洋菓子店創業体験を通じて、デザインやファシリテーションに可能性を感じたのがきっかけです

前橋に住む友人達との地域活動

2020年3月にミミクリデザインとの横断経営が開始してから、DONGURIには、少しずつ変化が起こり始めています。

2社が目指すのは、“イノベーションを、意図的に引き起こす”横断型組織。前回は、「両利きの経営」を叶えるための理論として2社が開発した「クリエイティブ・カルティベーション・モデル（CCM）」について、インタビューを行いました。

今回は、横断型組織として新たにスタートした、DONGURIの中に巻き起こる変化にフォーカス。

社内でたくさんの対話が重ねられた結果、社内コミュニティの名称が変わり、さらには新しいコミュニティまで生まれたようです。

イノベーションが生まれる横断型組織は、どのように作られていくのか。そのチームづくりの裏話やノウハウを、オンラインに移行したワークスタイルの変化と合わせて、5人のチームマネージャーに聞いてみました。

6つのコミュニティをブランドとして捉え、さらなる高みを目指す。

2020年3月、ミミクリデザインとの横断経営が開始し、DONGURI社内のチーム体制や名称が変更になりました。どのような変化があったのでしょうか？

まずDONGURIのチームについては、以前にCIリニューアルの記事でお話ししたとおり、機能別だけではなく、内発的動機が近しい人同士で構成された「コミュニティ」となっています。コンサルティングやファシリテートに強みを持つ「プロデュース」「ビジネスデザイン」、クリエイティブに強みをもつ「ブランドストラテジー」「クラフトマン」、各コミュニティを横断して組織づくりを行う「コミュニティ戦略」、という5つのコミュニティ編成になっていたんですね。2020年3月のミミクリデザインとの協業後も、その構成やコミュニティのあり方はほとんど変わっていなくて。ただ、2020年2月でちょうどDONGURIの8期が終わって、3月からはミミクリデザインとの協業が始まるっていうタイミングだったので、それぞれのコミュニティが振り返りとか、これから向かう方向について対話を重ねていたんですね。その流れで、名称を変えるっていう話になっていったんです。

熊本

その5つのコミュニティは、どのような名前に変わったのでしょうか。

「プロデュース」が「KITCHEN」に、「ビジネスデザイン」が「GARAGE」に。「ブランドストラテジー」は「GARDEN」、「クラフトマン」は「FURNACE」になりました。「コミュニティ戦略」は「TERRACE」になって、新しく「METRO」という、ミミクリデザインとDONGURIを横断するコミュニティも立ち上がっています。全部で6つになった形ですね。

すべて、“場所”がメタファーとなった統一感のあるネーミングですね。

足並みを揃えたというよりは、自然とそうなっていったんです。

最初は確か、KITCHEN（旧プロデュース）からだったかな。Slack上 で「コミュニティ名変えます」って会話があって、その名前のニュアンスいいね、ってなって。その流れのなかで、「うちも変えます」ってGARAGE（旧ビジネスデザイン）も変えていって。クリエイティブの2つのコミュニティも、その流れにのっていった形ですね。

吉野

今までのコミュニティ名は、それぞれ異なる内発的動機と専門性があって、そこから発揮される価値や機能を定着させていくっていうものだったんですよね。でも8期の振り返りの中で、「コミュニティをブランドとして捉えて、より高みを目指す」というのと、「包括して見たときの統一性を出したい」っていうWILLがそれぞれにあって。タイミングとしてもちょうどよくて、全部のコミュニティが名前の変更に至ったって感じでした。

五味

ミミクリデザイン内のユニット（チーム）名が、IRORI、SUNABA、ENGAWA、という名称になっていて。それを知ったとき、ミナベ（DONGURI代表）も気に入っていたのを覚えてます。そして最初に決まったのが、「KITCHEN」という、たまたま“場所”のモチーフが合致したもので。DONGURIが掲げるビジョンも「PLAYGROUND（遊び場）」なので、それであれば統一していける方がいいよね、という流れになっていったんです。

最初に決まった「KITCHEN」には、どのような由来があるんでしょうか？

“場所”のモチーフで揃えるっていう、明確な意思決定があったわけじゃないっていうのは記憶していて。名前を変える意思はあったけど、ミミクリデザインの名前の付け方については、「これに囚われなくていいけど、参考までに」ってメンバーに展開していたんですよ。僕たちのコミュニティは、それぞれ専門性が異なっていて。3人とも違うことやってる以上は職能で括ることはできないねって話をしてたんです。その流れで、ミミクリデザインに合わせることが目的でないにしても、“場”っていうのは僕たちのコミュニティのあり方を表すのにちょうどいいよね、っていう話をして、KITCHENっていう名前になったんですよね。

濱脇

他の候補って、どんな案が出てたの？ 

「ALBUM」とか、音楽系の案もありましたね。やっぱり「プロデューサー」も意外といいんじゃない？ みたいな話にもなったり(笑)。

そう、原点回帰(笑)。“場所”に限定して案出しをしていたわけじゃないので、そこはあくまでも結果論ですね。

“場所”にも色々あると思うんですが、「KITCHEN」に決まった理由は何だったのでしょうか？

「職能じゃない」なら、どこにフォーカスするか？というところから始まって。過去のプロジェクトの成功体験とか今後プロジェクトしていきたい方向とか、それらに対して、自分たちはどこに楽しみを感じているのか？ という言語化を、メンバーと重ねていったんですね。僕たちとしては2つあって、「お客さんを巻き込む」ところと、「結果・成果にこだわる」ところ。そうすると、「料理を提供して喜んでもらう」っていうのに近いねっていう話になって。自分のこだわりの料理だけ作る、っていうよりは、お客さんに喜んでもらって、それが自分にとっても喜びになる、みたいな。オープンキッチン、人を巻き込むキッチン、っていうふうになっていければ、世にも珍しい素敵なキッチンになるんじゃないかっていう、そんなイメージで決まっていきました。“お客さん”というメタファーには、市場とか、エンドユーザーとか、色々含まれてるんですけど。誰に食べてもらうか、というのは間違っちゃいけないよね、という話をしていましたね。

&nbsp;“らしさ”を探して、6つのコミュニティが重ねた対話とは。

その後に決まったのが、「GARAGE」でしたよね。

そうですね。「ワクワクしながら作戦を立てる、企てるコミュニティでありたい」という思いに由来しています。企業や事業の目標を再設定して、その課題を解決する方法をデザインして、実行まで伴走する。そういうあり方を目指したい、という対話をしたんです。「うんうん唸って苦労して」っていうよりも、「ワクワクしながら楽しく熱中していきたい」、と話していたときに、「GARAGE」という言葉にたどり着いたんです。オープンスペースよりも限られたスペースで、秘密基地みたいな感じもあって、というイメージだったので、モチーフとしてGARAGEがぴったりだったんです。あと結構、海外のスタートアップ企業、AppleとかGoogleのオフィスもガレージからスタートしているんですよね。そういうビジネス的な観点からも合致していて、「これがいいね」って全員の意見が合致した感じでした。

早川

五味さんのところとの、戦争の話もした方がいいんじゃない？(笑)

取っ組み合いのね(笑)。GARAGEコミュニティのガレージには、血がついているっていう……、いや、まあ冗談ですけど(笑)。っていうのも、うちも名前変えようって話していて、ちょうど早川さんの真裏で「GARAGE」に決まっていたんですよ。

え！ そしたら、まったく同じタイミングだったんですか？

そう、まったく同じで(笑)。というのも、もとの「クラフトマン」という名前も、職人性を表していて気に入ってたんです。「クラフトマンを体現する場所のモチーフはなんだろう」と考えて対話を重ねていったときに、遊び場、秘密基地でいろんなものを作っていくっていうところがマッチして「GARAGE」に決まったんですね。で、ちょうどSlackで送ろうとしたら早川さんから「決まりました！」って。全員で愕然とするという(笑)。

で、早川さんとも「どうする？」という会話をしたんですけど、最終的には僕らが新しい名前を決めることにして、新しく対話し直すフェーズに入ったんです。

結果として「FURNACE」にたどり着いたということですね。これには、どのような由来があるのでしょうか？

基本的には前提の条件は変わらず、「自分たちのクラフトマンシップをいかに体現できるか」を考えていったんです。そしたら、メンバーの一人から突然「VOLCANO」（火山）という名前がでてきて、「MAGMA」とかも「“中二病”っぽくて良くない？」って盛り上がって。最初は驚いたんですけど、よくよく考えたら、僕らは情熱を注いでものづくりをしてるんですね。熱、火を扱う場所っていうのは僕たちらしいかもしれない、というところから、「FURNACE」にたどり着いたんです。「FURNACE」って、鋳造炉、かまど、とかそういう意味があるんですけど。熱で鉄を打ってものづくりするっていう火の部分だったりとか、ちょっと泥臭い感じっていうのが職人を表すのに適してるなと。覚えにくいかなと心配もしたんですけど、他の人が絶対に思いつかない名前だからいいじゃん、っていうことで、決まった感じでしたね。

確かに、絶対被らなさそうですね。

裏で、ゆくゆくはコミュニティのWebサイトを作ろうって話してたんですけど。クリエイティブの分野でFURNACEって検索しても見つからなかったんで、これは“取れる”ぞ、と(笑)。独自性の強いネーミングにできたので、結果的にはよかったなと思います。

もうひとつのクリエイティブコミュニティ、GARDENはどのように決まったのでしょうか？ 

名前自体は結構あっさり決まったんです。もともと、ビジョンとして「プラットフォーム」、ミッションとして「インストール」っていうのは言語化していたので、場所でコミュニティを想起させるメタファーとして何がいいかな？ って問いかけたら、メンバーがいっぱい候補をあげてくれて。それぞれの名前の理由も追記してくれていたり。プラットフォームとかインストールもそうなんですけど、物事とか、関わる人が成長していくイメージっていうのが共通認識としてはあって、それで候補の中からGARDENがしっくりくるねっていうことで。名前自体は結構さらっと、Slack上で決まったっていう感じですね。育んでいく、というところも、メタファーとしてすごくしっくりきたので。

続いて、「コミュニティ戦略」はTERRACEとMETROに分かれたんですよね。この、コミュニティが分かれる話はもともとあったのでしょうか？

はい。3月からミミクリと資本提携して横断組織になるタイミングで、コミュニティの役割を改めて明確に定義しよう、という話になっていて。もともとの役割としては、DONGURI全体の横串というか、各コミュニティが楽しむことを促進したりサポートする感じだったんですね。その上で、もう一回改めて、やるべきことや優先順位を整理したんです。結果として、バックオフィスと、プロジェクトを推進するプロジェクトマネジメント（PM）という2つの機能が必要だねっていう話になり、2コミュニティに分かれることになったんです。その流れで、名称も決めていきました。

バックオフィスとPM、それぞれの名前と由来はどのように決まっていったんでしょうか？

バックオフィスがTERRACE、PMがMETROという名前になりました。もともと、「コミュニティ戦略」にはミナベも入っていたんですね。で、2つに分かれるタイミングで離れることになったんですけど、そのときにメンバーへのお土産、みたいな感じで案を出してくれて。TERRACEの元になったのは、その中にあったPATIOっていう案なんです。

熊本さん、テラス好きですもんね。

そうなんですよ。飲食店でもテラス席とか、開放的なのが好きで。DONGURIの新オフィスを探すときにも、テラスのあるオフィスがいいなあって言ってたんです。今のオフィスも、屋上にテラスがあるのですぐに惹かれました。自分が好きだっていうのもあるし、TERRACEにある、開放感のある中庭、っていうイメージがバックオフィスをする上ではオープンな経営っていうところと繋がるなあ、とか。何かあったときにフラリと立ち寄って、コミュニケーションの糸口のような機能でありたいなっていうのがあって、すごくしっくりきたんです。

METROの方は、どのように決まっていったんでしょうか？

METROのコミュニティオーナーはまた別のメンバーなんですけど、仕事のスタイルとして、いろんな人と手を組みながら水面下で進めていく感じのやり方なんです。地下鉄がモチーフになった理由は、TERRACEとの対比というのも考えていたみたいで。ミミクリデザインとDONGURIを横断するという機能に加えて、2社の各コミュニティと連携したりとか、クライアントワークで外の企業の中に入っていろんな動きをしたりとか。そういうスタイルが、駅を結んだり、いろんなものを運んだりする地下鉄のイメージに合致したみたいですね。

こうして6コミュニティそれぞれのお話を聞いていると、名前そのものもそうですが、成り立ちの過程にも“らしさ”がありますね。

コミュニティの性質が表れてますよね。僕らはもう、戦争しながらやっていくっていう(笑)。

オンラインになってから、コミュニケーション量が増えた理由。

期も変わりミミクリデザインとの横断経営も始まり、気持ちも新たになるタイミングであった一方で、3月からはリモートワークへの切り替えもスタートしました。リモートの前後で、どのような変化がありましたか？

オフラインで顔を合わさない分、逆にというか、コミュニケーション量が増えてるかなと思います。

皆がオンラインで発話したくなってる、みたいな感じはありますよね。GARAGEではもともと毎日20〜30分くらい、朝会で各自のアクション共有をしています。ただ、オンラインになったときに変えたのが、冒頭の10分で今の状況とか雑談をするようにしたこと。オフラインで顔を合わせていない分、自分が不安になってるところとかあったりするので、そこを一旦吐き出して、お互いに情報を交換した上で進めていくっていうのは意識していて。家庭のこととか、オフラインだと喋らないだろうなっていうことが話されるようになったのは、変化として感じますね。

FURNACEも定例の頻度を増やしたり、というのもあるんですけど。もともと今期のコミュニティOKRとして、対話する内容が組み込まれてたりするんですよ。例えば自分のベンチマークというか、仮想ライバルのような人を設定して、その人についてプレゼンして語り合う、みたいな場を設けていたり。あと、今までやっていたコミュニティ内のイベントも引き続きキープしています。昔からやってる映画鑑賞会を、オンラインでも続けてるんですよ。鑑賞中は音声だけ繋げて、終わった後に感想を語り合うっていう。

GARDENも、メンバーとの1on1の時間を月一から隔週に増やしたり、業務でも毎朝アクションや状況の共有を行ったりして。もともと8期の終わりに、コミュニケーション量を増やしたいねっていう話をしていたんです。なので、リモートワークになっても引き続きそれに取り組んでるっていう感じですね。

あと、クリエイティブの2コミュニティでは、メンバーを混ぜこぜにした「シャッフルランチ」もやってます。リモートと関係なくもともと計画していたものなんですが、当初は月に1回の予定だったのを、週一回の頻度に増やしています。そんな感じで、コミュニティの垣根を越えた皆の状況や課題を、情報収集できるように意識していて。コミュニケーションが、オンラインになったことでかえって厚くなったところもありますね。

オンラインでのシャッフルランチ、素敵な取り組みですね！

クリエイティブのコミュニティは全部で9人いるんですが、毎回メンバーを変えて、3人3組に分けて行うようにしていますね。

当初の目論見どおりというか、各個人で普段なら交わさない内容とか、仕事についても会話量が増えてて。それはよかったなって思ってます。メンバーそれぞれ、本とか集めてるものがあったりするのがあるので、“共有のしやすさ”はリモートの方があるな、と。おすすめの本について話しながらチャットでURLをパッと送ったり、本棚がすぐそばにある状況なので、取り出してビデオ通話で見せたり、みたいな感じで。

それは確かに、オンラインならではのコミュニケーションですね。その他に、リモートになってから新しく始めた取り組みってありますか？

DONGURI全体でいうと、朝会のやり方を少し変えましたね。週に一回全員で集まって情報共有をするんですが、オンラインだと20人がビデオ通話に集まる状態ですよね。こういう定例会って、オンラインだと淡々と進みがちで、ちょっとした雑談とか近況報告っていうのが失われてしまうっていうのが体感としてあって。なので、私たちはオンラインでのチェックインを特に大事にするようにしています。新しく会議が始まるときに、雑談とかお互いの心身状態を共有して、アイスブレイクのきっかけにしたり、そういうツールを導入したり。あとリモートになってから、ミナベが「今週のミナベ」っていうSlackマガジンを送ってくれるようになったんですよ。「今週はこういうことやっています」、「こういうのがいいですよ」っていう本当に何気ない日常のことが共有されているんです。加えて、最近は朝会でもそれを発信したりしていますね。

オンラインで失われてしまいがちなものを、意識的に維持されていっているんですね。

あと、これは自然発生的にっていうところなんですけど。DONGURIの濱脇とミミクリのあるマネージャーが中心になって、ミミ＆グリでの事例共有会を交流会も兼ねてやろうっていう企画が自主的に立ち上がっていたりもしています。

自然発生って、理想的ですね！ 各コミュニティの取り組みもそうですが、環境がオンラインに変わっても対話の機会を絶やさないことで、個人の内発的な動機がどんどん発揮されて、組織へ循環していくのだろうなと感じます。

そうですね。私たちがなにか仕掛けたってわけではなくても、マネージャーとかリーダー、メンバーのボトムアップ的なもので、発信されるようになってきたように思います。

それでは最後に、各コミュニティのこれからの目標や、挑戦していきたいことを教えてください。

GARAGEは今後、クライアント企業に対して外部CXO（Chief Experience Officer）の立場でボードメンバーとして参画していきたいと考えています。そのためにも結果が見えるように実績を作っていくのと、顧客体験（Customer Experience）の向上を実現させるために、ビジネス面だけではなく、テクノロジーの知見も高めていきたいなと。例えば、何か「商品を売って届ける」っていう流れがあるときに、届け方次第でCXに違いがでますよね。テクノロジーに関するトレンドもしっかり追って、お客さんに一番心地いい体験を届けるにはどんな手法を選択すべきなのか？っていう知識の幅を広げていきたいですね。

FURNACEは職人性のあるメンバーが多いので、「好きなことで、どれだけ相手をドキドキさせられるか」っていう考え方がベースになっています。今期については、職人性を改めて原点回帰しようかなと考えていて。作るもののディティールにどれだけこだわって、見た人により感動を与えられるかっていうところに今まで以上に注力していきたいなと。変態性をどれだけ見せていけるか、みたいなところがありますね(笑)。最終的には、今まで生きてきた中で誰も見たことがないもの、最高傑作を作り出すっていうのをコミュニティのOKRに掲げていて。だいぶ大きなことを言っていますし、プレッシャーもあるんですけど、それでもやっていこう、っていう気概がコミュニティ内にみなぎっていますね。

KITCHENは2つあって、1つ目が採用、2つ目が“知の探索”の試みです。採用は本当に強化したいなと、メンバー全員が思ってて。僕としても、新しいメンバーのジョインはコミュニティの成長に必要だと感じています。下期に向けて本格的に取り組んでいきたいなと思うので、その準備を進めていきたいなと。探索については、ミミ＆グリで推進している「両利きの経営」の“知の探索”を、コミュニティ内にアセットしたらどうなるのかな、と考えていて。OKRとは別に各個人で探索を試みる、というのを今やってます。探索で得た知見を、ゆくゆくは、社内外のプロジェクトに繋げていけたらいいなと思っていますね。

GARDENも「両利きの経営」の考え方を取り入れているので、知の深化と探索に分類してお話しすると、知の深化はコミュニティ作りの面で、メンバーのセルフマネジメント力や、コミュニティ力を底上げする取り組みを進めています。あとクリエイティブ全般に言えるんですけど、エンジニアの方の採用も強化したいので、そのためのコミュニティとしての情報発信とか。さっきFARNACE が言ってたコミュニティのサイトを、GARDENでも作りたいなと考えています。DONGURIのクリエイティブが持つ2面性を打ち出しながらも、個人を立たせて発信していきたいですね。知の探索の面では、アートの文脈とか美しさのルーツとか、根源にある情報を可能な限り取得していきたいなと。そういう探索を、自分たちのクリエイティブの発想に繋げていけたらと思ってるんです。スキルの面では、Web実装における3D表現も、たくさん挑戦していきたいです。

「両利きの経営」が、コミュニティ内でもまさに実践されようとしているんですね。

ミミクリデザインとの横断経営が始まり、TERRACEもMETROも組織を横断する機能として、2社の接合ポイントをいかに増やすか、というところに注力しています。ミミ＆グリで掲げている「両利きの経営」を促進するためにはどうすればいいのか？ ということ自体が、自分たちの探索テーマにもなっているんです。横断経営になってから既にたくさんの変化が表れてきているので、その変化を楽しみながら、新しい組織のあり方を見つけていきたいですね。

一人ひとりが対話を重ね、様々な変化すらも楽しむ姿は、今まさに、豊かな創造性の土壌が耕されている証拠なのでしょう。

ミミ＆グリ2社の歩みは、まだ始まったばかり。DONGURIの中に吹き込む新しい風は、ますます多くの芽吹きを巻き起こしています。

田口友紀子

横断型組織に向けた社内チームの変革。オンラインでも活気づく、チームマネジメントの秘訣とは。

時代の潮流の変化に応じ、新たな価値を生み出す意思決定をしなくてはならない。どんな企業でもそうした変革とは無縁ではありません。しかし、形式だけ事業や組織を変えてもなかなか理解されない、定着しない、という課題が立ちはだかります。既存の人材や資源を最大限、活用し、新たな挑戦に立ち向かう筋道を立てるために、何が必要なのか、その答えは不定形なもので、だからこそ対話が重要となります。対話を軸に、ゴールに向けて道なき中に道を作る、その一つの例となるのが、株式会社ニューズベース（以下、NEWSBASE）です。展示会やカンファレンス、セミナーなど、各種イベントの支援、プロデュースに取り組んできたNEWSBASEは、ビジネス・プロセス・アウトソーシング（BPO）を主軸に置く株式会社ウィズアスを吸収合併しました。会社が大きな変革を迎える中で、新たな事業戦略の創出とロゴ開発、そして、5ヵ年の事業ロードマップの作成・浸透までをMIMIGURIは伴走しました。これまでの知識や、価値観をリセットする、「アンラーン」を起点に、対話を通して、今まさに変革を起こそうとしているNEWSBASEについて、代表取締役社長の亀井義勝さんとマーケティング本部の黒木昭洋さんのお二人と、MIMIGURIの吉田稔と矢口泰介が語ります。

吸収合併に伴い、組織も事業も転換点を迎える中、5ヵ年の事業ロードマップを作ろう、となったのはどのような経緯からでしょうか？

ここ数ヶ月が激動でして。すごく以前のことのように思えるので、詳細な時間軸については正確ではないかもしれませんが、昨年、二社が合併するタイミングで、改めて「結局なんの会社なんだ？」という問いが出てきたんです。そこで、MIMIGURIと一緒に整理をする中で、会社のコアコンピタンスを言語化した「ビジネスプロセスマネジメント」というキーワードが出てきました。「ビジネスプロセスマネジメント」という概念が共有できるようになった段階で、必然的にじゃあそれをコアにどういうふうに事業ロードマップでやっていくのか、を決める流れになったと記憶しています。

亀井

私はちょうどこの「どういう事業ロードマップでやっていくんだ」というタイミングでこのプロジェクトに参入しました。「ビジネスプロセスマネジメント」の会社を目指そうという目標が決まって、要素分解する過程で、ボードメンバーが集まって話す、という場を作りました。新たな事業ロードマップを展開する上で、「ビジネスプロセスマネジメント」という概念を全社的に浸透させるため、まずは、ボードメンバー間での目線合わせが必須でした。顔を付き合わせて話す中で、徐々に浸透していったと感じました。
何より、この場自体もすごくよかったですね。もともと、ボードメンバーが一堂に会する場は月に一回程度しかなかったのですが、この要素分解の過程で一緒に話す口実ができ、コミュニケーションのハードルが下がったなと思います。

黒木

ロードマップを立てる中で、大変だったことはありますか？

これまでは今あるものから最大限の成果に繋げよう、とフォアキャスト思考で様々な物事を捉えることが多かったと聞いていて、これまでの考え方をアンラーンして、ロードマップから逆算するバックキャスト思考に転換するのにご苦労されていた記憶があります。

吉田

5年後にどんな事業や組織になっているのかを見据えて計画を立てる中、バックキャスト思考になかなか慣れず、苦労しました。正直、今でも慣れきっていないなという部分もあります。

私もなかなかバックキャスト思考に苦戦した記憶があります。馴染みのないところからスタートだったので、とにかく大変だった記憶があります。

一度亀井さんと黒木さんとMIMIGURIでロードマップを作ってみて、ボードメンバーの皆さんに共有して、そこでフィードバックをもらったんですよね。

矢口

そうですね。その際も、当然ではありますが、各所からいろんな粒感の意見が出てきて。取りまとめるのが大変でしたね。タスクの切り出しや優先順位を考える中で、当初2年かけてやろうと思ったところが5年かかるね、となったり、当初5年かけてやろうと思っていたものが、こうすれば1年でできる、となったり、紆余曲折がありました。

ロードマップを現実的なものにするために、キードライバーを考える必要がありました。そこで、キードライバーがどのようなものになるのか、検討するための材料としてKPIツリーについて、MIMIGURIならこうするのでは、という叩きを作って、一緒にブラッシュアップしましたね。

（ここでNEWSBASE亀井さん、予定があり途中退席）

今回、MIMIGURIが伴走する中で印象に残っている点はありますか？

コンサルを入れてやっていくことに慣れておらず、対話しながら決めていくプロセスにも苦戦することもありました。そんな中でも、様々な手法を提案してくれて、引っ張っていってくれてよかったと思っています。とにかく私たちが慣れない中で、大変だったと思うので、逆にMIMIGURIさんの方が印象に残っていることの方が多いんじゃないでしょうか？(笑)

そんなそんな(笑)。 個人的には、ロードマップを作って、ボードメンバーに伝えて、様々な角度からくる質問に答える、という会があって、そのとき、回答する亀井さんの言葉にナラティブが乗っている、と感じてすごく感動したのを覚えています。

僭越ではありますが、私の目線から見ても、亀井から、ロードマップを見据えてバックキャスト思考に基づいたメッセージを出していただけることが増えているな、と感じています。

慣れない取り組みを進める中、よかったことがあればお聞かせください。

あくまで私の目線で、という回答になりますが、一つ目は、ボードメンバーで共通言語ができたということです。ロードマップを伝えて、実際の戦略やプロジェクトに落とし込む過程で共通言語が浸透していったなともいます。
二つ目は、ロードマップがあることで、これから何をしていくのか、ということの目線が揃ったということです。これまでもヴィジョンはありましたが、ヴィジョンを噛み砕いたことで視点を合わせることができたと思います。
そして、もう一つは経緯の部分でも言ったことと重なるかもしれませんが、ロードマップがあることで、ボードメンバーを中心に様々なレイヤーでコミュニケーションの機会を設けることができるようになったことです。今は、ロードマップの要素である市場開発や事業開発、知識創造、人材育成、組織開発などを切り分けてプロジェクト化し、実現に向けて実行しています。さらに、一年分のロードマップを三ヶ月に分割し、プロジェクトの進行と突き合わせる、ということをしています。具体的には、私がファシリテーションをして、亀井をはじめ、ボードメンバーで進捗を確認する、という会を週次で設けています。さらに、四半期に一度、各プロジェクトごとに進捗状態を共有し、半期に一回は全社で見直す、というサイクルを今まさに作っています。

黒木さんがファシリテーションをする、という週次の会は確かロードマップ策定のときにはじめたものですよね！ あれからずっと続いているんですね。いいですね。すごく嬉しいです。

ロードマップを実行するフェーズに入られている中、実際に活用してみてどうですか？

実際にアクションに落とし込むと、綺麗事ばかりじゃなくて。これで進めて大丈夫？ という各論になることも多々あります。
ロードマップと言っても一つの仮説であって、必ずしも正解ではありません。実際に動かした結果のわからなさに悩むこともありますし、これからもそうした課題に直面すると思います。ただ出した以上やる、ということで腹を括っています。
どれだけ詳細に計画を立てても、いきなり正解はないので。それでも、ロードマップがあることで立ち戻る北極点ができたな、と感じています。

どれだけ詳細に計画を立てても、いきなり正解はないので。それでも、ロードマップがあることで立ち戻る北極点ができた

ITインフラの構築や運用などを中心に、様々なソリューションを提供する株式会社groxi。

2019年10月には、「Lee.ネットソリューションズ」から社名を変更し、新たなコピーを掲げました。

「わがままで、感謝される。」

「わがまま」なのに「感謝される」という一見、相反する言葉が並んだように見えるこのコピーは、個々が高い技術を身につけ、信頼を獲得して進化を重ねていく個性溢れるgroxiのマインドが表されたものでした。

あちこちがはみ出すように動く、大胆なVI。架空のアニメ作品をモチーフとした採用サイト。

社内外から高く評価されたというこの一連のプロジェクトが、どのように生まれたのでしょうか。

groxiとDONGURIの2社にその道のりを聞いてみると、その核に込められた、「人」への強い想いが見えてきました。

匿名の生の声から、社員の“本当の本音”を知る。

2019年、社名を「Lee.ネットソリューションズ」から 「groxi」へと変更されました。同時にCIもリニューアルされた一大プロジェクトでしたね。

設立30周年という節目を前に、会社として変わらなければならない、改革が必要だ、という強い決意で本腰を入れて進めました。「殻を破る」というのが大きなキーワードでしたね。

浅井

その「殻」とは、どのようなものだったのでしょうか。

僕たちはありがたいことに長くお付き合いいただける顧客が多くて、提供しているサービスも10年くらいずっと一緒なんですよ。組織としても人の入れ替わりがあるくらいで、人数規模も変化がなくて。安定の反面、停滞とも言い換えられるような空気が漂っていて、このままでは経営者も含めた社員全員、意識が鈍化していってしまうんじゃないかっていう危機感を抱いていました。もちろん、一朝一夕で変われるものじゃないんです。でも、まずは「変わろう」「殻を破ろう」というメッセージを強く出したいという思いで、このプロジェクトがスタートしました。30周年でもあり、RPAの事業も新しく始まるときだったので、変わるタイミングとしてもちょうど良かったんです。

今回のプロジェクトは、全社的な改革のスローガンでもあったんですね。社名変更は自社内、CIのリニューアルに関してはDONGURIと体制が分かれていますが、これはどのような理由からなのでしょうか。

CIに関しては「外部のプロに頼むべきだ」って初めから決めてました。僕たちはその道のプロでもないので、仮に自分たちで作れたとして、その中に正解があったとしても、それが正しいと判断できないと思うんですよね。

中途半端なものしか出てこないから、っていうのは浅井がずっと言っていましたね。

海野

内部だけで考えていても客観性に限界があるんですよ。だから、ちゃんとプロの方にお願いしたかったんです。

そのパートナーとして、DONGURIを選ばれた理由は何だったのでしょうか。

僕はすごく“人”を見るんです。人柄とか、組織の壁を超えて一緒に取り組んでいける関係性とか、そういうものをすごく大事にしていて。極端な言い方をしてしまえば、「泥になっても一緒にやれるかどうか」。うちも顧客に選んでいただける理由が、それなんですよ。例えプロジェクトが複雑で困難な状況になったとしても、どこまでも一緒にやりきるっていうか。初めてDONGURIの吉田(稔)さん、次に早川さんともお会いして、このおふたりなら、って強く思ったんですよね。あともうひとつ、「この人たちから学びたい」っていうのもありました。年下の若い方達の最先端の仕事、思考を学びたいなって思ったんですよね。DONGURIさんって、うちの同じ年齢層の社員と比べても、なんか違う感じがするんですよ。それが何かっていうのは、うまく言えないんですけど。

吉田(稔)は、提案書も特に書いていないんですよ(笑)。だから、浅井さんは本当に”人”で選んでくださったんだろうなと思います。

なんでしょうね。「この人とだったらやっていける」って感じですよね。でもめっちゃ学ばせてもらってます。こう見えて意外と、皆さん真面目なんですよ。失礼なんですけど(笑)。

一同

いやね、若い世代でカジュアルな感じもあるんですけど、めちゃめちゃロジカルに、真面目な仕事をされていて。そういうところも良いな、間違ってなかったなって思うんです。

浅井さんがDONGURIのメンバーと最初に会ったときには、どんなお話をされたんでしょうか？

当初は周年事業としてのCIリニューアルだとお聞きしていました。社名変更は既に社内で進めているっていう段階だったと思います。

吉田(稔)

その内製で進めてた社名変更のプロジェクトも、実は途中で止まりそうになったことがあったんですよ。顧客の要件に合わせて正しく、間違いなく作るっていうのがうちの主業なので、正解がないものを作っていくっていうのに慣れていなくて。その動きを見ていてもかな、やっぱりプロに頼もうって思ったんですよね。

確か、その少し前に組織の体制を変えられたとかで。その組織図ですとか、会社として向いていきたい方向ですとか。周年事業で社名を変えることになったこのタイミングで、このプロジェクトを活かして会社を良くしていきたいっていうお話をたくさんしていただいたんですよね。

浅井さんの感性、「やってみよう」っていう感じが、僕らからもすごく見えてて。一緒に、とにかくやってみましょう！ って感じでしたね。

もう本当、アジャイルですね(笑)。

そのヒアリングの内容から、どのようにプランニングを行なっていったのでしょうか？

今後10年20年の展望をお聞きしたとき、その理想と現状にギャップがあるというお話になったんですね。客先で現場に常駐する社員の方が多かったりするので会社への帰属意識が低い感じがある、企業としての求心力もテコ入れしなきゃいけない、というような。あとDONGURIの実績紹介のとき、ボトムアップ的にCIを策定していく事例にすごく共感していただいたんです。なので今回も現場社員の声を抽出して、それをCIに繋げていく設計になりました。

勤務形態の違いが個々の帰属意識に影響しているということですね。その状況で現場の声を吸い上げるのはなかなか難しいと思うのですが、どのような設計にしたのでしょうか。

プロジェクト全体の流れとして、アンケートで現場社員の方の声を抽出して、ゼネラルマネージャーの方へインタビューを行った上で、ワークショップで固めていくという設計にしました。アンケートなら勤務場所を問わず全員の声を平等に拾えますし、匿名である分、生の声をどんどん吐き出してもらえるんじゃないかという狙いでした。

そのアンケートは、どのような項目を設計されたのでしょうか。

ほとんどDONGURIさんにお任せでお願いしていましたね。

設計の狙いとしては、経営サイドが重視するポイントと、社員の方々が個人のキャリアで重視するポイントを聞きました。その2点のギャップを見ることで、会社への期待や不満を抽出できるような項目にしています。あとは会社に対して改善してほしいことなど、自由記述を意識的に設けました。半数以上は自由記述での回答をいただけたと思います。

すごく真面目に書いてくれてましたね、皆。

「会社への帰属意識が低い」という課題をお聞きしてたんですけど、アンケートを見ると意外にその、無関心じゃなくて。「意見は言いたい」っていう方がたくさんいたので、僕らもなんか不思議に思ったんですよね。なのでその後のヒアリングやワークショップでも、そこは掘り下げていきました。

軸をずらしたテーマ設定で、会社を自分ごと化する。

課題とアンケート結果にギャップが出ているというのは確かに気になりますね。その掘り下げというのは、どんなふうに行っていったのでしょうか。

ミドルメンバーとボードメンバーという対象者別に分けたワークショップを通して、情報を吸い上げていきました。初めに集まっていただいたミドルメンバーは、10年後20年後を担ってくれるような若手だったり中堅だったりの方々ですね。この方々には、「自分たちがこれから採用していくのはどんな人が良いのか？」というテーマのワークショップを実施しました。このテーマにした理由は、会社を自分ごと化して、どうしていきたいか？ というのを考えていただきたかったからです。「会社の良いところ悪いところ」というストレートなテーマでは自分ごとになりにくいので、ちょっと軸をずらしたテーマ設定にしました。

採用という会社の「外側」の視点を意識することで、逆説的に自分ごと化していくんですね。そのときに出た意見は、どのようなものだったのでしょうか。

僕、その場にいなかったからわからないんですよね。

そう、本当に本音で話していただきたかったので、僕らDONGURIだけでワークショップを行わせていただいたんです。「どういう人材が欲しいか」というテーマのときに、「自分や自分たちみたいな人たちが欲しい」という声が出てきていて。あまり会社ごと化した意見が出なかった印象があるんですよね。

会社じゃない、サークルです、みたいな意見も出ていましたよね。

そうですそうです。会社とか組織の枠では捉えきれない、みたいな話で。アンケートについても「こういう意見が挙がっているけれども、どういう意図なんですか？」っていうのをお聞きして、代弁者的に色々答えていただいたんです。会社への興味が薄いのかと思いきや、働きやすさや居心地の良さがある、という声もあったんですね。アンケート結果で「帰属意識の低さ」はあるものの「意見は言いたい」というギャップが見られていたように、良いところと悪いところが表裏一体で存在するというか。

おそらく、率直な本音が飛び交った場だったのだと思います。いくらワークショップといえど、本音で話してもらうのは難しいのではと思うのですが、どのような点を意識されたのでしょうか。

それはもう、最初の設計ですね。浅井さんや海野さんには入っていただかず「若手と中堅の方々と、僕らだけでやらせてください」って僕たちからお願いしたんです。

本音を打ち明けられる場を設けることが、メンバーの理解につながるんですね。

理解が深まった結果としてなのですが、実はワークショップを進めている途中で、当初の設計とは異なる進行に変更したんです。

判断が早かったですよね。1ヶ月くらいで方向転換した記憶がある。

確かそのくらいですね。ワークショップの2回目の資料の最後に、「今後の進行を相談させてください」って載せて。というのも、1回目の終わりに食事会を開いてくださったんですけど、そのときにワークショップに参加していないメンバーの方々も来てくださって、色々お話してくださったんですね。もともとは、ミドルメンバーのワークショップでミッションやビジョンのもととなるMIのプロトタイプを作って、その後にボードメンバーと接合するっていう仕組みを設計していたんです。でも実際にミドルメンバーと対話したところ、事前にボードメンバーにヒアリングしていた内容との意識の乖離が大きいことがわかったんです。その段階でMIのプロトタイプを固めるのは難しそうだと判断したので、浅井さんや海野さんにご相談して、プロトタイプの構築でなくリサーチに全振りしたという経緯がありました。ミドルメンバー一人ひとりの情報を収集しきった上で、その情報を元に会社の方向性やボードメンバーの宣言を立てるという流れで進めることにしたんです。

当初の設計とは異なる、大きな方向転換をされたんですね。ミドルメンバーとのワークショップを経て、ボードメンバーの方を対象としたワークショップではどのようなことを実施したのでしょうか。

今まさに会社を動かしている8名の方々で、会社の方向性のお話は時間をかけて行いましたね。ベクトルとしてどちらを向くべきなのか、対顧客なのか対社員なのか、あるいは社会貢献、対社会なのか、とか。この段階で「ミドルメンバーがやりたいこと」はまとまっていたので、「ボードメンバーが何をしたいのか」を改めて知るための対話を重ねていきました。あとはアセットの考え方ですね。今の事業を大きくしていくのか、何を資源として武器にできるのか、今あるアセットで新しい事業を建てられるのか、っていう3つの軸を決めて、調整していく感じでした。このワークショップを経て、「わがままで、感謝される。」というMIの言語化ができたんです。

VIは「会社の人格」。矛盾のない表現が、信頼につながる。

そのMIをもとに、今のVIがどのように開発されていったのでしょうか？

MIを非言語で表現するために、これまでのプロセスをVI担当の吉田(直)に共有していきました。あと、ワークショップで「自由」っていう言葉が共通言語として出てきていて。「受動的な自由」か「能動的な自由」か、という話が挙がったんですね。結論としては「勝ち取る自由」がいい、となったんですけど。そういうワークショップで発話された言葉も、表現を変えずにそのまま共有することは意識しました。要約や客体化をしてしまうと、良かれと思ってのことであっても、熱量が失われてしまうところもあるので。

そのときには新しい「groxi」という社名も決まっていて。「成長」(grow) と「輝く」(glow)、「たくさん」(”xi”＝being one more than ten)が組み合わさっているという由来も合わせて共有をもらいました。「わがままで、感謝される。」っていうMIは社内外に伝わっていく言葉なので、ワークショップで発話された「勝ち取る自由」という言葉も含め、それまでのプロセスでの複数の要素をすべて矛盾なく、VIの世界観と確実に紐付けていこうと考えていきました。というのも、VIは「ありたい状態」「あろうとしている姿」が視覚化されたもので、会社の人格の塊でもあるんですよね。なので、そこに矛盾があるとどこか不信感を与えてしまうんです。社内外どちらに対しても。なので、矛盾なく統一した世界観を与えるために、これらの要素はすべて何かしら接合していくっていうことをすごく大事にしました。

吉田(直)

複数の要素を矛盾なく接合させるのは、難しい作業でもあると思います。どのような考え方でVIの構築を進めて行ったのでしょうか？

「わがままで、感謝される。」は、あくまでも言葉として設定されているものなので、画として、非言語として何をどう表現していくかっていうのが次のフェーズなんですよね。まずは「わがままで、感謝される。」がどういう状態や様子を表すのかを、言葉を抽象化しつつマッピングしてキーワードを見つける作業を進めました。次に、そのキーワードをもとに視覚的なメタファーを探すという流れでしたね。たくさんの言葉を出していくなかで、それまでのプロセスの資料から「なんとなく、こっちのワードの筋がいい」っていうのは感覚的にわかっていくんですよね。そうしてマッピングを続けて、筋のいいワードをハイライトしていくと、言葉の方向性が見えてくるんです。そのときに出て来たのが、「全身全霊でわがままをする」という言葉でした。この「全身全霊で」っていうのはMIを可視化するためのフックとして設定したもので、MIの世界観の文脈にも沿った言葉です。

「全身全霊でわがままをする」というキーワードから、どのように視覚化を進めて行ったのでしょうか。

視覚的なメタファーを探すために、文字とか色、マークとかのVIの要素が集約されているロゴから着手を進めていきました。コンセプトと画については、切り分けて提案したんですよね。多分1回目の提案で、今の最終案に近い流れはできていた気がします。

そうですね。そこから詰めていく感じでした。

視覚イメージって強いので、画だけをお見せすると感覚的な判断をされやすいというか。好き嫌いの主観の判断になってしまうこともあるんです。でも本当はそうではなくて。繰り返しになりますが、会社の人格として矛盾ない表現で紡がれているか、というのが重要なんです。ロゴを含めたVIを起点に、社員や関係者が企業価値を語れるための要素が矛盾なく設定されていくことが必要なんですよね。バイアスや前情報の理解度によって間違った選択をすることもあるので、そういうことがないように、コンセプトと画を切り分けて、ストーリーとして矛盾ない選択をしていけるような提案を意識しました。

適切な判断のために、提案にあたっての情報設計も入念に行われたんですね。

最終的には、「人の動き」を抽象化してロゴマーク化しています。両手両足を動かす様子で、「全身全霊でわがままをしている」ということが感覚的に伝わるように設計しました。VIとしてどのタッチポイントでもgroxiらしさを視覚的に感じてもらうために、例えばツールへの展開であれば「ロゴの一部が何かしら見切れている」っていうルールを設定しています。「わがまま」を感覚的に伝えることと、「わがままで、感謝される。」っていうMIを知っていればその意味がわかるという。

ご提案も色々出していただきましたもんね、本当に。

ロゴ提案するときもイメージしやすくしたいので、ツールの展開案も合わせてお出ししていましたね。

今のオフィスのエントランスのロゴも、すごい存在感ありますよね。はみ出そうな大きさというか。

選択肢の中で一番大きくて良いパターンで注文しました(笑)。うちのオフィスには大きすぎるくらいですけどね。「変わった」っていう社内外へのメッセージを、まずは強く打ち出したかったんです。

「型にはまれなかった」“SSR”の人材を求めて。

本当にすごくインパクトがありました！ エレベーターを降りたら、すぐにパッと目に入ってくる大きさで。

初めてのことなので、社内外含めて定着するかどうか不安だったんですよ。変えるっていう経験もなかったし。そしたら本当にね、びっくりするくらい切り替わった。スッと馴染んで。

社内に保守的なところがあるので、心配でしたよね。でも蓋を開けてみたら意外と皆、待ちに待ってました感があって(笑)。

社名変更もCIのリニューアルも、結果としては成功だったんです。創業者もめちゃくちゃ喜んでくれていて。「これこれ、こうなってほしかったの」って言われたんですよね。

創業者の方から！ それは嬉しいですね。

嬉しかったですね。採用サイトもすごく良い、インパクト抜群のものを提案いただけて。即決でした。

でも、最後に出て来た案でしたよね(笑)。

真面目な提案が続いた後に、最後「実は……」って感じで出された、提案資料として出力すらされてない案でしたね(笑)。

なんか楽しくなっちゃって(笑)。裏で描いてたんですよ。

すごい、ビジュアルがほぼ出来てる……！(笑)

これが出て来た瞬間にもう、インパクトがすごかったですね。

この案に至るまでの過程が気になるのですが、採用プロジェクト自体はどんな感じで進んでいたんでしょうか？

社名が変わるからには採用サイトのリニューアルも必要で、このタイミングで採用ツールも全部見直しましょうっていう話になりましたね。

そこから、最初に採用計画と施策をヒアリングさせていただきました。応募者や選考プロセス、今使っているツールや、タッチポイントなど全体的に網羅する形でお聞きして。

そのとき顕在化していた採用課題というのはどのようなものだったんでしょうか。

どちらかと言うとクロージングですね。歩留まりを良くするためにツールもサイトも見直そう、というところがスタートだったと思います。

吉田稔

MIMIGURIに入ったきっかけ

好きなモノ・コト

好きなエンタメ作品

インタビュー

お問い合わせ

採用情報

吉田 稔