「次世代リーダーが育たない」「後継者計画が、いつのまにか形だけになっている」。──経営や人事の現場で、こんな手応えのなさを感じたことはありませんか。
外から経営人材を迎える手もあります。ですが、その道は思うほど広くありません。多くの企業にとって、経営人材育成の現実的な出発点は「自社で育てる」ことにあります。
再現性あるサクセッションを支える「7つの工程」と、その運用でつまずく「構造・認識・覚悟」の3つの壁とは何なのか。現場を捉え直すレンズを一緒にのぞいていきます。
※本記事は2026年8月4日にMIMIGURIが開催したウェビナー『経営人材は自社で育てる—MIMIGURIと解く、リーダー育成プログラムと3つの壁』の内容に基づいて執筆しました。詳しい解説は、アーカイブ配信をぜひご覧ください。
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イベント登壇者
・株式会社MIMIGURI コンサルティング事業長 濱脇 賢一
大学在学中よりコンサルタントとして独立し、創業支援や事業計画の立案、広告戦略立案や地域ブランディングに従事する。また、長期でのBPRによる業務改善、中期での経営企画部・営業部へのハンズオンコンサルティングも経験。コンサルティング事業長と同時に、経営コンサルティングや組織デザイン・ブランド戦略の策定などのプロジェクトオーナーを務め、幅広く企業・組織・事業の成長に伴走。
・株式会社MIMIGURI Head of facilitation 渡邉 貴大
早稲田大学商学部卒。冒険教育や体験学習のファシリテーターを経て、企業の組織開発・人事制度設計・業務プロセス設計へと領域を広げてきた。強みは、対人支援・グループダイナミクスの知見と、制度設計やガバナンス設計といったハードな仕組みづくりを統合できること。 「共にファシリテーションし合う世界をつくる」をビジョンに、日本のファシリテーションの知の系譜をたどる研究にも取り組んでいる。
サマリー
- 経営人材は「探す」より「育つ土壌を耕す」へ。 外から採るのは狭き門。自社の仕組みと文化を耕すことが、持続可能な土台になる。
- サクセッションは7つの工程の「バトンリレー」。 前工程の成果物が次工程の入り口になるよう、“成果物”でつないで背骨を通す。
- つまずきは「構造・認識・覚悟」の3つの壁として捉え直せる。 各壁に、制度・情報をつなぐ「機能的整合」、関係者の前提を揃える「精神的整合」、役割と本人の意思を重ねる「探究の整合」を対応させる。この3つの整合が、人が育つ場を耕すレンズになる。
なぜ、経営人材は「自社で育てる」なのか
人的資本の情報開示（有価証券報告書、2023年3月期〜）やコーポレートガバナンス・コード（補充原則4-1③）を背景に、後継者計画は経営の説明責任になりました。とはいえ、外から経営人材を確保する道は、希少性とカルチャーミスマッチという二つの壁で阻まれています。
MIMIGURIのHead of facilitationである渡邉は、いま起こしたいのは「人材の消費と奪い合い」から「自社で育てる＝土壌を耕す」への移り変わりだと言います。「経営人材を奪い合うほど、市場そのものが痩せていく。自社でリーダーが育つ仕組みと文化を耕すことが、まわりまわって自社の持続可能性を高める。これがわたしたちのチームが考える、経営モデルの真ん中にある考え方です」
再現性は、7つの工程の「バトンリレー」から
再現性をもって自社で育てるために、サクセッションは次の7つの工程で回します。
- ポストとプール設計：行き先（ポスト）とバイネームの候補プールを可視化する
- 人材要件の定義：自社基準の“ものさし”をつくる
- 後継候補の見極め：充足度・ポテンシャル・登用時期を多面的に見極める
- 個別育成計画（IDP）：本人・上長・スポンサーが合意した育成計画をつくる
- 経験による育成：必要な“修羅場経験”を積む戦略的配置を行う
- 研修と内省の設計：座学に留めず、実責任と振り返りをセットで設計する
- 指名・ガバナンス・移行：後継指名の手続きと、着任前後の移行を設計する
コンサルティング事業長の濱脇は言います。「前の工程の成果物が、次の工程の入り口になる──このバトンの受け渡しを意識できるかどうか、なんですよね」。完了を“議論した”ではなく“成果物が残った”で見る。ここで背骨が通るかどうかが、後の議論の深さを分けます。たとえば、工程1で整理した「将来必要になるポストと候補者の一覧」が工程2で人材要件を定義する前提になり、その要件が工程3で候補者を見極める評価基準へと引き継がれていく。成果物が、次の工程の入り口を用意していくわけです。
7つの工程で現れる「3つの壁」
7つの工程は、いわば「あるべき順序」です。ですが実際に回してみると、多くの組織がつまずくポイントがあります。これが大きな3つの「壁」です。
- 構造の壁：制度・情報・プロセスがつながらず、選抜・育成・意思決定がバラバラに動いてしまう。
- 認識の壁：「後継者はこの人しかいない」と、経営に必要な力を1人に求めすぎてしまう。
- 覚悟の壁：候補者本人の「やりたい／やれる」と、周囲の期待や準備状況がかみ合わない。
そして、それぞれの壁には、越えるための異なる「レンズ」があります。構造の壁には、制度・情報を一本の線でつなぐ「機能的整合」。認識の壁には、経営をチームで捉え、関係者の前提を揃える「精神的整合」。覚悟の壁には、役割と本人の意思を対話で重ねていく「探究の整合」。MIMIGURIは、この3つの整合を通して「人が育つ場」を耕せると考えています。
ここからは、3つの壁を一つずつ、現場のエピソードとともにのぞいていきましょう。
「構造の壁」と機能的整合──縦割りを越える
毎年欠かさず選抜研修をしていても、なぜ後継者の議論は前に進まないのでしょうか。
研修で優秀だった人が、人員計画や経営陣の目線と噛み合わず、経営会議で「本当にこの人でいいのか」と議論が起きる。しかしよく見ると、選抜要件・研修成果・意思決定基準がバラバラのデータのまま置かれていて、評価の解釈が人によって違う──ここに原因がありました。
ここで使いたいのが、上流のポスト設計からアセスメント、研修ログまでを一本の線でつなぐ「機能的整合」というレンズです。
ある大手製造業では、研修と人員計画が分断し、判断が属人化していました。そこで選抜要件を“客観データで測れる水準”に置き直し、研修要件と連動させ、「研修効果の見える化」を共通の問いに据えました。すると、誰が・なぜプールにいるのかが一枚で見えるようになり、人事部の中が自然と噛み合いはじめた──そんな回り道の末の変化が起きています。
「認識の壁」と精神的整合──1人に背負わせない
最有力の候補がいるのに、「現業が忙しい」を理由に、なぜ何年も動かないのでしょうか。
「後継者は彼しかいない」と言いながら、多忙やレディネス不足を理由に据え置かれる。背景には、いまの業績が高い人ほど「その仕事から外せない」という見立てと、経営に必要な力を1人で担うべきだ、という前提があります。
ここで効くのが、業績（過去の成果）とポテンシャル（未来の可能性）を分けて見て、1人に集めないというレンズです。
経営人材育成の場に何度も携わった、コンサルタントの濱脇は言います。「経営要件を全部1人に背負わせると、要件定義を変えることすらできなくなるんですよね。経営を『集合体（チーム）』として捉えて、周りの受け皿ポストを先に整えてから権限を渡していく。そのほうが動きます」
ある老舗オーナー企業では、最高業績を出す事業責任者Aさんへの承継が止まっていました。Aさん1人に背負わせるのをやめ、支える側（ミドルやバックオフィスの責任者ポスト）を先に用意した。すると組織の運営が安定し、空いたAさんの時間が、全社の構想を描く経営職へのシフトを後押ししていきました。
「覚悟の壁」と探究の整合──意欲とレディネスの差を見る
意欲のある候補が潰れ、適任とされる人にかぎって葛藤して降りてしまう。これはなぜでしょうか。
「やります」という意欲を“準備できている”と読み違えて抜擢し、潰れてしまう。逆に、周囲の期待に反して「自分には向いていない」と葛藤し、固辞する。どちらも起こります。
ここで見たいのが、主観的な意欲に流されず客観データで準備度を見つつ、本人の“葛藤”に寄り添うという「探究の整合」のレンズです。渡邉は言います。「組織が、候補者の“判断留保”──つまり悩む時間を支える。役割と自分らしさが重なっていくプロセスに、伴走しつづける。そこが効くんです」
たとえば、約10人のチームを率いていたマネージャーを、計16名・3チームで構成される新設部門の責任者に抜擢したケースがあります。通常は3〜4年かけて段階的に経験する複数の役職を、約2年で駆け上がった結果、着任から1年ほどで役割を離れることになりました。ここから見えてくるのは、意欲を“準備できている”と混同しないこと。そして急に引き上げるときほど手厚い支えと「降りてもまた挑める」余地を残しておくことです。
一方で、「向いていない、降りたい」と何度も口にした幹部候補に、組織が短絡的に応じず、「いまの自分を捉え直す→小さく試す→振り返って言葉にする」といった段階的なプロセスで伴走した例もあります。判断留保を支えつづけた結果、役割と自分らしさが重なり、複数部門を束ねる執行役員として走りはじめたのです。
当日の対話から（Q&A）
Q. 「個別育成計画（IDP）：本人・上長・スポンサーが合意した育成計画をつくる」の「スポンサー」って、メンターと何が違うのでしょう？
渡邉：ポストへの着任を後押しし、就任後のパフォーマンスにも組織への“説明責任”を負う存在です。最後の“指名の責任”まで引き受ける。そこが、日々の成長を支えるメンターとの違いですね。
Q. 「7つの工程」は多くて、まず何から手をつければ…？
濱脇：まずは「どのポストで、いつまでに、どれくらい足りないのか」を可視化する工程1（ポストとプールの設計）から、ですね。3年後・5年後に空くポストと候補プールの現状を時系列で描く。そこではじめて、後の工程に一本の背骨が通ります。
７つの工程それぞれの成果物について詳しく解説した資料は、本イベント資料の付録にしました。ぜひお手元で読んでみてください。
※イベント資料は、視聴後アンケートに回答いただいた皆様にプレゼントしております。イベント資料配布をご希望の際は、アーカイブ視聴から、アンケートの回答にご協力ください。
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おわりに──まず、自社の「壁」をのぞいてみる
経営人材が続いて育つ組織は、答えを持っている組織というより、“リーダーが育つ仕組みと文化”という土壌を耕しつづけている組織です。7つのバトンリレーを回しながら、「構造・認識・覚悟」の壁に先回りし、3つの整合（機能・精神・探究）で組織をつないでいく。ここに、人事のファシリテーションの面白さがあります。
完璧な設計図を探すより、まず一歩。自社の停滞は「構造・認識・覚悟」のどの壁に近いか──次の会議の前に、そこだけでも振り返ってみませんか。
アーカイブ動画と資料のご案内
本ウェビナー『経営人材は自社で育てる』のアーカイブ動画と登壇資料、基礎編のホワイトペーパー『次世代リーダーの育て方』は、申込みいただいた方にお送りしております。もう少し深く探究してみたい方は、こちらからのぞいてみませんか。
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出典
- コーポレートガバナンス・コード（取締役会によるCEO等の後継者計画への主体的関与・監督。2021年改訂版の補充原則4-1③）｜東京証券取引所 https://www.jpx.co.jp/equities/listing/cg/index.html ※2026年7月21日の改訂で「補充原則」の区分は廃止され、基本原則4＋原則26＋解釈指針の構成に再編されました。引用した「補充原則4-1③」は2021年版の番号で、現行版では該当規定の位置づけ・表現が異なります。
- 「人材版伊藤レポート2.0」（経済産業省、2022年5月公表）｜プレスリリース https://www.meti.go.jp/press/2022/05/20220513001/20220513001.html ／報告書PDF https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0.pdf
- 人的資本の情報開示（有価証券報告書、2023年3月期〜。企業内容等の開示に関する内閣府令 令和5年1月31日改正により「サステナビリティに関する考え方及び取組」欄を新設）｜金融庁 https://www.fsa.go.jp/policy/kaiji/sustainability-kaiji.html
- 経験による育成／タフアサインメント（工程5）：「一皮むける経験」＝McCallら（1988）・金井壽宏ほか／「70:20:10」＝Lombardo & Eichinger（CCL）／経験学習サイクル＝Kolb（1984）
- 後継候補の見極め（業績×ポテンシャル）：9ボックス・グリッド／タレントレビュー＝GE・McKinsey に由来する一般的な実務
- 「3つの整合（機能的・精神的・探究）」の土台：MIMIGURI経営モデル「CCM（Creative Cultivation Model）」＝構造（機能的整合）と文化（精神的整合）を「探究の整合」で束ねる整合性モデル（詳細はホワイトペーパー『次世代リーダーの育て方』を参照）