DONGURIとミミクリデザインが横断経営をスタートしてから、早くも5ヶ月が経ちました。

2社でコラボレーションするプロジェクトも増え始め、 様々な場で、個々人の対話もさらに活発になってきています。

今回はそんな対話の場のうち、 社内の事例共有会で生まれた、あるひとつの関係にフォーカス。

DONGURIのアートディレクター 吉田直記が共有したデザインプロセスの事例にミミクリデザインのディレクター・デザインリサーチャー 淺田史音が感銘を受けたことをきっかけに、改めて対話の場が設けられることになりました。

今回はその2人による、対談の様子をお届けします。

デザインという共通項がありながら、異なる役割を担うこの2人。&lt;br&gt; 意外にも共通していたのは、「もったいない」の感覚でした。

良いプロセスは、精度の高いアウトプットに直結する。

一対一でお話しするのって、ほとんど初めてですよね。

吉田

そうですね！ 今日すごく楽しみにしてました。

淺田

僕もです！ じゃあちょっと改めて、まずはお互いにどんな仕事をしているかっていうところから始めてみましょうか。僕が普段DONGURIで担当しているのは、主にVIやブランド・コラテラル（ブランドのツールやWebサイトなど）の設計・開発です。戦略の部分はDONGURIの他のメンバーが担当して、僕がその後の視覚化を担当するというのが主な流れですね。

私はミミクリデザイン（以下、ミミクリ）で、ディレクター・デザインリサーチャーとして、デザインプロセスの研究と実践に取り組んでます。あと、遊ぶような感覚で創造的なものの見方を呼び起こす、PLAYFOOL Workshopというワークショッププログラムのプロジェクトリーダーも担当しています。普段から色々なデザインプロセスのあり方を模索しているのですが、ミミ＆グリ社内での事例共有会のときお話しされていた、吉田さんのVI設計プロセスには本当に感銘を受けました！

groxiさんの事例ですよね。そう言ってもらえて本当に嬉しいです。

あのダイヤグラムはどうやって編み出したんだろうって、ずっと気になってるんです。

あれは僕個人が必要に迫られて考えた方法なんです。僕、そもそも物事を体系立てて話すのが得意じゃないんですよ。でも、プロジェクトでビジネスフェーズからデザインフェーズに切り替わった時に、抜け漏れがないようにしたいっていう思いがあって。何が何と接続されていて、アウトプットまでどんな文脈で紐づいているかを明確にしたいという僕の欲求から作ったものなんです。例えばWebサイトで指定されているフォントや文字サイズも、全部が戦略とか要件に紐づいているはずなんです。それを正しく理解して、正しく表現して繋げたいんですね。これは、僕の中にある「対象を理解したい」「ビジネスとデザインを接合したい」っていう欲求と紐付いていると思うんですけど。なのであのダイアグラムを作ることで、アウトプットで僕だけがジャンプしているのではなくて、本当はすべてのプロセスが繋がっているんですよ、って全員に伝えたかったんです。

ビジネスサイドの言葉って結構ロジカルなので、デザインと接合するときに色々な手段がありますよね。このダイヤグラムはそのうちの一つなんだろうなって。なんか、DONGURIの皆さんと話していると、ミミクリよりロジカルだなって思うことが多くて。それってやっぱり、ビジネスとデザインの接合をする必要があるからなんでしょうか。

その接合は皆考えているところではあるんですけど、手段は皆違ってて。感覚だけでジャンプして、それなのに説明もできる、みたいな人もいるんですよ。それは本当に人それぞれですね。僕は「良いプロセスが精度の高いアウトプットに直結する」と思っているので、プロセスそのものを特に大事にしているところがあるんです。再現性も肝だと思うので、いかに言語化や接続を行いやすいプロセスを踏むか、を考えている感じですね。

なるほど。プロセスを大事にする感覚、とてもわかります。ただ、デザインについては「最終的なデザインアウトプットの精度」を評価するのって難しいと思うんですけど、吉田さんはどんな軸で考えているんですか？

「視点によって変わる」っていうベタな回答になってしまうかもしれないんですけど。作り手である僕だけの単位で言うと、僕自身が良いって言えてるかどうかですね。全力で考えて全力で作って、納得できるところまでやり切ったな、って主観的に思えるかどうか。それ以外だと定量的なリサーチをかけたり、サイトの訪問者数やCVRが何%増えたか、とか。

「主観的に納得できたか」っていうのは吉田さんの場合、「プロセスでクライアントに納得した様子があったか」っていう目線も入ってくるんだろうなと思って。だからこそ、プロセスが大事なんだろうなって話を聞いて思いました。ミミクリでは「プロセスでクライアントに納得した様子があったか」っていう目線も入ってくるのですが、そういった側面もありますか？

そうですね。最近は特に、クライアント自身が選択してくれること、自分ごと化してくれることが大事だと思ってて。というのも、アウトプットを「作って終わり」ではなく、企業側に受け渡すためのブランドガイドラインをクライアントと一緒に作るプロジェクトが増えてきているんです。自分ごと化されないと、ガイドラインが使われなくなっていってしまうんですよね。「あなたはどう思いますか？」って、クライアント自身がフラットに判断できる情報だけ与えて判断してもらうやり方を、以前よりも意識しています。

ミミクリでも、いただくご依頼が変化してきていているんですよ。「社員から創造的なアイディアが出てくるワークショップを行ってほしい」というものから、社内でアイディアを生み出す土壌を作るための、「ファシリテーションできる人材、創造性をもった人材を育てたい」という人材育成の視点に変わってきているんです。手法としてのデザインがどんどんメタ認知的になって、使われるレイヤーが高くなってきている気がしていて。

そうですよね。「何をもってブランディングとするのか？」という問いをした時、そのまなざしは結局のところ、組織や人材、事業そのものにまで及ぶと思うんです。ブランドガイドラインもVIも、ブランドに関わる人同士の対話によって作り上げられ、育ち続けていくものだと思うので。本来的に言えば「作ったら終わり」ではなく、相手へ受け渡すためのプロセスが発生することは必然なんですよね。

これって「デザインとは何なのか？」「デザイナーの関与する範囲はどこまでなのか？」っていう話とも繋がりますよね。めっちゃ大きい話するやん、って感じかもしれないですけど(笑)。

2人に共通していた「もったいない」の感覚。

ディテールまで詰まったアウトプットやブランディングを、ただモノとして納品するんじゃなくて、組織がどう育て進めていくかっていう組織デザインの領域まで一括して実践するのはDONGURIの強みだと思ってるんですけど。吉田さん自身がデザイナーとして、そこに対してどういう立ち位置でやられてるのかとか、これまでの変遷をお聞きしてみたいです。

僕個人の根底にある欲求としては、さっき少しお話ししましたけど「対象を理解したい」っていうのがあるんですね。クライアントやプロジェクトに対して、「その本質ってどこにあるの？」「“らしさ”ってどこにあるの？」とか考えるのが好きなんですよ。でもそれだけだと、僕がデザイナーという役職で価値を発揮する理由にはならないですよね。変遷という意味では「なぜ僕がデザイナーとしてやってるか」っていう、根本的な問いな気がする。

私、そういう話が大好物なんですよ！(笑)

内発的動機がどこにあるのか、っていう話になってきますよね。デザイナーっていう意味では単純な話かもしれないんですが、絵を描くのが昔から好きで、褒められた嬉しさから始まってるんです。

「絵を描くのが好き」っていう原初的な衝動が根本にあるんですね。

デザインするのが楽しい、って最初に思ったのは中高の頃ですね。友達がバンド活動していて、そのバンドTシャツとかグッズを作ったとき。ビジネスとデザインの接合について考え始めるようになったのは、大学生になってからですね。

それは、どんなきっかけがあったんですか？

フリーペーパーのコンテストを運営する、学生団体に入ったんです。その頃、全国の大学でフリーペーパーを発刊するのが流行ってたんですよ。そこには、ミミクリの遠又圭佑さんもいたんですけど。

本当ですか！？ まさかの(笑)。

そこで、美術以外の……と言うとかなり広義になっちゃうんですけど、色々な分野の人、ビジネスを学ぶような人たちとも初めて触れ合ったんですよね。僕は高校も大学も美術系だったので、そういう人が周りにいなくて。で、ちょっと何か作ると「すごいね！」って言ってもらえて。それがすごく新鮮だったんですよ。逆に僕は、自分では想像もし得ない分野のことを考えている人たちがたくさんいるんだっていう驚きがあったんですよね。

ちなみに、その学生団体に入ったのってどんな理由だったんですか？

大学の課題に疑問を抱いていたんです。すべてがそうではないものの、課題って仮想で設定されるものが多いじゃないですか。実社会に存在してこそ意義があるだろうって思ってたので、教授が考えたifの問題に意義を見出せないところがあって。だからこそ、その学生団体で、社会に対して機能するものを作り出そうとしている人たちに会って感銘を受けたというか。それはデザイナーだけじゃ絶対にできないし、逆に言えば、デザイナーじゃなきゃできないこともあるんだなって実感したんですよ。あらゆる専門性の違う人たちが集まるとすごく可能性が広がるんだなって。「ビジネスとデザインでタッグ組んだら最強やん！」っていう感覚を、そこでクリアに感じたんです。

私、こういうふうに、現在に至るまでに人が歩んだ道のりとかを聞くのがすごく好きなんですけど。吉田さんってなんか、色々と早いですよね。まずデザインにどっぷり浸かっていたところから、ビジネスを学ぶ人たちと出会って化学反応が起こってパッと気持ちが切り替わって、っていうプロセスが美しいなって思いながら聞いてました。吉田さんがDONGURIで活躍している現状と照らし合わせて、なるほどなあって。

ビジネスの分野の人であったり、デザインを必要とする人たちに対して、自分が関わることで本質的な価値を見つけることができて、商材や事業が必要な人に届くのって、お互いにとってめっちゃハッピーなんじゃないか、っていうのがあります。

私、「もったいない」っていう感覚があるんですよね。私たちは組織開発、ファシリテーションが主な事業分野ですけど、クライアントさんの話を聞いている時に「こんなに素敵な人たちなのに」「対話の土壌ができていたらもっといい場所になるのに」みたいな感覚になることがあって。それとちょっと近いのかなって思いました。

「もったいない」の感覚、僕もあります！ めっちゃあります。それはDONGURIに所属している理由でもあるんですよ。事業系の企業のインハウスデザイナーにならなかったのは、自社の事業やサービスの課題しか解決できないから。DONGURIは受託が中心の事業なので、短いスパンかもしれないけど、いろんな人の「もったいない」に関われるって思ったんです。

「もったいない」っていう吉田さんとの共通点を見つけたぞ！って、今嬉しくなってます。ビジネスとデザインの接合のところ、ダイヤグラムとかコミュニケーションの話になるんですけど。DONGURIってビジネスとデザインでパートを分けているじゃないですか。だからこそ見えてくる、ビジネスとの接合においてのデザイナーの必要なスキルってありますか？

専門性をより高めていくっていう意味でも、フェーズを分けるのは大事なんだろうなと思います。少なくとも今、DONGURIのクリエイティブのメンバーの1／3くらいはスペシャリスト型っていうか、ある特定の方面に長けているのが特徴なんですよ。DONGURIの多様性ってそこからも生まれていると思うので。スキルセットとして凸凹があったら、誰かが補わないといけないじゃないですか。ビジュアルの専門性が長けている人がいたとして、その人が戦略とかマーケティングに関しても同じだけ興味を持てるかって言うのはまた別の話だと思うんですよね。

DONGURIは、内発的動機に基づいた体制になってますもんね。

そうですね。すごく平たい表現になっちゃいますけど「やりたくないことはやらない」、言い換えれば「やりたいことをやったほうが伸びるよね」っていう。やるべきことは責任を持ってやり遂げる前提で、自分の内側にある動機に素直になることを大事にしているんですよね。その凸凹を補おうとすると、フェーズを分けるのが一番妥当性があるのかなと。特に僕の場合はビジネスとの接合に興味があったので、戦略を立てた人たちの文脈を、いかにその速度を落とさずにビジュアルに変換していけるか、みたいな。クリエイティブの分野がそうであるように、戦略の分野も専門性の高い人がいないと成立しないんですよね。だからそこはもう割り切って、僕はアウトプットまでの専門性を高めて、チームとして凸凹が埋まり成立していければそれでいいっていうスタンスで取り組んでます。

その戦略はすごく納得だなと思います。DONGURIのメンバーに共通する、「興味のあるなしがハッキリ分かれてる」のも面白いなと思っていて。社内で共有されるDONGURIの事例がめちゃくちゃ濃いのも、その土壌、文化の中で醸成されてきたんだろうなと思います。

「感動すること自体が、人生の根源のエネルギーになってる」

ミミクリのメンバーは、DONGURIとちょっと違うかもしれないですね。どんなことにでも興味が湧く、みたいなところがある気がします。

そうなんですよ。でも、個人的にはそこには大学時代の紆余曲折がありまして……(笑)。元々は私、建築家の安藤忠雄さんみたいに、一つの道を極めるスペシャリストみたいな方に憧れてて。それで大学時代は、レーザーやサイボーグから建築、デザイン、メディアアートなどまで、色々足を踏み入れたんですけど、そういうスペシャリストってどの分野にもいるじゃないですか。そういう人に出会うたびに、感動しすぎてしまって(笑)。自分はなんか結果的に、そういう色々な分野の色々なものに感動できる人になってしまった、みたいなのがあるんですよね。吉田さんは「絵を描くのが好き」「作るのが楽しい」っていうコアがあった上で、どれだけ広げるかっていう話ですよね。それがすごくいいなって思います。私はフラフラしすぎてうまくいかなかったというか、うまくいかないこと自体が楽しくなってる(笑)。「この人たちすごく素敵なもの作ってるな」って感動すること自体が人生の根源のエネルギーになっていて。ひねくれた言い方になるかもなんですけど、そこに共感することで一時的に近い目線に立てたような気持ちになれるんです。

めっちゃわかります(笑)。僕もどっちかっていうと、そういうタイプなんで。

わかってくれますか、嬉しい(笑)。吉田さん、もしかしたら似てるのかなって思って。私、修士の時からそうなんですけど、感動が先走るあまり悔しい思いをしたこともあるんですよ。素敵なものを作る人たちに「すごい！」って共感して「私も一緒に作りたい！」ってパッと飛びついて、力になれなくて悔しい思いをしたことがあって。スキルを磨く時間をじっくり取る前に、先に行動してしまう性質があるんですよね。でも、アウトプットに直接的に繋がるスキルではなく、それ以外の関わり方で補うっていうやり方を身につけてから変わったんですよね。それがデザインリサーチだったり、ファシリテーションだったりするんですけど。自分の経験を活かして、素敵なことをしている人たちの良いところをもっと引き立てていきたいってなっていけたのが、ミミクリに入社してからの2〜3年、っていう感じでした。

……なんか、すごくいい話を聞いてしまってます(笑)。

コンプレックスの塊みたいな人間なので(笑)。語りがたまにこう、拗ねた感じになっちゃうんですよね。

今のお話を聞いてても思ったんですけど、ミミクリって他者への好奇心とか、ホスピタリティの感覚を持っているメンバーが多いような気がします。

その傾向は強いかもしれないですね。自分ひとりで完結するよりも皆で取り組むことでできることが増える、って思ってる人が多くて。そこはDONGURIとも共通するかもしれないですけど、私たちはそのための場を誂えることに特化しているという。ミミクリのメンバーって、ワークショップとかファシリテーションを一生やってたいって感じじゃないんですよ。

「ファシリテーターの道だけを徹底的に極めたい」っていう人はあんまり多数派ではなくて。もちろん、ワークショップの魅力に惹かれて、ファシリテーションがやりたくてっていう動機を持ったメンバーもいるんですけど。たまたまここにいる、みたいな感覚のメンバーが多いんですよ。

あくまでも手段として、ってことですね。なんか、僕と史音さんに動機の共通項がありながらも、取り組んでいる方法が違うっていうのが面白いなって思ってて。多分なんですけど、僕の煩悩的なものを全て除去したら史音さんみたいな考え方になる気がします。

僕の場合は、僕の存在を意味づける証をどこかに残したいんです。僕が関わることに意味がないものは関わりたくない、っていう極端な思考があったりするんですね。だからアウトプットにこだわっているんだと思うんです。僕の理解ですけど、ワークショップってその真逆の考え方だと思っていて。もちろん、その人にしかできない場の設計や問いの立て方とかはあると思うんですけど、フォーカスされるのは個人のアウトプットではなく、その場にいる人たちが何を生み出すかというところですよね。僕はそこの捉え方が煩悩的と言うか、自分の作ったものが形として残ることにこだわってしまうんです。その理由は興味のパラメーターなのか、本人の属性や能力値なのか。思考とは別の、元々の性質に依存するところなのかもしれないですけど。

個人が持つ性質は確かに影響すると思います。逆に私は「デザインやりたかったけどやってない」っていう人間なんです。Webサイトとかチラシとか名刺とか、ちょっとデザインしていたこともあって。すごく楽しかったんですけど、「デザインしてないとダメ」っていうほどにはなれなかったんです。それよりも、色んな人に出会ってその場を繋いでいく、みたいなところに時間を費やしたがるっていうか。

正直、それは羨ましいスキルです(笑)。僕は人前で話すこととか、誰かに自分を認識されることが得意じゃなかったんですね。“僕じゃない何か”でコミュニケーションしようとすると、アウトプットで間接的に関わるっていうアプローチしかなかったんですよ。史音さんみたいに、前に出ることを臆さない、っていう性質だったら、ファシリテーターになってたかもしれないなって。似たところがある気がするんですよね。

共通するところと、持ってないところがお互いにある気がしますね。私も大学の頃は「スキルは明確なアウトプットに伴ってしか存在しない」って思っていたんです。でも「目に見えない、言語化しづらいものだけど、史音のスキルはすごいんだよ」って言ってくれる方はいたんですよ。ありがたいことに。「それって何なんだ〜？」ってずっと悩んでいて、大学の外に出てからやっと腑に落ちて、自分の中でも認めることができるようになっていったんですよね。

認めるって重要ですよね。人にはできること、できないこと、するべきことがそれぞれあって。僕も自分への期待で葛藤していた時期もあったんですけど、自分の可能性を伸ばすために「できることをやろう」ってそれ以外のものを勇気出して諦めた、分岐の時期があったんです。あくまでもポジティブな諦めというか。

すごいなあ。私は今も、微妙に諦めきれてないところがあって。……まあ、またそこは今度お酒飲みながらでも(笑)。

そうしましょう。飲みながら話す内容になってきてますね(笑)。

ミミ＆グリのコラボレーションで、“崖”となる暗黙知を言語化していく。

ミミ＆グリでのコラボレーションは既にいろんな形で動き出していますけど、史音さんとたくさんお話しして、これから一緒にお仕事していくのがますます楽しみになってきました。共通項と違うところが、それぞれちょうど入れ子になってるっていうのが驚きでした。

本当ですよね！ 色々なコラボレーションをしていけそう。冒頭でクライアントへの受け渡しのお話をしましたけど、私たちも、ワークショッププログラムやファシリテーションの監修のみを行って、クライアントの皆さんがご自身でワークショップを実施する、っていう案件も増えてきているんです。暗黙知としてシェアされているものを受け渡す難しさも感じているし、そういうところも何か一緒に解決していけたらいいなって。自分たちが当たり前にやっていることをクライアントで再現してもらう、ってすごい難しいと思っていて。

暗黙知を共有する難しさ、ありますよね。ガイドラインを開発して受け渡すとき、僕はよく崖に例えるんですけど。僕らの中では非言語の感覚で、ヒョイッて飛び越えるだけに思える崖も、相手にとっては飛び越えるのが難しかったり。

僕や他のデザイナーが全くいない状態でも一定の規格のクリエイティブを目指すって、本当に難しいなって。

非言語的な感覚を言語化する必要があるんですよね。ガイドラインを作ろうとするとき、吉田さんがデザインプロセスを言語化したダイヤグラムみたいに、DONGURIが持つロジカルさっていうのがポイントになるのかなって思っていたり。

非言語感覚の受け渡しはDONGURIでも取り組み続けているんですけど、どうしても属人的なところが横たわってしまうんですよね。ガイドラインを作る過程においても、できるだけクライアント自身が主体的に作っていく実感を伴うものにしたくて。細かく規定すればするほどオペレーショナルになって、創造性が無くなっていってしまうという課題があるんです。一方で、規定の幅を広げれば広げるほど、ジャンプする崖と崖の間の距離を離すことにもなってしまう。そのバランスが難しいんですよね。これからコラボレーションしていくのも、ガイドラインよりももっと手前、デザインチームのあり方とかの問い立てを一緒にしていくっていうのもあると思うんですよ。

ああ、そういうやり方もあるかもしれないですね。ワークショップで生まれた気づきをもとにガイドラインを監修していく、みたいな考え方もありますね。

現場で場を醸成することを続けてきたミミクリがワークショップで非言語的な感覚を吸い上げて、DONGURIがロジカルに言語化や視覚化をするっていうコラボレーションは、すごく色んな可能性があると思います。まだまだ、このまま3時間くらいお話しできそうですが(笑)、今日のところはこのあたりで終えておきましょうか。

私もすごく楽しかったです！ 今度ぜひ飲みましょう(笑)。ありがとうございました！

ほぼ初めてとは思えないほど、共鳴するかのように溢れた対話の数々。2人に共通していた「もったいない」の感覚は、相手への共感と尊敬から生まれていたものでした。

これから様々な形で行われるであろう、デザインプロセスの「受け渡し」。今回の2人がプロジェクトで交わることで、どのような化学反応が起きるのでしょうか。ミミ＆グリのコラボレーションのあり方は、今回の対談をきっかけにさらなる新しい道が拓かれていくのでしょう。

田口友紀子

“崖”となる暗黙知を、いかに言語化して共有するか。「もったいない」から始まる、新たなコラボレーションの可能性。

<blockquote>＜プロフィール（敬称略）＞ 山崎 聡 執行役員 デザインG担当 / VPoE / PdM 大学院博士中退後、ベンチャー企業、フリーランスを経て、2006年、臨床研究を手がけるメビックスに入社。2009年、メビックスのエムスリーグループ入り以降、エムスリーグループ内で主にプロダクトマネジメントを担当する。2018年からエムスリーの執行役員。2020年4月からはエンジニアリンググループに加えて、ネイティブアプリ企画部門のマルチデバイスプラットフォームグループと全プロダクトのデザインを推進するデザイングループも統括。2020年10月より初代CDOに就任。 古結 隆介 CDO（Chief Design Officer） / 最高デザイン責任者 大阪芸術大学映像学科卒業。事業会社など複数社経験した後に、株式会社ビズリーチにて、コミュニケーションデザイン室やデザイン組織の人事をメインとしたデザイナーサクセスにてチームマネジメントを担当。2020年4月より医療従事者向けサービスを運営するエムスリー株式会社にて、グループリーダー/プロダクトデザイナーとしてデザイン組織戦略の立案/実行や新規事業/プロダクト開発におけるプロダクトデザインに従事。2021年4月より2代目CDOに就任。</blockquote>

「デザイン経営は、いかにして実践できるのか？」デザイン組織の実践者にこう問いかけたとしたら、その答えはおそらく十人十色でしょう。なぜならば、人がそれぞれ異なる個性を有していることと同様に、組織の個性やあり方が多様であるからです。しかしそれは逆説的に、いかなる組織も道なき道を歩まざるを得ないことと同義でもあります。2020年4月、医療×ITの巨大ベンチャーとして知られるエムスリー株式会社は、デザイン経営の実践に向けた大きな一歩を踏み出しました。組織を抜本的に変革するにあたっては、多くの困難が付き纏います。ところが、エムスリーは組織をたった1年という短い期間でターンオーバーさせることに成功。デザイン組織のみならず、エムスリー全体のカルチャーに大きな変化が訪れたと言います。デザイン組織の変革に向け、2020年4月、エムスリー デザイングループの役員に山崎 聡氏が就任し、同月に古結隆介氏が再入社。デザイン組織変革を目的とする複数の施策に着手し、そのうち採用戦略の主軸となるコーポレートサイトのリニューアルとデザイナー採用サイトの立ち上げについて、MIMIGURIがパートナーとして伴走しました。とはいえ、その道のりは決して平坦ではありませんでした。MIMIGURIとのプロジェクトが始まった2020年5月頃は、新型コロナウイルスの流行により全世界に激動の変化が訪れ、医療業界にも大きな影響が及ぼされた時期でもありました。エムスリーが運営する医師と医療従事者向けに医療情報を提供する専門サイト「m3.com」は、COVID-19関連の情報を求めるユーザーのアクセスが増大。エムスリーは医療現場の情報インフラの役割を担うと同時に、オンライン診療や遠隔診療などのニューノーマルな医療形態を支援する事業をスピーディーに展開し、その時価総額は2020年の間に約3兆円から約6兆円へと急激な上昇を見せました。エムスリーは、はたしてどのようにデザイン組織変革を成功させたのか。道なき道を切り拓いたその歩みを、エムスリーの山崎 聡氏と古結隆介氏（こげつ りゅうすけ、以下こげつ）、共に伴走したMIMIGURIの根本紘利の3名に聞きました。

1年で1.5倍に急成長。エムスリーのデザイン組織変革はどのように走り出したのか

エムスリーのデザイン組織変革の歩みは、よりプロダクト志向な組織を作っていくことを目的として、2020年4月にデザイングループの役員に山崎さんが就任され、同月にこげつさんが再入社されたことに始まっています。組織変革に舵を切った背景には、どんな課題があったのでしょうか。

以前に<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/m3-design/">ミナベさん（MIMIGURI 代表取締役 Co-CEO）との対談</a>でも少しお話ししたのですが、エムスリーは医療×ITの分野で実績を上げてきたことから医療業界やBtoB業界ではよく知っていただいているものの、一般的な知名度はほぼ無いに等しく「知る人ぞ知る」という状態でした。特にデザイン業界での認知度が低く、デザイナーの採用に課題があったんです。知らない企業にエントリーしようとは、なかなか思えないですからね。

こげつ

実は、エムスリーのエンジニアグループにも3年前まで同様の課題がありました。当時は私がVPoE（Vice President of Engineering）に就任し、エンジニア組織づくりを推進することで、エンジニア業界での認知度が向上したんです。デザイン組織づくりは、その実績を活かして始めたプロジェクトでもあります。

山崎

ミナベさんとの対談でお話しされていたように、こげつさんはエムスリーに入社されてから一度退職されて、2020年4月、デザイン組織変革のために戻ってこられた経緯があったかと思います。2021年4月で1年が経過したところですが、現時点での組織変革の成果について教えてください。

実は、直近3年間はデザイナーの採用がほとんどゼロの状態でした。ですが、この1年間だけでデザイナーの人数が9名から14名に増え、デザイン組織の規模は1.5倍に成長しています。

組織変革として、とても目覚ましい成果だと思います。デザイン組織への変革にあたって、パートナー企業はどのように選ばれたのでしょうか。

経緯をお話しすると、実は「自社だけで完結させる」ことも考えていたんです。自分たちだけで行うか、あるいはパートナー企業とともに組むか。パートナー企業としては、MIMIGURI以外にも複数社を検討していました。

エムスリーは内製を好む文化で、これまでも様々なプロジェクトを自分たちで完結させてきた実績と自負があります。スピードを重視する社風でもあるため、並のパートナーへ依頼するよりは「問題を正しく認識している社内の人間でやってしまった方が早い」ケースが多々あるんです。加えて、コンサルティングもほとんど依頼していません。もし外部に協力を求めるなら、私達のスタイルを理解し、肩を組んで共に歩んでくれるパートナーを必要としていた背景がありました。

最終的に、MIMIGURIを選んだ決め手は何だったのでしょうか。

「エムスリーへのリスペクトを感じたこと」と、「私達のスタイルを理解し、伴走してくれるであろうイメージが湧いたこと」の2つが大きな理由ですね。MIMIGURIを知ったきっかけはこげつからの推薦でしたが、ミナベさんと面談した際に、豊富な組織デザインのナレッジと実績をお持ちであることに驚いたんです。「この人なら信頼できる」と感じましたし、エムスリーのスタンスや考え方を理解し、尊重した上で伴走してくれるであろうという期待が持てたんです。

「エムスリーは単なるコンサルティングは受けない。共に戦略を磨いていく対等な仲間となってほしい」

「伴走する」というスタンスは、MIMIGURIでも大事にしていました。これは僕個人としても、プロジェクトマネージャーを担う上で普段から大事にしていることなんです。

MIMIGURIの強みはアカデミックの知見や数多くのプロジェクトで培ってきたナレッジ、ハイクオリティなクリエイティブであると自負しています。それらの実践にあたり「こうすればプロジェクトの成功確率が高まる」というある程度の“成功の枠組み”のようなものも存在しますが、クライアントの課題をそのままその枠組みに当てはめて解決しようとするわけではありません。クライアント自身の普段の業務スタンスや得意なスタイルに柔軟にアジャストして、MIMIGURIのナレッジをONすることで、課題解決だけではない相乗効果を出し、パフォーマンスを最大化することを目的としています。 

最初にエムスリーと戦略や施策の方針を対話したときに、やはりベンチャーのなかでも意思決定のスピードの早さと、プロダクトファーストな思考が強く印象に残ったんですね。そこから、その両方のカルチャーを保つチームビルディングを目指していきました。 

根本

その道で実績豊富なMIMIGURIの皆さんには大変失礼な話なのですが、最初に「エムスリーは単なるコンサルティングを受けない」という話もしていましたよね。戦略を教えて欲しいのではなく、私達の考える戦略を共に磨いていってほしいと依頼したのを覚えています。 

そうでしたね。そのお話を踏まえても、やはり伴走する「ワンチーム」のスタンスで進められるようにプロジェクトを設計しました。エムスリーの意思決定のプロセスや勘所を事前にすり合わせておいて、そのプロセスに沿ってスムーズに意思決定が行われるよう、逆算的なアプローチで確認事項などの情報を渡すようにしていました。

エムスリーは意思決定スピードを早くするため、組織構造も3〜4階層と最小限にしていますよね。組織文化に合わせたアジャストを行うことは、プロジェクト成功の肝であったのだろうと思います。

一般的なプロジェクトですと、役員が意思決定に関わる場は“中間チェックポイント”のような意味合いで、月1回程度の頻度で設けられることが多いように思います。でも今回のMIMIGURIとのプロジェクトでは、役員である私自身とも週次でチェックポイントを設けてもらえたのがとても助かりました。例えば何か確認事項があったときに、その週のうちに代表の谷村にOKをもらって、翌日にもうGOを出す、という動き方も実現できました。結果的に、代表から承認をもらうタイムラグが3日程度で済んでいたと思います。

組織変革という大きなプロジェクトで意思決定のタイムラグが3日程度というのは、ちょっと驚異的なスピードに思えますね。

これは、MIMIGURIがエムスリーの意思決定スピードに合わせてくれたからこそ実現できたことだと思います。コンサル関係でもダメで、外注関係でもダメ。上下のある関係性ではなく肩を組んだワンチームで、お互いをリスペクトして尊重しあう関係性が良いバランスだったと思います。

プロジェクトをご一緒する中で驚いたのは、エムスリーの皆さんがスピードだけでなく目的意識を常に高く持たれていることでした。プロダクト開発やコンサルティングを生業とされているので、今回のプロジェクトでも「目的は何か」という視点が常にブレることがなく、高い水準でスムーズに進行できたと感じています。

あと、エムスリーの方って、いつもすごく楽しそうですよね。会社や事業のことが本当に好きなんだなという気持ちが伝わってきたので、それを少しでも多く外部の方にも知っていただきたいなという思いでプロジェクトに向かっていました。本当に、リスペクトが尽きません。

初期設計の目的とプロセスは、やがて鮮度が失われる。常に目線を変化させ、最善のアジャストを目指す。

互いをリスペクトしあう「ワンチーム」が、このプロジェクトの重要なキーワードだったんですね。先ほど、根本さんはプロジェクトにおいて「課題解決だけではない相乗効果を出す」ことを目指しているというお話がありました。この「相乗効果」を出すにあたり、どんなことを意識されていたのでしょうか。

「相乗効果」はつまり、MIMIGURIが提供する案件価値ということでもあります。
MIMIGURIが保有する採用戦略の実績は数十案件にのぼるため、そのナレッジとエムスリーの現状を照らし合わせながらベストな戦略を探りました。採用戦略上、競合になっていくであろう他社のリサーチや、ナレッジを活かしたペルソナ設計など基本的なところは押さえつつも、やはり日本屈指のベンチャーであるエムスリーがベールを脱ぐ、ということでポテンシャルは十分と感じていたので、外部露出ポイントや見せ方などが適切になるよう設計にしました。

MIMIGURIとのプロジェクトが始まった2020年5月頃は、新型コロナウイルスの流行により全世界に激動の変化が訪れ、医療業界にも大きな影響が及ぼされた時期でした。エムスリーの事業を取り巻く環境が劇的に変化した1年であったと思いますが、プロジェクトマネージャーである根本さんが特に注力したところはどのようなところだったんでしょうか。

プロジェクト全体を俯瞰して見ると、「医療×ITの巨人ベンチャー、エムスリーがデザイン組織を立ち上げる」「時価総額が上昇し続けているタイミングでコーポレートサイトをリニューアルする」「コロナ禍で医療をめぐる環境が変化し続けている」という大きなファクターを多く含んでいます。そのため安定したデリバリーは大前提となり、加えて状況の変化に対応し続けること、さらにはその中で生まれた課題や価値を拾い続けるということを念頭に置いていました。

プロジェクトにおけるデリバリーを安定させるために、具体的にはどんな取り組みをしていったのでしょうか。

これはどのプロジェクトにも言えることなのですが、最初に設計した目的やプロセスは、進行するうちに鮮度が失われていくものです。今回の場合、エムスリーは特に凄まじい変化の中にあったために、常にアジャストしていきながら、いかにMIMIGURIの提供価値に紐付けて担保していけるかというのが命題でした。取り組みとしては例えば、開発のフェーズではプロジェクトマネージャーを根本とMIMIGURIの スクラムマスター 高田洋明の2名体制のアサインとすることで、僕自身が常に目線やアクションを変化させて価値の担保と向上に集中できるようにしました。

2名体制で2社間の情報の対称性を高めていくことで、安定したデリバリーと課題解決、価値創出という3つの柱を提供できるように心がけました。情報の対称性を高めるにあたっては山崎さんのお力添えもいただいて、採用担当者やシステム担当者の方など、本プロジェクトに関係するステークホルダーの方を巻き込んで情報の接続と共有を行っていきました。

コーポレートサイトリニューアルもデザイナー採用サイト立ち上げも、MIMIGURIによって提供された大きな価値でした。その上でMIMIGURIだからこそ提供いただけた価値だと思うのは、エムスリーが主体となり、私達がやりたいことに対して親身に、MIMIGURI自身のスタイルすらも調整しながら伴走いただいたことだなと思います。

デザイン組織を立ち上げコピーを開発し、Webサイトとして組織のビジョンを公開することは、「エムスリーはデザインを重視する経営を行っている」という意思表明にもなったんですよね。 

特にコーポレートサイトのリニューアルは、社内外の両面で大きなインパクトになりました。コーポレートのビジョンを社内の共通言語・共通価値観である「サグラダファミリア」のモチーフを用いたビジュアライズが実現できたんです。

実はエムスリーは過去10年の間、コーポレートサイトのアップデートをしていませんでした。まずは顧客が実際に使うサービスを充実させることに注力していたことが理由であり、それはある意味では正しい戦略ではあるんですが、ともすれば偏ったROI（Return On Investment／投資利益率）主義にも見えかねません。顧客志向で事業を推進することは「正しい答え」なのですが、「正しい答え」を繰り返していると失敗してしまうというのが、まさに「イノベーションのジレンマ*」で警告されていることなんです。

<blockquote>*イノベーションのジレンマ アメリカの経営学者であるクレイトン・クリステンセンによって1997年に提唱されたイノベーション理論。</blockquote>

コーポレートサイトやデザイナー採用サイトには社外の方だけでなく、社内のメンバーからもSNSで多くのリアクションがあり、とても好評だったんです。実際に問い合わせも多く、デザイン組織への期待が高まっていくのを肌で感じましたね。

代表の谷村自身も、デザインに言及することが増えたように思いますね。事業チームでもデザインに関する議論が増えて、リニューアルを機にカルチャーが変わってきたのを感じます。谷村が語り続けてきたサグラダファミリアのモチーフを選び、ビジュアライズしたことで、社外だけでなくインナーブランディングにも繋がったんです。エムスリー全体が真のワンチームになれた感覚がありますね。 

「サグラダファミリアのキービジュアル」は、互いのリスペクトから生まれた。

サグラダファミリアを想起させるビジュアルは、リニューアル後のコーポレートサイトの一面に描かれています。なぜ、このモチーフを選ばれたのでしょうか。

最初からこれに決まっていたわけではなかったんです。いくつかの案を経て、代表の谷村が語る「サグラダファミリア」を世界観のモチーフにするに至りました。 

エムスリーのコーポレートビジョンを象徴するビジュアルを提案するにあたり、様々な方向性を検討しました。エムスリー社内文書にも、IR資料にもサグラダファミリアに関する文面が含まれていたのですが、よくよく聞いてみると、社内での認知度もとても高く、全社的に浸透しているキーワードであるということがわかったんです。

エムスリーでは「インターネットを活用し、健康で楽しく長生きする人を1人でも増やし、不必要な医療コストを1円でも減らすこと」というミッションを掲げています。この実現に向けた⻑期ビジョンを、スペインにあるサグラダファミリアの建築に準えているんですね。100年以上建築し続けるサグラダファミリアと同じように、私達のビジネスも100年以上作り続けるものです。そして、実はサグラダファミリアは内部までも美しく作られている。だから私達の組織も美しくあろうというのが、谷村が伝えたいメッセージでもあったんです。

ビジュアルの方向性が定まった時のこと、すごくよく覚えてます。他にも複数の案がある中で、MIMIGURI デザイナーの吉田直記さんが「実はこういうものを作ってみました」と、補足案として独自にサグラダファミリアのビジュアルを3Dモデリングする案を持ってきてくれたんですね。その場にいた他のMIMIGURIメンバーすらも聞かされておらず、驚いた表情を見せていたのが忘れられません（笑）。 

まさか3Dモデリングを行うとは、吉田以外のメンバーは誰も想像していなかったですからね。まったくの予定外でした（笑）。

私達がノックアウトされた瞬間でした。これも、やはり互いにリスペクトしあうワンチームでないと生まれない展開だったと思うんです。私達にとっては、プロフェッショナルであるMIMIGURIから提案された当初の案から選ぶべきだというバイアスもかかりうるし、反対に私達から要望を伝えるとしても、上下関係があってはトップダウン的な生まれ方をしてしまいます。同じ目標を見据えて伴走する対等なバランスのチームでないと、このような劇的なアウトプットは生まれないものだと思うんです。

そこから、「サグラダファミリア」を構築することが、このプロジェクトにおいて非常に重要な使命となったんです。その熱量を高いままに徹底的に作り込めるように、ビジュアル制作は他の開発進行から切り離し、単体で納得いくまで作り込む進行に変えました。公開直前まで調整を行なっていたので、最後の方はさすがにひやひやしていましたけどね（笑）。

妥協のない作り込みが叶ったことで、ビジネス上の意味と組織マネジメント上の意味が見事に融合されている、エムスリーにとって非常に重要なビジュアルになりました。

2024年、世界でも戦えるデザイン組織へ。

こうして、エムスリーの注力プロジェクトであるデザイン組織の変革は現在進行形で目覚ましい成果をあげているところですが、一連の取り組みを振り返り、最も大きく作用した施策は何だったと言えるのでしょうか。

難しい問いですね。組織改革の中で大きな施策がいくつもあったので、どれか一つというよりは、全てが複合的に相互作用し成果を出せたのだと思います。私が担当役員に就任したこと、こげつがエムスリーに戻ってきたこと、採用担当者である友永がエンジニアリンググループで培ったノウハウを横展開してくれたこと、役職としてCDOを設けて私が就任したこと、実際にデザイナー採用活動が成功していること、コーポレートサイトがリニューアルしたこと、そしてデザイナー組織のサイトが立ち上がったこと。これらの複数の大きな施策が積み上がって出せた成果なのだと思います。

そうですね。プライオリティの観点で施策を振り返ると、プロジェクトがスタートした時点で、アウトプットとしてはコーポレートサイトリニューアルの優先順位を高くして即座に動いていきました。山崎が言うように、どの施策も重要で複合的に絡み合った成果であることは間違いないですが、ミッションのビジュアル化やリニューアルによって「デザインの力で本当に変えられるんだ」と視覚的に証明ができたことは、因子として大きかったのではないかと思います。

たった1年間で、組織をここまで劇的にターンオーバーさせるのはとても難しいことだと思います。

実際に、デザイングループで働いているデザイナーの皆さんからの評価もとても高いんです。「ここまで良くなると思ってませんでした」という声もあって。僕自身も嬉しいですし、素晴らしい成果だと誇れますね。

2021年4月、山崎さんの後を継ぐ形で2代目CDOにこげつさんが就任されました。改めて、これからの展望と意気込みをお聞かせいただけますでしょうか。

これまでのエムスリーの歴史としても、私達デザイン組織の歴史としても、その歩みを振り返ると事業に寄り添うことが軸となっているんですね。常に、どうすれば事業のさらなる加速が実現できるのかを考えているんです。 

「ワンチーム」は今日のキーワードでもありましたが、やはりプロダクトのチームにおいても同様にワンチームであることが重要です。デザイナーがプロダクトチームで活躍できる環境を作ることや、デザイナーの成功をいかにデザインするかが私の一つの役割でもあります。その成功を積み重ねていくことが、エムスリーの事業の発展やエムスリーのミッションの体現に繋がっていくと考えています。 

エムスリーは世界600万人以上の医師が利用するプラットフォームを有しており、グローバル展開の土台が既に出来上がってきている企業です。既に、エンジニアリンググループやプロダクトチームは世界を目指すフェーズに入ってきました。デザイン組織もそこに追いつき、2024年には、世界でも戦えるデザイン組織にしていきたいですね。 

エムスリーは現在、プロダクト開発スピードの加速、クオリティのさらなる向上のためにデザイナーを募集しています。

「共に戦略を磨く、対等な仲間が欲しかった。」エムスリーとMIMIGURIがワンチームで築いた、サグラダファミリアのキービジュアルとは。

2020年8月、ミミクリデザイン＆DONGURIによる新メディア「CULTIBASE（カルティベース）」が立ち上がりました。

CULTIBASEは「組織イノベーションの知を耕す学びの場」として、個人やチーム、そして組織の創造性を高めるさまざまな知識を届けています。

このCULTIBASEは新しいメディアの立ち上げでありながら、ミミクリデザイン（以下、ミミクリ）が運営する会員制オンラインプログラムWDA（WORKSHOP DESIGN ACADEMIA）のリニューアルを兼ねるプロジェクトでもありました。

今回は、そのリニューアルプロジェクトを担当したミミクリの瀧知惠美とDONGURIの吉野拓人、hey 松本隆応さんの3名にインタビュー。

CULTIBASEがどのようにして生まれたのか、その道のりについて聞いてみました。

これまでの「らしさ」を引き継ぎ、新しい“仕掛け”と両立させる

CULTIBASEの立ち上げは、全部で3フェーズあるWDAのリニューアルプロジェクトでもあるかと思います。新しいメディアの立ち上げが既存サービスのリニューアルを兼ねているという、やや複雑な構造のプロジェクトでもあると思うのですが、瀧さんはどのような経緯で取り組んでいかれたのでしょうか。

まず、この夏ローンチした「CULTIBASE」は、WDAリニューアルプロジェクトの第1フェーズにあたります。 改めて全体像を説明すると、第1フェーズでは会員制のメディアCULTIBASEを、第2フェーズでは既存のWDAを統合したオンラインプログラムである「CULTIBASE Lab」を、第3フェーズでは集中講座プログラムである「CULTIBASE School」を立ち上げるという段階的なリニューアルとなっています。

私がミミクリにジョインしたのが2月で、それと同時にWDAのリニューアルプロジェクトがスタートした形でした。WDAは以前から知っていたので、これまで培われてきたサービスの特色を大事にするためにも、外部から見た第三者的な視点の意見も出していこうと考えたんです。リニューアルにあたり、大事にしていたことは2つありました。1つ目は、これまで運営してきたWDAならではの良さや「らしさ」を生かし、引き継いでいくこと。2つ目は、新しくやりたいことや仕掛けたいことを、実際のユーザーの方にも受け入れてもらえるような仕組みとして実現することです。サービスを運営する側の視点と、ユーザーのニーズや学習スタイルの視点、その両方をバランスよく考えて実現していくことを目指しました。

プロジェクトをスタートするにあたって、瀧さんが初めに取り組んだのはどのようなことだったのでしょうか。

3つのフェーズの全体像を踏まえながら、まずはWDAや代表的なユーザー像の理解を深めていくことから始めました。WDAの運用を担うメンバーに、コアなユーザーがWDAをどんなふうに活用しているのかを聞きながら、仮説としてのペルソナを作ってみたんです。その上で、実際のWDA会員さんをはじめとする、ターゲットユーザーに近しい方にインタビューを行い理解を深めた後、最終的には2パターンのペルソナを作りました。これまでWDAを活用していた、引き続き大事にしていきたい既存のユーザーの方と、これから新しくCULTIBASEのユーザーになってほしい新規のユーザーの方、両方のペルソナを設定して、サービスづくりを進めていったんです。

コンセプトとして「組織イノベーションの知を耕す学びの場」という言葉を掲げていますね。これはどのように言語化されていったのでしょうか。

まず、サービスブループリント（顧客の理想的な体験の流れと、それに沿うサービス提供者のアクションを可視化したダイアグラム）を作りました。ユーザーがメディアを知り会員になり、学びがステップアップされていく流れの理想像を可視化したんです。それから全3フェーズのコンセプトをそれぞれ言語化し、どのような“場”にしていくのかを決めていきました。

1ユーザーとしても、CULTIBASEは心地の良い空間だなと感じています。言語化されたコンセプトと視覚化されたビジュアルが、矛盾なく接合されているようなイメージを受けました。

ビジュアライズの段階では、コンセプトの定義がほとんど定まっている状態でした。体制としては、僕がUIデザインと開発・ビジュアルディレクションを、VI開発は同じくDONGURIのアートディレクター 吉田直記が担当しています。

吉野

そうですね。コンセプトと合わせて、ユーザーに持ってもらいたい印象についても言語化して、それも合わせて共有したんです。ちょっと、実際に使用していたMiro（オンラインホワイトボードツール）のページを一部お見せした方がいいかもしれないですね。

これは……！ すごい(笑)。 情報密度が高くて、ちょっと圧倒されてします。 

新型コロナウイルスの影響で、サービスデザインの初期段階ですべてオンラインに切り替える必要があったんです。情報が散らばって共有しづらくなるだろうと考えて、開発メンバーに「とりあえずここを見てね」っていう場所を用意しておくのがいいかなと。

ミミクリもDONGURIも、2020年3月からリモートワークに切り替えていましたね。

そうなんです。なので、CULTIBASEのコンセプトや方針については、すべてここに集約されています。例えば、この中には先ほどお話ししたサービスブループリントだけでなく、日本カラーデザイン研究所が開発した「言語イメージスケール」などを活用しながら出していったコンセプトキーワードなども含まれています。このようなキーワード出しなどをミミクリ主導で行った後、DONGURIに渡していくような流れでした。

実はそれ以前の初期段階から、自分の中でイメージを掴むための仮説立ても並行して行っていたんです。勝手に進めていたものだったのですが、瀧さんからMiroで共有されたイメージやキーワードはその仮説とほとんど一致するものだったので、「同じでよかったな」と安心もしました。

吉野さんの方では、どのようなイメージを持っていたのでしょうか？

やはり「ラウンジ」とか「カフェ」とか、“のんびりした感じ”はイメージしていました。色味のイメージも、現在の方向性とほとんど一致していたんですよ。CULTIBASEの全体コンセプトは、日常にあるオープンなスペースで、人が自由に出入りできる場所です。学ぶことができて、さらに実践もできる。コンセプトもイメージも細やかに言語化されていたので、お互いのイメージを共有しあいながら、さらにブラッシュアップを重ねていった感じですね。

「どうあるべきか」の視点から、要素を大胆に削ぎ落とす

CULTIBASEのUI設計やVI開発は、共有されたコンセプトをもとに、どのように進めていったのでしょうか。

サービスブループリントと合わせてユーザーの導線や機能の要件定義も共有いただいたので、最初はUIから着手し始めました。VIは色味やトーンのリサーチを行っておき、後半になってから一気に固めていくような流れでしたね。UIについては基本的にシンプルに、コンテンツが読みやすいようにっていうのは意識しながら設計しました。かつ、今のトレンド感も意識しながら、という感じですね。いろんなサービスとかメディアに会員登録して、UIベースの画像ザッピングをして、そのコンポーネントとか気づきみたいなのを一つひとつ拾い上げながら落とし込んでいくような流れでした。でも、実は最初ちょっと試行錯誤があったんですよ。

とても洗練されたUIなので、「試行錯誤」の過程がなんだか意外に思えます。

というのも僕自身、普段はブランドサイトやコーポレートサイトを作ることが多いので、サービス寄りのUIを設計するのはほとんど初めてだったんです。ブランドサイトはブランディングやコンバージョンを考えながら、ストーリーラインに沿ってページ構成や導線設計を行うことが多いので、ページを行ったり来たりするメディアやサービスとは設計の目的が結構違うんですね。将来的にはアプリ化する可能性もあるメディアなので、その展開も踏まえると、アプリライクなUIにしたほうが良いのかな？とか。いろいろ試行錯誤を重ねていたんです。UIのレビューは主に瀧さんとheyの松本さんに担当いただいたのですが、おふたりからプロトタイプへのフィードバックをいただいて、どんどん要素を削っていって、最終的に今のシンプルな形に行き着くことができたんです。

松本さんはUIデザインのアドバイザーとして参画されていますが、どのような経緯だったのでしょうか。

もともと交流があったミナベさん（DONGURI 代表）から、ある日「WDAがリニューアルするんですけど、プロトタイプのレビューしてもらえませんか？」って連絡をいただいたんです。

松本

僕には、2つの役割が求められていたかなと思っていて。先ほど吉野さんもおっしゃっていた、サービスデザインの具体的なUIのデザインの細かい部分のレビューと、あとは単純に客観的な立場で、「1ユーザーとしてどういうサービスが欲しいか？」という率直な意見が欲しいっていう2つの役割がクロスしたところで、僕に声をかけていただいたのかなと思います。

そうして、プロトタイプのレビューを行なっていかれたんですね。

そうです。参画が決まって最初に瀧さんのMiroを見たとき、僕も「うわっ、この情報量はすごいな」と驚いて、圧倒されたりして(笑)。プロトタイプとはいえ、結構出来上がってきている段階でお声がけいただいたので、どこから関わるか？というすり合わせから始めました。その段階からできる範囲で、ビジュアルレイヤーの部分に注力してよりよいものに改善していきましょうっていう方針で、週次でどんどんレビューを回していきましたね。

松本さんのレビューで、あれこれと続いていた試行錯誤がすっきりとまとまっていったんです。例えばスマートフォン閲覧時のボタン設計も、僕が出していた案はもっとアプリライクで、画面の中に複数のボタンがあるものだったんですね。それに対して「記事が主体なので、画面の中の情報量を減らすためにもハンバーガーアイコンの中に内包してしまう方がいい」というフィードバックをいただいて、要素を大胆に削っていくことができたんです。僕自身、普段ブランドサイト作っているときにはハンバーガーアイコンの中に内包するんですけど、スマートフォンでサービスを使う場面を考えると「やっぱりボタンが見えていた方がいいのかな」とか、考えすぎて少し判断しにくくなっていたところもあって。

記事コンテンツが主のメディアではあるので、第一印象で「本当に必要だろうか？」と感じた要素について、吉野さんと会話しながら削って整理していくのをメインで進めていきました。情報の骨組みを組み替えるような感じですね。

リサーチの段階で既存サービスをたくさんザッピングしていたので、それを参考にしすぎてしまったんですね。松本さんに客観的なレビューをいただいたお陰で、改めて本来の目的に立ち返り、CULTIBASEのUIがどうあるべきかを考えることができたんです。ユーザーインタビューも行いながら、終盤でそうした細かい微調整を一気に進めていきましたね。

プロトタイプ段階でのユーザーインタビューはどのように行われたのでしょうか？

実際のWDA会員さんにUIを触っていただいて、使い勝手などについてフィードバックをいただいたんです。最終調整の段階でサムネイル付きの記事を複数入稿しておいて、閲覧のしやすさや記事間の移動のしやすさなどを確認していただいた感じですね。

幸いなことにクリティカルなフィードバックは無く、文字のサイズやページネーションについてなど細かい点についてのご意見をいただいた感じでしたね。一例を挙げると、当初は記事のページを分けて2ページ目以降は会員登録が必要になるという設計だったんですけど、「1ページで見れる方がいい」というフィードバックをいただいて、仕様を現在の形に変更しました。

「両端なものをいかに美しく、バランスよく成立させるか」

CULTIBASEはビジュアルや世界観もとても作り込まれていて、SNSでもサムネイルを楽しみにする声をよく見かけます。VIについては、どのように開発を進められたのでしょうか。

全体のプロセスとしては、僕が最初に設定したビジュアルのトーンやカラーパレットなどをもとに、ロゴマークやビジュアルなどのVIをDONGURIの吉田が開発していくという流れでした。「CULTIBASE」のネーミングと「組織イノベーションの知を耕す。」というキャッチコピーはDONGURIのコピーライター 大久保潤也が担当しているのですが、それが決まったのが6月頃なので、ロゴマークを含めたVI開発はそのあたりの時期から詰めていきましたね。

「組織イノベーションの知を耕す学びの場」であるCULTIBASEは、地層をビジュアルのモチーフにされていますよね。

これについては、僕の方で明確に「地層」という言語化をしていたわけではなかったんです。ただ、初期段階でカラーパレットやコンセプトのイメージ、色の組み合わせのザッピングをしたときに、土のイメージも含まれていたんですね。それをそのまま吉田に渡して、自由に発想してもらって「地層」というモチーフに辿り着いたんです。

CULTIBASEのシンボルマークについても、「土壌」「ハート」「新芽」「畑（地図記号）」など、VIの核となる複数の意味合いが含まれるダイナミックアイデンティティ（DI・柔軟性のある可変的な動的ロゴマーク）になっています。このシンボルマークは、どのように生まれたのでしょうか。

当初から、ダイナミックアイデンティティの考え方を取り入れたいなとは考えていたんです。「組織イノベーションの知を耕す」というコンセプトなので、シンボルマーク自体で多様性や柔軟性を体現するためにも、いろいろな意味合いを表す自由度のあるものにしたいな、と。その意図を吉田が捉えてくれて、現在のロゴマークの形に落とし込まれた感じですね。

ロゴマークについては複数の案があったんですけど、この案が第一の案として出されていて、すごくしっくりきたんです。他と比べても明らかに作り込まれていたので、CULTIBASEがユーザーにとってどのような空間になるのか、イメージも伝わりやすくて。

他のパターンの案では、ロゴマークに使用するフォントもバリエーションがありましたよね。しっくりくるかこないか、というフィードバックを明確にもらえたので、すごく進めやすかったです。

ロゴタイプも、CULTIBASEの世界観を象徴するものになっていますよね。現在のフォントの他には、どのような案があったのでしょうか。

アカデミックな文脈として海外の大学でよく使われる太めのサンセリフ体の案と、反対に細めのセリフ体の案も出したりはしました。ただ、サンセリフ体では少し重たすぎたり、セリフ体では「洗練された」印象も抱かれやすく、ユーザーにとっては敷居が高く感じられる面もあるんですね。日常にあるオープンな学び場、というコンセプトを表現するためにも、アカデミックな文脈に寄りすぎないようにする必要がありました。ミミ＆グリ（横断経営するミミクリデザインとDONGURIの通称）の根底には「両端なものをいかに美しく、バランスよく成立させるか」っていう思想があると思っているので、そうした検討を重ねる中で、現在のちょうどいいフォントに落ち着いた形でしたね。サンセリフ体がベースなんだけど、端にちょっとセリフが付いていたり。大文字のUが、小文字のuの形をしていたり。洗練されすぎているわけではなく、美しいんだけども一癖ある、みたいな。3案出して、瀧さんと対話する中でも「これが一番しっくりくる」という一致感がすごくあって、「やっぱりこれでいいんだ」と確信を持てましたね。

リニューアルのサービスデザインの過程に触れられる、レアな“過渡期”

CULTIBASEは、ビジュアルやサムネイルが作り込まれていることも特徴的ですよね。サムネイルが記事の内容を象徴するアートワークになっていて、日々の更新が楽しみになっています。

サムネイルは週のうち1記事はVIの世界観を踏襲するようにしているのですが、他の記事については意図的にバリエーションを出そうとしています。写真も使うようにしたり、レイアウトや色の使い方などをいろいろ変えて「どこまでやるとCULTIBASEらしさが破綻するのか？」みたいなところを、定性的なんですけど色々と検証している感じですね。これから外部のデザイナーの方にもサムネイル制作を依頼していきたいと考えているので、あらかじめ振り幅を出しておくことで、今後の運用レギュレーションを定めることにも繋がっていけばいいなと。サムネイルのビジュアルについても、松本さんからのフィードアップでブラッシュアップされたんですよ。動物の案を出していただいたのって、松本さんでしたよね。

そうですね。基本的にはUIレベルでのフィードバックをスコープとしていたんですけど、ビジュアルの部分で気付いたところもお伝えしたりしていました。グラフィックはコアにある「耕す」というコンセプトから構成されているんですけど、初期は、人と木と植物しかいない状態だったんです。動物もいた方がいいかもしれないと思いつき、家にある絵本のイラストなどを参考資料としてお見せしたんです。

「耕される土壌」がモチーフなので、キャラクター作るとしたらモグラかな？ みたいな話はしていたんですけど、確かに動物がいた方が表現の振り幅も広がるなと。松本さんから絵本のイラストなどを参考資料として共有いただいて、吉田にキツネやリスなどを追加で増やしてもらったんです。

トップページのキービジュアルとして固定表示される注目記事については、PCとスマートフォンで異なるサムネイルを作り分けていますよね。スマートフォンで見たときにも世界観や可読性が保たれていて、その細やかさに驚きました。

そうですね。少し手間はかかるのですが、注目記事は記事詳細ページ用とPCトップページ用とスマートフォンのトップページ用で、3枚の画像を制作しています。ビジネスパーソンはスマートフォンで記事を読む場面も多いのではないかと思い、PCとSPで変わらない体験が設計できるようにと考えていたんです。実際にはコロナ禍の影響もありPCで読む方も多くなっていますが、デバイスを問わずどこでも手軽に知識を得られるオープンな空間づくりを今後も続けたいなと思います。

これから第2フェーズに向かっていくところと思いますが、最後に、現在取り組まれていることを教えてください。

CULTIBASEは「知識」を届ける場所なので、それを象徴する意味でもサイト全体で“本を選ぶ”ような体験ができるUIにしたい、というのは考えています。その一端として、特集コンテンツは本の表紙のモチーフとしたデザインになっているんですよ。「ライブラリ」のような体験を実現していくためにも、これからのアップデートを考えていきたいですね。

私は今、第2フェーズである「CULTIBASE Lab」で実現したい機能の洗い出しなどを進めているところです。「CULTIBASE Lab」での学習スタイルの理想像ってどんなものだろう？ どのような場所であることがよいのだろう？ というところを整理しながら、画面やUIのデザインに少しずつ入っていきたいなという段階ですね。今はちょうど、WDAからCULTIBASEに徐々に移行する過渡期でもあるんですよ。リニューアルのサービスデザインの過程に触れることのできるレアなタイミングでもあるので、サービスデザインに興味がある方であれば、その観点でも楽しんでいただけるのではないかなと思います。個人やチーム、そして組織としての創造性が耕されていく場所として、これからも多くの方にCULTIBASEを訪れていただきたいですね。

CULTIBASEが生まれるまでの歩み。その道のりには、ミミ＆グリの根底に共通する思想がありました。

吉田直記

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