2022年3月16日付のプレスリリースにて、MIMIGURIは文科省認定の研究機関*となったことを発表しました。いち企業、それも50名規模のベンチャー企業が本格的な研究活動に取り組むことを宣言したこのニュースは、SNSなどで多くの反響をいただきました。この度ayatoriでは、新設された研究開発部門の代表研究者である安斎（株式会社MIMIGURI 代表取締役 Co-CEO/東京大学大学院 情報学環 特任助教）と、部門マネージャーを務める東南裕美（株式会社MIMIGURIリサーチャー）による対談を実施。改めて研究機関となった背景や、MIMIGURIとして描くビジョンについて深堀りしました。　*2022月2月をもって文部科学省より科学研究費補助金取扱規定（昭和40年3月30日文部省告示第110号）第2条第4項に規定する「研究機関」として正式に認定。

研究機関となることで組織の内外にもたらされた変化とは？

素朴な疑問なのですが、文部科学省の研究機関に認定*されたことで、企業として何が変わるのでしょうか？　

機能的な部分から説明すると、社内のメンバーに研究者番号というものが付与できるようになりました。文部科学省の定義では、この研究者番号を発行された人だけが「研究者」として、科学研究費（以下、科研費）を申請することができます。

現状、研究者番号を取得するもっとも一般的な方法は、大学の教員になることです。博士号を取得し、助教や准教授になるために大学に就職してはじめて、研究者番号をもらうことができます。しかし、今回MIMIGURIが研究機関として認定されたことで、大学に籍を置いていないメンバーも、科研費に申し込むことが可能となりました。これが、MIMIGURIが研究機関になったことで得た機能的なメリットです。

安斎

組織にいる全員が研究者になれるということですね。ありがとうございます。他方で、科研費に関しては、「株式会社として収益をあげているのであれば、その資金で研究活動をすればよいのではないか？」という声もSNS上では見られました。

たしかにそうかもしれません。

それでも研究機関になることにこだわったのはなぜだったのでしょうか？

正直に言えば、最初のきっかけは「そっちのほうが組織としてカッコいい」と思ったからですね。

衝動。言ってしまえば、「なんとなく」です。

いや、その「なんとなく」を言語化していきましょうよ（笑） たしかに最初は「"研究機関”って響き、カッコいいよね。ちょっと目指してみようか」と、衝動的に始まったプロジェクトでした。ただ、その衝動がこうしてかたちになったのには、ちゃんと理由があったと個人的には思っているんです。

MIMIGURIという企業は、2021年3月に2つの会社が合併してできた企業なのですが、その前身となる2つの企業には「メンバーの一人ひとりが独自に探究テーマを持つことを奨励している」という共通点がありました。その姿勢は今でも非常に大切にされていて、1on1などを中心にそれぞれのテーマについて語り合う場が頻繁に設けられています。そのように個人の探究活動を支援する土台があるというのは、株式会社、それも50名規模の企業としてはすごく特徴的な点だと思います。

特に自社事業である「CULTIBASE」は象徴的で、メンバーが探究した知を外向けに発信したり、外部の研究者や実践者を招いて新たな知を紡いだり、知を中心とした探究活動を促進するための場であることをコンセプトに運営を続けてきました。今回、「研究機関にしたい」という衝動が組織の中ですんなり受け入れられて、たくさんのメンバーが積極的に協力してくれたのも、創業期から育んできた知的探究を大事にする文化があったからこそなんじゃないかと思うんですよね。

東南

それまでに培ってきた探究を重んじる文化があったからこそ、ということですね。

はい。ただ、これまでは研究や探究活動にどれくらいリソースをかけるのかは個々の裁量に任されていて、そのバランスの取り方に難しさを感じていたメンバーも多かったようにも感じています。なので、今回研究機関として認定されたことで、自分にとって探究がどんな意味を持つのかや、組織や事業とどんなふうに結びつくのかについて、考えやすくなるとよさそうだと個人的には思っています。

この点について、安斎さんはいかがでしょうか？

そうですね。僕や東南さんの場合は、論文を書くという意味での研究活動は以前からやっていたのですが、その活動も組織の中ではどこかインフォーマル（非公式）な活動として受け止められていたように思います。東南さんが話してくれたように探究を重視する文化がMIMIGURIにはありますので、「そういうのも大事だよね」とある種の暗黙の了解はあったのですが、それでもどこか遠巻きに見守られているような、心理的な距離を感じていました。

それが、今回研究機関として認められたことで、これまで非公式に行われた探究・研究活動が、いよいよ公式のものとなった感覚がありますね。研究活動を会社全体でやっていくのだという覚悟と意思を示すことができた。それは組織にとって非常に大きな意義があるんじゃないかと考えています。

わかります。これまで暗黙に大事にされてきた文化や、非公式ながらも熱心に取り組まれてきた活動が、組織的な承認を受けたことでより一層促進されているように私も感じています。組織の中で、「この人は研究者だけど、この人は研究者ではない」という垣根がなくなったことで、「全員が探究者であり、研究者なんだ」という認識を組織全体で共有できるようになった感じはしますよね。

特にtoB向けのコンサルティングチームの意識は明らかに変わりましたよね。俺たちも研究をやっていくんだ、みたいな。

いま研究開発部門では、週に一度、研究者メンバーが集まって各々の研究や今の関心事や、最近読んだ文献などを自由に発表して議論する、「ゼミ」と呼ばれる場を設けています。

そうした中で、試しにそのゼミのzoomのURLを社内で公開して、誰でも自由に参加できるようにしてみたんですよね。すると、思った以上に多くのメンバーが参加しに来てくれたんです。それだけでなく、ゼミの語られた内容に触発されて、自分の探究したいテーマを今までとは違う角度から言語化したり、新しいことを調べ始めたりする動きが見られていました。直近では組織部門のメンバーがこれまでの取り組みを論文化し、学会で発表する動きも始まっていて、正直驚いています。

社外からの反応についてはいかがでしたか？

リリースを出してすぐに、周囲の研究者の方から「共同研究できるってこと？」や「何か一緒にやってみたい！」といった連絡をいただいています。また研究者に限らず、今のクライアントからも、目先の利益を出すためのコンサルティングではなく、より長期で探索的なことを一緒にやっていけるかもしれないと言っていただいているようです。研究機関としてのアイデンティティを発信したことによって、MIMIGURIに対して新たな可能性を感じてもらえているようで、それだけでも研究機関にしてよかったと思いますね。

個人的には、「MIMIGURIで研究者として働く」という選択肢を対外的に示せたというのも、大きな意味があるように思います。先ほど研究者番号の話がありましたが、研究者として認められることで、外部の共同研究に参画できるようになるといったケースもあるかと思いますし。

実際、研究の道に進むかビジネスの道に進むか二者択一で悩んでいる人や、すでに大学で研究している方からも興味を持ってもらっていて、今後の採用にも大きく影響しそうだと感じています。

同じ研究機関である大学とMIMIGURIとでは、どのような違いがあるのでしょうか？

MIMIGURIの場合は、株式会社として収益を出しているので、純粋に研究活動に給与をお支払いすることができます。これは大学とは違った我々独自の強みの一つですね。大学は、授業や事務も含めて、大学を運営する業務に対して給与が支払われるシステムになっているので、必ずしも研究活動そのものに対して対価が支払われているわけではないんです。そうした中で、MIMIGURIでは純粋に知的創造活動に対して給与を支払う仕組みを設けていて、今後研究者にとって新しいエコシステムを作っていけそうだというのは、いち研究者としてとても期待しているところです。

とはいえ、すべての研究に対して予算をつけるわけにもいきませんので、その研究を会社としてやっていくことにどんな意義があるのかという説明責任は当然生じます。そういった点では、科研費という選択肢が取れるのは大きいですね。会社としての意義はまだうまく語れないけれども、自分の好奇心や衝動に基づいて探究したいテーマができた時に、科研費という外部の資金を頼ることができる。それは探究の幅の拡大に繋がるんじゃないかと考えています。

組織の知が循環する基盤をつくり、創造性の土壌を耕す経営モデルを確立する

研究機関が掲げるビジョンについて詳しく聞かせてください。プレスリリースでは、今後の研究開発部門の方針として、「組織の創造性の土壌を耕す経営モデルの確立と体系化を目指す」と記載されています。まず、ここで掲げている「経営モデル」とはどのようなものを指しているのでしょうか？

MIMIGURIでは創業当初から、Creative Cultivation Model(CCM)と呼ばれるモデルを提唱しています。

CCMは我々の理念であり、同時に理論的基盤でもあるのですが、現状はまだ発展途上で、コンセプチュアルな見取り図でしかありません。なので、このCCMをアップデートして、経営モデルとして確立させて、社会全体に普及させることを、MIMIGURIではミッションとしています。

これは今回の研究開発部門立ち上げの背景とも重なる話ですが、代表を務める僕や（同じく代表取締役Co-CEOの）ミナベの思想として、人と人との関係性や、知識、学習といった、売上にどう直結するかはっきり説明のつかない「土壌」に対する投資にかなり固執しているところがあります。営利企業として、良い業績を収めて収益を上げることを第一に考えてはいるのですが、その一方で損益計算書やバランスシート以外の企業経営の評価方法を確立したいとも思っているんです。

人と組織のポテンシャルを大事にすることを念頭においたCCMは、思想として共感はされるものの、性善説だと言われてしまうこともよくあります。当たり前のことを言うようですが、経営って、投資をした以上に資産が生まれるから、要は儲かるからやるんですよね。であれば、人の可能性を信じて学習に投資することが経営にとってどんなメリットをもたらすのかを言語化し、組織を運営する方法と理論的裏付けをセットで体系化しなければ、CCMの良さを広めることはできないと考えています。経営モデル化にこだわるのには、そういった背景もありますね。

経営モデル化を目指す中で、研究開発部門はどのような役割を担っているのでしょうか？

経営モデル化にあたっては、野中郁次郎先生の新SECIモデルを参考にしながら、今のところこのような図で整理しています。研究開発部門が主に担うのは右下の領域で、異なる形式知を組み合わせて新たな知識体系を創出する、「連結化」と呼ばれる役割を担っています。

今のMIMIGURIは、研究開発部門のほかに、事業部門として「コンサルティング事業」と「CULTIBASE事業部門」があり、「組織人事・管理部門」がそれらの事業を支えるかたちになっています。コンサルティング部門では名だたる大企業からベンチャー企業まで、複雑な最先端の課題をご相談いただいているので、それに向けて我々も、必死に試行錯誤しながらその都度オーダメイドで解決策を提示しています。またMIMIGURIでは、その過程で醸成された暗黙知や、上手くいった感覚、あるいは上手くいかなかった感覚、新しい発見などを、社内に積極的に開いていくことが推奨されています。そして、それらの社内向けに開かれた知は、CULTIBASEというtoC向けの学習プラットフォームの中で社外に発信されていきます。イベントとしてコンテンツ化したり、外部の実践者や研究者をゲストとの交流を行ったりしながら、相互作用の中で暗黙知を形にしていくイメージですね。

今回新たに設けられた研究開発部門は、そのように実践ベースの知の循環が行われる中で、より汎用的で再現性のある形式知をまとめるための部門として位置づけられています。先ほどのモデル化もそうですし、組織の中の知見を論文や書籍にまとめたりする活動もその一環です。また、今後研究開発部門から新規事業の種も出てくることもあるかもしれません。

研究開発部門が明らかにした形式知がコンサルティング事業部門にナレッジとして還元されることもありそうです。

それが最後のステップですね。MIMIGURIでは、形式化された知が社内に浸透し、メンバーの学習に繋がる仕組みづくりを組織人事・管理部門が担ってくれています。そしてその強固な知的基盤があるからこそ、コンサルティング事業チームも次の案件でのびのびと新しい技を試すことができるのです。

上の図のプロセスからは逆行することになってしまうのですが、個人的には研究機関から得られた知見をCULTIBASEで発信していく流れも今後重視していきたい思っています。理論と実践の両方における生煮えの知を、CULTIBASEの会員さんとの相互交流の中で形式知にしていくような動きができるとよいですね。CULTIBASEを一種の実験の場としながら、得られた結果をまた研究開発部門に還元して、書籍や論文などのかたちでアウトプットしていく。今後そういう循環も生み出していけるように感じています。

「組織の創造性の土壌を耕すための知を循環させる」というのは、MIMIGURIという組織がずっと大事にしてきた行動指針の一つです。今回プレスリリースでは今後取り上げる研究テーマをいくつか掲載していますが、それらがCCMという全体の経営モデルをどう支えているのか、全体的な結びつきも常に意識しながら取り組めていけたらと思っています。

「領域」ではなく「思想」で集う研究チームの可能性

プレスリリース内の3名の研究パートナーをはじめとした研究開発部門のメンバーは、たしかに「創造性」という大枠の部分では結びつきながらも、異なる領域・専門性を持つ人たちで構成されているように思います。このあたりについてはいかがでしょうか？

たしかに軸足を置く領域は異なるのですが、前提として学際的な領域にいる点は共通しているように思います。その上で、異なる分野からのフィードバックによって自身の考察や持論を研いでいける場になっていますし、今後もさらなるシナジーが生まれる予感をすごく感じていますね。

大学にも学際的な領域を扱う研究室はありますが、大学の場合は、「専門領域」が共同体の中心にあるんですよね。その領域に関心を持った、異なる方法論や専門性、対象の人たちが集まって、多様性を構成しています。

他方で我々の場合は、共同体の中心にあるのはCCMという思想なんです。人と組織のポテンシャルを生かして、創造的な組織を創っていくことが良いことだというCCMの思想に共感し、さまざまなアプローチで実現しようとする人たちが集まって、多様性が構成されているんですよね。

経営理念に共感した研究者たちが集まっているというのは、すごく重要なポイントです。それぞれの研究が根っこで大事にしているものや、明らかにしようとしていることに理解と共感を示しながらも、多様性を保つことが大事なのではないかと思っています。

最後に今後の展望について伺いたいと思います。今後どのような研究に着手したいと考えていますか？

そうですね.......。今いるメンバーが、どちらかというとリーダーシップ論、学習論など、個人やチームの創造性に繋がるテーマに強いメンバーが集まっているので、たとえばイノベーション論や組織行動論、経営組織論といった、経営学領域の研究者とのコラボレーションを増やして、経営モデルの確立に向けた研究をさらに推進したいという思いはありますね。

そうですね。組織レイヤー寄りの研究を増やしていけると面白そうですよね。

あとは、僕個人の話になっちゃうんですけど、『問いのデザイン』と『問いかけの作法』と2冊本を出せたので、今後は問いの研究については一旦距離を置きたいかなと思っています。それよりも、MIMIGURIが大切にしている遊び心とか、組織の創造性に遊びの要素がどう関わってくるのかとか、そういった観点について考えていきたいですね。

（2022年6月現在）研究職の採用ページもオープンしています。今後、どのような研究者の方に関わってもらいたいと考えていますか？

やはり学術研究と実務としての経営がどうすればより良い関係性を築いていけるのかについては、これからも考えていきたいと思っています。そういう点では、研究と経営を繋ぐ俯瞰的な視点を持っている方と一緒に活動したいですね。

水波洸

なぜMIMIGURIは研究機関になったのか？──“創造性の土壌を耕す経営モデル”の実現と普及に向けた挑戦。

2021年3月、ミミクリデザイン（以下、ミミクリ）とDONGURIは合併し、株式会社MIMIGURIという1つの組織に生まれ変わりました。両社のCEOが互いに役員に就任し、経営を横断して組織編成を行う“横断経営”をスタートしてから、ちょうど1年。異例の試みでもあるこの協業では、これまで2社が積み重ねてきたファシリテーションやマネジメント、デザインの実践知と理論的基盤をもとに、“イノベーションが起こり続ける”組織づくりを目指して社内外での実践を重ねてきました。別々の組織が、独立した個の組織のままに横断し、やがてひとつの新たな組織として再編される。類を見ないこの成り立ちの中で、2つの組織はいかに交差し、どのようなシナジーが生まれていったのでしょうか。横断経営から合併まで、目まぐるしく駆け抜けたこの1年間の変遷を、MIMIGURIのマネージャー4名に聞いてみました。

合併は、待ち焦がれていたプロポーズのようだった

この1年を振り返ると、ミミクリとDONGURIが個の組織として縦軸で独立しながらも、組織編成としては横軸で横断しているという、特殊なあり方をしていたかと思います。合併すると初めて聞いたとき、皆さんは率直にどのような気持ちだったんでしょうか。

「やっと？」って思いましたね。 「いつ言ってくれるんだろう」ってずっと待ってたんです。例えるなら、大好きな人との結婚を待ち焦がれてたみたいな感じ(笑)。

田幡

田幡が、マネージャー会議でも同じことを言っていたのを覚えています(笑)。私は最初、合併だけでなく、ホールディングス化なども含めたいろんな選択肢の話を聞いていたんです。横断経営の次のステップとして合併する可能性もあるんだろうなと思っていたら、程なく正式に決まって。それが秋頃だったので、横断経営を始めてから半年くらいしか経っていなかったんですよね。そのスピード感には正直驚きました。

それまでの2社の歩みを踏まえて自分たちの“あるべき姿”を考えたときに、合併という選択肢は組織にとって必然だったんですよね。合併ありきの思考ではなく、組織としても事業としても目指す成長を両軸で考えた結果として、自然と合併に辿り着いたというか。なので、ある意味では想定内で、驚きというよりは必然性の方が高かったですね。結婚みたいだ、っていうのもすごくわかります。

濱脇

僕も似たような感覚で、例えばCULTIBASE（MIMIGURIが運営するオンラインコミュニティ・メディア）の事業をこれからさらに成長させていこうと考えると、やっぱり別々ではなく1つの同じ組織になった方が、可能性や選択肢が増えていくんですよね。だから、合併が明確に決定したときも、実は特に驚かなくて。機能的、文化的な観点から考えても、まったく違和感が無かったですし。「思ってたより早かったな」という気持ちはありましたけどね(笑)。たった1年でそうなっていくんだなあ、と。

吉野

ミミクリとDONGURIは、代表同士が知り合ってからまだ2年半しか経っていないんですよね。横断経営から1年も経たないままに合併が決まるというのは、客観的に見ても展開が早いと思います。

なので、選択としての必然性は感じながらも、同じように「思っていたより早い」と感じたメンバーは他にもいるんじゃないかなと思いますね。横断経営をしていく中でも、関わり合いの深さはやはり人それぞれだったりするので。

合併に至るまでの歩みの中で、ミミクリとDONGURIがどのように関わり合っていたのかを、もう少し詳しくお聞きできればと思います。最初の2社での共同プロジェクトは、どのようなものだったんでしょうか。

最初の共同プロジェクトは、ある企業のビジョンについて、社内浸透を目指すプロジェクトでしたね。

ミミクリは主にワークショップを、DONGURIはツール開発を担当するという共同プロジェクトでした。最初はお互いに手探りなところもあったので、役割で切り分けやすいところから、それぞれが強みとする分野を担う、やや足し算的な関わり方から始まりましたね。

同じくらいの時期に、初期段階の設計から共同で行うプロジェクトも動き始めていました。サービスのリブランディング案件で、初めに要件定義、続いてワークショップの設計と実施、最後にその内容を踏まえてクリエイティブを開発していくというものです。ミミクリとDONGURIが”足し算”ではなく、”掛け算”として融合した最初の事例かなと思います。

別々の2社で共同してプロジェクトに取り組んでいく中で、どんなことが印象に残っていますか？

何の会話をしても、話が通じなかったことですかね(笑)。

それ、記事に書ける内容ですか？(笑)

いや、話してる内容は同じなので、結果的には通じ合ってるんですよ(笑)。ただ、僕はDONGURIの中でも言葉の使い方が特殊なので、同じようにミミクリの中でも言葉の使い方が特殊な人と会話した時は、通じ合うのに時間がかかったりもしましたね。

濱脇はちょっと極端なパターンかもしれないですけど(笑)。でも確かに、思っていることや伝えたいことは似ていても、表現する言葉が違うっていう場面は初期の頃に結構あったように思いますね。今ではお互いの理解も深まってきているので、そういうことも少ないんですけど。

例えばDONGURIが「内発的動機」と呼んでいたものを、ミミクリでは「衝動」と呼んでいますよね。どちらの組織も、本質的には同じものを文化として大事にしてきたのですが、違う言葉を使い続けてきたところがありますよね。

言葉や手法が違っても、目指すものは同じだった

言語感覚以外に、スタンスの違いなどもありそうです。

初期の頃は、ミミクリの柔軟性に驚かされました。僕が初めてミミクリと共同でワークショップのツール開発に取り組んだとき、前段までのワークショップのプログラム設計はミミクリが担当していたんですね。でも、途中で僕が出したアイデアをミミクリの人たちが「良いね！」とすごく楽しんでくれて、ワークショップの設計を変えてまで、そのアイデアを採用してくれたんです。初めての共同プロジェクトだったこともあり、僕自身は少し恐る恐る出してみたっていうスタンスだったんですけど、ミミクリはスッと違和感なく受け入れて変わっていく。衝動に素直でいる感じというか、垣根のない柔軟性みたいなものは、すごく初期から感じていましたね。
普段のSlackでも、思ったことやその瞬間の感情を、そのままストレートに開示していくんですよね。DONGURIの人たちはそういったものをあまり表に出さない傾向があるので、そこは見習いたいなと触発されてもいます。

ミミクリの対話文化にはすごく影響受けましたよね。DONGURIにも対話の時間を大事にする文化はあったんだけども、その質や内容について改めて振り返る姿勢は、ミミクリに触発されて変容した文化のひとつなのかなと思います。

ミミクリとしても、DONGURIとの協業関係には初期からすごく可能性を感じていたんですよ。例えば、組織の評価制度を作り直すプロジェクトであれば、対話による組織開発だけでは根本的な解決が難しく、制度設計の見直しといった組織デザイン的なアプローチも同時に行なう必要が出てくるんですね。横断経営以前は、ミミクリとして対話の場を築くことはできても、それ以外のやるべき課題が残ってしまう感覚があったんです。でも、DONGURIは組織デザインを得意としているから、これまで残っていたそれらの課題にも同時に着手できる。そういう掛け算の可能性をすごく感じたんです。

ミミクリは組織開発を、DONGURIは組織デザインを、それぞれ異なる領域を強みとしているからこそ噛み合うところですね。

あと、コンサルタントに対する考え方についても、ミミクリの中でもう一度問いが立った感じがありました。というのも、ミミクリの人材募集の要綱には「クライアントの代わりに答えを出すコンサル型ではなく、クライアントチームの主体性と創造性を引き出しながら課題解決や価値創造をファシリテートする」と書かれていたんですよ。少し極端な言い方をすると、コンサルタントは「答えを持つ人」として仮想敵のように解釈していたんですね。ミミクリ自身は、そもそも「答えのない問い」に向き合い、そのプロセスを大切にするファシリテーターでありたいと考えていたからです。
でも、DONGURIには濱脇のようにコンサルティングを専門とする人もいるので、協業する中で「はたして本当に仮想敵なのか？」と、改めて問いが立つようになったんです。

コンサルタントとファシリテーターが、対立構造的ではない別の解釈に問い直されようとしているんですね。

DONGURIへの好意や関係性に支えられて立った問いでもあるんですが、先ほどの話にあった「言葉は違うけれども同じ本質を語ろうとしている」という気配を感じたことも大きな理由ですね。

DONGURIも、ミミクリと対話を重ねるうちに「手法は違うけれども目指すところは同じなんだ」と理解が深まっていったんですよね。横断経営以前のクライアントワークでも「組織の中にいる人たち自身が内発的動機を抱かなければ、プロジェクトの再現性はない」と感じる場面はあって、それはミミクリで言うところの「衝動を大事にする」の話と同じだと思うんです。使う言葉や手法は違えども、目指すものは同じところなんだなと。

ミミクリとDONGURIの共同事業であるCULTIBASEの存在も、両社にとって大きな存在だと思います。ミミクリが運営していた会員制オンラインプログラム「WORKSHOP DESIGN ACADEMIA（通称、WDA）」からのリニューアルという、媒体としての大きな変化もありましたが、DONGURIと共同で開発・運営を行うことでどのような変化があったのでしょうか。

媒体が目指す世界観をVIとして視覚化してもらえたのは、やはり大きかったですね。やはりビジュアルとして描かれていると目指すものが直感的に伝わるなと。

CULTIBASEのリニューアル開発インタビューでも、VI開発時には仮説立ての段階から方向性が一致していたというエピソードがありました。

VIやサムネイルなどのアートワークも、外部組織への依頼ではなく、お互いが内部に深く入り込む横断経営だからこそ実現できている表現もあると思っています。

CULTIBASEという名称もVIの方向性もほぼ一発で決まったのは、繰り返しにはなりますが「言葉は違えども一致しているものがある」という体感があったからこそだと思いますね。言語化できない領域の感覚が共有できていたんだと思います。

そうしてローンチされたCULTIBASEは、ミミクリとDONGURIのコミュニティにどのような影響をもたらしたのでしょうか。

CULTIBASEで記事を書いたり話したりする情報発信の機会が、メンバーそれぞれのナレッジを言語化する機会にもなっていますね。

「そういう一面もあるんだ」とか「そういう専門性も持っていたんだ」とか、メンバーの強みを再発見する機会にもなっていたり。あと、コンテンツを作るために声を掛け合ったりするのも、コミュニケーションとして良い“大義名分”になっていると思うんですよね(笑)。協業していても、話したことのないメンバーへ声を掛けるって緊張しちゃう人もいると思うので。

DONGURIのメンバーからも「このナレッジ、CULTIBASEで記事化したいよね」という声が上がるようになってきて、良い流れが出来ているなと思います。あとは、記事のサムネイルも更新の度に感想やフィードバックをいただけるので、学びの機会になっているんですよね。クリエイティブのメンバーにとっても、アウトプットとフィードバックのサイクルがデイリー単位になっているのはすごくありがたいことだなと思います。

リニューアル前からの流れでもありますが、CULTIBASEがあることで外部の方々とのコミュニケーションが複層的になっていった面もありますよね。CULTIBASEで公開されている記事を読んだ方であれば、共通した概念や言語でコミュニケーションすることができるので。一方で、CULTIBASEで情報を発信することは社内へのナレッジ共有も兼ねているので、そうした自分の専門性を活かした発信で社内外に貢献していくことができるのは喜びでもあるんですよ。

CULTIBASEを運営すること自体が、自分たちの組織開発になるといいなと思っていたので、そうなっているのは個人的にも嬉しいなと思います。

社名変更は“壮大なワークショップ”。今後も続く、自らを問い続ける営みとは

合併後の新しい社名「MIMIGURI」についても聞かせてください。社名変更にあたっては、対話を大事にするボトムアップの手法を採っていたように思います。プロジェクト参画者の募集に始まり、社名候補案を募り、チーム内で対話した“推し案”を録音した音声コンテンツで発表。アンケート投票により最終決定するというプロセスだったと思うのですが、今このタイミングで新しい社名を考えるプロジェクトは、ミミクリとDONGURIのコミュニティにとってどのような意味があったんでしょうか。

自分たちのあり方を見直すと同時に、個人やチームの個性をより踏み込んで知れる機会にもなりましたね。一般的には価値観と呼ばれるような個々人の着目点や、どんな情報を参照してその思考の前提が成り立っているのかに触れられる機会だったというか。組織やコミュニティ、個人のイメージが再構築される現象が何度も起きていったような感覚がありました。

今の田幡の話を聞きながら思ったのは、社名変更プロジェクトは、私たちにとって“壮大なワークショップ”だったんじゃないかなって。「社名を考えて手を動かす」という活動を通じて、自分たちが歩んだ1年を振り返りながら、次のMIMIGURIがどんなふうに歩んでいくのかを考えていく。「自分たちが大切にしたいことって、何なんだろう？」と問い直しながら、学びを深めていった感覚があります。

「壮大なワークショップ」、すごくわかる！

確かに、“推し案”発表のチーム音声やSlackの発言の中で「新社名のことをずっと考えていたい」と言う人が何人もいたのがとても印象的でした。

チーム内で対話をしていても、明確な答えが出ないことを問い続けるプロセス自体が楽しいんですよね。それが多分「ずっと考えていたい」という思いに繋がるんだと思うんですけど。
印象的だったのは、最初にマネージャーで集まって「新社名において大切にしたいことは何か」と対話したら、意見が散らばることなく本当に同じ方向性で一致していたんですよね。それを目の当たりにしたときに、この1年間でMIMIGURIが積み重ねてきたものが表れてるんだなという感動があって。その後も、メンバーとの対話を通じて、個々人の「社名への思い」を深く知ることができたんです。今回の社名変更プロジェクトが良かったなと思うのは、そんなふうにマネージャーだけでなく、メンバー個々人とも“MIMIGURIのあり方”を一緒に考えていけたことなんですよね。

新社名は他にも複数の候補があって、実は満場一致ではなかったんです。でも「ミミグリという呼称はすでに浸透していて、愛着がある」「ミミクリとDONGURIのそれぞれの名前を残していきたい」という意見に加えて、「まだ意味のない言葉だから意味づけがしやすい」という声もあったんですね。実際、社名だけで今後の組織のあり方を語るのは難しいところがあるので、VIやMI（マインド・アイデンティティ）を作り上げていく中で、今後も皆で一緒に意味を考えていきたいなと。

今回の社名変更について、コピーライターの大久保が「名前は最も短い詩であり、詩では真実を語れない」と言っていたのも、印象的だったんですよね。「MIMIGURI」という名前自体にまだ意味がないこと、何も語っていないこと自体が詩的である、という意味合いなんですけど。これから「MIMIGURI」の意味を考えていくというプロセスをともに創っていくわけですから、やっぱりすごくワークショップ的だと思うんです。

でも仮想の社名を考えるのではなくて、実際にこれからみんなで使う社名を作り替えてしまうワークショップ的活動なんて、一生に1回か2回しかできないですよね(笑)。

本当にそう！ この前話してたのは「これが仮想の社名変更ワークショップだったら、ミミクリとDONGURIの名残すらない、全然違う別の名前になってた可能性あるよね」っていう説(笑)。でも、仮想ではなく実際の名称変更のために自分たちの歩みを振り返り、未来を考えていったからこそ「MIMIGURI」になったんじゃないかなと思うんです。

今はまだ意味を持たない「MIMIGURI」という名前に、これからどのように意味付けがされていくのか、とても楽しみです。最後に、MIMIGURIとして合併したことで今後実現していけるようになることや、新たに挑戦していきたいことについて聞かせてください。

サービスやソリューションの面からお話しすると、成果と学習の両方を、さらに本質的に提供していけることでしょうか。これはDONGURIがもともとやりたかったことでもあるのですが、組織や事業、プロジェクトにおける定量的な「成果」と、成果としてはなかなか可視化されにくい組織の「学習」という両軸を、学術的なナレッジに裏付けられた形で提供していけるようになったのは大きいなと思います。
例えば組織デザインや組織開発、プロジェクトで成果を生んだときに、そこでおしまいにするのではなくて。そのプロセスで生まれてきた学習をより深めるためのソリューションを提供し、その成果からまた新たな事業が生まれていく、そういうサイクルを組織の中に積み上げていくことができるのはMIMIGURIの強みだなと思います。

クリエイティブ側としても、視点がさらに中長期的になっていきますね。例えばクライアントと一緒にブランドガイドラインを策定して納品したとしても、やはり「作って終わり」ではないんですよね。その先の使われ続けていくところまで浸透させていく必要があるんです。作り上げるまでのプロセスはもちろん、使い続けるための対話や、ブランドがさらに育っていくところまでより深く取り組んでいけることは大きいなと思います。

営みとして、目的が「作って終わり」ではないんですよね。目的がありその直線的な手段として対話をする、という過程としてのプロセスではなくて、作ることも、作ったあとに使い続けることも含めたプロセス。これは僕たち自身の新社名プロジェクトにも当てはまるんですけど、そういう意味でのプロセスの質を上げていきたいなと思っているんです。MIMIGURIが提唱する創造的な組織のデザイン原則「Creative Cultivation Model（CCM）*」すらも、やはり目を向けているのは成果やアウトプットではなく、あくまでもそれを生み出すプロセスなんですよね。

これからは、組織構造の設計やスタンスの前提にある哲学や思想を、さらに大事にしながらも問い続けていきたいなと。今回の合併によって、そういうまなざしの変化がMIMIGURIに生まれてきているのかなと思います。

CULTIBASEでも、これから「組織ファシリテーション」という概念を確立していきたいという話をしているんです。これまでミミクリとDONGURIでそれぞれやってきたことを読み解いたり意味付けしたりすることで、新たな発見や方法論のヒントが生まれてくるかもしれない、と思っていて。MIMIGURI自身も探究を続けていきながら、新たに見出した発見をもとにまた新たなサービスを生み出していく、とそういうサイクルをこれからも展開していきたいなと思います。

これらを僕ら自身が全部「遊び」だと思っている、というのがMIMIGURIの“らしさ”でもあり、強みにもなるのかなと思います。個々が衝動を発揮しながら、真剣に向き合う遊びとして取り組んでいる。これから「MIMIGURI」にどんな意味付けがされていくのか、ということまで含めて楽しみながら、MIMIGURIが提供していける価値をより高めていきたいなと思いますね。

東南裕美

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