Meta 日本法人 Facebook Japanは、学校法人角川ドワンゴ学園N高等学校、S高等学校と連携しARやVR（仮想現実）に関するイベントやワークショップを展開し、次世代XRクリエイターを育成することを発表しました。MIMIGURIがパイロットワークショップとして、参加生徒の空想からXRにおける独自の世界を作り上げるためのプログラム構成とファシリテーションを担当し、プロジェクトオーナーに臼井隆志、プロジェクトマネージャーに夏川真里奈、XRファシリテーターに淺田史音、ゲスト講師としてSF作家の津久井五月さんとバーチャル建築家の番匠カンナさんをアサイン。「未来のメタバースの学校をつくる」をテーマに、3チームに分かれて、世界観の構築から具体的な学校のプラン構築、学校生活の検討を4日間に渡って進めました。

<h2 id="hf6ab49d8b8">一歩先の学びを体験しているN/S高のための、さらに未来のメタバースの学校</h2>N/S高等学校は、インターネットと通信制高校の制度を活用した新しい高校です。ICTツールを活用しオンラインで「好きな時に、好きな場所で学習」できる授業を実施しています。MIMIGURIとゲスト講師は、新しい環境にいる生徒たちが「さらに先のメタバースの学校を考えるとどんな未来を描くんだろう？」と想像を巡らせプログラムを構成しました。 生徒たちは、講師陣のフィードバックを受けながら、現実世界の再現ではなく、メタバースならではの風景を構築し、ゲームやアニメなどで体験してきた知識を生かしてVR空間を制作。2022年9月7日に行われた発表会では、ワークショップで制作された生徒たちのオリジナリティあふれる世界を披露しました。 <h2 id="h26bd00084d">4日間で「まだ見ぬ未来の学校のコンセプト」を作り上げた</h2>最終日に「初日からは想像できないほど遠くまで来ることができた」と語ったのは番匠さん。津久井さんは「新しいものを創ったり新しい世界を創造するために、勢いのある分野からきっかけを掴むのは良い機会になる。まずメタバースから創作し、その先でもっと色んな方向に活動が広がることを期待しています」とコメントを寄せました。

各チームごとに、メタバースならではの視点や現在の学校への課題意識、何気ない遊びから三者三様のアイディアを生み、実際に目に見える世界を作り上げました。番匠さんは「身近な遊びやちょっとした気づきから、最終的には誰もが羨む学校のコンセプトが3つ揃った」と講評しました。 <h2 id="he805cbc2fc">生徒たちのアイディアを触発し、メタバースならではの“学校”に落とし込むために。</h2>CG制作を実施したことのない生徒が多くを占める中、独創的なアウトプットを作る工夫もありました。 ワークショップでは、生徒たちがオンラインホワイトボードで「妄想の世界」のアイディアを出し合い、VR内で直感的に操作できるプロトタイピングツール『ShapesXR』を用いて3Dモデルを制作。そして淺田が実装をサポートすることで、それらをVRChat上に配置し、生徒はアバターとして自分たちが作り出したものがどのような世界を作る可能性があるのか身体で感じながら妄想を膨らませました。これらの往復をすることで、ただ現実世界を置き換えるのではなく「メタバースならではの世界」を作り上げていきました。

よりアイディアを刺激するために、例えば、本を巨大化してみたり、自販機を複製し重ねて階段のように置いてみたり、ピアノの鍵盤を歩けるようにして脚で演奏する想像を掻き立てたり、現実では有り得ない世界を作りました。これらMIMIGURIならではの遊びによって、思考と体験を繰り返し、新しい発想が触発される機会となりました。 生徒たちがメタバースとの関わりを通して、学校教育の新しい可能性を拓いていく姿をみることができました。さらなる創作活動が楽しみです。 （文：二宮みさき）

臼井 隆志

夏川 真里奈

淺田 史音

番匠 カンナ

津久井 五月

SF作家とバーチャル建築家と共に、メタバースならではの“学校”を生み出すワークショップ

「今の社会は、多様性を“受け入れよう”と様々な工夫をしている。でも、生物の視点でみると、多様性って“見つけていく”ものなんだよね」 APBONのワークショップをプロトタイプしているときに、プロジェクトオーナーの田幡がつぶやいた。 APBONは、”エーピーボン”と読む。<a style="color:#1155cc" href="http://www.esabii.biodic.go.jp/ap-bon/japanese/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Asia Pacific Biodiversity Observation Network</a>の略で、アジア太平洋生物多様性観測ネットワークを意味し、生物観測関連の研究者・行政・NGOのコミュニティとして、多くのディスカッションや研究発表、情報共有が行われている。 かつてコロナ禍により、世界では多くのイベントがオンライン実施に置き換えられた。APBONもまた同様であったが、「コロナ前にあったAPBONの良さを体現する場にできていないのではないか」という課題があったという。 オンライン・オフライン混合のハイブリッド型イベントで対話的な時間を生み出し、APBONの良さを、体感してもらえるようなワークショップを考えられないか──これが今回、APBONとMIMIGURIが向き合ったプロジェクトだった。 APBONは、アジア各国から参加者が集まる。日本、中国、フィリピン、香港、ネパール、インドネシア、カンボジア、マレーシア……文化的前提の異なるこれらの国々が一同に、それもハイブリッドな手法で会するには、どのような場であることが理想なのか。APBONには、多様な参加方法を用意するだけでなく、国境や言語を超えて相互触発や相互理解が深まるような対話的な時間を生み出したいとの願いがあった。<h2 id="hf62e01618a">APBONの“良さ”とは何か？</h2>プロジェクトを担当したMIMIGURIチームは、プロジェクトオーナーの田幡、ワークショッププランナーの夏川、そして語学に精通しているパートナー雨宮であった。 記事冒頭で触れた、田幡による「多様性は“見つけていく”ものである」という語り。​​生物多様性の未来を見据えて、アジア各国が集う今回のプロジェクトは、APBONとMIMIGURIが、共に「多様性」のあり方に向き合った歩みだとも言える。 田幡は自らが歩んできた生物学領域の知識を用いながら「多様性は、前提としてもう存在している。生物の新種を発見する上では、いかに違いを見出していくのかが重要なのでは」と語る。「だから、APBONさんのワークショップをつくるときも、その思考をもってプロトタイプしてみるといいんじゃないかな」──プロジェクトの場づくりは、田幡のそんなまなざしを、夏川が受け取るところから始まった。 APBONからも賛同されたこのまなざしについて、田幡は「自分は生物学領域において学部卒であり、APBONほどの専門性には至らない」とした上で、「クライアントの専門性に由来する“感覚”と“思考様式”を捉えた上でプロジェクト設計を行うことが重要だった」と振り返る。田幡自身のバックグラウンドが“手がかりのひとつ”としてワークした場面であったが、クライアントごとに異なる非言語感覚を捉え、本質を見出そうとする姿勢がわかりやすく表出したプロジェクトであったとも言える。 この「違いを見出す」まなざしを以て、MIMIGURIはまず、APBON運営チームと共にAPBONの”良さ”とはなにかの言語化を試みた。 田幡は「今回の最低限の達成ラインは、『良いワークショップができて、参加者も喜んでくれている』ことです。でも、理想の達成ラインとして、さらに以下の情報が埋まっている状態を目指したいと思います」と、問いを提示した。<blockquote>・そもそも、APBONの存在意義とは？ ・APBONの会合が大事にすべき”良さ”とは？ ＝APBONが存在意義を果たす源泉・原動力となっているものは？ ・APBON外（社会とAPBONの間）に存在している期待や価値は？ →APBON内にある理想や目的意識とのGAPは？ →上記を阻害する”あるある”な課題は？ ・上記の課題を解決したり、良さをより実現するためのポイントやTipsは？</blockquote>ここで、APBONの“良さ”を言語化しておけば、MIMIGURIが関わる今回のワークショップだけでなく、今後APBONのみで運営するイベントにおいても、同じく”良さ”が体現される時間を生み出せる。そんな思いから、MIMIGURIはまだ言語化しきれていなかったAPBONの良さについて対話し、今後のイベントにおいてどのような視点を大事にしていきたいのかを、5つの形にまとめていった。<blockquote>【APBONの良さ】 ①APBONは「心理的安全性が高い状態で話せる場」であることにこだわる ②APBONは「研究活動に役立つ“情報交換”ができる場」であることにこだわる ③APBONは「研究者としての“越境的な学び”が得られる場」であることにこだわる ④APBONは「研究者一人人りがその根底・背後に持つこだわりや想いに触れ、互いに触発が起きる場」であることにこだわる ⑤APBONは「多様さを積極的に見出し楽しめる場」であることにこだわる</blockquote>夏川は、5つあるAPBONの良さの中から、特に④を体感できる機会を生み出すことをAPBONと合意しながらプランを練っていった。肝となったのは、ワークショップの事前課題として制作した「研究のきっかけアルバム」だった。<h2 id="haba0211a80">3つの専門性による翻訳監修で、ワークシートに確かな意味を宿す。</h2>そのアルバムには、参加者が研究を始めた原体験となる「写真」や「もの」が集まり、合わせて理由が綴られていった。研究の内発的動機が「アルバムの1ページ」として共有され語られていくことで、生物多様性観測という同じテーマを持つ参加者同士が、それぞれに異なる「個」を分かち合う場となることを目指したのだった。 アジア各国から参加者が集まるこのワークショップの開発において最も重要なのは、他の何でもない翻訳だった。例えば「手軽に生物多様性や自然環境の状態が報じられる」という文章において、「手軽に」は「Commonly（普通に、頻繁に）」なのか、それとも「Regularly（定期的に、通例では）」なのか？ 込めた意味が翻訳の過程で失われる“ロスト・イン・トランスレーション”が起きないよう、MIMIGURIは「ネイティブな表現」と「対話を促すファシリテーション」、「APBONらしさ」という3つの専門的な観点で翻訳を実施。異なる言語においても、ワークシートに重要な意味が宿り続けるように雨宮と夏川が監修した。言葉が有する曖昧さに向き合うこの「翻訳」の過程は、対話の場で伝えたい意味の、より確かな核を探り出していく営みでもあった。

<h2 id="h8e96fe07b3">研究者同士の動機をわかりあうことで生まれる、新しい地球とは。</h2>こうして、ワークショップは国境を超えて、研究成果だけではなく、研究動機でつながる機会となり、続いてAPBONで生み出したい「地球の生態系の姿」の可視化へと移っていった。 分かち合った動機を土台に、「2050年、APBONを通して実現したい理想の世界で起きていること」をチームで共創した。 ワークの最後には、チームごとにつくられた世界が繋がり、2050年に生み出したい1つの大きな世界となった。

それぞれのチームが描いた世界で起きていることを、オンライン・オフラインの参加者がハイブリットに交わりながら、一緒に旅をするかのように見つめ合い、意見を交換した今回のプログラム。この成果は2023年6月、「<a style="color:#1155cc" href="https://nies.repo.nii.ac.jp/records/2000007" target="_blank" rel="noopener noreferrer">The summary of APBON workshop and seminar : FY 2022, at Fukuoka and online</a>」というタイトルで、国立環境研究所 研究成果リポジトリにて、レポートとして英文でパブリッシュされた。 APBON運営チームは、今回のプログラムで生まれたこれらの世界をひとつの目印にしながら、活動計画をたて、研究や対話をしていきたいと語る。 世界の多様な可能性を見据えながら、今回改めて見出されたAPBONの”良さ”。これらが今後、同組織が営むイベントにおいても、柱として引き続き意識され、APBONならではの交流機会が生まれていくことを、MIMIGURIは願ってやまない。 （執筆協力：夏川 真里奈／編集：田口友紀子）

田幡 祐斤

雨宮 澪 / Miwo Amemiya

クライアントの専門性に由来する独自の感覚と思考様式を捉えたプロジェクト設計。

異なる言語においても重要な意味が宿り続けるよう、3つの専門性による翻訳監修を実施。

オフラインとオンラインのハイブリッド対話を設計することで、国境を超えた研究者同士の対話の場を構築した。

国境を越えて、未来の地球に想いを馳せる。APBONと作り出した、アジアを見つめる生物多様性の対話の場。

滋賀・福井・京都を中心に、住宅やオフィス、工場などの設計から施工までを一気通貫に行ってきた、株式会社澤村（以下、SAWAMURA）。同社は、三代目社長である澤村 幸一郎さんを筆頭に、組織の再構築やリブランディングに力を注いでいます。今回MIMIGURIは、変革期にあるSAWAMURAとともに、これからの組織開発の方向性について、答えのない問いを一緒に探ってきました。

SAWAMURAがMIMIGURIと協業するきっかけは、SAWAMURAのビジョン「滋賀を代表するブランド企業になる」について考える社員総会の企画でした。これまでメンバー個人が自分の仕事とビジョンを結びつけて考える場がなく、ビジョンに掲げられている“ブランド企業”とは何か、メンバーと分かち合うことができていなかったことに課題認識を持たれていました。そこで、社員総会を双方向のコミュニケーションを生み出すワークショップ形式に再設計しました。

その後、MIMIGURIとSAWAMURAは、社員総会という“点”の組織開発だけではなく、組織と事業を横断した“線”でのアプローチで組織開発に取り組むことになりました。全社総会やその他研修にはしっかりと力を入れてきたものの、現状の施策で十分なのか、経営方針・事業戦略と紐づいた施策になっているのか、という点が明確ではありませんでした。そこで、特定の組織開発の施策を検討する前に、まず、今後の事業戦略の解像度を高めつつ、その事業戦略を実現する人材戦略を再設計し、今必要な組織開発施策が何か、について考えを整理していくことにしました。

まず着手したのは、全社戦略、並びに各事業部の戦略・今後の未来予想図について解像度を高めることです。具体的には、事業責任者たちにSAWAMURAのこれからについて、事業と組織という2つの軸から考え言語化していく、というプロセスを踏みました。ただし、部門長ごとに意識が向くポイントは異なります。事業軸が考えやすい方、組織軸が考えやすい方とそれぞれの部門長の特性があります。その特性を踏まえ、各部門長が考えやすい軌道で考えてもらうことを意識しました。また、言語化された戦略について、部門長同士がしっかりと対話していくプロセスを重視しました。聞く・話すを反転させながら対話する「リフレクティングワーク」によって、これまで何気なく使っていた言葉も話し手によって意図が異なることを知り、本質的な意味や目的に気づいていったと部門長からは声が上がりました。そこで浮かび上がってきた事業戦略を踏まえて、人材戦略の再設計につなげ、人材評価における等級要件の見直し、並びに重点人材範囲の特定を行いました。これらにより、グレードごとに期待したいことを明確にしつつ、今後の事業戦略において特にどのグレードの人材が鍵となるのか、明確にしていきました。

事業戦略、人材戦略の見立てが揃う中、MIMIGURIは、研修などのピンポイントのアプローチだけでなく、会議体なども含めた「組織ルーティン」の再設計による人材育成支援を提案。現状行っている公式/非公式の組織施策を洗い出し、組織ルーティンを整理しつつ、今後の理想的なルーティンをともに考察しました。さらに考察によって生まれた仮説に従い、現状の組織開発施策を見直し、新規施策を検討しました。

社長と事業責任者がじっくり話し合うことで、微妙な認識の違いが浮かびあがり、今後の事業や組織戦略の見立てが揃う中で生まれた新たなルーティン。こうした日々の仕事を通じて、歴史のある事業と組織を、新たな歴史へと繋げていく。変化の渦中にあるSAWAMURAのこれからのアウトプットが楽しみでなりません。 （文：大藤ヨシヲ）

田中 風花

塙 達晴

猫田 耳子

栗林 拓海

未来の事業を支える組織基盤を作るべく、リーダーが成長していく軌道を「線」で考える。70年続く老舗建設会社が対話で踏み出した新たな一歩

展示会やカンファレンス、セミナーなど、各種イベントの支援、プロデュースに取り組んできた株式会社ニューズベース（以下、NEWSBASE）は、ビジネス・プロセス・アウトソーシング（BPO）を主軸に置く株式会社ウィズアスを吸収合併しました。新生NEWSBASEのスタートダッシュに伴走するべく、MIMIGURIはNEWSBASEの経営層とともに新たな事業戦略の創出とロゴ開発を行いました。3ヶ月間かけてコンサルティングを行う中で、一見すると全く性質の違う二つの事業について、これまで生み出してきた価値や目指す未来、市場での立ち位置を洗い出し、俯瞰しました。さらに、各部署の役員クラスを集め、丸一日かけたワークショップで対話を促進させました。その結果、ビジネスに必要なプロセスを支援する「ビジネスプロセスマネジメント」という概念が再構築されました。この新たな概念に基づいてロゴも刷新。今回の取り組みについて「全く新しい事業に転換するのではなく、既存の事業や資源を再解釈することで新たな価値を生み出すのだ」という意図を共有する資料を作成することで、新たな戦略やロゴがメンバー全体に浸透するような支援を行い、新たな一歩を踏み出すためのマインドセットを醸成しました。 （文：大藤ヨシヲ）

矢口 泰介

ヒロ・カタヤマ

吉田 稔

高田 洋明

吸収合併によって生まれた異なる二つの事業をつなぐ。既存の資源から新たな魅力を表出化させる事業戦略の創出支援

「ニューノーマル」と呼ばれ始めて久しくなった、新たな生活様式への変革。この急激な変革の波は教育現場にも訪れています。株式会社EDUCOM（以下、EDUCOM）もまた、その波の中にいる企業の一つです。 創業から33年、統合型校務支援システム「EDUCOMマネージャーC4th」や、心と学びの記録・振り返り支援システム「スクールライフノート」など、学校が抱える様々な課題を解決するシステムで、教育機関におけるニューノーマルへの変革を支援し続けてきたEDUCOM。しかし、2019年に文部科学省が発表した教育改革案「GIGAスクール構想」の追い風もあり、コロナ禍において事業が急激に成長し続ける中で、組織のあり方に変化が訪れたといいます。 業績は好調であるものの、会社の急激な成長に伴い緊急の組織課題が次々に浮かび上がってくる。さらにコロナ禍により対話機会が激減し、組織への求心力が低くなってしまっている──それが、EDUCOMの抱える課題でした。 「メンバーには生き生きと仕事をしてほしいが、そうなっていないことへのジレンマがある」とは、プロジェクト開始時にある経営層のうちの一人が語った言葉です。組織が大きくなると、大胆な機会提供が生まれにくくなるのは、一般的にもよく見られること。組織の変化へ対応しながら、求心力を取り戻す。その機会づくりの一つとして、EDUCOMが取り組んだのが、MIMIGURIとの新たな理念開発でした。

<h2 id="h5fc564ef3a">事業や現場をリードしてきた自負が大きい分だけ、委ねることにも勇気が要る。</h2>プロジェクト期間は約10ヶ月、コロナ禍により、全プロセスが完全オンラインでの実施となりました。課題である組織の求心力を高めるためには、ミドルマネージャーや若手層に”委ねる”開発を行うことは必須でした。そこで肝となるのが、権限移譲のデザインです。EDUCOMの経営層は、組織を牽引する立場であると同時に、創業期から活躍してきたプレイヤーでもあります。創業からおよそ30年。組織フェーズの変化が訪れるたびに、自らプレイヤーとしてマネージャーとして、事業や現場をリードしてきた自負があります。積み重ねてきたものが大きい分だけ、委ねることにも勇気が要る。その権限移譲の場を編むために、MIMIGURIはプロセスを「経営層によるミッション・ビジョンの開発」と「ミドルマネージャーから若手層に委ねるバリュー開発」と二段階に分けて設計しました。

開発にあたっては、理念のあり方について仮説を定義。ミッションは「10年単位で変わらないもの」ビジョンは「数年単位で戦略によって変わる可能性のあるもの」、バリューは「ビジョンに紐づいて期待されること」。特にミッションは長く使用するものだからこそ、目の前にある課題に囚われることのないように、時間軸を長期に設定。個人目線、社員目線、事業/組織目線、顧客目線など、異なる複数のポジションで視点を切り替えることにより、眼差しを自身の役職に固定しない対話を設計しました。 「そもそも、何がしたくてEDUCOMを始めたのか？」日常業務ではなかなか立ち返ることのない原点や事業への思い、人となり。それらのインタビューを経て、経営層と事業部長9名によるミッションとビジョンの開発が進んでいきます。「自立・自走する組織にしていきたい。振り返ると、自分たちもそうやって大きくなってきたように思う」。視点を切り替えながら対話を重ねるにつれて、経営層の組織への思いが浮き彫りになっていきます。

<h2 id="h52c7ebc453">委ねるを“手放す”にしない、「意味のバトン」をデザインする。</h2> かつて創業時に目指した頂には、もう手が届くようになった。「では、我々は次に何をやっていくのか？」──ある経営メンバーからのこの問いかけに、長い沈黙が流れます。その沈黙こそ、今まさに組織がフェーズ変化に直面していることの表れと言えるでしょう。そうして対話を重ねる中で出てきた組織への思いを構造化し、MIMIGURIはミッションとビジョンについて言葉のプロトタイプを作成。プロトタイプへの対話モチベーションを高めるために、ワークに取り入れたのが「多様決」の手法でした。 「多様決」とは、システムアーティストである安斎利洋さんが提唱している投票方法。得票数を正とする多数決ではなく、あえて賛否の意見が割れるアイデアを奨励することで、優等生的なアイデアを牽制するというものです。この多様決の採用についてMIMIGURI アートエデュケーターの臼井隆志は、「対話で合意された意味の核を確認することが目的だった」と語ります。そうしてプロトタイプに対して活発に集まる“多様”な同意や違和感をもとに、EDUCOMとMIMIGURIはプロトタイプをブラッシュアップ。ミッション「子どもの未来にワクワクをとどける」と、ビジョン「次世代学校支援システムを通して、これからの『元気な学校』の可能性を拓く」が開発されました。 続くバリューの開発では、権限移譲を明確にするため、MIMIGURIは各ステークホルダーの関与範囲の整理を実施。心配や恐れから、つい手が伸びそうになる“親心”を「あなたが関われるのはここまでです」と線引きすることが、権限移譲の肝でもあります。対話の濃度を薄めることなく安心して委ねられるよう、MIMIGURIが新たに開発したのが「意味のバトン」でした。

対話から抽出した思いとまなざしを「MUST」「WANT」「ToBE」「To THINK」と四象限で整理。「ずらさないこと」を定めると同時に「問い直していいこと」「考え、意見を挙げて欲しいこと」を選び出すことで、委ねる余地を残したバトンをデザインしました。

<h2 id="hf759521acf">「もう任せようよ。大丈夫だよ」恐れを乗り越えた、“移譲”のターニングポイント。</h2> この「意味のバトン」をどれだけ精緻にデザインしたとしても、完全に託しきるには不安が宿るのは当然のことです。そのためMIMIGURIは、バリュー開発の場を経営層がオブザーブで見学する“慣らし”のプロセスを追加。「経営層がいなくとも、濃度そのままの『意味』が行き渡っていく景色を目にするうちに、不安も少しずつ溶けていったように思う」と、MIMIGURI コンサルタントの矢口泰介は語ります。 このバリュー開発の場をいかに編むかは、これからの組織の求心力にも直結する課題です。MIMIGURIはバリュー開発において組織構造上の適切な対話パスを設計し、個々人のキャラクター性を深く見極めながら、対話の場を編み上げていきました。「次はおそらくこういう流れになるので、こんな問いを投げてみましょう」「この対話のパスは、絶対にあの方に担ってもらいましょう」──この場におけるファシリテーションの一つひとつが、これからの組織の求心力に影響する。それはさながら「試合」のような緊張感があったと、臼井は振り返ります。 このバリュー開発が進むにつれて、ある時ふと「もう任せようよ、大丈夫だよ」という言葉がEDUCOM CEO（当時）である柳瀬貴夫さんから自然とこぼれました。「もう、ハズしたものは出てこないって。信じるんだよ」──その瞬間が、理念は現場が問い直してよいものだという解釈の転換が起きた、移譲のターニングポイントとなりました。そうしてミドルマネージャーと若手層が開発したバリューは「個を大切にする」「納得いくまで対話する」「未来のために動く」「挑戦をサポートする」「時には一息つく」というもの。全社への発表は、開発者であるミドルマネージャーと若手層が自ら実施。会場のチャット欄には登壇者への応援の声はもとより、新たなバリューを歓迎する声が溢れていました。 創業以来、「元気な学校」づくりを応援し続けてきたEDUCOM。今回開発された理念が、EDUCOMという組織に人に、そして子どもの未来に、どのようなワクワクを生み出していくのか。未来につながる「何か」が生まれるのは、EDUCOMが向き合う「今日」の現場からかもしれません。 （取材・文：田口友紀子）

根本 紘利

小田 裕和

理念開発が権限移譲の機会となるよう、プロセスを「経営層によるミッション・ビジョンの開発」と「ミドルマネージャーから若手層に委ねるバリュー開発」と2段階に分けて設計。

「ずらさないこと」と「問い直していいこと」を定義した「意味のバトン」をデザイン。

組織構造上の適切な対話パスを設計し、権限移譲の対話を編み上げる。

「子どもの未来にワクワクをとどける」EDUCOMと臨んだ、組織に求心力をもたらす理念開発とは。


エムスリーエデュケーション株式会社は、医科、歯科、看護、介護など医療福祉業界に向けた教育サービスを提供し、業界の発展に貢献しています。複数の事業部がそれぞれ大きく成長を続ける中で、MIMIGURIでは経営層やコアメンバーに寄りそい、継続的に対話を重ねることで課題を言語化しました。経営企画部では、経営指針策定の伴走や、社員の行動指針開発・能力開発、コーポートサイトリニューアル、医科オンライン事業部では、ブランドDNA開発や事業ブランドストーリー・ロゴ・モーションの開発、歯科事業部ではユーザーコミュニケーションエクスペリエンスの設計や事業サイトのリニューアルなど、事業部ごとの状況に応じたファシリテーションを実施。MIMIGURIとしても多くのメンバーが長期的に関わる大規模な取り組みとなりました。エムスリーエデュケーション全社における指針の解像度を上げ、コミュニケーションを活性化することで、経営層および各事業部に対し多層的な価値を提供しました。 （文：二宮みさき）

徳田 行伸

横井 麻里乃

UNITBASE

湯川 卓海

竹内 美由紀

五味 利浩

中園 英樹

今市 達也

大久保 潤也

経営層に寄りそいコミュニケーションを促進。経営指針策定からコーポレートサイトリニューアルまで多層的な価値を提供する

多くの人にとって最適な選択肢であっても、それが自分に適しているとは限りません。しかし、人とは違う、自分にとってベストな選択をするためには、自分らしさを見つけ出せる環境と、自ら選ぶという意思が必要です。 美容という領域において、人々が選びたいものを選びとるために、背中を押すのがトリコ株式会社（以下、トリコ）です。トリコはこれまで、サプリメントの「FUJIMI」をはじめ、一人ひとりに美容分析を行うパーソナライズビューティブランドでユーザの信頼と共感を獲得してきました。 組織は、事業とともに拡大し、変容するもの。ブランドイメージを維持しながら既存の事業を展開し、さらに新たな事業に取り組み続けるためには、実現したい社会の解像度を上げ、到達するために必要なブランドとそれを下支えする組織を整理する必要があります。そこで、トリコとMIMIGURIは実現したい未来を描く対話を行い、現状を今一度整理した上で、今後の成長を見据えた「ブランド開発」と「能力定義」をしました。

<h2 id="h4b8bd0cbeb">「2030年、どういう姿でありたいか？」未来から今を逆算する。</h2>「パーソナライズビューティブランド」を掲げ、事業をスケールしてきたトリコ。その世界観は確立されていたものの、組織の成長が加速し、組織図が大きく変わる中で、人事制度の改革と、その核となるブランドのあるべき姿の言語化を必要としていました。 トリコとMIMIGURIの取り組みでは、その対話の起点として、「人事制度」や「ブランド」に直接アプローチするのではなく、あえて「2030年、どういう姿でありたいか？」という問いから考えることに。市場での立ち位置を再考し、「どういうブランドでありたいか？」をあらためて思索することでゴールイメージを形作り、共有することにしました。共通のゴールとして上がってきたのが、美容を基点とした「社会における心身の潤いの提供」と自分が選びたいものを選ぶ、という意思を肯定できる「自己肯定感の高い社会の実現」です。 ゴールの策定や達成に向けた対話の中で「そもそもなぜ成長しなくてはいけないのか？」、「どこを目指し、何が必要で、どうしたいのか？」を突き詰め、トリコのブランドにおいて鍵となる資源が改めて整理されました。「パーソナライズ」と「クリエイティブ性」、「テクノロジー」をキータームに、画一的な美しさでなく、自分らしい美しさを日々の中で達成していく、というストーリーが得られました。 得られたインサイトをもとに、トリコとMIMIGURIは「ブランドガイドライン」を共創しました。そして、ブランドコンセプト「美しさを私らしく」とミッション「私らしい美しさで、私をもっと好きになる」を再認識しました。

<h2 id="h8243f2d2d3">変化をチャンスに。人事評価を再考して「個人のWill」に向き合う</h2>実現したい未来に向け、ブランドを問い直した結果、従来の組織、制度をそのまま運用しても、新たな事業の未来に向けた成長を促進できないのではないか？という課題が見えてきました。 事業が成長していく一方で、現場で必要とされる人員の数やスキルの幅が急速に広がることが明らかに。従来通りの組織や、その中の制度の運用では、更なる成長を促進できないリスクが見えてきました。「評価制度」も大きな変化が必要だったのです。そこで、まず「社会における心身の潤いの提供」と「自己肯定感の高い社会の実現」というゴールを達成するために、事業ポートフォリオを探索するワークショップを行いました。 ブランドの再認識とともに、事業全体の戦略、構想を改めて整理し、その構想を支えるために、要員計画なども踏まえ、どのような組織を作り出すべきか、大まかな組織計画を洗い出しました。そこで、課題として上がってきたのが人財の育成・発達です。人が発達できる組織をデザインすべく、トリコとMIMIGURIは、評価制度に着目し、見直しを進めることにしました。 評価制度を再構築する中で、主に行ったのは、「評価におけるグレードの再定義とグレードごとの期待値調整」、そして「その期待値を達成するための具体的な評価フローなどの支援の仕組みの構築」です。 プロジェクトメンバーが対話をする中で、意外な発見も多数ありました。例えば、グレードについて。トリコのマネージャー全員で各グレードに期待したい姿や、グレードごとの基準値を話し合っていく中で、マネージャーごとに、その姿や基準値が違うかも・・・といった気づきが得られたのです。同じグレードに高いレベルを求めたいマネージャーや、現在地を踏まえながら実現可能な姿を求めていたマネージャーなど、少しずつ前提が異なっていたのです。評価制度について語り直すことで、その違いに気づき、その違いをどう捉えるか、更なる対話を重ねました。その結果、どれくらいの期待を各グレードに求めるべきか、考えが深まっていきました。 また、自己肯定感を高めること、の価値と意義を体現するために、評価フローの中に「個人のWill」について語ることが盛り込まれました。目標として、個々人が「自分自身のWill」を立てる仕組みを作ったのです。成長に向け、人財や能力の定義という観点で、スタートダッシュを切るためのインフラが整いました。

<h2 id="h03711be5a2">協業することで、事業ビジョンの解像度が上がる。「本気」だから得られたベネフィット</h2>トリコとMIMIGURIの取り組みにより、トリコにおいて中期の事業戦略やロードマップの解像度が上がり、それをマネージャーレイヤーに共有、新たなスタートダッシュを切るための立脚点ができました。この取り組みを通じ、感じたことをMIMIGURIのコンサルタント、濱脇賢一はこう語ります。「プロセスの最中、メンバー全員が本気でした。ともにゴールを見据え、そのゴールに向かって行動、対話を起こしてくれたのです」。 今回、共に作った「ブランドガイドライン」や「人事評価制度」はあくまで「現在」という一つの転換点で機能するものです。これらを活用して、得られた新たな価値を社内やユーザに還元し、成功体験を得たときには、更なるアップデートが必要になります。そのときに、今ある「ブランドガイドライン」と「人事評価制度」をスタートラインとして、改善し、自走してくれるだろう。そう思える信頼関係を対話を通し、築けたからこそ、今回のアウトプットは生まれました。 みんなが選ぶもの、ではなく「私」が選びたいものを選びとる人々をパーソナライズを武器に支援し、日常の中で人々の自己肯定感を高めていくことを言祝ぐトリコ。日々の何気ない自己決定の積み重ねが、人々が自分が選びたいものを選べる環境を拡大し、自分が選びたいものを選べる、自己肯定感を基盤とした社会を実現していくのではないでしょうか。 そして、積み重なった変化の先の未来を、共に見届けましょう。 （取材・文：大藤ヨシヲ）

濱脇 賢一

八木彩（AYA YAGI）

実現したい未来を描き、いまを逆算する。
トリコの「ブランド開発」と「評価制度開発」

「学会発表などの場において、研究者自身が内発的動機を語ることは多くはありません。なぜなら、科学研究では主観的よりも客観的な見方が求められるからです」──これは、2022年6月に開催された第69回日本デザイン学会春季研究発表大会「変化”せられる”デザイン」にて、MIMIGURI リサーチャーの富田誠が協働研究のためのワークショップの事例*1を発表した際に言及した内容です。 一方で、研究分野が異なる研究者同士で新たな研究を立ち上げようとするとき、客観的な研究成果を交換するだけでは不十分なことがあります。なぜなら、研究分野が異なれば手法も専門用語も異なるため、歩みを寄せ合って研究テーマを立てることが困難になるからです。 研究者同士のさらなる連携を促すため、この「内発的動機を語る」取り組みを行ったのが、幅広い環境研究に学際的に取り組む公的研究所である国立環境研究所（National Institute for Environmental Studies、以下 NIES）の「物質フロー革新研究プログラム」というチームでした。研究成果を客観的に語るだけではなく、生み出した内発的動機までを語ること。それは、NIESにおいてあまり行われてこなかったことでもありました。 冒頭の日本デザイン学会でも事例として発表された本ワークショップ。その対象となった「物質フロー革新研究プログラム」のチームは、持続可能な資源利用を目指し，物質フローのライフサイクル全体を通じた評価と改善に係る研究に取り組んでいます。環境システム学や環境リスク学、リサイクル工学など、約40名の多様な専門性を持つ研究者が集うこのチームは、さらに3プロジェクトに分かれており、そのプロジェクト間での研究連携が求められていました。 新たな連携の芽を探りながら、連携の質を向上させていく。そのためにNIESとMIMIGURIが取り組んだのが、「対話の関係性を築き、研究連携の体験により問いが“寄り”合う場をつくる」ワークショップでした。

<h2 id="h24dcd3854d">対話は、研究活動に何をもたらすのか？</h2>NIES「物質フロー革新研究プログラム」のプログラム総括である南斉規介さんと話をする中で、研究連携の取り組みにおいて内面を語り合う機会がないと知ったMIMIGURIは、すぐに「研究の動機を互いに語り合う場をつくりませんか」と提案。これは、学術研究のみならず、あらゆる協働の促進のためには対話を行える関係性が必要とMIMIGURIが考えているためです。 3プロジェクト間の新たな連携の芽を探るために、個人が互いに動機を語り合う。一見して遠回りに見えるこのアプローチを取り入れてワークショップを設計した背景には、富田や、MIMIGURIのリフレクションリサーチャー 瀧知惠美などによる、学際的研究手法へのまなざしがありました。 このまなざしについては、ワークショップに参加した研究者に向けても説明されています。富田はワーク実施の当日、チームによる研究を「研究知の統合度合いや研究の関与者の多様性に応じて、複合領域研究（Multidisciplinarity Research）学際研究（Interdisciplinary Research)や超域研究（Transdisciplinary Research）などがある」と整理。「地球環境に関する研究問題はまさに、あらゆる学術知の統合が必要とされる超域的な研究領域と言える」とした上で、Hallら（2012）の研究論文を踏まえて、「研究のフェーズごとに研究者が協力し合う様々なコミニケーションの場を用意すること」の必要性に触れました。

<h2 id="h7b10d8122b">成果ではなく動機を、飾らない言葉で分かち合う。</h2>「各分野の考え方や価値観の違いを学び、協働研究の共通基盤を見出すための場にしたい」──その思いから始まった対話のワークショップは、約3時間ずつ、少し期間を空けた2回に分けて実施。このとき共通する目的として据えたのは、「研究者同士のコラボレーションの可能性を体験し、探究の問いを拡張すること」でした。 1回目のワークショップでは「研究の衝動」を可視化しながら分かち合い、2回目は互いの専門性を共有。同じお題に対してそれぞれで問いを立てるシミュレーションを行うことで、コラボレーションを疑似体験するところまでがゴールとして設計されました。 とはいえ、多様な専門性とバックグラウンドを持つ研究者同士。「さあ、研究の衝動を語り合いましょう」と呼びかけたところで、必ずしも同じ目線で分かち合えるとは限りません。そこにワークしたのが、第三者として聞き手を担った、東海大学 教養学部 芸術学科内にある富田の研究室の学生の存在でした。学生にも伝わりやすくなるよう、専門性に依りすぎない、素朴な言葉で噛み砕きながらものを語る。それは図らずも、個々の原点に回帰する純粋なまなざしをより鮮明に強調することに繋がります。 南斉さんはこの聞き手の存在を、「（普段は）専門的なカタカナ言葉で通じる仲間であっても、学生の方を相手にすると抽象的になりがちなカタカナ言葉で会話を飾れなくなる」「わかりやすく翻訳して喋ること。それは表現だけでなく、殻を破ることにも役立ったのではないかと思う」と振り返りました。こうして、研究者が集う従来の場ではなかなか見られない、有機的な対話の場が築かれていったのです。

<h2 id="ha52275a9ce">実践の中間地点を学会発表。連携を体験することで生まれた、問いを“寄せ”合う意識とは。</h2>「この対話の場で、はたして何が起きていたのか？」──1回目が終了した段階で、MIMIGURIはその実践知を、冒頭の日本デザイン学会にて富田を中心に発表。学際的研究手法としてのあり方と、研究活動における意義を考察しました。

「互いの研究の方向性を予測して、相互に“寄せ”られる可能性を検討する」。それは単なる研究知の交換だけでは生まれにくい、「探究の問い」の可能性を拡張する営みといえます。2回目のワークショップの冒頭、富田が参加者に向けてこの「中間地点」の考察を伝えたことで、運営と参加者がその意義を同じく感じ取れる状況が生まれました。 2回目のワークショップでは、個々の専門性を「メガネ」のメタファーで可視化。各々が「専門性メガネ」に名前を付けて書き出し、例えばペットボトル入りのお茶など、「同じものを見たときに見え方がどう違うか」を浮き彫りにしていきます。その“違い”の共有を経て、共通のテーマに向き合う最後のワークが「2050年の○○」を問うというもの。「2050年の食」に「2050年の日用品」など、言葉だけではなく画像や極端な事例などを集めた、捉え方を広げるリサーチボードを展開。デザインリサーチのアプローチで、研究者同士のコラボレーションを擬似的に体験する機会を創出しました。

このワークショップを経て、参加した研究者の方からは「他の研究者との繋がりを見つけようとする意識が今まで以上に強くなった」「同じ3時間でも、時間の使い方が全く違う。これまでは経歴に着目するだけで終わっていた」など、場のあり方が問い直されるような声もありました。なお、今回発表された実践研究「研究発表では語りえない内的動機の語り出し─国立環境研究所における協働研究のためのワークショップ」は、同学会においてグッドプレゼンテーション賞を受賞。また、2回目のワークショップの内容は2022年12月に開催される共創学会にて口頭発表される予定です。 持続可能な資源利用という超域的な研究の場で生まれた、研究者同士が動機を分かち合う対話。互いを知ることで生まれる方向性の予測が、どのように“寄り”合っていくのか。専門知が渦巻く先で生まれる新たな問いが、環境学の領域に革新をもたらすことを願ってやみません。 （取材・文：田口友紀子）

*1 富田 誠, 瀧 知惠美, 夏川 真里奈, 小出 瑠, 南斉 規介 : 研究発表では語りえない内的動機の語り出し 国立環境研究所における協働研究のためのワークショップ, 日本デザイン学会 第69回研究発表大会, 2022. 参考文献 Hall, Kara &amp; Vogel, Amanda &amp; Stipelman, Brooke &amp; Stokols, Daniel &amp; Morgan, Glen &amp; Gehlert, Sarah. (2012). A Four-Phase Model of Transdisciplinary Team-Based Research: Goals, Team Processes, and Strategies. Translational behavioral medicine. 2. 415-430. 10.1007/s13142-012-0167-y.

瀧 知惠美

志田 雅美

富田 誠

多様な専門性を持つ研究者チームにおいて、成果ではなく自身の内発的動機を対話する機会を創出

実践の中間地点を学会発表することで、学際的研究手法としてのあり方と意義を考察

専門性の違いを分かち合い、研究コラボレーションを疑似体験するワークを設計

有機的な対話が、研究連携を促す。国立環境研究所とともに歩んだ、問いが“寄り”合う場のデザイン

「美しい生活環境を創造し、調和ある社会と、一人ひとりの幸せを追求する。」を存在理念に掲げる東急株式会社（以下、東急）が、2022年9月2日に創立100周年を迎えました。 確かな重みのある100年の歴史を築いてきたステークホルダーへの感謝の意を表すとともに、次の100年に向けて新たな一歩を踏み出す決意表明として、ステートメントの開発をMIMIGURIが担当しました。 『経った100年。たった100年。』 この100周年ステートメントは、MIMIGURIが2021年より伴走してきた経営層合宿、従業員対話などの機会を通じて、東急がこれまで築いてきた企業文化やこだわり、それぞれが持つ「ありたい姿」を探索することで誕生しました。 決してこの100年を軽んじるのではなく、先人が築いた歴史をどのように見つめるのか？そしてこれからの未来にどのような眼差しを向けていくのか？を問いかける言葉です。

また、東急100周年ステートメントムービー「経った100年。たった100年。」を公開しました。

このプロジェクトに、東急とMIMIGURIがどのように取り組んだのか。そしてこれからどのように活動していくのか。以下の記事では、同社が向き合う変革の課題とインナーステートメント開発の道のりを、共に開発を担ったMIMIGURIメンバーとともに振り返りました。

山内 一真

山里 晴香

松井 一生（maxilla）

松野 貴仁（maxilla）

次の100年に向かう組織の足並みを揃える。東急100周年ステートメントを開発。

サイバー（仮想）空間とフィジカル（現実）空間を高度に融合させる先進的技術により、経済発展と社会的課題の解決を両立する、人間中心の社会（Society）。日本が目指すべき未来社会の姿として内閣府が2016年から提唱する、この「Society 5.0」の先行的な実現の場とされるのが、「スマートシティ」です。世界各国で実現に向けて動き出している中、日本でも各地で実証実験が進み始めており、株式会社竹中工務店（以下、竹中工務店）もまた、その事業を推進する企業のひとつです。 人々との対話を重ね、技術の研鑽を続けることで、時代が求める最良のソリューションを提供し続ける竹中工務店。1610年の創業以来、人々が安全に安心して暮らすための「まちづくり」にグループの総力で貢献することによって、サステナブル社会の実現を目指しています。 約410年もの間、日本のまちづくりに貢献し続けてきた竹中工務店が、これからどんなスマートシティを作り出そうとしているのか。今回、竹中工務店とMIMIGURIが取り組んだのは、一般名詞である「スマートシティ」を「竹中らしく」問い直す営みでした。

<h2 id="h2eb03b4cca">一般名詞にあえて問いを立て、「らしさ」を思考する。</h2>スマートシティに関する事業が複数動く中でも、特に2025年の大阪夢洲万博のプロジェクトにおいては、都市開発の共創パートナーを増やすにあたり「竹中工務店が、なぜスマートシティを創るのか」「どんなスマートシティを創るのか」を伝えるコンセプトが必要となっていました。 提供する技術のコンセプトは個々に存在していたものの、ステークホルダーとエンドユーザーの理解を得るためには、技術起点ではなく、創り出したい未来を表現する抽象的なコンセプトが必要です。まだ言語化されていない「竹中らしさ」の感覚を、どのように明らかにできるのか。竹中工務店とMIMIGURIの歩みは、その対話から始まりました。 「“スマート”にも“シティ”にも違和感を覚える。自分たちが作りたいものは、本当に『スマートなシティ』なのだろうか？」これはプロジェクト開始時のインタビューで、竹中工務店のあるメンバーが率直に述べていた言葉です。社員それぞれで感覚は異なるものの、MIMIGURIはこれらの個々が抱く違和感に着目。感覚の差異を可視化するとともに、一般名詞である「スマートシティ」で思考を止めず、あえて問いを立てるワークショッププログラムをプランニングしました。

<h2 id="h2b56414c88">「どんな“意味”のギフトを贈りたいのか？」演じることで、視点を異化する。</h2>ワークショップは、ペルソナを演じるワークからスタートしました。まず大阪夢洲万博に関するプロジェクトメンバーを四人組のグループに分け、一般市民や共創パートナー、竹中工務店の社員など、1人ずつ異なるペルソナのシナリオを渡していきます。年齢や性別、職業などが設定されたプロフィールをもとに、書かれていない余白はグループ内で対話し、各々で役作りをする──まるで演劇のような準備が行われた後は、そのまま役になりきり「私たちにとっての理想の未来の暮らし」を、互いに演じながら語り合いました。 自らの中にペルソナによる外部の視点を取り込むことで起きる、思考のリフレーミング。MIMIGURIが目指した“異化”により、日常の延長線上では得られない新たな視点が次々に生まれていきました。 そしてもう一つのワークは、「これらのペルソナの未来に、どんな“意味のギフト”を贈れるのか」を考えるというもの。“意味”に焦点を合わせた理由についてMIMIGURI デザイナーの猫田耳子は、「多くのイノベーションがそうであるように、竹中工務店もまた、技術やモノを届けるのではなく、そこから生まれる意味を贈り続けてきたはず」として、イタリア・ミラノ工科大のロベルト・ベルガンティ教授が提唱する「意味のイノベーション」の考え方を引用しながらこのワークを設計したと語ります。 贈りたい“意味”のギフトを探るにあたっては、単語を“スマート”+“シティ”に分解し、「○○な○○」と竹中工務店らしく言い換えるワークを実施しました。

<h2 id="hf1d39f0beb">抽象と具体のバランスを視覚化し、宿る意味を精緻にする。</h2>このワークを通して生まれた言葉から、竹中工務店が本当に創りたいものと贈りたいものをキーワードとして整理。「シティ（都市）や建物に縛られない世界観」や「人間だけでなく生命中心のものづくりを目指したい」などのインサイトに着想を得て、MIMIGURIは「超地球化」というコンセプトを生み出しました。 コンセプトメッセージの開発と合わせ、共創パートナーや一般市民などに展開する資料も作成。コピーライティングのみならず、「超スマートな多様性」「超スマートな時間」など、竹中工務店が創り出したい未来の特徴ごとに、象徴する場面を言語化および視覚化しました。視覚化にあたっては、各場面を実現するために用いる竹中工務店の技術をヒアリング。開発中の実際の技術に立脚した具体性と、未知の可能性を秘めた抽象性のバランスを対話により調整し続けることで、コンセプトに宿る意味をより精緻にビジュアル化しました。 資料作りと並行して、社外ステークホルダーを交えた市場検証も実施。実際の共創パートナーとなる各社とともに「実現のために何ができるのか」を語ることは、コンセプトを検証する役割であるとともに、スマートシティ実現に向けた第一歩を踏み出すことでもあります。合わせて、理想の「超地球化」を絵で表現するワークも行うことで、竹中工務店やステークホルダーの間で概念的に語られていた未来像の具体性を高めました。 これらの検証を経てブラッシュアップした資料は、展示会などで展開。当初は2025年の大阪夢洲万博のために開発したコピーでしたが、全社的なコンセプトへと転換され、現在はこのコンセプトに基づき、技術起点ではない新たなアイデアも生まれているそうです。MIMIGURIは今後も、ロゴや動画、イベント用の出展ブースなどの開発を担当予定。 都市化から地球化、そして超地球化へ。 竹中工務店が共創パートナーとともにこれから創り出す未来は、今の私たちの誰もが抱く想像を、しなやかに凌駕していくことでしょう。 （取材・文：田口友紀子）

遠又 圭佑

吉田 竜輔

一般名詞に問いを立てることで、「竹中工務店らしさ」を思考する。

ペルソナを演じるワークにより、日常の延長線上にはない“異化”の視点を生む。

共創パートナーとの対話を経て未来像をビジュアル化することで、コンセプトの具体性を向上。

「スマートシティ」に問いを立てる。竹中工務店が目指す、都市開発の共創コンセプトを開発。

業務改善プラットフォーム「kintone」、中小企業の“チーム力”を強化するグループウェア「サイボウズ Office」、大企業向けグループウェア「Garoon」、そしてメール管理・共有システムの「Mailwise」。日本におけるグループウェア市場の上位を占めるこれらのプラットフォームを提供しているのが、サイボウズ株式会社です。 国内外の延べユーザー数は、1,100万以上（2022年3月時点）。「チームワークあふれる社会を創る」というパーパスのもと、企業規模を問わず多様な企業のチームワークを支えるグループウェアを数多く生み出してきました。 同社が目指すチームワークの理想的なあり方は、「チームのメンバーが共通の理想に向かって役割分担しながら協働し、チームの生産性と働く人の幸福度を両立すること」。これらを叶えるものはチーム内の情報共有であるという想いから、数々のサービスが生み出されたのだといいます。 2022年以降、これらのサービスやコーポレートに関するテレビCMを展開するにあたり、パーパスとして掲げる「チームワークあふれる社会を創る」を、共通するサウンドモーションロゴとして訴求していきたい。そんな思いから、サイボウズ式編集部とMIMIGURIの歩みは始まりました。

<h2 id="hef52ba953b">「らしさ」を擬音語から抽出し、考察する。</h2>パーパス「チームワークあふれる社会を創る」の形を、わずか1.5秒でいかに表現できるか。そのために最初に取り組んだのは、「サイボウズらしさ」を抽出するワークショップでした。 MIMIGURIはまず「らしさ」を表すエピソードや理由を、全社から募集。それらのエピソードを踏まえ、ワークショップでサイボウズ式編集部が「らしさ」を表す擬音語を直感的に表現していきました。 擬音語のアイデア出しを行う足場となったのは、パーパスである「チームワークあふれる社会を創る」と、それを達成するために必要な4つの文化「理想への共感」「多様な個性を重視」「公明正大」「自立と議論」。オンラインホワイトボードには次々と擬音語が並べられ、「なぜその擬音語がらしいと思えるのか」を考察する仮説が、後から理由づけされていきます。 こうした共同作業で生み出された擬音語について、さらなる考察の足掛かりを増やすため、各個人での投票も実施。投票の理由やサウンドモーションロゴに込めたい意図を少人数のグループで対話し、最も「らしさ」が表現できているであろう擬音語をグループごとに決定していきました。 各グループからの発表では、サイボウズ式編集部 担当者からの「一個人ではなく、組織の一員を担う立場から見てほしい」という思いを受け、「社歴の長い代表」や「インターナショナル代表」など、多様な人材を代表するメンバーが意見を語るプロセスとなりました。 こうして集めた「らしさ」のエッセンスを、サイボウズの4つの文化に紐付けて整理。そこから、サウンドモーションロゴのコンセプト作りへと進んでいきました。

<h2 id="h2339d0f910">「新しいチームワーク」のあり方を、1.5秒に濃縮。</h2>「らしさ」をどのように音と動きに変換し、表現していくべきか。サイボウズ式編集部は、そこには確かに「難しさ」があったとしながらも、サイボウズが目指す「パーパス」と「4つの文化」を感じてもらえるかどうか？に常に立ち返り、同社が大切にする「4つの文化と照らし合わせながら音と動きの要素を決めていった」と語ります。 MIMIGURIは再整理されたコンセプトの要素をもとに、モーションで与える印象を時間尺の構造で整理。絵コンテを経てプロトタイプの検証を重ね、1.5秒という尺での「らしさ」の濃縮に臨みました。 <a style="color:#000000" href="https://www.youtube.com/watch?v=ZmIkxhlraec" target="_blank" rel="noopener noreferrer">サイボウズ　コーポレートサウンドモーションロゴ</a> 仕上がったサウンドモーションロゴは、複数名の声が合わさるナレーションや、多様な方向の動きから収束する動きで「多様な個性」を表現。速度の異なる軌跡を描くことでも、関わり方やあり方の多様性を強調しています。どの方向から見ても同じ形のサークルは、チームやコミュニティを象徴すると共に「公明正大」の意味づけも兼ねています。「理想への共感」や「自立と議論」を象徴するモーションとなるよう、多様な方向から中心のサークルへと収束する動きも加えられました。 このサウンドモーションロゴ開発の背景は、<a style="color:#000000" href="https://cybozushiki.cybozu.co.jp/articles/m006010.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「サイボウズ式」の記事</a>でもお読みいただけます。ぜひご覧ください。 （取材・文：田口友紀子）

小田桐 翔大

浅田 史音

吉田 直記

大久保 潤也・武田 直之

「らしさ」を擬音語から抽出し、考察するワークショップ。

「パーパス」と「4つの文化」を、1.5秒のサウンドモーションロゴに濃縮。

1.5秒でパーパスを表現する。全社を巻き込んだ、サイボウズのサウンドモーションロゴ開発。

「お金を前へ。人生をもっと前へ。」株式会社マネーフォワード（以下、マネーフォワード）がこのミッションのもと提供するのは、「お金と前向きに向き合う」ことでユーザーの人生を豊かにするサービス。2012年の創業以来、BtoCとBtoBにまたがる様々なサービスを続々とリリースし続けており、2022年時点でその数は40以上にものぼります。 特定の事業への「選択と集中」を行うのではなく、多事業を展開することでシナジーの創出を目指す同社は、デザイナーが事業に対して高い解像度を持てるよう、事業部ごとにデザイン部を設置しています。職能別の集権型体制ではなく分権型で組織が構成されることで、事業やユーザーに向き合う深い理解のもとでのデザインや細やかなブラッシュアップが重ねられてきました。 もとより経営層のデザインへの理解が深かった同社は、更なる飛躍に向け、デザイン組織づくりを強化。2020年にはCDO（Cheif Design Officer）に伊藤 セルジオ 大輔さんが就任し、事業部内に設置されたデザイン部を横断して繋ぐ組織として、デザイン戦略室も新たに設けられました。 事業が多様化し、デザイナーの活躍範囲も広がる中では、構造のみならず評価や育成の制度もまたアップデートする必要があります。マネーフォワードらしい独自カルチャーを保ちながらも、デザイナーの発達を支援する評価制度を定めるバランスが求められていました。

<h2 id="hce41664fa8">事業シナジーが最大化する評価制度を、プロトタイプから検証する。</h2>事業へのインパクトを重視する分権型の組織構造は、事業開発の観点では本質的である一方で、評価制度設計の難易度が上がる面もあります。業務内容が事業部ごとに異なり、スキルの尺度で測ることが難しいためです。 今回、マネーフォワードとMIMIGURIが取り組んだのも、スキルではなく事業インパクトを軸とした評価制度への見直しでした。両社がまず着手したのが、プロトタイプによる課題の検証です。現行制度による固定観念に囚われずに問い直しを行うため、具体化したプロトタイプを手がかりに課題を抽出していきました。 MIMIGURIはヒアリングの上で制度設計に必要な要件を洗い出し、導き出された仮説から評価基準のプロトタイプを実験的に作成。必要な能力定義の構造化と各グレードの要件の言語化を行い、部署ごとのメンバーの分布を整理しました。

<h2 id="h23c64bd525">分権型の組織構造で、いかにキャリアラダーを共通化するか。</h2>事業が成長し多様化していく段階で、運用中の制度をアップデートする。それは情報量の多さ故に認知負荷も高く、問い直しが難しい道のりです。正解のないその道を、両社は「わからなさ」を共有し合いながら歩みを進めました。「わからなさ」がある中でも判断の精度を高めるため、MIMIGURIは1on1で情報を収集。マネーフォワード社内にある具体的な課題から理解を深めるとともに、プロトタイプ上の言葉や視点の揺れをもとに目線合わせを進めていきました。 分権型であり、かつスモールチーム編成が主体となる同社の組織構造においては、デザイナーに求められる役割もスキルも期待値も、各事業が持つ特性によって異なります。デザイナー自身が向かう方向も、大事にしているものも異なる中で一元的にキャリアラダー（キャリア開発のための段階を梯子のように示したもの）を共通化しようとすると、かえって煩雑さを増してしまいます。そのため、ここでは各事業部のマネージャー4人が1人1ラダーの形式で分担してプロトタイプを作成するアプローチを採用。1つの視点から書き出されたプロトタイプをもとに、他部署のマネージャーによるフィードバックを多角的に重ねることで4つのラダーを共通化していきました。 マネーフォワードは、すべてのデザイナーが共有する姿勢として「DESIGNER CREDO &amp; CULTURE」を掲げています（<a style="color:#1155cc" href="https://note.com/sergio/n/nacf348d3ec63" target="_blank" rel="noopener noreferrer">詳細はセルジオさんによる記事内で紹介されています</a>）。制度がこのクレドとカルチャーに対応するものとなるよう、マネーフォワードとMIMIGURIはラダーごとに粒度や観点を揃えながら調整を重ねました。加えて、現行制度にはない職能として組織デザインのキャリアラダーも新たに開発しています。

<h2 id="h449e45a628">As-IsではなくTo-Beの視座で共に歩める、対等な育成機会を創出。</h2>能力定義に合わせて、新たに育成の観点から「どのような成長機会が必要なのか・提供できるのか」もグレードごとに明文化。マネージャーとメンバーの両方がAs-IsではなくTo-Beに視座を持つための対等な足場づくりを行いました。ラダーを跨ぐマネージャーやスペシャリスト人材など、場合ごとに異なる対応も整理しています。 MIMIGURIとの取り組み以外にも、マネーフォワード社内では並行して、全社的に評価制度の見直しが行われていました。専門性は異なれど、他職種の制度との間にギャップが生まれないよう、社内の組織間で方針やステータスを常に共有し合う目線合わせも行なっています。 現在フェーズ2として、この評価・育成制度を運用していくためのデザインマネジメントの研修プロジェクトもMIMIGURIと進行中。 DESIGNER CREDOは、「マネーフォワードのデザイナーは『User Focus』の体現者」であるという明言から始まります。「人」に向き合うことで目指す、ユーザーの想像を超えた新たなソリューション。マネーフォワードのデザイン組織は、ユーザーにも社内メンバーにも、あらゆるステークホルダーにフェアであり続け、今日も新たな課題を解決しています。 （取材・文：田口友紀子）

ミナベ トモミ

事業シナジーが最大化する評価制度を、プロトタイプから検証する。

分権型の組織構造の「らしさ」を活かし、キャリアラダーを共通化。

As-IsではなくTo-Beの視座で共に歩める、対等な育成機会を創出する。

Works

SF作家とバーチャル建築家と共に、メタバースならではの“学校”を生み出すワークショップ

国境を越えて、未来の地球に想いを馳せる。APBONと作り出した、アジアを見つめる生物多様性の対話の場。

未来の事業を支える組織基盤を作るべく、リーダーが成長していく軌道を「線」で考える。70年続く老舗建設会社が対話で踏み出した新たな一歩

吸収合併によって生まれた異なる二つの事業をつなぐ。既存の資源から新たな魅力を表出化させる事業戦略の創出支援

「子どもの未来にワクワクをとどける」EDUCOMと臨んだ、組織に求心力をもたらす理念開発とは。

経営層に寄りそいコミュニケーションを促進。経営指針策定からコーポレートサイトリニューアルまで多層的な価値を提供する

実現したい未来を描き、いまを逆算する。トリコの「ブランド開発」と「評価制度開発」

有機的な対話が、研究連携を促す。国立環境研究所とともに歩んだ、問いが“寄り”合う場のデザイン

次の100年に向かう組織の足並みを揃える。東急100周年ステートメントを開発。

「スマートシティ」に問いを立てる。竹中工務店が目指す、都市開発の共創コンセプトを開発。

1.5秒でパーパスを表現する。全社を巻き込んだ、サイボウズのサウンドモーションロゴ開発。

“人”に向き合う制度で、事業シナジーを増幅させる。マネーフォワードのデザイナー評価・育成制度アップデート。

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。

Works

SF作家とバーチャル建築家と共に、メタバースならではの“学校”を生み出すワークショップ

国境を越えて、未来の地球に想いを馳せる。APBONと作り出した、アジアを見つめる生物多様性の対話の場。

未来の事業を支える組織基盤を作るべく、リーダーが成長していく軌道を「線」で考える。70年続く老舗建設会社が対話で踏み出した新たな一歩

吸収合併によって生まれた異なる二つの事業をつなぐ。既存の資源から新たな魅力を表出化させる事業戦略の創出支援

「子どもの未来にワクワクをとどける」EDUCOMと臨んだ、組織に求心力をもたらす理念開発とは。

経営層に寄りそいコミュニケーションを促進。経営指針策定からコーポレートサイトリニューアルまで多層的な価値を提供する

実現したい未来を描き、いまを逆算する。 トリコの「ブランド開発」と「評価制度開発」

有機的な対話が、研究連携を促す。国立環境研究所とともに歩んだ、問いが“寄り”合う場のデザイン

次の100年に向かう組織の足並みを揃える。東急100周年ステートメントを開発。

「スマートシティ」に問いを立てる。竹中工務店が目指す、都市開発の共創コンセプトを開発。

1.5秒でパーパスを表現する。全社を巻き込んだ、サイボウズのサウンドモーションロゴ開発。

“人”に向き合う制度で、事業シナジーを増幅させる。マネーフォワードのデザイナー評価・育成制度アップデート。

分断された組織の知を、ひとつに編み直す。

実現したい未来を描き、いまを逆算する。トリコの「ブランド開発」と「評価制度開発」

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。