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個性・多様性の作家性。群像劇的物語があるところ

「マネジメントを体験できるゲームを」。楽しく遊びながら、チームマネジメントを体験できるボードゲーム「Team of The Dead〜オバケのチームでおいはらえ！〜」。2019年7月に開催されたイベントPxTXで初めて披露され好評を博したこのゲームが、この10月に製品版として発売開始されました。

思わずクスッとしてしまう「あるある」なネタから、新たな視点に気付ける「なるほど！」な発見まで。チームマネジメントの難しさと面白さを再現し、様々な体験をもたらすこのゲームがどのような想いで作られたのか、制作チームの3人にお話を聞いてみました。

チームマネジメントで起きる課題は、共通している。

「Team of The Dead」がPxTXで披露されたとき、立ち見まで出るほどの大反響だったとお聞きしました。どのようなきっかけで、ボードゲームを作ることになったのでしょうか？

もともと僕がボードゲーム好きだったので、いつか自分でも作りたいっていう気持ちがずっとあったんですね。組織デザインが自分の専門領域なので、そのフレームを利用してボードゲームを作れたら面白いんじゃないかなって考えていました。そしてあるとき、アトラエ社のたけてつ（竹田哲也）さんと一緒の食事会の席で「どうしてもボードゲームが作りたい！」って酔っぱらいながら(笑)延々と語り続けていたらたけてつさんに興味を持っていただけて、本当に作ることになって。あれはいつ頃でしたっけ。

ミナベ

2019年の、たしか2月頃じゃないですかね。ミナベさんの話の熱量がすごくて(笑)。僕としてもチームマネジメントをボードゲームで体感できるというのはとても面白いなと思って、「ぜひやりましょう」とそのまま話を進めたんです。というのも、これは偶然なんですけど、アトラエで僕が携わっているチーム改善サービス「wevox」でも、何かユーザーの方に持ち帰っていただく“お土産”みたいなものを作ろうというプロジェクトがあったんですね。チームマネジメント七つ道具、みたいな。そのうちのひとつにもなるし、タイミング的にちょうど良いなっていうのもありました。

竹田

竹田さんもミナベさんも様々な企業の組織改革に携わっていらっしゃいますが、チームマネジメントの重要性を最も意識されるのはどのようなときなのでしょうか。

チームの重要性はずっと意識していますね。そもそものところから考えていくと、人間が一人でできることって、やっぱり限られてると思うんです。これは、僕が仕事をし始めたときから思っていることでもあって。専門領域を持つスペシャリストの人たちとチームを組むことで、できること・作れることってずっと広がっていきますし、チームを組むことの醍醐味でもあります。でも例えば、チームのメンバーが目指す方向がみんなバラバラだと、良いものって生まれません。そのチームにとって、ゴールはどこなのか？ そのために何をすべきなのか？ という認識が同じでないと、良いリレーションが築きにくいんですよね。そういう課題が生まれたときにどう解決するかっていうことが、チームマネジメントの肝でもあり、難しいところでもあります。

こういった課題って、どの組織でも共通して発生するものなんですよね。本来であれば、組織の仕組みとか課題の解決策っていうのは論理的にアプローチするべきです。でも、人間同士の問題になると主観が発生しやすくて、そうすると身動きが取れなくなってしまうんですよね。つい論理を見失ってしまったり、主観的な感情で動かされていってしまったり。だから組織内で何か問題が起きたときや課題が発生したときに、本当は組織の構造上に問題があったとしてもそう認識できずに「あの人はこういう人だから、チームや組織に合わないかも」とか、そういうラベリングをして易きに流れた思考をしてしまいがちなんです。主観によって思考停止状態になってしまう感じですね。そうして論理を見失った状態で「あの人はこうだから」みたいな思考になってしまうと、やっぱり本質的な解決にはつながりません。

「頭ではわかっていても、つい感情に流されてしまう」というのは、確かによくあることですね。

組織構造やオペレーションなどができあがっていないまま主観と主観のぶつかり合いになってしまうと、健全でない混乱が起き続けて疲弊しちゃうんですよね。どの組織でも共通して発生するバッドパターンであるからこそ、正しい組織アプローチの考え方がシェアされていって、この課題自体が発生しなくなるといいのになあ、ってずっと考えていて。なので、「Team of The Dead」はそうしたチームマネジメントのコツや楽しさを体験できる設計にしています。

「Team of The Dead」は、プレイヤーがオバケ村の村長となり、オバケと協力して人間と戦うというゲームになっていますね。どのような体制で作られたのでしょうか？

コンセプトメイキングと初期のペーパープロトタイプの作成、ルールの全体的な設計については僕が担当しました。カード全体のアートディレクションについてはDONGURIの五味が、イラストを中園が担当していますね。そしてゲームのバランス調整やルールのブラッシュアップについて、竹田さんや同じアトラエの木下さんとテストしながら一緒に改善をしていくというチーム体制で進めました。 

木下は僕と同じwevoxチームのデザイナーなんですが、とにかくボードゲーム好きで。今期のOKRの目標に、「ボードゲームを作る」って設定していたほどなんです。なので、ぜひ参加してもらおうということになって。

目標に設定するほど！ それは確かに頼もしいですね。

確か、個人目標を設定するときに、こういうプロジェクトがあるって小耳に挟んでいたんですよね。アトラエの方針として、目指すビジョンと自分自身が重なるところでもバリューを出していこう、というものがあって。それで、思い切って書いてみたんです。メインの目標というよりは、チャレンジ目標のような形ですね。

木下

木下さんの念願でもあったということですね。

こういう人事や組織に関するゲームって、「勉強になるけど楽しくない」みたいになりがちなので。「その分野に興味ない人でも、ボードゲーム好きの人にも楽しく遊んでもらえるように」というのは、「Team of The Dead」のコンセプトでもあったんです。なので、木下さんのジョインはとても嬉しかったですね。フィードバックが、ガチなんですよ(笑)。本当にボードゲームが好きな方なんだって、すぐにわかりました。

ガチなフィードバック！　ぜひ知りたいです(笑)。例えばどのような？

パッと思いつくもので挙げると、ゲームバランスに影響する変数をサクッと見抜いてフィードバックしていただいたことが何度もありましたね。ちょっと細かいところの話になりますが、例えばサイコロ。「Team of The Dead」は11マスあるプレイシートを使って遊ぶんですが、そのサイコロの目の数なんかは、木下さんのアドバイスで改善されていきましたね。

かなりミクロな話ではあるんですけど(笑)。試作段階でいろいろ遊んだときに、通常の6の目のサイコロだと、変数として大きすぎるなって感じたんですよね。なので、ゲームのコンセプトに合うように「どんな変数がいいのかな？」ってテストしながら、変数の調整をしていきました。最終的には、1-3という変動性がちょうどよかったので、目の数が3までのサイコロになりました。

マネジメントとは、「失敗を前提に」コストとリスクを管理すること。

先ほどチームマネジメントの難しさをお話いただきましたが、ボードゲームで遊びながらそのノウハウを学べるのは、シミュレーションとしても理想的ですよね。

そうですね。「Team of The Dead」では、プレイヤーである村長と、一緒に戦うオバケ、そして敵である人間のカードがそれぞれあって。一枚一枚が持つスキルや効果が違うなかで、「おふだ」などのコストを使って、チームを結成してミッションを果たして行くというゲームになっています。

キャラクターも個性的でイラストもかわいいからこそ、イベントカードのリアルさに驚きました。「SNS採用」とか「人数の壁」、「採用バッドパターン」って、実際に起きがちな事象ですよね。

ミクロなところではありますが、そういうあるあるネタも混ぜていますね。例えばゲーム内で「採用バッドパターン」のイベントが起こると、すぐネガティブインフルエンサー（ドラキュラのカード）が現れるんですよね。「ドラキュラ」って両隣のカードを「コウモリ」や「ゾンビ」（3マス戻るカード）に変える能力を持つので、そのまま放置してしまうとネガティブ層が増えて、チーム内に新人とネガティブ層しかいない危険な状況になる、みたいな。

こういう“あるある”が、よく再現できていると思います(笑)。こういうときに「放置しない」ことがとても大事だったりして。

放置すると危険、それならどんな対処を取れば良いの？っていう対応策みたいなのを、感覚的に見つけ出していけるように設計しています。

チームマネジメントにおいて、どのような人を迎え入れるかという採用は起点にもなってくるところですよね。

そうですね。僕が顧客の採用戦略を組み立てるときに絶対に使わないようにしている言葉があって、それが「カルチャーフィット」と「組織フェーズ」なんです。「この会社はこういうカルチャーだからこういう人はハマらないよね」とか、「今の組織はこういうフェーズだからこういう人を採用しよう」みたいな考え方ですね。

人材系では、比較的よく使われる言葉のように思います。意識的に使わないようにされているのはなぜなのでしょうか？

どちらの言葉にも共通することなんですが、採用基準みたいなものって、組織の成長に伴って採用の成功体験が積み上がって、基準の解像度が上がってくるものだと思うんですよ。ところが、時間の経過によって組織の中で暗黙知化されて、本質とずれた文脈形成がされてしまうことがあります。でも、暗黙知って実は危険で。なぜ危険かというと、「うちらしい」とか「うちらしくない」とか、定性的な理由で少しずつ組織が排他的に、村社会的になったりすることもあるんですね。その状況が継続すると、いつの間にか採用が「フェーズが」「カルチャーが」というところで思考が止まってしまいます。なので、いま組織が成長するためにはどんな新しい多様性が必要なのかを考え、論理的に採用を行うほうがいいんです。今あるカルチャーにフィットするかどうかではなく、その人を採用して、組織に来てもらうことで、カルチャーに対してどういう影響があるか？という視点でも考えられるようになってこそ、組織に多様性が育まれていくんですよね。

カルチャーを結果論として捉える、ということですね。「組織フェーズ」という言葉を使わないのはなぜでしょうか？

その人が持つ性質とスキルを、正しく捉えられない可能性が高まるからです。なぜかというと、「組織フェーズ」という言葉は人ではなく組織が主語になってしまっているために、その人本来の性質やスキルに焦点が合いにくいんです。よくあるのは、組織を立ち上げた最初の方には「一連のプロジェクトをすべてエグゼキューションしてやり遂げられる人」が、組織が成長していくと「じっくり腰を据えて運用してくれる人」がいいよね、というような話ですよね。でも、そのどちらも組織が主語であり起点として考えられているので、どうしても都合の良い解釈で採用を考えてしまいがちなんです。例えば、Aさんは性質的には「じっくり取り組むのが好き」。でも経験は「ハードなエグゼキューションせざる得ない環境で鍛えられ、能力が高い」とします。対してBさんは「スピード感持って行動するのが好き」。でも経験は「環境的に実行を求められる場にいなかったから、能力が鍛えられてない」とします。多くの場合、こうした本来の性質と、経験により獲得した実力が混在したままの採用が行われがちなんです。採用後を見ると、性質に関係なく経験とスキルが高いAさんはどんな組織でもワークする可能性が高い。そしてBさんは、ワークしない理由を「性質問題」に置き換えられ解釈されがち、ないしはスタートアップならいけそう、というように採用判断されます。こうなると“易き”の組織フェーズ論になりがちで、ミスマッチが生まれます。そうならないためには採用の段階で、その人自身がいま獲得している能力やレジリエンスを客観的に見ることです。もちろん採用後は、性質に合わせた対話を心がけ、育成していくことも重要です。

性質とスキルは、確かに同一化して捉えられがちかもしれませんね。

そうですね。よく「マネージャーとプレイヤーは別々にあるべきだ」みたいな話もありますが、それも少し違うかなと考えています。組織で共働関係でやっていくためのマネジメントスキルと、個人でパフォーマンスを出すための業務スキルは別なんですよね。個人の中に、そのスキルの枠が両方存在していて、どちらが育っているかによって、発揮されるパフォーマンスが異なるというか。業務スキルが50あっても共働スキルが0だとパフォーマンスは発揮されないけれども、業務スキルが20で共働スキルが20だと、20のパフォーマンスになるからうまくいく、みたいな考え方ですね。本来であれば、そういう論理的な思考のもとで仕組みが設計されていくべきなんですけど、なかなか難しいものなんですよね。

優れたプレイヤーが、マネジメントのスキルが0の状態で突然マネージャーに昇格する、という場面もよくあるように思います。マネジメントのスキルは、重要であるのに目に見えにくい分抽象的になってしまいがちだと思うんですが、ミナベさんが考えるマネージャーのスキルとはどのようなものでしょうか。

組織とか事業とか、どんなチームでも共通する成功則は、保持している資産を最大限に活用して成果を上げながら、それと反比例する形で、いかにマネジメントコストを削減していくかということです。

結局、マネージャーって常に何かしらのコストを使っていかないといけないってことなんですよね。進行に伴ってコストが減っていったり、予想外のところでコストが増減したり、っていうのが常に発生するというか。

そうなんですよね。なので「Team of The Dead」は、オバケのカード（チームメンバー）それぞれの性質やスキルを見極めて、全体を俯瞰しながら資産を増やしつつ、でも資産を見極めてリスクヘッジをしていくことで勝てるように設計していますね。それこそが、マネジメントのスキルそのものだと考えています。

テストで実際に何度か遊ぶなかで、そういうリスクマネジメントをしていくゲームなんだなっていうのは感じました。勝ち方はひとつではないんですが、本質的には資産を増やすっていう目標をぶらさずに、コストを抑えつつ、リスクをどう減らしていくかっていうことをちゃんと考えることが、勝つためのコツとして設計されているんだなって。

この「目標をぶらさない」ことの重要性がゲームのなかで再現されている部分が、すごく良いなと思ったんですよね。先ほどもちょっとお話しましたけど、それぞれの目標が違っている状況だと、チームマネジメントって本当にうまくいかないものなので。

だから実は、このゲームは運要素って意外と少ないんですよね。

そうなんですね。運が作用するのはサイコロを降ったりカードを引いたり、というくらいということでしょうか。

悪いイベントだけはランダムにやってくるんですけどね(笑)。そこでもう、何が起こるかわからないっていう部分がマネジメントの難しさなんだろうなって。本来なんでもできる立場のはずなのに、予期せず悪いことがいろいろやってくるっていうのが、基本設計なのかなって。ちょっと言い方が悪いかもですけど、失敗をどうコントロールできるか、みたいな。失敗しないんじゃなくて、失敗する前提というか。チームマネジメントではそれが結構大事なんだなっていうのは、遊んでいて気づきました。

失敗する前提っていうのが本当に重要です。マネジメントって継続すること、持続性が鍵なんですよね。リスクマネジメントして、こういうリスクが起きるかもって考えながら、常に最善の手を打ち続けないと勝てないバランス感をゲームのなかで生み出したかったんです。なので、木下さんにゲームを通してそう気づいてもらえたのは本望ですね。

「勝ち方はひとつじゃない」チームマネジメントの美学を知れるゲーム体験。

ゲームのなかでチームマネジメントのノウハウを得られるのは魅力ですね。皆さんの「Team of The Dead」のお気に入りポイントってどこなのでしょうか？

いろいろなボードゲームを遊んできていますが、「Team of The Dead」は人によってプレイスタイルに違いが出るので、そこがゲームとして面白いなと。アトラエ社内のエンジニアチームとか、いろんな人と遊んでみると、勝ち方にも種類があるんだっていうのがわかっていくんですよね。加えて、ただ遊んでいるだけでは勝てないというか。自分の中で、“どう戦うか”の軸を持たないと勝てないところはすごく学びにもなるなと。コンセプトを持つことで道筋ができていくという経験は、現場でもすごく活きると思います。

僕がゲームマスターとして、遊んでいる人たちを外から見て面白いなと思うのは、勝利条件と終了条件が違うことですね。そこに気づくか気づかないかで、プレイの仕方も変わるし勝つ確率が変わってくるんですよ。「目標をぶらさない」ことであったりとか、勝ち方がひとつじゃないっていうのはこのゲームの面白さでもあるので、気づいてほしいなと思いますね。

でも遊んでると、夢中になってつい目標を忘れてしまいがちなんですよね (笑)。例えば、「コウモリ」のカードは1マス戻るっていう能力なので新人っぽいんですが、手元に数が集まるとゴールに早く近づけるので、勝てちゃうんじゃないかって思っちゃうんですよね。でも実際は新人ばっかりで難しいタスクこなす、みたいになっちゃうから現実的じゃない。そういうバランス感がすごく面白いなと思います。

2人とは別角度の話で挙げると、ネガティブっぽいことも楽しくポジティブに対処していけるゲーム性は意識して設計しましたし、気に入っていますね。例えば、「ドラキュラ」ってチームとしてはネガティブキャラなんですよ。でも、そのドラキュラが更生して「ミイラ」（おふだを3枚もらえるカード）になる道もあるので、ドラキュラをいかに活かすか、みたいな視点もあって。手元のカードがドラキュラだらけになった人でも、ちゃんとマネジメントすると更生されるので、よく育ったね、勝てなかったけどいいチームができたね、みたいな美学の楽しみ方もできるんですよね。

手元にどんなカードが来ても、育てるか仕組み化して改善するしかないっていうのは、実際のチームマネジメントとも共通する体験にできたなと思います。

キャラクターや能力でメタファー化されているからこそ、チームマネジメントを俯瞰で捉えられるということですね。この「Team of The Dead」は、どんな人が遊ぶのに向いていますか？

これからマネジメントに取り組んでいく人に向けて、啓蒙的な役割を担えるといいなと思いますね。あとはPxTXのイベントのときもそうでしたが、マネージャー経験のある人にとっては、小ネタも含めて「あるある」な面白さを楽しんでもらえると思います。チームマネジメントは簡単なことではないですが、考え方自体はとてもシンプルです。楽しく遊びながら、ポジティブな気持ちでチームマネジメントに取り組むきっかけにしてもらえたら嬉しいですね。

「Team of The Dead 〜オバケのチームでおいはらえ！〜」は、現在wevox store にて発売中。マネジメント研修や、チーム内のコミュニケーションの一環など、様々な場面でお楽しみいただけます。

どんなチームが出来上がるかは、プレイヤーのあなた次第。個性あふれるオバケたちと一緒に、チームマネジメントを楽しく学んでみませんか？

田口友紀子

吉田直記

遊んで学べるチームマネジメント。ボードゲーム「Team of The Dead」が生まれるまで。

ミナベ トモミ

「お金を前へ。人生をもっと前へ。」株式会社マネーフォワード（以下、マネーフォワード）がこのミッションのもと提供するのは、「お金と前向きに向き合う」ことでユーザーの人生を豊かにするサービス。2012年の創業以来、BtoCとBtoBにまたがる様々なサービスを続々とリリースし続けており、2022年時点でその数は40以上にものぼります。 特定の事業への「選択と集中」を行うのではなく、多事業を展開することでシナジーの創出を目指す同社は、デザイナーが事業に対して高い解像度を持てるよう、事業部ごとにデザイン部を設置しています。職能別の集権型体制ではなく分権型で組織が構成されることで、事業やユーザーに向き合う深い理解のもとでのデザインや細やかなブラッシュアップが重ねられてきました。 もとより経営層のデザインへの理解が深かった同社は、更なる飛躍に向け、デザイン組織づくりを強化。2020年にはCDO（Cheif Design Officer）に伊藤 セルジオ 大輔さんが就任し、事業部内に設置されたデザイン部を横断して繋ぐ組織として、デザイン戦略室も新たに設けられました。 事業が多様化し、デザイナーの活躍範囲も広がる中では、構造のみならず評価や育成の制度もまたアップデートする必要があります。マネーフォワードらしい独自カルチャーを保ちながらも、デザイナーの発達を支援する評価制度を定めるバランスが求められていました。

<h2 id="hce41664fa8">事業シナジーが最大化する評価制度を、プロトタイプから検証する。</h2>事業へのインパクトを重視する分権型の組織構造は、事業開発の観点では本質的である一方で、評価制度設計の難易度が上がる面もあります。業務内容が事業部ごとに異なり、スキルの尺度で測ることが難しいためです。 今回、マネーフォワードとMIMIGURIが取り組んだのも、スキルではなく事業インパクトを軸とした評価制度への見直しでした。両社がまず着手したのが、プロトタイプによる課題の検証です。現行制度による固定観念に囚われずに問い直しを行うため、具体化したプロトタイプを手がかりに課題を抽出していきました。 MIMIGURIはヒアリングの上で制度設計に必要な要件を洗い出し、導き出された仮説から評価基準のプロトタイプを実験的に作成。必要な能力定義の構造化と各グレードの要件の言語化を行い、部署ごとのメンバーの分布を整理しました。

<h2 id="h23c64bd525">分権型の組織構造で、いかにキャリアラダーを共通化するか。</h2>事業が成長し多様化していく段階で、運用中の制度をアップデートする。それは情報量の多さ故に認知負荷も高く、問い直しが難しい道のりです。正解のないその道を、両社は「わからなさ」を共有し合いながら歩みを進めました。「わからなさ」がある中でも判断の精度を高めるため、MIMIGURIは1on1で情報を収集。マネーフォワード社内にある具体的な課題から理解を深めるとともに、プロトタイプ上の言葉や視点の揺れをもとに目線合わせを進めていきました。 分権型であり、かつスモールチーム編成が主体となる同社の組織構造においては、デザイナーに求められる役割もスキルも期待値も、各事業が持つ特性によって異なります。デザイナー自身が向かう方向も、大事にしているものも異なる中で一元的にキャリアラダー（キャリア開発のための段階を梯子のように示したもの）を共通化しようとすると、かえって煩雑さを増してしまいます。そのため、ここでは各事業部のマネージャー4人が1人1ラダーの形式で分担してプロトタイプを作成するアプローチを採用。1つの視点から書き出されたプロトタイプをもとに、他部署のマネージャーによるフィードバックを多角的に重ねることで4つのラダーを共通化していきました。 マネーフォワードは、すべてのデザイナーが共有する姿勢として「DESIGNER CREDO &amp; CULTURE」を掲げています（<a style="color:#1155cc" href="https://note.com/sergio/n/nacf348d3ec63" target="_blank" rel="noopener noreferrer">詳細はセルジオさんによる記事内で紹介されています</a>）。制度がこのクレドとカルチャーに対応するものとなるよう、マネーフォワードとMIMIGURIはラダーごとに粒度や観点を揃えながら調整を重ねました。加えて、現行制度にはない職能として組織デザインのキャリアラダーも新たに開発しています。

<h2 id="h449e45a628">As-IsではなくTo-Beの視座で共に歩める、対等な育成機会を創出。</h2>能力定義に合わせて、新たに育成の観点から「どのような成長機会が必要なのか・提供できるのか」もグレードごとに明文化。マネージャーとメンバーの両方がAs-IsではなくTo-Beに視座を持つための対等な足場づくりを行いました。ラダーを跨ぐマネージャーやスペシャリスト人材など、場合ごとに異なる対応も整理しています。 MIMIGURIとの取り組み以外にも、マネーフォワード社内では並行して、全社的に評価制度の見直しが行われていました。専門性は異なれど、他職種の制度との間にギャップが生まれないよう、社内の組織間で方針やステータスを常に共有し合う目線合わせも行なっています。 現在フェーズ2として、この評価・育成制度を運用していくためのデザインマネジメントの研修プロジェクトもMIMIGURIと進行中。 DESIGNER CREDOは、「マネーフォワードのデザイナーは『User Focus』の体現者」であるという明言から始まります。「人」に向き合うことで目指す、ユーザーの想像を超えた新たなソリューション。マネーフォワードのデザイン組織は、ユーザーにも社内メンバーにも、あらゆるステークホルダーにフェアであり続け、今日も新たな課題を解決しています。 （取材・文：田口友紀子）

根本 紘利

湯川 卓海

事業シナジーが最大化する評価制度を、プロトタイプから検証する。

分権型の組織構造の「らしさ」を活かし、キャリアラダーを共通化。

As-IsではなくTo-Beの視座で共に歩める、対等な育成機会を創出する。

ミナベトモミ

座右の銘

好きなエンタメ作品

MIMIGURIのここが好き！ここが面白い！

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