March 31, 2021

組織の知を循環させる生態系を目指して。
自らを問うことで始まる、MIMIGURIの新たな挑戦。

2021年3月、ミミクリデザイン(以下、ミミクリ)とDONGURIは合併し、株式会社MIMIGURIという1つの組織に生まれ変わりました。

両社のCEOが互いに役員に就任し、経営を横断して組織編成を行う“横断経営”をスタートしてから、ちょうど1年。異例の試みでもあるこの協業では、これまで2社が積み重ねてきたファシリテーションやマネジメント、デザインの実践知と理論的基盤をもとに、“イノベーションが起こり続ける”組織づくりを目指して社内外での実践を重ねてきました。

別々の組織が、独立した個の組織のままに横断し、やがてひとつの新たな組織として再編される。類を見ないこの成り立ちの中で、2つの組織はいかに交差し、どのようなシナジーが生まれていったのでしょうか。

横断経営から合併まで、目まぐるしく駆け抜けたこの1年間の変遷を、MIMIGURIのマネージャー4名に聞いてみました。

合併は、待ち焦がれていたプロポーズのようだった

──この1年を振り返ると、ミミクリとDONGURIが個の組織として縦軸で独立しながらも、組織編成としては横軸で横断しているという、特殊なあり方をしていたかと思います。合併すると初めて聞いたとき、皆さんは率直にどのような気持ちだったんでしょうか。

田幡:「やっと?」って思いましたね。 「いつ言ってくれるんだろう」ってずっと待ってたんです。例えるなら、大好きな人との結婚を待ち焦がれてたみたいな感じ(笑)。

東南:田幡が、マネージャー会議でも同じことを言っていたのを覚えています(笑)。私は最初、合併だけでなく、ホールディングス化なども含めたいろんな選択肢の話を聞いていたんです。横断経営の次のステップとして合併する可能性もあるんだろうなと思っていたら、程なく正式に決まって。それが秋頃だったので、横断経営を始めてから半年くらいしか経っていなかったんですよね。そのスピード感には正直驚きました。

MIMIGURI ディレクター 田幡 祐斤
(ファシリテーションドメイン マネージャー)

濱脇:それまでの2社の歩みを踏まえて自分たちの“あるべき姿”を考えたときに、合併という選択肢は組織にとって必然だったんですよね。合併ありきの思考ではなく、組織としても事業としても目指す成長を両軸で考えた結果として、自然と合併に辿り着いたというか。なので、ある意味では想定内で、驚きというよりは必然性の方が高かったですね。結婚みたいだ、っていうのもすごくわかります。

吉野:僕も似たような感覚で、例えばCULTIBASE(MIMIGURIが運営するオンラインコミュニティ・メディア)の事業をこれからさらに成長させていこうと考えると、やっぱり別々ではなく1つの同じ組織になった方が、可能性や選択肢が増えていくんですよね。だから、合併が明確に決定したときも、実は特に驚かなくて。機能的、文化的な観点から考えても、まったく違和感が無かったですし。「思ってたより早かったな」という気持ちはありましたけどね(笑)。たった1年でそうなっていくんだなあ、と。

──ミミクリとDONGURIは、代表同士が知り合ってからまだ2年半しか経っていないんですよね。横断経営から1年も経たないままに合併が決まるというのは、客観的に見ても展開が早いと思います。

吉野:なので、選択としての必然性は感じながらも、同じように「思っていたより早い」と感じたメンバーは他にもいるんじゃないかなと思いますね。横断経営をしていく中でも、関わり合いの深さはやはり人それぞれだったりするので。

──合併に至るまでの歩みの中で、ミミクリとDONGURIがどのように関わり合っていたのかを、もう少し詳しくお聞きできればと思います。最初の2社での共同プロジェクトは、どのようなものだったんでしょうか。

濱脇:最初の共同プロジェクトは、ある企業のビジョンについて、社内浸透を目指すプロジェクトでしたね。

吉野:ミミクリは主にワークショップを、DONGURIはツール開発を担当するという共同プロジェクトでした。最初はお互いに手探りなところもあったので、役割で切り分けやすいところから、それぞれが強みとする分野を担う、やや足し算的な関わり方から始まりましたね。

濱脇:同じくらいの時期に、初期段階の設計から共同で行うプロジェクトも動き始めていました。サービスのリブランディング案件で、初めに要件定義、続いてワークショップの設計と実施、最後にその内容を踏まえてクリエイティブを開発していくというものです。ミミクリとDONGURIが”足し算”ではなく、”掛け算”として融合した最初の事例かなと思います。

MIMIGURI 戦略モデリスト
濱脇賢一(ビジネスドメイン マネージャー)

──別々の2社で共同してプロジェクトに取り組んでいく中で、どんなことが印象に残っていますか?

濱脇:何の会話をしても、話が通じなかったことですかね(笑)。

東南:それ、記事に書ける内容ですか?(笑)

濱脇:いや、話してる内容は同じなので、結果的には通じ合ってるんですよ(笑)。ただ、僕はDONGURIの中でも言葉の使い方が特殊なので、同じようにミミクリの中でも言葉の使い方が特殊な人と会話した時は、通じ合うのに時間がかかったりもしましたね。

東南:濱脇はちょっと極端なパターンかもしれないですけど(笑)。でも確かに、思っていることや伝えたいことは似ていても、表現する言葉が違うっていう場面は初期の頃に結構あったように思いますね。今ではお互いの理解も深まってきているので、そういうことも少ないんですけど。

吉野:例えばDONGURIが「内発的動機」と呼んでいたものを、ミミクリでは「衝動」と呼んでいますよね。どちらの組織も、本質的には同じものを文化として大事にしてきたのですが、違う言葉を使い続けてきたところがありますよね。

言葉や手法が違っても、目指すものは同じだった

──言語感覚以外に、スタンスの違いなどもありそうです。

吉野:初期の頃は、ミミクリの柔軟性に驚かされました。僕が初めてミミクリと共同でワークショップのツール開発に取り組んだとき、前段までのワークショップのプログラム設計はミミクリが担当していたんですね。でも、途中で僕が出したアイデアをミミクリの人たちが「良いね!」とすごく楽しんでくれて、ワークショップの設計を変えてまで、そのアイデアを採用してくれたんです。初めての共同プロジェクトだったこともあり、僕自身は少し恐る恐る出してみたっていうスタンスだったんですけど、ミミクリはスッと違和感なく受け入れて変わっていく。衝動に素直でいる感じというか、垣根のない柔軟性みたいなものは、すごく初期から感じていましたね。
普段のSlackでも、思ったことやその瞬間の感情を、そのままストレートに開示していくんですよね。DONGURIの人たちはそういったものをあまり表に出さない傾向があるので、そこは見習いたいなと触発されてもいます。

MIMIGURI ブランドデザイナー
吉野拓人(クリエイティブドメイン マネージャー)

濱脇:ミミクリの対話文化にはすごく影響受けましたよね。DONGURIにも対話の時間を大事にする文化はあったんだけども、その質や内容について改めて振り返る姿勢は、ミミクリに触発されて変容した文化のひとつなのかなと思います。

田幡:ミミクリとしても、DONGURIとの協業関係には初期からすごく可能性を感じていたんですよ。例えば、組織の評価制度を作り直すプロジェクトであれば、対話による組織開発だけでは根本的な解決が難しく、制度設計の見直しといった組織デザイン的なアプローチも同時に行なう必要が出てくるんですね。横断経営以前は、ミミクリとして対話の場を築くことはできても、それ以外のやるべき課題が残ってしまう感覚があったんです。でも、DONGURIは組織デザインを得意としているから、これまで残っていたそれらの課題にも同時に着手できる。そういう掛け算の可能性をすごく感じたんです。

──ミミクリは組織開発を、DONGURIは組織デザインを、それぞれ異なる領域を強みとしているからこそ噛み合うところですね。

田幡:あと、コンサルタントに対する考え方についても、ミミクリの中でもう一度問いが立った感じがありました。というのも、ミミクリの人材募集の要綱には「クライアントの代わりに答えを出すコンサル型ではなく、クライアントチームの主体性と創造性を引き出しながら課題解決や価値創造をファシリテートする」と書かれていたんですよ。少し極端な言い方をすると、コンサルタントは「答えを持つ人」として仮想敵のように解釈していたんですね。ミミクリ自身は、そもそも「答えのない問い」に向き合い、そのプロセスを大切にするファシリテーターでありたいと考えていたからです。
でも、DONGURIには濱脇のようにコンサルティングを専門とする人もいるので、協業する中で「はたして本当に仮想敵なのか?」と、改めて問いが立つようになったんです。

──コンサルタントとファシリテーターが、対立構造的ではない別の解釈に問い直されようとしているんですね。

田幡:DONGURIへの好意や関係性に支えられて立った問いでもあるんですが、先ほどの話にあった「言葉は違うけれども同じ本質を語ろうとしている」という気配を感じたことも大きな理由ですね。

濱脇:DONGURIも、ミミクリと対話を重ねるうちに「手法は違うけれども目指すところは同じなんだ」と理解が深まっていったんですよね。横断経営以前のクライアントワークでも「組織の中にいる人たち自身が内発的動機を抱かなければ、プロジェクトの再現性はない」と感じる場面はあって、それはミミクリで言うところの「衝動を大事にする」の話と同じだと思うんです。使う言葉や手法は違えども、目指すものは同じところなんだなと。

──ミミクリとDONGURIの共同事業であるCULTIBASEの存在も、両社にとって大きな存在だと思います。ミミクリが運営していた会員制オンラインプログラム「WORKSHOP DESIGN ACADEMIA(通称、WDA)」からのリニューアルという、媒体としての大きな変化もありましたが、DONGURIと共同で開発・運営を行うことでどのような変化があったのでしょうか。

東南:媒体が目指す世界観をVIとして視覚化してもらえたのは、やはり大きかったですね。やはりビジュアルとして描かれていると目指すものが直感的に伝わるなと。

MIMIGURI リサーチャー / CULTIBASE 副編集長 東南 裕美
(リサーチドメイン マネージャー)

──CULTIBASEのリニューアル開発インタビューでも、VI開発時には仮説立ての段階から方向性が一致していたというエピソードがありました。

東南:VIやサムネイルなどのアートワークも、外部組織への依頼ではなく、お互いが内部に深く入り込む横断経営だからこそ実現できている表現もあると思っています。

吉野:CULTIBASEという名称もVIの方向性もほぼ一発で決まったのは、繰り返しにはなりますが「言葉は違えども一致しているものがある」という体感があったからこそだと思いますね。言語化できない領域の感覚が共有できていたんだと思います。

──そうしてローンチされたCULTIBASEは、ミミクリとDONGURIのコミュニティにどのような影響をもたらしたのでしょうか。

濱脇:CULTIBASEで記事を書いたり話したりする情報発信の機会が、メンバーそれぞれのナレッジを言語化する機会にもなっていますね。

田幡:「そういう一面もあるんだ」とか「そういう専門性も持っていたんだ」とか、メンバーの強みを再発見する機会にもなっていたり。あと、コンテンツを作るために声を掛け合ったりするのも、コミュニケーションとして良い“大義名分”になっていると思うんですよね(笑)。協業していても、話したことのないメンバーへ声を掛けるって緊張しちゃう人もいると思うので。

吉野:DONGURIのメンバーからも「このナレッジ、CULTIBASEで記事化したいよね」という声が上がるようになってきて、良い流れが出来ているなと思います。あとは、記事のサムネイルも更新の度に感想やフィードバックをいただけるので、学びの機会になっているんですよね。クリエイティブのメンバーにとっても、アウトプットとフィードバックのサイクルがデイリー単位になっているのはすごくありがたいことだなと思います。

田幡:リニューアル前からの流れでもありますが、CULTIBASEがあることで外部の方々とのコミュニケーションが複層的になっていった面もありますよね。CULTIBASEで公開されている記事を読んだ方であれば、共通した概念や言語でコミュニケーションすることができるので。一方で、CULTIBASEで情報を発信することは社内へのナレッジ共有も兼ねているので、そうした自分の専門性を活かした発信で社内外に貢献していくことができるのは喜びでもあるんですよ。

東南:CULTIBASEを運営すること自体が、自分たちの組織開発になるといいなと思っていたので、そうなっているのは個人的にも嬉しいなと思います。

社名変更は“壮大なワークショップ”。
今後も続く、自らを問い続ける営みとは

──合併後の新しい社名「MIMIGURI」についても聞かせてください。社名変更にあたっては、対話を大事にするボトムアップの手法を採っていたように思います。プロジェクト参画者の募集に始まり、社名候補案を募り、チーム内で対話した“推し案”を録音した音声コンテンツで発表。アンケート投票により最終決定するというプロセスだったと思うのですが、今このタイミングで新しい社名を考えるプロジェクトは、ミミクリとDONGURIのコミュニティにとってどのような意味があったんでしょうか。

田幡:自分たちのあり方を見直すと同時に、個人やチームの個性をより踏み込んで知れる機会にもなりましたね。一般的には価値観と呼ばれるような個々人の着目点や、どんな情報を参照してその思考の前提が成り立っているのかに触れられる機会だったというか。組織やコミュニティ、個人のイメージが再構築される現象が何度も起きていったような感覚がありました。

東南:今の田幡の話を聞きながら思ったのは、社名変更プロジェクトは、私たちにとって“壮大なワークショップ”だったんじゃないかなって。「社名を考えて手を動かす」という活動を通じて、自分たちが歩んだ1年を振り返りながら、次のMIMIGURIがどんなふうに歩んでいくのかを考えていく。「自分たちが大切にしたいことって、何なんだろう?」と問い直しながら、学びを深めていった感覚があります。

田幡:「壮大なワークショップ」、すごくわかる!

──確かに、“推し案”発表のチーム音声やSlackの発言の中で「新社名のことをずっと考えていたい」と言う人が何人もいたのがとても印象的でした。

吉野:チーム内で対話をしていても、明確な答えが出ないことを問い続けるプロセス自体が楽しいんですよね。それが多分「ずっと考えていたい」という思いに繋がるんだと思うんですけど。
印象的だったのは、最初にマネージャーで集まって「新社名において大切にしたいことは何か」と対話したら、意見が散らばることなく本当に同じ方向性で一致していたんですよね。それを目の当たりにしたときに、この1年間でMIMIGURIが積み重ねてきたものが表れてるんだなという感動があって。その後も、メンバーとの対話を通じて、個々人の「社名への思い」を深く知ることができたんです。今回の社名変更プロジェクトが良かったなと思うのは、そんなふうにマネージャーだけでなく、メンバー個々人とも“MIMIGURIのあり方”を一緒に考えていけたことなんですよね。

濱脇:新社名は他にも複数の候補があって、実は満場一致ではなかったんです。でも「ミミグリという呼称はすでに浸透していて、愛着がある」「ミミクリとDONGURIのそれぞれの名前を残していきたい」という意見に加えて、「まだ意味のない言葉だから意味づけがしやすい」という声もあったんですね。実際、社名だけで今後の組織のあり方を語るのは難しいところがあるので、VIやMI(マインド・アイデンティティ)を作り上げていく中で、今後も皆で一緒に意味を考えていきたいなと。

東南:今回の社名変更について、コピーライターの大久保が「名前は最も短い詩であり、詩では真実を語れない」と言っていたのも、印象的だったんですよね。「MIMIGURI」という名前自体にまだ意味がないこと、何も語っていないこと自体が詩的である、という意味合いなんですけど。これから「MIMIGURI」の意味を考えていくというプロセスをともに創っていくわけですから、やっぱりすごくワークショップ的だと思うんです。

田幡:でも仮想の社名を考えるのではなくて、実際にこれからみんなで使う社名を作り替えてしまうワークショップ的活動なんて、一生に1回か2回しかできないですよね(笑)。

東南:本当にそう! この前話してたのは「これが仮想の社名変更ワークショップだったら、ミミクリとDONGURIの名残すらない、全然違う別の名前になってた可能性あるよね」っていう説(笑)。でも、仮想ではなく実際の名称変更のために自分たちの歩みを振り返り、未来を考えていったからこそ「MIMIGURI」になったんじゃないかなと思うんです。

──今はまだ意味を持たない「MIMIGURI」という名前に、これからどのように意味付けがされていくのか、とても楽しみです。最後に、MIMIGURIとして合併したことで今後実現していけるようになることや、新たに挑戦していきたいことについて聞かせてください。

濱脇:サービスやソリューションの面からお話しすると、成果と学習の両方を、さらに本質的に提供していけることでしょうか。これはDONGURIがもともとやりたかったことでもあるのですが、組織や事業、プロジェクトにおける定量的な「成果」と、成果としてはなかなか可視化されにくい組織の「学習」という両軸を、学術的なナレッジに裏付けられた形で提供していけるようになったのは大きいなと思います。
例えば組織デザインや組織開発、プロジェクトで成果を生んだときに、そこでおしまいにするのではなくて。そのプロセスで生まれてきた学習をより深めるためのソリューションを提供し、その成果からまた新たな事業が生まれていく、そういうサイクルを組織の中に積み上げていくことができるのはMIMIGURIの強みだなと思います。

吉野:クリエイティブ側としても、視点がさらに中長期的になっていきますね。例えばクライアントと一緒にブランドガイドラインを策定して納品したとしても、やはり「作って終わり」ではないんですよね。その先の使われ続けていくところまで浸透させていく必要があるんです。作り上げるまでのプロセスはもちろん、使い続けるための対話や、ブランドがさらに育っていくところまでより深く取り組んでいけることは大きいなと思います。

田幡:営みとして、目的が「作って終わり」ではないんですよね。目的がありその直線的な手段として対話をする、という過程としてのプロセスではなくて、作ることも、作ったあとに使い続けることも含めたプロセス。これは僕たち自身の新社名プロジェクトにも当てはまるんですけど、そういう意味でのプロセスの質を上げていきたいなと思っているんです。MIMIGURIが提唱する創造的な組織のデザイン原則「Creative Cultivation Model(CCM)*」すらも、やはり目を向けているのは成果やアウトプットではなく、あくまでもそれを生み出すプロセスなんですよね。

*Creative Cultivation Modelとは
個人・チーム・組織の3つの階層の創造性を両立し、「イノベーションが生まれるために耕された土壌」の状態を定義したMIMIGURI独自のモデル。MIMIGURIの掲げる創造的な組織のデザイン原則を視覚化したもので、採用、育成、評価制度、理念開発、事業戦略、マーケティング、生産管理など、分断された各論を有機的に編み直すための見取り図として活用されています。

田幡:これからは、組織構造の設計やスタンスの前提にある哲学や思想を、さらに大事にしながらも問い続けていきたいなと。今回の合併によって、そういうまなざしの変化がMIMIGURIに生まれてきているのかなと思います。

東南:CULTIBASEでも、これから「組織ファシリテーション」という概念を確立していきたいという話をしているんです。これまでミミクリとDONGURIでそれぞれやってきたことを読み解いたり意味付けしたりすることで、新たな発見や方法論のヒントが生まれてくるかもしれない、と思っていて。MIMIGURI自身も探究を続けていきながら、新たに見出した発見をもとにまた新たなサービスを生み出していく、とそういうサイクルをこれからも展開していきたいなと思います。

田幡:これらを僕ら自身が全部「遊び」だと思っている、というのがMIMIGURIの“らしさ”でもあり、強みにもなるのかなと思います。個々が衝動を発揮しながら、真剣に向き合う遊びとして取り組んでいる。これから「MIMIGURI」にどんな意味付けがされていくのか、ということまで含めて楽しみながら、MIMIGURIが提供していける価値をより高めていきたいなと思いますね。

Writer / 田口友紀子