「マネジメントを体験できるゲームを」。楽しく遊びながら、チームマネジメントを体験できるボードゲーム「Team of The Dead〜オバケのチームでおいはらえ！〜」。2019年7月に開催されたイベントPxTXで初めて披露され好評を博したこのゲームが、この10月に製品版として発売開始されました。

思わずクスッとしてしまう「あるある」なネタから、新たな視点に気付ける「なるほど！」な発見まで。チームマネジメントの難しさと面白さを再現し、様々な体験をもたらすこのゲームがどのような想いで作られたのか、制作チームの3人にお話を聞いてみました。

チームマネジメントで起きる課題は、共通している。

「Team of The Dead」がPxTXで披露されたとき、立ち見まで出るほどの大反響だったとお聞きしました。どのようなきっかけで、ボードゲームを作ることになったのでしょうか？

もともと僕がボードゲーム好きだったので、いつか自分でも作りたいっていう気持ちがずっとあったんですね。組織デザインが自分の専門領域なので、そのフレームを利用してボードゲームを作れたら面白いんじゃないかなって考えていました。そしてあるとき、アトラエ社のたけてつ（竹田哲也）さんと一緒の食事会の席で「どうしてもボードゲームが作りたい！」って酔っぱらいながら(笑)延々と語り続けていたらたけてつさんに興味を持っていただけて、本当に作ることになって。あれはいつ頃でしたっけ。

ミナベ

2019年の、たしか2月頃じゃないですかね。ミナベさんの話の熱量がすごくて(笑)。僕としてもチームマネジメントをボードゲームで体感できるというのはとても面白いなと思って、「ぜひやりましょう」とそのまま話を進めたんです。というのも、これは偶然なんですけど、アトラエで僕が携わっているチーム改善サービス「wevox」でも、何かユーザーの方に持ち帰っていただく“お土産”みたいなものを作ろうというプロジェクトがあったんですね。チームマネジメント七つ道具、みたいな。そのうちのひとつにもなるし、タイミング的にちょうど良いなっていうのもありました。

竹田

竹田さんもミナベさんも様々な企業の組織改革に携わっていらっしゃいますが、チームマネジメントの重要性を最も意識されるのはどのようなときなのでしょうか。

チームの重要性はずっと意識していますね。そもそものところから考えていくと、人間が一人でできることって、やっぱり限られてると思うんです。これは、僕が仕事をし始めたときから思っていることでもあって。専門領域を持つスペシャリストの人たちとチームを組むことで、できること・作れることってずっと広がっていきますし、チームを組むことの醍醐味でもあります。でも例えば、チームのメンバーが目指す方向がみんなバラバラだと、良いものって生まれません。そのチームにとって、ゴールはどこなのか？ そのために何をすべきなのか？ という認識が同じでないと、良いリレーションが築きにくいんですよね。そういう課題が生まれたときにどう解決するかっていうことが、チームマネジメントの肝でもあり、難しいところでもあります。

こういった課題って、どの組織でも共通して発生するものなんですよね。本来であれば、組織の仕組みとか課題の解決策っていうのは論理的にアプローチするべきです。でも、人間同士の問題になると主観が発生しやすくて、そうすると身動きが取れなくなってしまうんですよね。つい論理を見失ってしまったり、主観的な感情で動かされていってしまったり。だから組織内で何か問題が起きたときや課題が発生したときに、本当は組織の構造上に問題があったとしてもそう認識できずに「あの人はこういう人だから、チームや組織に合わないかも」とか、そういうラベリングをして易きに流れた思考をしてしまいがちなんです。主観によって思考停止状態になってしまう感じですね。そうして論理を見失った状態で「あの人はこうだから」みたいな思考になってしまうと、やっぱり本質的な解決にはつながりません。

「頭ではわかっていても、つい感情に流されてしまう」というのは、確かによくあることですね。

組織構造やオペレーションなどができあがっていないまま主観と主観のぶつかり合いになってしまうと、健全でない混乱が起き続けて疲弊しちゃうんですよね。どの組織でも共通して発生するバッドパターンであるからこそ、正しい組織アプローチの考え方がシェアされていって、この課題自体が発生しなくなるといいのになあ、ってずっと考えていて。なので、「Team of The Dead」はそうしたチームマネジメントのコツや楽しさを体験できる設計にしています。

「Team of The Dead」は、プレイヤーがオバケ村の村長となり、オバケと協力して人間と戦うというゲームになっていますね。どのような体制で作られたのでしょうか？

コンセプトメイキングと初期のペーパープロトタイプの作成、ルールの全体的な設計については僕が担当しました。カード全体のアートディレクションについてはDONGURIの五味が、イラストを中園が担当していますね。そしてゲームのバランス調整やルールのブラッシュアップについて、竹田さんや同じアトラエの木下さんとテストしながら一緒に改善をしていくというチーム体制で進めました。 

木下は僕と同じwevoxチームのデザイナーなんですが、とにかくボードゲーム好きで。今期のOKRの目標に、「ボードゲームを作る」って設定していたほどなんです。なので、ぜひ参加してもらおうということになって。

目標に設定するほど！ それは確かに頼もしいですね。

確か、個人目標を設定するときに、こういうプロジェクトがあるって小耳に挟んでいたんですよね。アトラエの方針として、目指すビジョンと自分自身が重なるところでもバリューを出していこう、というものがあって。それで、思い切って書いてみたんです。メインの目標というよりは、チャレンジ目標のような形ですね。

木下

木下さんの念願でもあったということですね。

こういう人事や組織に関するゲームって、「勉強になるけど楽しくない」みたいになりがちなので。「その分野に興味ない人でも、ボードゲーム好きの人にも楽しく遊んでもらえるように」というのは、「Team of The Dead」のコンセプトでもあったんです。なので、木下さんのジョインはとても嬉しかったですね。フィードバックが、ガチなんですよ(笑)。本当にボードゲームが好きな方なんだって、すぐにわかりました。

ガチなフィードバック！　ぜひ知りたいです(笑)。例えばどのような？

パッと思いつくもので挙げると、ゲームバランスに影響する変数をサクッと見抜いてフィードバックしていただいたことが何度もありましたね。ちょっと細かいところの話になりますが、例えばサイコロ。「Team of The Dead」は11マスあるプレイシートを使って遊ぶんですが、そのサイコロの目の数なんかは、木下さんのアドバイスで改善されていきましたね。

かなりミクロな話ではあるんですけど(笑)。試作段階でいろいろ遊んだときに、通常の6の目のサイコロだと、変数として大きすぎるなって感じたんですよね。なので、ゲームのコンセプトに合うように「どんな変数がいいのかな？」ってテストしながら、変数の調整をしていきました。最終的には、1-3という変動性がちょうどよかったので、目の数が3までのサイコロになりました。

マネジメントとは、「失敗を前提に」コストとリスクを管理すること。

先ほどチームマネジメントの難しさをお話いただきましたが、ボードゲームで遊びながらそのノウハウを学べるのは、シミュレーションとしても理想的ですよね。

そうですね。「Team of The Dead」では、プレイヤーである村長と、一緒に戦うオバケ、そして敵である人間のカードがそれぞれあって。一枚一枚が持つスキルや効果が違うなかで、「おふだ」などのコストを使って、チームを結成してミッションを果たして行くというゲームになっています。

キャラクターも個性的でイラストもかわいいからこそ、イベントカードのリアルさに驚きました。「SNS採用」とか「人数の壁」、「採用バッドパターン」って、実際に起きがちな事象ですよね。

ミクロなところではありますが、そういうあるあるネタも混ぜていますね。例えばゲーム内で「採用バッドパターン」のイベントが起こると、すぐネガティブインフルエンサー（ドラキュラのカード）が現れるんですよね。「ドラキュラ」って両隣のカードを「コウモリ」や「ゾンビ」（3マス戻るカード）に変える能力を持つので、そのまま放置してしまうとネガティブ層が増えて、チーム内に新人とネガティブ層しかいない危険な状況になる、みたいな。

こういう“あるある”が、よく再現できていると思います(笑)。こういうときに「放置しない」ことがとても大事だったりして。

放置すると危険、それならどんな対処を取れば良いの？っていう対応策みたいなのを、感覚的に見つけ出していけるように設計しています。

チームマネジメントにおいて、どのような人を迎え入れるかという採用は起点にもなってくるところですよね。

そうですね。僕が顧客の採用戦略を組み立てるときに絶対に使わないようにしている言葉があって、それが「カルチャーフィット」と「組織フェーズ」なんです。「この会社はこういうカルチャーだからこういう人はハマらないよね」とか、「今の組織はこういうフェーズだからこういう人を採用しよう」みたいな考え方ですね。

人材系では、比較的よく使われる言葉のように思います。意識的に使わないようにされているのはなぜなのでしょうか？

どちらの言葉にも共通することなんですが、採用基準みたいなものって、組織の成長に伴って採用の成功体験が積み上がって、基準の解像度が上がってくるものだと思うんですよ。ところが、時間の経過によって組織の中で暗黙知化されて、本質とずれた文脈形成がされてしまうことがあります。でも、暗黙知って実は危険で。なぜ危険かというと、「うちらしい」とか「うちらしくない」とか、定性的な理由で少しずつ組織が排他的に、村社会的になったりすることもあるんですね。その状況が継続すると、いつの間にか採用が「フェーズが」「カルチャーが」というところで思考が止まってしまいます。なので、いま組織が成長するためにはどんな新しい多様性が必要なのかを考え、論理的に採用を行うほうがいいんです。今あるカルチャーにフィットするかどうかではなく、その人を採用して、組織に来てもらうことで、カルチャーに対してどういう影響があるか？という視点でも考えられるようになってこそ、組織に多様性が育まれていくんですよね。

カルチャーを結果論として捉える、ということですね。「組織フェーズ」という言葉を使わないのはなぜでしょうか？

その人が持つ性質とスキルを、正しく捉えられない可能性が高まるからです。なぜかというと、「組織フェーズ」という言葉は人ではなく組織が主語になってしまっているために、その人本来の性質やスキルに焦点が合いにくいんです。よくあるのは、組織を立ち上げた最初の方には「一連のプロジェクトをすべてエグゼキューションしてやり遂げられる人」が、組織が成長していくと「じっくり腰を据えて運用してくれる人」がいいよね、というような話ですよね。でも、そのどちらも組織が主語であり起点として考えられているので、どうしても都合の良い解釈で採用を考えてしまいがちなんです。例えば、Aさんは性質的には「じっくり取り組むのが好き」。でも経験は「ハードなエグゼキューションせざる得ない環境で鍛えられ、能力が高い」とします。対してBさんは「スピード感持って行動するのが好き」。でも経験は「環境的に実行を求められる場にいなかったから、能力が鍛えられてない」とします。多くの場合、こうした本来の性質と、経験により獲得した実力が混在したままの採用が行われがちなんです。採用後を見ると、性質に関係なく経験とスキルが高いAさんはどんな組織でもワークする可能性が高い。そしてBさんは、ワークしない理由を「性質問題」に置き換えられ解釈されがち、ないしはスタートアップならいけそう、というように採用判断されます。こうなると“易き”の組織フェーズ論になりがちで、ミスマッチが生まれます。そうならないためには採用の段階で、その人自身がいま獲得している能力やレジリエンスを客観的に見ることです。もちろん採用後は、性質に合わせた対話を心がけ、育成していくことも重要です。

性質とスキルは、確かに同一化して捉えられがちかもしれませんね。

そうですね。よく「マネージャーとプレイヤーは別々にあるべきだ」みたいな話もありますが、それも少し違うかなと考えています。組織で共働関係でやっていくためのマネジメントスキルと、個人でパフォーマンスを出すための業務スキルは別なんですよね。個人の中に、そのスキルの枠が両方存在していて、どちらが育っているかによって、発揮されるパフォーマンスが異なるというか。業務スキルが50あっても共働スキルが0だとパフォーマンスは発揮されないけれども、業務スキルが20で共働スキルが20だと、20のパフォーマンスになるからうまくいく、みたいな考え方ですね。本来であれば、そういう論理的な思考のもとで仕組みが設計されていくべきなんですけど、なかなか難しいものなんですよね。

優れたプレイヤーが、マネジメントのスキルが0の状態で突然マネージャーに昇格する、という場面もよくあるように思います。マネジメントのスキルは、重要であるのに目に見えにくい分抽象的になってしまいがちだと思うんですが、ミナベさんが考えるマネージャーのスキルとはどのようなものでしょうか。

組織とか事業とか、どんなチームでも共通する成功則は、保持している資産を最大限に活用して成果を上げながら、それと反比例する形で、いかにマネジメントコストを削減していくかということです。

結局、マネージャーって常に何かしらのコストを使っていかないといけないってことなんですよね。進行に伴ってコストが減っていったり、予想外のところでコストが増減したり、っていうのが常に発生するというか。

そうなんですよね。なので「Team of The Dead」は、オバケのカード（チームメンバー）それぞれの性質やスキルを見極めて、全体を俯瞰しながら資産を増やしつつ、でも資産を見極めてリスクヘッジをしていくことで勝てるように設計していますね。それこそが、マネジメントのスキルそのものだと考えています。

テストで実際に何度か遊ぶなかで、そういうリスクマネジメントをしていくゲームなんだなっていうのは感じました。勝ち方はひとつではないんですが、本質的には資産を増やすっていう目標をぶらさずに、コストを抑えつつ、リスクをどう減らしていくかっていうことをちゃんと考えることが、勝つためのコツとして設計されているんだなって。

この「目標をぶらさない」ことの重要性がゲームのなかで再現されている部分が、すごく良いなと思ったんですよね。先ほどもちょっとお話しましたけど、それぞれの目標が違っている状況だと、チームマネジメントって本当にうまくいかないものなので。

だから実は、このゲームは運要素って意外と少ないんですよね。

そうなんですね。運が作用するのはサイコロを降ったりカードを引いたり、というくらいということでしょうか。

悪いイベントだけはランダムにやってくるんですけどね(笑)。そこでもう、何が起こるかわからないっていう部分がマネジメントの難しさなんだろうなって。本来なんでもできる立場のはずなのに、予期せず悪いことがいろいろやってくるっていうのが、基本設計なのかなって。ちょっと言い方が悪いかもですけど、失敗をどうコントロールできるか、みたいな。失敗しないんじゃなくて、失敗する前提というか。チームマネジメントではそれが結構大事なんだなっていうのは、遊んでいて気づきました。

失敗する前提っていうのが本当に重要です。マネジメントって継続すること、持続性が鍵なんですよね。リスクマネジメントして、こういうリスクが起きるかもって考えながら、常に最善の手を打ち続けないと勝てないバランス感をゲームのなかで生み出したかったんです。なので、木下さんにゲームを通してそう気づいてもらえたのは本望ですね。

「勝ち方はひとつじゃない」チームマネジメントの美学を知れるゲーム体験。

ゲームのなかでチームマネジメントのノウハウを得られるのは魅力ですね。皆さんの「Team of The Dead」のお気に入りポイントってどこなのでしょうか？

いろいろなボードゲームを遊んできていますが、「Team of The Dead」は人によってプレイスタイルに違いが出るので、そこがゲームとして面白いなと。アトラエ社内のエンジニアチームとか、いろんな人と遊んでみると、勝ち方にも種類があるんだっていうのがわかっていくんですよね。加えて、ただ遊んでいるだけでは勝てないというか。自分の中で、“どう戦うか”の軸を持たないと勝てないところはすごく学びにもなるなと。コンセプトを持つことで道筋ができていくという経験は、現場でもすごく活きると思います。

僕がゲームマスターとして、遊んでいる人たちを外から見て面白いなと思うのは、勝利条件と終了条件が違うことですね。そこに気づくか気づかないかで、プレイの仕方も変わるし勝つ確率が変わってくるんですよ。「目標をぶらさない」ことであったりとか、勝ち方がひとつじゃないっていうのはこのゲームの面白さでもあるので、気づいてほしいなと思いますね。

でも遊んでると、夢中になってつい目標を忘れてしまいがちなんですよね (笑)。例えば、「コウモリ」のカードは1マス戻るっていう能力なので新人っぽいんですが、手元に数が集まるとゴールに早く近づけるので、勝てちゃうんじゃないかって思っちゃうんですよね。でも実際は新人ばっかりで難しいタスクこなす、みたいになっちゃうから現実的じゃない。そういうバランス感がすごく面白いなと思います。

2人とは別角度の話で挙げると、ネガティブっぽいことも楽しくポジティブに対処していけるゲーム性は意識して設計しましたし、気に入っていますね。例えば、「ドラキュラ」ってチームとしてはネガティブキャラなんですよ。でも、そのドラキュラが更生して「ミイラ」（おふだを3枚もらえるカード）になる道もあるので、ドラキュラをいかに活かすか、みたいな視点もあって。手元のカードがドラキュラだらけになった人でも、ちゃんとマネジメントすると更生されるので、よく育ったね、勝てなかったけどいいチームができたね、みたいな美学の楽しみ方もできるんですよね。

手元にどんなカードが来ても、育てるか仕組み化して改善するしかないっていうのは、実際のチームマネジメントとも共通する体験にできたなと思います。

キャラクターや能力でメタファー化されているからこそ、チームマネジメントを俯瞰で捉えられるということですね。この「Team of The Dead」は、どんな人が遊ぶのに向いていますか？

これからマネジメントに取り組んでいく人に向けて、啓蒙的な役割を担えるといいなと思いますね。あとはPxTXのイベントのときもそうでしたが、マネージャー経験のある人にとっては、小ネタも含めて「あるある」な面白さを楽しんでもらえると思います。チームマネジメントは簡単なことではないですが、考え方自体はとてもシンプルです。楽しく遊びながら、ポジティブな気持ちでチームマネジメントに取り組むきっかけにしてもらえたら嬉しいですね。

「Team of The Dead 〜オバケのチームでおいはらえ！〜」は、現在wevox store にて発売中。マネジメント研修や、チーム内のコミュニケーションの一環など、様々な場面でお楽しみいただけます。

どんなチームが出来上がるかは、プレイヤーのあなた次第。個性あふれるオバケたちと一緒に、チームマネジメントを楽しく学んでみませんか？

田口友紀子

吉田直記

ミナベトモミ

五味利浩

中園英樹

遊んで学べるチームマネジメント。ボードゲーム「Team of The Dead」が生まれるまで。

本インタビュー企画では、ミミクリデザインのメンバーが持つ専門性やルーツに迫っていくとともに、弊社のコーポレートメッセージである「創造性の土壌を耕す」と普段の業務の結びつきについて、深掘りしていきます。

第4回は、東京大学大学院に籍を置く研究者であり、他方でミミクリデザインのデザインリサーチャーとして主に商品開発やイノベーション支援のクライアント案件も担当する小田裕和（ <a href="https://twitter.com/hirokazu_oda" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@hirokazu_oda</a> ）です。小田が専門とする「意味のデザイン」について、その概要から、商品開発においてどのように活かされるのか、また、小田がその領域を研究対象としたきっかけとなるエピソードについてお伺いしています。ぜひご覧ください。（聞き手：水波洸）

「意味のデザイン」によって企業のイノベーション・プロセスを支援する

よろしくお願いします。小田さんは、「意味のデザイン」と呼ばれる領域で昨年博士号を取られて、現在では特任研究員として東京大学大学院に籍を置かれています。一方で、ミミクリデザインでは、商品開発のクライアント案件に取り組むチームのリーダーを務めていますよね。まず、「意味のデザイン」という領域について、簡単に概要をお話しいただいてもよろしいでしょうか。

僕がよく使う「意味」という言葉ですが、元々はイタリアのミラノ工科大学のロベルト・ベルガンティ教授が提唱する“意味のイノベーション”という概念から言葉を借り受ける形で使っています。僕は“意味のデザイン”について、「モノに対して人々の中に生まれうる意味の設計と実現を行うこと」と現時点で定義しているのですが、言葉だけ聞いてもわかりづらいので、ミミクリデザインではよく「レンガ」を例に挙げて、説明しています。
例えば、倉庫に使い道のない「レンガ」を大量に眠らせている人がいるとします。その人にとってレンガは、持ってはいるけど「意味のない」ものです。だけど、状況が変わって、レンガを譲ってほしいという人が現れたり、冷蔵庫の高さの調節などの使い道が見つかったりすれば、そのレンガは「意味がある」ものとして認識されます。つまり、レンガに「意味」があるかどうかは状況や解釈によって変わる、ということになります。

小田

「意味のデザイン」による商品開発では、そのような物体がユーザーに届けられる「意味」に着目して、新たな製品を考案していきます。さきほど、レンガによって冷蔵庫の高さが調節可能となる場面を例に挙げましたが、それを商品開発に活かすとしたら、「表面を削ったり加えたりしながら、自由な高さの足場を作れるレンガ」という今までにないコンセプトのレンガが生まれるかもしれません。
他にも、例えばサスペンスドラマだと、レンガは人を殴る凶器になったり、海に沈めるための重石になったり、状況に応じた様々な使われ方がされていますよね。レンガの「硬い・重い・片手に持てる大きさ」といった形式上の特徴を、生活においてどのように用いるのかは、生活者の状況や解釈、すなわち「意味づけ」によって変化します。
…とはいえ、レンガは冷蔵庫の足場にしたり、人を殴ったりするために作られた製品ではないので、普通に生活している上では、レンガが持つ隠された意味に気がつくことは稀かもしれません。“意味のデザイン”は、そうした隠された意味にあえて目を向けて、それらの意味が最大限発揮されるように製品を洗練させるアプローチです。さらに言えば、製品を通してユーザーがその意味の利用価値に気がつき、新しい行動や理解が促されるのではないか、といった仮説に基づいたアプローチであり、そういった点から「ユーザーに新しい意味を与えるような製品の設計と実現」を、“意味のデザイン”と呼んでいます。…こんな感じでいかがでしょう（笑）

ありがとうございます。バッチリです（笑）ミミクリデザインでは、そうした意味のデザインによる商品開発プロセスを、ワークショップという手法を用いて実現しているんですよね。商品開発のクライアント案件が、組織開発やまちづくりなど、ミミクリデザインが担当する他の領域のクライアント案件と明確に違っていると感じる点はありますか？

そうですね、やはり商品開発の案件は、ワークショップの成果が具体的なかたちとなるという点で、結果の明暗がわかりやすいですよね。結果を出すのは当たり前ですが、誰が見ても上手くいったと思ってもらえるようにすることが重要だと考えています。だから、アウトプットに落とし込むパートには毎回かなり力を入れています。これは領域による違いというよりも、ミミクリデザインに所属する他のワークショップ実践者と比較した時に、デザインというバックグラウンド持っている僕が、個人的に強くこだわっているポイントかもしれませんが。

前提として、組織開発や人材育成の案件を主に担当する<a href='https://twitter.com/i/notifications' rel='nofollow noopener'>和泉裕之</a>や、あとは代表の<a href='https://twitter.com/YukiAnzai' rel='nofollow noopener'>安斎</a>もそうですが、自分とはまったく違うタイプの実践者によるワークショップの様子が間近で見られるようになったのは、ミミクリデザインに入ってから大きく変わったところだと感じています。「こういうやり方もあるんだ」と、インプットの機会としてかなり参考になっています。
その上で僕と和泉は、本来的には正反対なタイプの実践者なんだろうと、いつも思います。和泉は、深いコミュニケーションが生まれるような空間作り・プログラム作りに最も力を込めて取り組んでいる印象がありますね。当日も必要に応じて様々な参加者から深い話を自然に引き出していく。組織開発・人材育成の担当者として、やはりコミュニケーションに関する職能に非常に長けています。一方で僕の場合は、ワークショップに関わり始めた頃からずっと、目に見える結果や良いアウトプットを生み出すことを目的とした実践を中心に取り組んできたこともあり、どうしても「結果を出すこと」に目が向きがちです。良く言えば、「どうやったら結果が出せるのか」や、「こういうプログラムにすれば、こんな感じの結果になるんじゃないか」といった部分が、経験則的に人よりもクリアに見えていて、ゴールを見据えたプログラム設計をできるのが、自分自身の強みだと認識しています。これからは、その長所は維持しつつも、和泉の取り組み方を参考にして、場の中にあるエネルギーを活性化させて新しいものを作っていくアプローチを磨いていきたいですね。

意味のデザイン」という切り口から見えてきた、デザイナーの本質的な役割とは

「アウトプットを生み出すワークショップ」に在学中から取り組まれてきたとのことでしたが、どのような経緯でワークショップと関わるようになったのでしょうか？

大学生の頃はプロダクトデザインを専攻していて、手を動かして、プロトタイプ（試作品）を作る活動には、かなり時間を割いて取り組んでいました。また、その頃はちょうどハッカソンが流行っていた時期でしたので、僕もそうしたイベントに参加するようになり、そこからワークショップに関わり始めました。その時はグループでものづくりに取り組んで、短い時間のなかでいつもと違う視点で物事を考えて、アウトプットを生み出していく体験が、単純にむちゃくちゃ楽しかったですね。
自分でワークショップをするようになったのは、所属していた研究室が、様々な企業と提携したプロジェクト活動が数多く展開されている、アウトプット志向の強い研究室だったことが強く影響しています。様々な企業から課題をいただいて、同じ研究室のメンバーで取り組み、アウトプットを提出する、といった一連の流れを、大学3年生の頃からくり返し行なっていました。その研究室には、学部・修士・博士課程と10年間在籍していたのですが、年数を重ねていくうちに、後輩の数が増えていくわけですよね。プロジェクトに取り組む後輩たちが、「デザインとは何か？」や「デザイナーの役割とは？」といった事柄について学べる場をつくりたい、と考え始めて、ワークショップデザインに興味を持ち始めました。

プロジェクトでも、僕が提案を全部考えるのではなく、まずは後輩たちに考えてもらうのが教育的には良いのだろうと思いながらも、アウトプットが大学のクオリティとして評価されてしまうという側面もあり、あまり質の悪いものは出せません。なので、それはそれで自分でやるのとはまた違うプレッシャーがありましたね。メンバーの成長と良いアウトプットを両立させるにはどうしたらいいのか、ジレンマの中でいろいろ考えて工夫していました。あとは、指導教官の先生から、「新入生オリエンテーションでワークショップを作って実施してくれ」と言われたこともありました。そういう無茶振りをこなしていった経験が、今に繋がっています（笑）

その頃から、現在ミミクリデザインでもやっているような、チームでのアウトプットづくりに取り組まれていたのですね。そこからどのような経緯で意味のデザインをテーマとすることになったのでしょうか？

大学・大学院に所属していた10年間で、プロダクトデザインをはじめ、〇〇デザインと名のつくことに幅広く取り組んできましたが、「結局デザインってなんなの？」という問いには数え切れないほど悩まされてきました。そんな中で、修士課程の時に、クリッペンドルフの「意味論的展開」やベルガンティの「デザイン・ドリブン・イノベーション」といった概念を知って、これらの考え方を切り口として、「デザインとは何か？」という大きな問いに取り組んでいきたい、という思いがまずありました。 

あとは、現代はツールの充実などによって、デザインを専攻していたり、デザイナーと名乗っていなくてもデザイン的な素養を身につけているビジネスパーソンの数はかなり増えていますよね。プランナーやエンジニアといった、デザイナーという肩書きを持たない人たちが、ものすごくかっこいいサイトを作っているケースもよく見かけます。そうした状況を迎えて、デザイナーの本来的な意味や担うべき役割が、かなりあやふやになってきていると感じていたので、それらをきちんと自分なりに固めていきたいと思ったのも、意味のデザインに取り組もうと思った理由のひとつです。

研究した結果、デザイナーの本来的な役割として、何が見えてきたのでしょうか？

個人的な考えとして、デザインはユーザーの一人ひとりの違いに寄り添う必要があると思っています。例えばあるサービスに対する使い心地や想起される感情は、使う人によって変わりますよね。デザインは非常に定義の難しい概念であり、様々な種類のデザインが存在します。それでも「ユーザーの心の中の意味に寄り添っている」という点に関しては、あらゆるデザインに共通するのではないか、と考えています。そして、デザイナーをデザイナーたらしめている、果たすべき本質的な役割は、ユーザーの中で生まれる意味の捉え方・考え方について思いを巡らせる点にあるのではないか、と。そのような仮説のもと現在も研究活動に取り組んでいて、全部を整理するのはなかなか困難ではありますが、博士論文でまずその一端をまとめることができたと思っています。

デザイナーとして、気づきが得られる場をアウトプットする

博士論文を提出したのが昨年2月ごろで、その約1年前にミミクリデザインに入られていますよね。どういった経緯だったのでしょうか？

もともと安斎さんとは知り合いで、2017年の12月に「WORKSHOP DESIGN ACADEMIA（WDA）*」が発足したタイミングで、一期生として会員になりました。それから少し経って、WDA会員限定の交流会があり、その時に安斎さんと久しぶりに再会しました。

<blockquote>*<a style="color:inherit;background-color:transparent" href="https://www.mimicrydesign.co.jp/wda/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「WORKSHOP DESIGN ACADEMIA（WDA）」</a>とは ミミクリデザインが提供する、最新のワークショップデザイン論が体系的に学べるファシリテーターのためのオンラインコミュニティ。様々なイベントに加えて、毎週配信される動画コンテンツやメルマガ、また会員専用のオンライングループ内で交流を通じて、ワークショップデザインや周辺領域について学べる環境を日々提供している。</blockquote>

その時がちょうど就活が始まる頃だったので、たまたまポートフォリオを持ってたんですよね。それを見せながら軽く話していたのですが、デザインを専門としながら、教育学の理論体系も引用しているところに、安斎さんが「なんで？（笑）」と興味を持ってくれて。後日一緒に飲みに行くことになり、そのままミミクリデザインに入る流れに...（笑）。そのあと、東京大学からの依頼に安斎さんと一緒に取り組む機会があり、2018年の7月から東京大学の特任研究員になりました。

ミミクリデザインにジョインして1年、クライアント案件の中で、印象に残っているものはありますか？

花王の案件とサッポロの案件は、どちらも数ヶ月間携わっていたこともあり、印象深いですね。アウトプットもきちんと出せましたし、そのためのワークショップも、当日の場のエネルギーがものすごく高かったのを覚えています。チームメンバーでしっかり力を合わせて作っていくことができた感覚がちゃんとあって、本当に良いプロジェクトでした。

クライアント案件の中で、アウトプット作成以外に力を入れているポイントはありますか？

個人的に「人がまだ気づいていないことに気づけるような場をつくりたい」という欲求は強くあります。新しい何かに気づき始めていて、だけどそれが何かわからずに、「モヤモヤする」と話している人に対して、丁寧にヒアリングを行なっていくことで、明確な気づきに変えていく。（ファシリテーションにおいては）そのようなプロセスが重要だと考えています。そうしたプロセスを経て、最終的に社内で実際にデザインする人から、商品を受け取る生活者まで、モノに関わる誰しもがワクワクできるような新しい概念や意味をワークショップを通じて引き出していきたい。そうした取り組みが今はすごく楽しくて、こだわっているポイントでもあります。僕自身も、ファシリテーターとして関わりながら、いろんなアイデアから刺激を受けたり、今までとは違う考え方を自分で生み出せるようになったりしている感覚があって、面白いですね。

花王などの案件では、どういったシーンでそのような手応えを感じましたか？

ファシリテーションをしていて、参加者の一人ひとりが場に対する関わり方が厚くなったと感じる瞬間があったんですよね。それぞれ別のタイミングで、その人が個人的にずっと抱えていた悩みや、言い出せなかったアイデアを出してくれる時間がありました。そうした個人の内面的なものが表出されて、それをきっかけにみんなが新しい何かに気がついていく瞬間がパッと現れて、空気が変わる感覚を味わえると、なんというか、「今日は美味い酒が飲めそうだ」と思いますね（笑）

そんなふうに、自分がデザインしたアウトプットから、さらに人が新しい何かを生み出せるように支援していきたいという思いは強くあります。支援したいというか、一緒にそういう場に居たい、応援したいという気持ちでしょうか。僕は自分自身のことをデザイナーだと思っているのですが、やはり最終的には何かを生み出すための場とか、新しい学びが生まれる場だとか、そういった場をアウトプットするデザイナーとして、アプローチしていきたいですね。

場のデザイナーとしての自分にアイデンティティを強く持ちながら、研究と実践にそれぞれアプローチしている、というイメージでしょうか。

そうかもしれないですね。デザイン研究は、アウトプットを出さないといけなかったり、再現性の担保も難しかったり、少し特殊な研究領域です。僕は研究者としてはまだひよっ子なので、大きなことを言える立場ではありませんが、研究者のひとりとして、デザイン研究の新しい可能性をちゃんと作っていきながら、一方で、そうした研究領域に実践者としてアプローチしていくのも同じくらい大事だと思っています。言われてみると、デザイナーに軸足を置いて、実践と研究の両方に携わっているというのは、確かにその通りかもしれません。

ありがとうございます。最後にミミクリデザインのメンバーとして、今後の展望について教えてください。

そうですね、ミミクリデザインの、特に商品開発の案件に限っていうと、単にワークショップを使ってコンセプトを考えて終わりにするのではなくて、その次のステップである、実際に製品を作っていくフェーズにも携われる関係を作っていきたいと思っています。あとは...個人的にはスポーツ関係の仕事をやりたいです。

サッカーでも野球でも、デザインされたアウトプットによって、チーム内の関係性や、お客さんとの関係性が変わっていくような、そんな仕事をしてみたいですね。僕自身もともと野球やっていてスポーツ全般好きなので、業界に恩返しできるような何かをしていきたいという思いは、めちゃくちゃあります。自分なりのアウトプットによって、多くの人の感情的なエネルギーが一斉に活性化する瞬間に立ち会ってみたい。

お仕事待ってます、的な？（笑）

ぜひっ！（笑）サッカーはジェフで、野球はオリックスのファンですけど、どんなスポーツでも、どんなチームでも、やりたいので！

商品開発

遊んで学べるチームマネジメント。ボードゲーム「Team of The Dead」が生まれるまで。

「意味のデザイン」を通じて、新たな気づきを生み出す商品開発の場をファシリテートする（メンバーインタビュー・小田裕和）

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。

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