<blockquote>＜プロフィール（敬称略）＞ <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/d8a0d11f4bc1486eb4eeefce3d802e66/%E5%B0%8F%E6%BE%A4%E3%81%95%E3%82%93.jpg?w=128&amp;h=128" alt="小澤新也"> 小澤新也 代表取締役 学生時代に出会った野外活動（キャンプ）が忘れられず、そのまま野外教育の世界にのめり込む。しかし、人との関わり、自分らしさとはで悩み野外教育の世界から離れ自分と向き合うための時間を過ごす。その間に精神科デイケアでスポーツ指導という形で関わる中で、自分らしさ、人との関わりに関して気づくきっかけを見つける。その後、カヤックインストラクター、民間学童保育の立ち上げ等を経て、2005年プロジェクトアドベンチャージャパンに入社する。アドベンチャー施設の施工部門として、現場作業、営業を行いながら全国にアドベンチャー施設を導入する。2021年より取締役として経営の場を学び、2022年5月より代表取締役に就任。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/2502531093904701b735add03a31c9df/%E4%BC%8A%E8%97%A4%E3%81%95%E3%82%93.jpg?w=128&amp;h=128" alt="伊藤歩美"> 伊藤歩美 アドベンチャーエデュケーション・経営企画チーム 所属 大学卒業後、新卒で働き始めるも子どもを授かり3ヶ月で退社。子どもが1歳で保育園に入園するのをきっかけに仕事復帰。金融系事務職を経て、株式会社エブリーに入社し、ファミリー向け動画のメディアでの制作管理や広告案件の制作ディレクションを担当。その後、2019年に株式会社プロジェクトアドベンチャージャパンに入社し、プログラムコーディネーターとして、企業研修や学校の体験学習プログラムの営業から企画提案を担う。2022年から、経営方針の検討や戦略を検討する経営企画チーム（旧：執行部会）を兼務。</blockquote>

既存の事業分野に加えて、新たな市場に進出することでシェア拡大を狙う「事業多角化」。不確実性の高まる近年において長く経営を続けるために、また組織における成長機会としても、多くの企業が事業の多角化に踏み出しています。しかし、多角化には多くの課題も伴います。限られた経営資源をもとに、いかに事業ポートフォリオを構築するか。多角化に対応した組織設計をいかに行うか。設計した組織において、どのように人材開発を行うか。多角化経営の初期において特に顕著なこれらの課題は、各社で異なる経営戦略と組織文化に合わせた対応が必要となり、企業にとっては大きな試練にもなりえます。「アドベンチャー」の持つ力と価値を社会に届ける、株式会社プロジェクトアドベンチャージャパン（以下、PAJ）もまた、この試練に向き合った会社の一つでした。同社が提供するのは、自分が安心と感じられる場所から、怖さや不安を感じることに向き合い、自ら踏み出す「アドベンチャー」体験。1995年にアメリカのProject Adventure, Inc.から「プロジェクトアドベンチャー（以下、PA）」のライセンス契約後、「器の大きな人間社会の実現」をミッションに掲げ、多くの学生やビジネスパーソンへ、「アドベンチャー」を通じた学びと気づきを提供してきました。教育事業から始まった同社は、2017年にアドベンチャー体験ができるレジャー施設「PANZA」の運営を開始。レジャー事業に進出するのは初でありながら、沖縄、岐阜、大阪、埼玉と、拠点を増やし続けています。ところが、この多角化に伴い「組織には混乱が起きていた」と、代表取締役の小澤新也さんは語ります。新規領域への進出のため行った経験者の採用活動、組織編成、そして経営体制の変更。ふと気づけば、組織内に分断が生まれ、求心力も低下してしまっていた──それが、多角化に伴いPAJが直面した課題でした。事業の多角化に伴い、多くの企業が直面するであろうこれらの課題を、PAJはどのように乗り越えようとしているのか。その課題の発見から、対話を通じて部門間を繋ぐまでの歩みを、共に伴走したMIMIGURIと共に聞きました。

多角化の後に生じてしまった、部門間の「分断」。

PAというプログラムは、1971年にアメリカにある高校で誕生したものだそうですね。改めて、設立の経緯と事業内容をお聞かせいただけますでしょうか。

元々はイギリスで、自然の中での冒険を経験すると人間的に成長したり、その関係性が深まったりという効果があると発見した方々がいたんです。皆で航海に行ってサバイブするとか、山の崖を登るといった少し過酷な自然の中での冒険を「アドベンチャー」として、この要素を身近に取り入れた教育がアメリカの体育の授業で行われたのが始まりでした。

それを知った創業者の林 壽夫がライセンス契約をして、PAJを設立したのが成り立ちです。PAプログラムによる教育を行う「アドベンチャーエデュケーション事業」からスタートして、今はアドベンチャーコースの施工・メンテナンスなどを行う「アドベンチャークリエイション事業」や、アドベンチャー施設「PANZA」の運営を行う「アドベンチャーエンタテイメント」というように、事業が多角化しています。

伊藤

PAとは、どのようなプログラム内容なのでしょうか。

「アドベンチャー体験」を学びに変える、体験学習と掛け合わせたプログラムです。私たちが考えるアドベンチャーとは、「コンフォートゾーンからストレッチゾーンに一歩踏み出してみること」です。皆で実際に航海に出るとか山に何日間もこもるとか、そういった身体的なものだけではない、心理的なストレッチもアドベンチャーであると捉えています。

ストレスを感じない居心地の良い環境や状態は、安心安全なコンフォートゾーン。その外側に、普段以上のチャレンジをするストレッチゾーンがあって、それこそが人が一番成長できる領域だと考えているんです。そのさらに外側にはパニックゾーンの領域がありますが、ここはもう未知の領域。「頭が真っ白」な状態では学びは得られにくいので、パニックゾーンまで行かないストレッチゾーンで学びをたくさん感じてもらえるような場のデザイン、体験のデザインを提供しています。

例えば、普段は人前ではあまり話さない人が、大勢の前でプレゼンする。そういうチャレンジも私たちの考えではアドベンチャーの1つです。このアドベンチャーを繰り返すと、だんだんコンフォートゾーンが広がっていきます。その広がりが「人の器が大きくなる」ということであり、人が成長していくことだと考えています。

事業の多角化はどのように進んでいったのでしょうか。

日本でPAJの取り組みを広く伝えていくにあたり、教育事業だけでは不十分なところがありました。そこでアドベンチャーコースの施工事業を進めながらも、並行してレジャー分野にも進出しました。それまで学校や企業などの団体向けだったアドベンチャー体験を、より多くの方に体験していただくために、個人向けのアドベンチャーパーク「PANZA」を開業しました。それが、2017年のことです。

小澤

1995年の創業から22年、教育事業を主としてきたPAJにとって、レジャー施設の運営へと事業を多角化させていくのは、大きなチャレンジだったのではないかと思います。

レジャー施設の運営は、まさにノウハウが全く無い分野でした。そこで経験者をたくさん採用したのですが、それにより「PAJの歴史を知らない」スタッフの割合が増えてしまったんです。PAJというよりは「PANZAに就職した」という感覚が強く、「PAJとは何か」と聞かれても答えられないスタッフがいる、という状況が生まれていました。

その影響はコミュニケーションにも及びました。PAJには「Full Value Contract（FVC：PAプログラムの開始前に、互いを最大限に尊重することを約束すること）」や「Challenge By Choice（CBC：自分の意思で選択し、決定すること）」などの独自用語があるのですが、それが組織の中で共通言語として機能しなくなっていったんです。

事業部が増え、経営体制も変わっていき、さらにコロナ禍が直撃したということもあって、直近の6年ほどは、正直に言って混乱の時代だったと思います。

経営体制の大きな変化として、2022年5月には代表取締役が創業者の方から小澤さんに交代されていますね。

経営体制についても、ここ数年で大きな変化が度々ありました。創業者である林壽夫が代表取締役を務めていた期間が最も長いのですが、その後にもう一名の取締役と共同代表を担う時期もありました。私が代表取締役に就任した経緯は、3年前、取締役の社内公募を行っていた際に立候補したのがきっかけでした。実はその時、立候補者がゼロだったんです。これもまた、ある意味では組織の混乱を象徴するエピソードかもしれないですね。

「誰も手を挙げないのは組織としてマズい」と思い、「自分が社長を引き受ける器ではないないけれど、取締役としてであれば、一緒に経営を考えていけるかもしれない」と立候補したんです。その1年後に株主総会で推薦をいただき、代表取締役に就任した経緯になります。

「混乱の時代」の中で、どのような経営課題があったのでしょうか。

組織の求心力を高めるためにも「PAJとは何か」に向き合う必要があったんです。そのために企業理念の開発などさまざまな取り組みを行ってきたのですが、なかなかうまくいかなかったんですね。そんな時に、MIMIGURIさんと出会いました。

MIMIGURIには、どのような経緯で相談したのでしょうか。

初めは「コーポレートサイトを改修したい」という内容で、何社かに相談していきました。なぜかといえば、コーポレートサイト上で社外に向けて伝えたい情報をまとめることが、結果的に社内の従業員にとっての理解促進にもなるだろう、と考えていたからです。

ナベちゃん（MIMIGURI ファシリテーター 渡邉 貴大）がもともとPAJに在籍していたこともあり、「ナベちゃんもいるし、MIMIGURIさんに相談してみようか」とお声がけをしてみたのが、最初のきっかけでしたね。蓋を開けてみたら、コーポレートサイト改修ではない取り組みになっていったんですが……塙さんによる、営業トークの口車に乗せられて(笑)。

営業トーク、1回もしてないですけどね(笑)。

あ、営業トークではなかったですか(笑)。でも、それがすごく良い出会いだったんです。MIMIGURIさんと共に対話の時間を持てたことによって、僕はもちろんのこと、ワークショップに参加したメンバーが「PAJとは何か」にしっくりくる感覚を抱き始めていて、少しずつ落ち着いてきた気がするんです。

コーポレートサイト改修という要件で何社かに声をかけて行った中で、結果的にはMIMIGURIにより課題が大きくリフレームされ、「理念を味わう」対話施策を実施する運びとなったわけですね。

ヒアリングいただく中で、MIMIGURIさんから「事業部間が繋がっていない」「シナジーが生まれていない」というご指摘があり、確かにな、と思ったんです。当時の我々としては繋がってるという認識だったので、良い気づきをいただいたというか、「それが足りなかったんだ」とハッとしました。

要件の裏側にある「（PANZAの事業を展開したことで）各事業部への所属意識はあるが、PAJという会社に対する所属意識が薄くなっているかもしれない」という課題を伺った際に、この段階でのコーポレートブランディングはリスクがあるかもしれない、と感じたんです。会社としての概念が共通していない中で、無理に1つの言葉でコーポレートアイデンティティを規定してブランディングを進めると、各部門のメンバーに馴染まず、さらに分断を生んでしまうかもしれないな、と。なので、まずは部門ごとではなく、PAJとしての統合した概念を紡いだ上で、社内外への伝え方・表現を考えた方がよいかもしれない──というのが、最初に僕が抱いた仮説でした。

事業部間の関係について補足すると、もともと創業者の林は本当に教育事業への熱量が高く、PAJも「子どもたちが毎日楽しく学校に通える社会に」という思いから始まっているんですね。そのため「教育事業は稼げなくても良い。他の事業で稼いだ利益を教育に投資しよう」という感覚が社内になんとなく存在していたんです。

でも、今のPAJは教育事業のための会社ではない。それなのに、教育事業が中心であるかのような動きも残っていたので、そこを変えていく必要があるだろうな、と感じたのを覚えています。

「砂遊び」がもたらした、非言語の相互理解。

事業の多角化に伴い、組織の軸の持ち方も変化させていく必要があったんですね。その後、どのようなプロセスで対話施策を行ったのでしょうか。

小澤さんや執行部の皆さんにインタビューを行い、入社の経緯から事業運営・会社経営へのこだわりを伺った後に、対話施策の設計に入っていきました。

インタビューを始めてすぐに、「この会社、めっちゃ好きだ」ってなったんですよね。一人ひとりに、教育とPA、各事業部への思いがあって。こちらの目頭が熱くなるほど、深く語っていただいたんです。だからこそ、「もったいない」とも思いました。個々がこれほど熱い思いを抱いて、社会にも価値を提供しているのに、教育以外の事業部メンバーは自分達の仕事に「教育事業部に投資するためにお金を稼ぐ事業だ」という暗黙的な認知がありました。事業部の設立経緯からくるものだと推察したので、各事業部のもつ役割・意味を捉え直しをしつつ全社のコアコンセプトを探索したいなと考えました。

対話施策は、執行部を対象に別途会議室を用いた“合宿”として4日にわたって行われたとのことですが、どんなワークを設計したのでしょうか。

ワークとしては、企業理念についての対話を行った後、事業部の位置付け・シナジーの整理、そのコンセプトを体現するための事業ロードマップ策定を行う、というのが大まかな流れでした。

この「理念を解釈して分かち合い、事業部を捉え直す」という取り組み自体はよくあるものなのですが、頭で考えるプロセスに限定されがちです。でも、PAJはそもそも理念や事業形態として身体性や精神性を重視しているので、「体験的な言語化」であることが重要でした。そこで、自分たちの認識をすぐに言葉で表すのではなく、まずは身体を使った造形表現のプロセスから始めています。テクスチャーの触感が楽しめる砂を用いて、「砂遊び」で事業部ごとに表現してもらうというワークにしました。

猫田

このプロジェクトに限らず常々思っているのが、企業の理念を「自分たちの身をもって考えよう」としているのに、会議室で、机と模造紙と付箋だけで完結するのって、何か違和感ない？ って。私たち人間は、もっと身体で感じて、自分たちで共感し合うことができるはずですよね。本当はそのプロセスが重要なのに「言葉で書いて、何か行動して終わり」ってもったいないな、と。もちろん、模造紙や付箋が悪いわけではなく、今回のプロジェクトでも使用しているのですが、その固定化されがちなプロセスを改めて問い直したいな、という思いがありました。

造形表現には、粘土や紙、絵など様々な手段があるかと思います。その中でも今回、「砂遊び」を取り入れたことのメリットはどのようなものだったのでしょうか。

「慣れていない遊び」であることが逆に良かったように思います。例えば絵であれば、上手い人とそうでない人に分かれてしまうと思うんです。でも、砂遊びは皆が慣れていないから、そもそもうまくできない。全然思ったとおりに作れない(笑)。でも、やってみると少しずつイメージに近づいていく。技量による差が生まれないのはメリットだったように思いますね。

言葉で言い表そうとすると、ありきたりになって「本当に言いたいことが表せない」ということにもなりがちです。直感的に「何か形にする」というプロセスは、僕自身もすごい楽しかったですね。

本当は会議室のテーブル一面に砂を敷いて、バケツやらコップやら使って、お城を作ったりする「THE・公園の砂遊び」みたいにしたかったんですけどね(笑)。さすがに片付けが大変だろうな、ということで、無しになりました。

今にして思うと、全部を砂で埋めちゃうのも有りでしたね(笑)。

こうした今回の身体的な「砂遊び」により、どのような認識や解釈が表出していったのでしょうか。

僕と（伊藤）歩美さんは同じチームだったんですが、特に話し合いをしていないのに、最終的な出来上がりが似ていったんですよね。ふと、隣を見たら「あれっ？ 一緒だ」って。色合いとか形が、なんとなく似てるんですよ。

「PANZAってこうだよね」みたいなことを、皆がそれぞれ独り言をボソボソ呟きながら(笑) 作っていって。他のチームは話し合いながら作ってるところもありましたけど、それでもやっぱりチーム同士で似ていきました。「似るものだねえ」と、皆が不思議がってましたね。

皆、こうやって事業部のことを認識して理解しているんだな、と。物理的な形になって目の前に現れると、心にすんなり入ってくるんですよね。それがめちゃくちゃ楽しかったです。

他の事業部の人から見た自分の事業部の解釈が見れたのも嬉しかったですね。「楽しいけど、大変なこともある」というのが暗い色で表現されていて、「ああ、そういう視点もあるのか」と新しい発見がありました。

非言語的なモチーフで互いの解釈を照らし合わせるというのは、まさに非日常体験だと思います。砂遊びワークを経た後は、どんな対話が行われていったのでしょうか。

「アドベンチャーってどんなふうに使ってる？」とか、「ミッションで掲げている“器”の中には何が入るんだろう」とか。そういった対話を重ねていくことで、お互いの認識がすり合っていく感覚がありましたね。

抽象度が高いがゆえに、日常の業務の中ではなかなか問いが立ちにくい領域だと思います。砂遊びで非言語的な分かち合いを行ったとしても、やはり言葉で表現することには難しさが伴いそうですね。

言葉で解釈しようとすると、それこそ抽象的な単語で大きくまとめてしまう傾向があるな、とも気づきました。社内の人間だけだと空中戦で終わってしまうこともあるんですけど、塙さんと（猫田）耳子さんが受け止めて整理してくださるのがとても助かりました。

まず付箋に一度、思考をワーッと書き出していただいて。模造紙に貼り解釈を交えながら眺めて、「人が発達する」ってどういうことなんだろう、というのを皆さんでお話しいただいたんですよね。

「人の成長にはアドベンチャーが必要なのか？」という話題になって。「やはり必要だ」という結論になったんですよね。一周回って最初と同じ答えになったとしても、確かめ合うプロセスがあることで解釈がさらに深まったように思います。

分断した縦割り組織を繋げるのは、個人の認識変容。見え始めた事業シナジーの兆しとは。

その後は、理念に基づきながらも各事業部がミッションを言語化するというワークを行っています。この、事業部の捉え直しはどのように進めていったのでしょうか。

例えば、運営事業である「PANZA」が教育事業に対して無意識に行っていることは何だろう？ということを可視化して、それぞれの事業部の位置付け、あり方について対話を行いました。その上で、各事業部のミッションを言語化し、これからの具体的なアクションを検討していく、という流れでした。

事業部を捉え直して未来を描くことで「自分達の事業にはこんなに可能性があるんだ！」と気付けたんですよね。例えばPANZAであれば、個々人に来場いただくだけではなく、運営で貯めたノウハウを、施工事業部の方にいるクライアントに伝えていけるよね、とか。今のPANZAの拠点でも、もっと教育的な価値を高めていけたら、もっと多くの人に届けられるんじゃないかとか。短時間でも横断のアイデアがたくさん出てきて、事業価値の捉え直しができたのは有意義だったなと思います。

PAJはミッションに「器の大きな人間社会の実現」を掲げています。依頼当初と施策実施後を比べて、この理念の解釈は社内でどのように変化したのでしょうか。

「器の大きさ」自体は、創業者の林が昔から使い続けている言葉なんです。でも、それが何なのかよくわからないまま耳にしてきたというのもあり、自分事としてはしっくりきていない、という状況でした。日常の業務から離れて、改めて「器の大きな人間社会とは何だろう」と考えるきっかけが作れたのが、今回の施策だったんです。

「よく耳にしている」という状態から、その意味を自分の中で考える機会が生まれた、というのは大きな変化だと思います。これからさらに解釈が深まっていくところだとは思いますが、一人ひとりの思いと各事業が融合して「PAJとしてどんなことができるのか」というところに改めて向かっていく段階にあると思いますね。

私たち自身の認識も変わってきています。組織構造も変化し始めていて、実は今はもう執行部は存在しないんです。メンバーが入れ替わり「経営企画チーム」へと名前が変わりました。

加えて、この6月からは事業部を横断する部門も生まれました。プロジェクト開始時にMIMIGURIさんから「事業部間が分断している」という指摘があったように、これまでは横の繋がりが作りにくい状況がありました。そこで、その「きっかけづくり」を行う横断部門を立ち上げたんです。

いくら「横の繋がりを大事にしよう」と呼びかけたとしても、どうしても目の前にある部署内の業務を優先してしまうと思うんです。なので、そういった動きができるメンバーに相談して、「横に繋げる仕掛けづくり」を始めているところです。これも、今回の施策がきっかけでしたね。

世間には、それこそ「縦割り」と言われるような、事業部がいがみ合ってる会社もあったりしますよね。今回、PAJさんで起きた認識の変容が他の日本企業の中でも起こるようになると、部門間の壁が無くなったり、お互いの手を取り合う組織の作り方ができるかもしれないなと思ったりするんですよ。

ご依頼いただいた当初は「うちの事業は稼ぐ事業だから」「うちの事業部が教育を担って、PAJの哲学を体現するんだ」みたいに、事業部ごとの認識がパキッと分かれてる印象だったんです。でも、何度も何度も対話を重ねていくことで、「意外とそうじゃないよね」と話し合われていったのはすごく印象的でした。

今回の対話で生まれたものを、社内の他のメンバーにも伝えていきたいな、と思っているんです。2023年6月の組織体制の変更では、横断部門の新設に加えて、今まで教育事業部にいたメンバーが、エンターテイメント事業の統括に就任しています。そういうところからも、「社内でエンターテイメント事業をもっと伸ばしていこう」という空気が伝わっていくとよいな、と思います。

その異動のお話は初めて聞きました。なんだかすごく嬉しい。教育事業にとても情熱をお持ちの方でしたよね。もしかしたら今回の認識変容によって、「エンターテイメント事業にも教育の哲学を注入できるかもしれない」と気づきが生まれたのかもしれない、と思うと。結構グッと来ますね。その他にも、プロジェクトの最初と最後で振る舞いの印象が大きく変わったように思う方もいらっしゃいました。

こういった対話を初めて経験するメンバーもいたので、そういう意味では大きな進展だったと思います。社内にも、自分の知らない世界があるんだと改めて気づきますからね。自分の役職に対してネガティブな発言をしていた人が、対話を重ねたあとは前向きになっていたりもしました。この4回のワークですごく変わりましたし、成長したなと思いました。

日常の業務はどうしても忙しくなりがちですし、そんな中ではなかなか見えにくいものもありますからね。未来や仕事の意味を捉え直したり、組織を俯瞰して見つめたりする中で、自分が担う意義が満たされていったのかもしれないですね。

これは日本企業あるあるだと思うんですが、一生懸命働いてきた方ほど、こだわりを強く持たれているんですよね。結果として、無意識のうちに自分の事業部・業務が相対的に価値が高いという感覚も持ってしまいがちで、他の部門の良さを見つけにくくなる、という現象もあると思うんです。でも、今回のような捉え直しをすると、視界が開けて「他の部門には他の部門の良さがある」と互いにわかりあえる。そこに、これまでその人が大事にしてきたことを“まぶす”ような取り組みができれば、さらに良い未来を作れるのかもしれないな、と思いますね。

事業部のあり方が捉え直されたことで、まさにこれから新たなシナジーが生まれようとしているんですね。最後に、これからの未来に向けてPAJがチャレンジしていきたいことをお聞かせください。

アドベンチャーを中心に置いた上で、これからは何でもやっていきたいな、と思っています。というのも、今の事業だけ続けていても「器の大きな人間社会」は実現しないだろうな、という感覚があるんです。今回、捉え直しをしたことで多角化していた事業部同士が繋がったので、今後はさらに新しい事業領域に踏み出していきたいな、と思います。

PAプログラムの考え方は、とても大切だと私自身も思っています。これまでは、その良さをプログラムを通じて伝えて来たんですけど、これからはそれに限定するのではなく、アドベンチャーにまつわる自分たちの思いを伝えていける組織になれたらいいなと考えているんです。改めてPAの考え方を我々の中で一度再定義したいな、と。

すごく極端な話、PAプログラムとは全く違う考え方で何か新しいスタイルを作り上げる、というのも良いと考えていて。施工事業にしても、現在は空中の上で活動する、エアリアルやジップラインなどを作っていますが、空中だけに限らず、地面レベルでも活動できるアドベンチャー施設を作ってみても良いと思うんです。これまでの固定観念を取り払って、これまで積み上げた経験をもとに提供できる価値を生み出すことで、強みをさらに増していきたいなと。

そして、そんな我々に賛同してくれる組織や個人を巻き込み、力をお借りしながら、日本における「アドベンチャー」という業界が発展していくことを目指していきたいな、と思いますね。

（2023年6月 取材）

田口友紀子

塙達晴

猫田耳子

分断した縦割り組織を繋げるのは、個人の認識変容──アドベンチャー業界の先駆者PAJにみる、「砂遊び」対話の意義とは。

MIMIGURIは、2023年10月3日、安斎勇樹（株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO / 東京大学大学院 情報学環 特任助教）による『チームを覚醒させる「問い」のデザイン〜新時代のミドルマネジメントの真髄』オンラインセミナーを開催しました。1,800人（当日参加者・アーカイブ配信視聴者合計）以上のご登録・ご視聴いただき、アンケート回答では総合満足度97.8%（TOP2回答｜とても満足している62.5% 満足している35.3%の集計値）、共感度97.9%（TOP2回答｜とても共感できた63.8% 共感できた34.1%の集計値）と大変ご好評をいただきました。※登録人数は2023年10月30日時点本記事では、ウェビナーの内容と視聴者の感想をご紹介します。

<h2 id="h4b9ba16417">安斎勇樹が著書の『問いのデザイン』を大幅アップデート</h2>HRアワード2021の最優秀賞にも選ばれた『問いのデザイン』は、問題の本質を見抜き解くべき問いの設定、課題解決の思考法・スキルを体系化しました。発行部数は5.6万部を超え多くのミドルマネージャーやファシリテーターに届いています。本ウェビナーでは、10月1日「大切な問いに向き合う日」に合わせ、『問いのデザイン』を大幅アップデート。問いを起点に組織を変えるミドルマネジメントの新原則として、目標設定、ミーティングデザインや1on1、問題解決などの具体的方法から、冒険心を突き動かす「問い」の重要性まで幅広くお話ししました。ミドルマネージャーは“組織の靭帯”ともいえる重要な役割ですが、伝言ゲームと上下からのモグラ叩きで意志なき調整役になりがちです。問いの力を味方にすれば、メンバーが成長し、チームの問題解決能力が向上し、生産性と成果を最大化できます。何より、チームの覚醒と共にあなた自身の個性と創造性が発揮され、マネジメントが楽しくなるはず！<h2 id="hd7f5f6d768">背景：軍事的世界観からの脱却</h2>令和の時代に直面しているマネジメントの命題として、あまりにも軍事的世界観に偏りすぎているという点があります。これはメタファーではなく、孫子「兵法」による軍事戦略に始まり、現代のビジネスフレームワークの数々が戦争論に基づいて作られ発展し、今なお経営論の中核になっています。しかし、人間と社会の価値観は大きく変化しています。例えば、会社のために隷属する旧来の「会社中心のキャリア観」から、さらなる自己実現を探究するための構成要素として会社があると考える「人生中心のキャリア」観に変化しています。事業観も、競合との領地の奪い合いから、仲間と共創するよりよい社会の開拓へ変わっています。これらを、MIMIGURIは「軍事的世界観」から「冒険的世界観」へのパラダイムシフトだと捉えています。

組織マネジメントも、完全トップダウン型のマネジメントから、半トップダウン半ボトムアップで流動的で自律的で創造的な組織へと転換が求められています。今も昔も、組織においてミドルマネージャーが大事であることは変わりません。ただし、これまでのコマンドを下ろし管理する役割から、経営と現場の間に入りシナジーを生む役割に変える必要があります。経営と現場には様々な矛盾が飛び交い、上から下から斜めからベクトルが向く中で、ミドルマネージャーは、その力を合気道のようにうまく生かしシナジーに変換していく。そのための「ファシリテーション能力」が必要です。

<blockquote>※軍事的世界観から冒険的世界観への変化は、前回のウェビナーでも触れています。合わせてご参照ください。 <a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/webinar-ccm/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">軍事的世界観から冒険的世界観へ。3,200人以上が登録・視聴した『新時代の組織づくり』ウェビナー開催レポート</a></blockquote><h2 id="h4e2b2b0b74">冒険的世界観へのシフトを妨げる軍事的組織の２つの現代病。「認識の固定化」と「関係性の固定化」</h2>過度なトップダウンで合理的すぎる業務効率化を繰り返すことにより、物の見方が近視眼的な状態になると「認識の固定化」に陥ります。例えば、本当に信号って青で渡った方がいいのかな？ そもそもあれって緑と青どっちなのかな？ と逐一考えていると遅刻してしまう。目の前のことを深く疑わない方が効率的なことがままあります。しかし、認識の固定化が蔓延すると主体性と創造性が失われ冒険的世界にシフトできなくなります。

さらに、組織の各所で認識の固定化が蔓延すると、機能的で合理的な役割分担の慣習化によって、お互いの個性や長所を理解するミュニケーションが欠落し精神的なつながりが希薄になります。これが「関係性の固定化」です。

<h3 id="h5de0b2f98c">実際にMIMIGURIにご相談いただいた事例から</h3>あるメーカーの方から「若手のエンジニアは頭が硬く、自分たちでアイデア提案せず、イノベーションが起きない」とご相談を受けたことがありました。我々は一瞬立ち止まり、エンジニアの方にもお話を伺うと「うちの上司は頭が硬くて新しい技術を聞いてもらえない」と言っていました。組織における一種のあるあるで、お互いがお互いを「頭が固い」と言い合ってるという状況です。これを心理学で確証バイアスといい、お互いに「この人ってこういう人だよね」と決めつけると、それが現実化していきます。

<h3 id="haf1eb5da16">技術的問題と適応課題</h3>経営学者ロナルド・A・ハイフェッツは、組織の問題を「技術的問題」と「適応課題」に分けました。技術的問題は、やり方を知っていれば解ける問題です。他方で適用課題は、ノウハウではなく当事者たちの認識や関係性を変えないと解決しない問題です。情報や知識が溢れ、多様な専門家の方がいる現代で、組織の中で解け残る問題は「適応課題」なのではないかと整理しています。

先ほどの事例もまさに「適応課題」です。両者ともに、頭が硬くて意見を言わない・話を聞いてくれないという認識を持っている、当事者の関係性が問題の根本です。

<h3 id="hf94572e712">適応課題解決のキーワードは「対話」</h3>氷山は、大半が水の中に沈んでいて目に見える部分はごく一部に過ぎないというメタファーですが、人間も同様に、その人の言動や行動は、本質のほんの一部に過ぎません。大事なことは、何を考えてそれを言ったのか。なぜそう考えたのか。根っこにある前提や価値観にあたるものを、仕事現場やチームの中で可視化することが必要です。前提や価値観をもってコミュニケーションをすることが対話の本質です。

特にリモートワークでは、見える部分が少なくなります。また、スモールチームでは対話がおろそかにされがちです。同僚や上司・部下の対話がなくなると、忙しいマネージャーは、前提や価値観を明かさないままに指示やフィードバックをしてしまいます。言われる側は、なぜ頼まれているのか前提がわからず、納得できずに対応をする。それにより精度がずれ、またフィードバックが繰り返され、心が通い合わないままにすれ違いが起き続けます。これは、他部署同士でも起きます。営業と開発、人事と事業部、そして経営と現場。組織のあらゆる関係性の中で、どんなに優秀な人たちでも頻発します。冒険的組織づくりにおいては、認識の固定化と関係性の固定化で生まれる適用課題を「問い」の力で揺さぶり、対話を起こしたりしながらチームのポテンシャルを覚醒させていくことが必要です。

<h2 id="h7f14112662">問いを起点に組織を変えるミドルマネジメントの新原則</h2>ミドルマネジメント論には複数のトピックがありますが、本ウェビナーでは特に重要な「目標設定」「ミーティング」「問題解決」にフォーカスしてお話をします。

<h3 id="ha690731830">目標設定の新原則：目標に問いを埋め込み、好奇心をくすぐる</h3>目標設定は「目標に問いを埋め込み、好奇心をくすぐる」のが原則です。少し意識するだけで、目標の質感を軍事的なものから冒険的に変えられます。

大前提として、目標が一体何のためのツールなのか、価値観をアップデートする必要があります。これまでの軍事的な世界観においては、目標は勝利条件でした。上が目標を決め、下が従うよう行動をコントロールするのが原則でした。

これからは、数値目標を達成するという考え方を引き継ぎながらも、そもそも目標は何のためなのか、自分たちで意味を解釈する必要があります。冒険的世界観では、目標を受け取った個人の内発的動機を大事にします。目標は、社会や顧客に対して価値を生み出していくための指針になるべきで、一人一人の好奇心を刺激し掻き立てるものであり、やりがいや感情、意義といった感情的・精神的な部分でも動機付けられるものであるべきです。目標を達成したら終わりではなく、達成することで新たな景色が開かれたり、組織のさらなる可能性が開かれるものであれば、冒険の指針となります。

<blockquote>ウェビナーでは、「ミーティングの新原則」と「問題解決の新原則」もお話ししました。アーカイブ動画では全編をご確認いただけます。 CULTIBASE Labでの視聴（月額2,980円） CULTIBASE Labに会員登録いただくと全編をご覧いただけます。講義資料もアーカイブ視聴ページにてダウンロード可能です。なお、CULTIBASE Labに初めてご登録いただく方は10日間無料でお試しできますので、この機会にぜひ登録をご検討ください。 <a href="https://www.cultibase.jp/videos/14380" target="_blank" rel="noopener noreferrer">▼</a><a href="https://www.cultibase.jp/videos/14380" target="_blank" rel="noopener noreferrer">CULTIBASE Labでの視聴はこちら</a> Zoomウェビナーによる視聴（無料／2023年10月31日まで） Zoomウェビナーによるアーカイブ（オンデマンド）配信は、2023年10月31日までを予定しています。 <a href="https://us02web.zoom.us/rec/share/Xk2g33c-n9LI0iHLPT4jBnndXHdounNjKFnRTP85XxN2Ng7l4tlCPY84MTM6al8n.mKYbGbp4w6_rKnrV" target="_blank" rel="noopener noreferrer">▼</a><a href="https://us02web.zoom.us/rec/share/Xk2g33c-n9LI0iHLPT4jBnndXHdounNjKFnRTP85XxN2Ng7l4tlCPY84MTM6al8n.mKYbGbp4w6_rKnrV" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Zoomウェビナーによる視聴はこちら</a></blockquote>

<h2 id="h752b1d4029">総合満足度・共感度ともに約98%を達成。視聴者アンケートレポートより</h2>ウェビナーには、大企業やメガベンチャーのミドルマネージャーの皆さまに数多くご参加いただいたほか、経営者層の方々、教育や医療を始めとする公的機関に勤務の方など、幅広い業種・職種の方にご参加いただきました。ご登録・ご視聴いただいた方の50%を超える764名の方にアンケートに回答いただきましたので、その一部をご紹介します。総合満足度は97.9％（5段階評価の上位2 合計値｜とても満足している62.4％、満足している35.5%）と、大変高い評価をいただきました。

内容に対する共感度は98.0％（5段階評価の上位2 合計値｜とても共感できた63.4％、共感できた34.6％）と、こちらも多くの方に共感いただいています。

参考になった度合いは96.4％（5段階評価の上位2 合計値｜とても参考になった63.0％、参考になった33.4％）と、こちらでも多くの方に参考になった・具体的に活用できそうと評価いただいています。

<h2 id="h5864fcf963">実際の声より</h2><blockquote>問題は入り混じっているという前提で 技術課題と適応課題を切り分ける目線を持つことが本当に勉強になりました。 組織で起きる問題の多くは、適応課題が多いと思うのですが、 自分はもちろん、メンバーが向き合う覚悟を持ってコミュニケーションできるかも重要だなと思いました。 そこに苦労しているので、いろいろ試行錯誤してみます。</blockquote>

<blockquote>これまでさまざまなウェビナーに参加してきましたが、１時間半と長丁場にもかかわらず本当に有意義な時間でした。学びが多かっただけでなく、チャットのやりとりを拝見しながらマネジメントで感じている難しさを皆さんと共有できたような気がして心が軽くなりました。</blockquote>

<blockquote>リーダー職ではない社会人歴3年目の一般社員ですが、とても学びになりました。できてないというレッテルを貼って人を責めたり、「自分の思う正しい対応」をするよう押しつけたりするのではなく、対話・課題設定の意識を持って生きていきたいと思います。また、問いのデザインが自然に実践できるよう、精進します。本当に私の今後の人生に影響するようなウェビナーでした。次回も絶対に参加させていただきます。本日は本当にありがとうございました。</blockquote>

<blockquote>とても有意義な時間を過ごすことができました。ありがとうございました。技術的課題と適応課題という概念を意識することがなかったので、区別する必要性を理解することができました。</blockquote>

<blockquote>今まであまり言語化されることのなかった「ミドルマネージャー」にスポットを当てた内容で非常に興味深かった。</blockquote>

<h2 id="h4b3c88deae">アーカイブ配信と関連動画のお知らせ</h2><blockquote>CULTIBASE Labでの視聴（月額2,980円） CULTIBASE Labに会員登録いただくと全編をご覧いただけます。講義資料もアーカイブ視聴ページにてダウンロード可能です。なお、CULTIBASE Labに初めてご登録いただく方は10日間無料でお試しできますので、この機会にぜひ登録をご検討ください。 <a href="https://www.cultibase.jp/videos/14380" target="_blank" rel="noopener noreferrer">▼</a><a href="https://www.cultibase.jp/videos/14380" target="_blank" rel="noopener noreferrer">CULTIBASE Labでの視聴はこちら</a> Zoomウェビナーによる視聴（無料／2023年10月31日まで） Zoomウェビナーによるアーカイブ（オンデマンド）配信は、2023年10月31日までを予定しています。 <a href="https://us02web.zoom.us/rec/share/Xk2g33c-n9LI0iHLPT4jBnndXHdounNjKFnRTP85XxN2Ng7l4tlCPY84MTM6al8n.mKYbGbp4w6_rKnrV" target="_blank" rel="noopener noreferrer">▼</a><a href="https://us02web.zoom.us/rec/share/Xk2g33c-n9LI0iHLPT4jBnndXHdounNjKFnRTP85XxN2Ng7l4tlCPY84MTM6al8n.mKYbGbp4w6_rKnrV" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Zoomウェビナーによる視聴はこちら</a></blockquote>本ウェビナーの補足コンテンツとして、CULTIBASE Labでは、問いのデザイン力を鍛えるための<a style="background-color:#ffffff" href="https://www.cultibase.jp/videos/14412" target="_blank" rel="noopener noreferrer">5つのエクササイズ</a>を紹介しています。また、安斎の著書『問いかけの作法』に関する動画として<a href="https://www.cultibase.jp/videos/12150" target="_blank" rel="noopener noreferrer">動画で学ぶ『問いかけの作法』</a>も公開しています。『問いのデザイン』では、本質的な課題を設定する方法を体系化した一方で、『問いかけの作法』では現場ですぐに役立つ実践知をまとめています。あわせて、<a style="color:#000000" href="https://www.cultibase.jp/learningpath/design-of-questions" target="_blank" rel="noopener noreferrer">『問いのデザイン』と『問いかけの作法』について学べるラーニングパス</a>もご利用ください。<h2 id="h8776095969">法人向け研修プログラムも提供しています</h2>MIMIGURIでは、人と組織の可能性を活かした多角化経営を実現するための「経営・組織づくり」「組織デザイン」「ミドルマネジメント」の叡智を身につける、講義と実践的なワーク形式で柔軟に学べる法人向け研修プログラム『<a style="color:#000000" href="https://mimiguri.co.jp/service/cultibase/school-biz/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">CULTIBASE School for Business</a>』を提供しています。

本ウェビナーをきっかけに、自組織内に展開したい方や、さらに深く学びたい方はぜひご検討ください<blockquote>MIMIGURIについて 企業様とMIMIGURIのチームを組んで、多角化経営に関連する各種課題を横断的に学習しながら解決していくファシリテーション・コンサルティングサービスをハンズオンで提供します。 <a href="https://mimiguri.co.jp/whitepaper/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">▼</a><a style="color:#000000" href="https://mimiguri.co.jp/whitepaper/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">資料ダウンロード</a> <a href="https://mimiguri.co.jp/contact/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">▼</a><a style="color:#000000" href="https://mimiguri.co.jp/contact/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">MIMIGURIへのお問合せ</a></blockquote>◆改めまして、『チームを覚醒させる「問い」のデザイン』ウェビナーに多くのご登録・ご視聴ありがとうございました。

二宮みさき

安斎勇樹

ミドルマネジメントが楽しくなる！？ ウェビナー『チームを覚醒させる「問い」のデザイン』開催レポート

<blockquote>“マネジメントの仕組みが整わず、チームの才能を事業価値向上に活かしきれていない” “理念実現のために「誰が」「何を」やるのか組織内の人員配置や運用の考え方がわからない” “1on1でメンバーの魅力と才能を引き出せない”</blockquote>今、組織やチームのマネジメントは、激しく変化する環境に適応するためにパラダイムシフトが求められています。株式会社MIMIGURI（以下、MIMIGURI）は、かねてより人と組織の創造性を引き出す理論と実践知を学ぶオンラインの学習プラットフォーム「CULTIBASE」を提供してきましたが、2022年12月安斎勇樹が全コースを総合監修する<a style="color:#1155cc" href="https://school.cultibase.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">CULTIBASE School</a>を開校しました。CULTIBASE Schoolは、マネジメントの最新理論と実践技術を身に着けたいという志を持った受講生と実績豊富なファシリテーターが集い、対話的な実践ワークとコミュニケーションを通して学びを深めるオンライン対話型学習プログラムです。

今回は、チームの関係性を築き、事業価値を最大化する技術を学ぶ「<a style="color:#1155cc;background-color:#ffffff" href="https://school.cultibase.jp/facilitation-management" target="_blank" rel="noopener noreferrer">ファシリテーション型マネジメントコース</a>」第一期の卒業生である大柴知美さん高野広己さんのお二人と、CULTIBASE Schoolを運営するMIMIGURIの湯川卓海にCULTIBASE Schoolでの学びを振り返っていただきました。

<blockquote>＜プロフィール（敬称略）＞ 大柴知美 大学卒業後、コニカ株式会社（現コニカミノルタ株式会社）入社。感光体、トナーの研究開発に長らく従事した後、ボトムアップイノベーション推進、人財開発・組織開発を担当。2023年より化成品事業部化成品事業統括部事業企画部所属。 高野広巳 大学院修士課程修了後、メーカーやコンサルティングファーム、スタートアップ企業など複数社を経験したのちに2021年10月にミロ・ジャパン合同会社の創業メンバーの1人として参画。カスタマーサクセスチームの立ち上げ、顧客の導入・活用の伴走支援に従事。</blockquote>

多様なメンバーとの対話、自らへの問いかけ。とにかく考え、探索し続けた3ヶ月

まずはお二人がお仕事で取り組まれていることについて教えて下さい。

私は現在コニカミノルタ株式会社で事業企画部に所属しています。昨年度までは開発本部で、R&D組織のボトムアップイノベーション推進や人材育成全般を担当していました。

大柴

私はミロ・ジャパン合同会社という外資系企業の日本法人に所属しています。ミロ・ジャパンはビジュアルコラボレーションプラットフォーム「Miro」を提供している会社で、日本で事業を開始した2021年からカスタマーサクセスマネージャーとしてお客様の導入・活用サポートに携わっています。

高野

お二人がCULTIBASE Schoolに出会ったのはどのようなきっかけだったのですか？

以前から<a href="https://lp.cultibase.jp/" target="_blank">CULTIBASE Lab</a>の会員だったこともあり、Labを通してCULTIBASE Schoolを知りました。CULTIBASE Labに興味を持ったのは、安斎さんがよく仰っている「創造的衝動」に関するお話がきっかけです。社内で人材開発に携わっていく中で、様々なことを前に進めるには各々の”やる気”が重要だと感じていたのですが、安斎さんのお話を聞く機会があり強く共感したのと、「創造的衝動を蓋しているものは何か」「どうすればその蓋が外せるのか」についてより深く探求したいと思いました。

特にR&D組織においては、皆さんとても真面目で設定された課題に一生懸命取り組むのですが、自分で「これがやりたい！」と口に出していう機会は少ないんです。業界として新しい発想が求められている状況で、これまでとは異なるアプローチが必要だと感じていました。

私はもともとファシリテーションに興味があり、PodcastでCULTIBASE Radioを聞いたり安斎さんの著書『<a href="https://www.cultibase.jp/videos/12150" target="_blank">問いかけの作法 チームの魅力と才能を引き出す技術</a>』を読んだりしていました。「Miro」は他のSaaSプロダクトと比べると使い方の自由度が高く、何でもできる反面、使う人の想像力に委ねられてしまうという難しさがあります。お客様自身に良い使い方を見出してもらうための問いかけや、ファシリテーションをしっかり学びたいと思っていたところ、TwitterでCULTIBASE Schoolを知って応募しました。

ファシリテーションを働きかけたいベクトルが大柴さんは組織のメンバーに、高野さんはお客様に対して向いているのが興味深いですね。ちなみにこれまで社内外で研修や勉強会といった学びの場を経験されたことはありましたか？

私はあまり経験がなかったです。大柴さんはどうですか？

社内では、例えばダイバーシティに関する研修やデザイン思考に関する研修、メンバーとの関係性を構築するための取り組みなどを経験してきました。ただなかなか実践に繋がりづらい、という課題感があり……例えばそうした場において理想の動き方やコミュニケーションの取り方を頭で理解できても、実際の現場に戻ると思い通りにはできないといった声をよく聞きました。一方でCULTIBASE Schoolには対話に価値を感じている人が集まっているので、その場でロールプレイング的に実践を行えます。また対話を通して他者への理解をより深めた上で、スキルの向上にアプローチできる点が従来の研修と違うと感じました。

実際にCULTIBASE Schoolを受講してみて、楽しかったことや大変だったことを教えてください。

全体を通して、とにかく考える時間が多かったので大変かつ楽しかったです。たとえば対話するためには、自身の思考を改めて省察する必要がありますし、他の方の意見を咀嚼したり、実際の現場への持ち帰り方も考える必要があります。1つの正解があるわけではないので、ひたすら探索している感覚がありました。

そうですね。受講期間中は、授業の日までに動画コンテンツを1時間程度見て、課題について考えてから対話に臨むというサイクルで進むのですが、考えようと思うといくらでも考えられるので時間の捻出が大変ではありました。

あとはCULTIBASE Schoolに集まる人はバックグラウンドはもちろん発想や考え方も多種多様で、会社では出会えないような人との対話は刺激を受けましたし楽しかったです。逆にCULTIBASE Schoolでは共通の思いを持った方も多くいて共感を得られたことが、社内の現場では違う捉えられ方をすることもあるので、その違いも面白いと思いました。

CULTIBASE Schoolを設計している立場の人間としては、いろんな会社の人との対話を通して「そもそも自分はどういうことを考えているんだっけ」という自己認識の解像度が上がっていく機会にしたいと考えていたので嬉しいです。多様な人達が集まる一方で、メンバーを生かしていきたいとかファシリテーションで創造性を高めたいという部分は共通の思いを持っているからこそ、新しい気づきや発見を得てもらいやすいのかもしれません。

湯川

知見や経験が見えなくしていた自分の「鎧」。対話を通して気づいた囚われとは？

社外の方も交えた対話を通して思考の深まりや、新たな発見があったとのこと、素晴らしいですね。特に「視点が変化した」「予想外の学びだった」と感じたことがあれば教えて下さい。

DAY2（2回目の授業）で自分以外の誰かの立場になりきって悩みを語るワークがありました。完璧さを求める傾向があり途中段階の考えを共有することが苦手な部下になりきった際、同じチームのメンバーから「その気持ちはよくわかる、自分のアウトプットの粗が気になってしまって前に進めない」という意見をもらい、やっとその同僚の気持ちがわかるようになりました。このワークがきっかけでコミュニケーションの仕方を変えるようになりました。

やや抽象的ですが「自分はこんな鎧を着ているのではないか」という気づきを得られたのが予想外でした。こうあらねばいけない、という強い固定観念をCULTIBASE Schoolでは「鎧」と呼んでいるのですが、自分にはそんな鎧はない、と考えていたんです。ただグループワークの中で他の方が自分の鎧として語ってくれたことが、自分にも当てはまっていることに気づかされて、客観的に自分を見れたような気がします。

まさに、受講生の皆さんの課題やモチベーションを捉え直したり解像度を上げたりということに時間を割くようにしていました。CULTIBASE Schoolに参加されてる方は、すでに知見も経験もたくさんお持ちな一方で、同じくらいの解像度で語れる場や仲間が見つからず孤独感を抱えている方も多いと思います。対話を通して「自分はこういうこと考えているんだ」と言語化してもらい、更に自分ほど解像度が高くない人たちも巻き込みたいときにはその言葉を武器に向き合っていけるようになると嬉しいです。

そうですね。たとえば私の場合だと、人材開発に関連した施策をやりたいと思っても「そこに時間使うとどんな成果が得られるのか」といった意義を問われ、定量的に示すのが難しく相手に伝えにくいと感じることが多々あります。。ここの言語化をスパッとできるようになって、メンバーをどんどん巻き込んでいけるようになりたいですね。

私は昔コンサルティングファームで働いてたこともあり、お客様に対して答えを提示しないといけない、それができないと価値がない、というような囚われを無意識に持っていました。でもMiroのプロダクトとしての特性としても正解を提示するには限界があり、リサーチして材料を揃えて提案をするというよりは、 ワークショップをやって次にどんなことやりましょうか、目指していきましょうか、と一緒に考え伴走するやり方にシフトチェンジしているところです。結局カスタマーサクセスマネジャーの仕事って何なんだろうと考えたとき、ファシリテーションという切り口で捉えられるようになったのも大きな変化だと思います。

6日間だけの学びではない。CULTIBASE Schoolを経て得られた気づきと新たな実践とは

対話で自分を客観的に見つめる機会が生まれ、1人で課題に向き合うだけでは得られない気づきが得られたのですね。受講を経て、何か新しい試みを実践されていたら教えて下さい。

3月の終わりにCULTIBASE Schoolのメンバーで飲み会を行ったのですが、そこで学びを継続したいねという話になりました。様々なアイディアが出たのですが、「ただ継続するのではなく終わりのある継続をしたい。いつの間にかなくなるものではなく今回はこれをやろう、を何回も繰り返したい」と提案してくれた方がいました。これを受けて、今は非同期の輪読をやっていて、次はCULTIBASE SchoolのプログラムをDAY1からやり直そうというアイデアを温めています。プログラムの中で「対話から何かが生まれる瞬間を体験したい」と考えていたのですが、まさに飲みながら対話をしてアイディアが生まれ、実践されてることにちょっと感動しています。

具体的な試み、というわけではないのですがシンプルに人の話をより傾聴するようになりましたね。もちろんこれまで聞いていなかったわけではないのですが、対話の氷山モデルの絵が自然と頭に浮かび、聞き流してしまうような発言も深ぼったり、エポケー（すぐに判断しないこと）を意識したりということを心がけるようになりました。

得られた学びが、日々の実践や心がけに活かされているのですね。

そうですね。実を言うと受講するかどうかの迷いがあったのですが、対話を通じて得た学びや仲間は、独りで本を読むだけでは得られないものなので今では6日間のためだけの学び・受講料ではなかったのだと思っています。結果的に2期の「<a href="https://school.cultibase.jp/organizational-design" target="_blank">組織デザインコース</a>」の受講も決めましたし、かけた時間やお金を上回るものを得られたと感じています。

CULTIBASE Schoolで、ひいてはMIMIGURIのミッションとして目指している「創造性の土壌を耕す」ということは6日間で終わるわけではなく、むしろ始まりだと考えています。ここで見つけた仲間や言葉、気付きと一緒に組織を耕す人が増えればと思っているので、そのように言ってもらえるのはとても嬉しいです。
高野さんが「話を聞くようになった」と仰ってましたが、話を聞くことも創造性の土壌を耕すのにとても大事です。Schoolを知らない人や組織も、Schoolの卒業生の働きかけで良い方向に変わっていくことを期待しています。

完結した学びではなく、むしろ得られた学びを武器に人とチームの成長を促すような仕組みや場づくりの実践がこれから始まるのですね。最後に、学びの機会を検討している方へメッセージはありますか。

私はMiroで日本の伝統的製造業のお客さんも多く担当しているのですが、組織のミドルマネジメント層の方には、上手くいかないと悶々としている方がたくさんいらっしゃいます。例えば、部門をまたぐハードルが高くてコラボレーションができないといったお客様にMiroを使ってもらうことが多いのですが、そうした課題を持った方にはCULTIBASE Schoolのような対話型の学びがぴったりなのではないかと思います。

興味を持った人に見てもらうのが一番いいなと思うのですが、高野さんも仰ったように特にミドルマネジメント層の方って悩みが尽きないので、そうした方がCULTIBASE Schoolに参加することで気が楽になる側面もあるのかなと思います。ミドル層って会社としての目標達成に邁進しつつ部下の意思も尊重したい、という状況にあって、様々な場面で板挟みになることが多いと思います。組織の中にいると、どちらを優先すべきか、という思考になりがちですが、AかBかだけではないやり方が様々あることに気づくと楽になるのかなと思います。

<ul><li>CULTIBASE Schoolの <a style="color:#1155cc;background-color:#ffffff" href="https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSclj218fL5q4OCWvlzf1Pxz-RQBvwc8zbjdth_-afxN3QQoMA/viewform" target="_blank" rel="noopener noreferrer">資料・説明会アーカイブ動画はこちら</a> よりダウンロードいただけます。</li><li>コース受講でお悩みの方向けに <a style="color:#1155cc;background-color:#ffffff" href="https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSc3R8zBtGc-SR1qHSbEORdNQhzkP7OMVHXHvrqVrRnGX83IPQ/viewform" target="_blank" rel="noopener noreferrer">無料オンライン個別相談</a> も受付中。</li></ul>

久野美菜子

湯川卓海

ミドルマネジメントならではの知見や経験が見えなくしていた自分の「鎧」。仲間との対話で見えてきたマネジメント実践への糸口

<blockquote>＜プロフィール（敬称略）＞ 北村 祐一 NECネッツエスアイ株式会社 社会・環境ソリューション事業本部 サポートサービスプラットフォーム事業部 課長 2003年NECネッツエスアイ入社。&nbsp;エンタープライズ向けICTシステムの提案・構築・保守業務や、通信事業者向けの保守業務に携わる。2019年よりマネージャーとして、通信インフラのサポートサービスのオペレーションや、５Gネットワークの構築業務を担当するとともに、フィールドのDXを推進。 谷口 龍一 NECネッツエスアイ株式会社 ネットワークソリューション事業本部 社会基盤システム事業部課長 2007年NECネッツエスアイ入社。地上デジタル放送化のための送信所建設工事設計、施工管理に従事。2012年から2015年までキャリア系放送事業者へ出向し、顧客視点での業務にも携わる。2015年の自社復帰以降は関東キー局を中心とした放送関連業務のプロジェクトマネジメントを中心に、顧客からみた「困ったときの相談相手」となれることを意識しながら業務を行っている。」 泉 もも NECネッツエスアイ株式会社&nbsp;ビジネスデザイン統括本部 DXビジネス推進本部 課長 Yahoo!Japanでのカスタマーサービス運営やQuality Assuranceに従事した後、レノボ・ジャパン インサイドセールスチームにて外資系企業向けの販売戦略及びセールス活動に従事。2010年、NECネッツエスアイに入社し、BtoB保守窓口の運営を経験した後、同社新事業開発部門にて海外スタートアップとの事業立ち上げに関わる。顧客サービスの幅広い経験と事業開発の経験を活かし、2020年4月よりカスタマーサクセスチームを立上げ、日本企業に適合したSIer型のCSMモデルを完成させるべく日々邁進中。</blockquote>

会社組織において「良い」コミュニケーションとは一体何なのか。その問いに対して、まさに組織のミドルマネジメントに焦点を合わせて向き合おうとしているのが、NECネッツエスアイ株式会社（以下、NECネッツエスアイ）のコーポレートカルチャーデザイン室です。「コミュニケーションサービス・オーケストレーター」として、様々な顧客に対し、SI（システムインテグレーション）から施工・サービスまで幅広い価値を提供するNECネッツエスアイ。2020年1月、代表取締役社長の牛島祐之さんが「日本一コミュニケーションの良い会社」というインナービジョンを宣言したことから、同年4月、ボトムアップでコーポレートカルチャーデザイン室が社長直属として発足しました。「大規模組織の中に存在する多様な考え方を尊重しながらも、物事を前向きに進められる組織文化を作りたい」という思いから、2022年11月、同室はMIMIGURIとの組織変革プロジェクトを開始。課長職を対象とする“ロールプレイングゲーム形式”の対話に関する学習プログラムを独自に開発し、プロトタイプの検証を経て、2023年6月から、全社への本格的な展開がされようとしています。社員数7,675人（連結）、約500の課で構成される規模のNECネッツエスアイが、なぜ全社の文化を今まさに変えていこうとしているのか。プログラムを開発した運営側へのインタビューとなった前編に続き、後編となる本記事では、「対話を学ぶロールプレイングゲームプログラム」のテストプレイを経験した同社の課長職の3名にインタビュー。日々向き合う葛藤と、テストプレイを経て体験したという“コミュニケーション”にまつわるパラドックスを聞きました。

「全部の期待が課長に来る」──組織の中核を担う課長職が抱く葛藤とは。

皆さん課長職ということで、現在の業務についてお話しいただければと思います。

私はキャリアサポート&デリバリー事業部で、主に通信事業者向けの保守を担当しています。皆さんが日々使用されている携帯電話のインフラでもありますね。日本全国にある拠点の運営管理や保守、顧客対応など幅広く担っています。私のチームの社員は大体10〜13名ほどで、他にも外部の協力会社にもお力添えいただきながら運営しています。

北村

私は社会基盤システム事業部で、事業開発推進グループに所属しています。新たなソリューションの開発や既存ソリューションの転用で新たなバリューを生み出したりと、新規事業の開発の推進を担っています。チームの人数としては4名で、社内の事業部間を横に連携しながら事業の幅を広げていく、という動きをしています。

谷口

私はDXビジネス推進本部で、自社で販売しているSaaS製品の総合的なカスタマーサクセスの窓口の部署を担当しています。3年くらい前に始まった部署で、メンバーは請負業者の方や派遣の方も含めて10名くらいでしょうか。代表的なプロダクトとしてはNECネッツエスアイのDX（デジタルトランスフォーメーション）事業ブランドである「Symphonict」で、数十個に及ぶソリューションを取り扱っています。

<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/nesic-1/" target="_blank">前編の「コーポレートカルチャーデザイン室」へのインタビュー</a>では、NECネッツエスアイの文化について「真面目」や「人の良さ」などがキーワードとして挙がっていました。NECネッツエスアイを、皆さんは「どんな文化の組織」だと思いますか？

私の部門は先進的な技術も取り扱うので、感度の高い人が多いかもしれません。新しいことを先行して学んでプロダクトを開発したりとか、それによって顧客にどう価値を提供できるかを考えたり、という人が多いんです。でも、以前に在籍していた事業部門はいわゆる“職人気質”な方も多くて、自分の仕事にこだわりを持つ方も多かったです。部門によって全然違うんじゃないですかね。

私は現在、施工などを行う現場をマネジメントする立場にいるので、職人気質な風土は確かにあるように思います。皆さん真面目ですし、顧客をとにかく大事にしますよね。頼まれたことは可能な限りやり切る、という実直さがあって。一方で、それだけでは将来に向けての成長とか変化が起きないので、もう少し柔軟さや前向きさを身に付けていくことが課題だな、とも思っています。

私の部署も北村さんの環境に近いですね。NECネッツエスアイは、それこそ「事業部が違うだけで別会社のように違う」ほどそれぞれ色々なことをやってるので、多種多様な人がたくさんいる会社かな、とも思います。「新しいことに挑戦したい」と入社される方も増えていますが、職人気質な人とも共通して根っこにあるのは、顧客の課題解決への思いが強いことだなとすごく感じてます。顧客に困り事があれば、すごく一生懸命に取り組むので。

今回、対話についての学習プログラムとして、NECネッツエスアイとMIMIGURIによって独自のロールプレイングゲームが開発されました。皆さんはそのテストプレイを体験されたわけですが、この施策を初めて耳にしたときはどんな印象を持ちましたか？

課長職向けの対話プログラム研修と聞いて、正直「また来たぞ」とは思いました(笑)。直近でも数日かけて行う研修が行われたばかりだったので「中間管理職に期待することが多すぎるよ〜」とは思っちゃいましたね。上下の両方につながりを持つ役職なので、重要なのは理解しているんですが「それにしても、全部が課長に来るなあ」みたいな感想は抱いてしまいました。

でも、前向きに取り組めましたね。研修が続いた直後だったことで、最初だけネガティブな感情は起きてしまいましたが(笑)。

研修の多さと言う意味では、私も似た感覚は抱きましたね(笑)。でもワークショップっていうことと、あと実は私も、安斎さん（MIMIGURI 代表取締役 Co-CEO）による共著の書籍『問いのデザイン』（塩瀬 隆之、安斎勇樹 著／学芸出版社）を読んだことがあったのでMIMIGURIさんが携わるものなら面白いんじゃないかなとか、深い気づきが得られるんじゃないかな、とか。そういった期待感はありましたね。

このプログラムは葛藤がテーマになっていますが、皆さんが普段の業務の中で直面する葛藤にはどんなものがありますか。

例えば、せっかく会社の将来のことを考えて、みんなで新しい取り組みをしようとしてるときでも、非協力的な人っていうのはどうしても出てくるじゃないですか。そういう「熱く語っても伝わらないんだな」と思うことがよくあります。でも「全員がわかるべき」とは思っていないところもあって、多様性は認めるべきだとも思っています。

対話の研修って「本音で語り合えばわかり合える」みたいな前提があるように思うんですけど、正直、そんなに単純なものじゃないよねって。これは今回の対話プログラムを振り返って、違和感として残ってるところでもあるんです。

それは同意ですね。価値観が違う人の溝を埋めるのって、すごいパワーを使うんですよ。それでも「埋まらない溝」が存在していて、ある意味で割り切りみたいなのも必要になってくる。ただ、そうするとメンバー間に差が生まれちゃうんですよね。やっぱりチームが一丸となって動けた方が高いパフォーマンスも出やすいですし、価値観が違うなりに当人が頑張っていたとしても、同じ方を向いている人の方がよい印象を抱かれやすい。そういう場合にどんな評価を行うのが適切なのか、というのもよくある葛藤のひとつだと思います。

世代、というのもありますよね。上の世代と下の世代では価値観が当然違ったりもするので、本当は目指しているものは一つのはずなのに、ちょっとした掛け違いになってしまったりとか。あと課長職ならではというところでいうと、時間の使い方ですかね。顧客に対してもしっかり対応していきたい一方で、社内の業務もやらなきゃいけなかったりで。

対話に隠された前提と期待が、非日常のロールプレイングゲームで表出する。

立場の異なる多様な人たちとお仕事されているからこそ抱かれる葛藤だと思います。先ほど「対話ってそんなに単純なものじゃない」というお話がありましたが、他に今回のプログラム体験の中で印象に残ってることはありますか？

私が肝だなって思ったのは「対話はゼロからスタートしているわけではない」ことですね。今回のテストプレイでは、ある人の自身の実体験をヒントにシナリオを設定したんですが、その中の登場人物について、「この人はこういう性格なんだ」というイメージが、その実体験をした人の頭の中に既に存在していたんですよ。

前編でも「実際にあった出来事を取り上げ過ぎてしまうチームがあった」というお話がありました。本来であれば架空のストーリーを構築するゲームですが、テストプレイであるがゆえに、実体験や実在の人物をもとにしたお題が設定されていたんですね。

その人は自分の中では既に答えも出ていて納得もしていたので、その状況について悩んでいるということでもなかったようです。

それでも一応、葛藤というテーマには近しかったので、お題として出してみた、という感じでしたね。

実体験をヒントにしたこともあり、ゲームの序盤では「（願いを挫こうとしてきた）◯◯さんはこういう性格の人だから」みたいな先入観が既に存在していて。諦めみたいなものがあったんですよね。

でも、「Aの願いを挫こうとする邪魔者C」の事情を考えるターンでは、先入観から離れて性善説に立ち戻らないといけなくて。「きっと心の底から嫌な奴ではないはず」「何か理由があってそういう言い方をしているのでは」という軸を持って始めないと対話が成立しないんですよね。もちろん、ゲームとして当然その意図があって設計されているのだろう、ともチームのみんなで話していたんですけど。

なので、研修としては「ごもっともだなあ」とは思う一方で、自分がよく知っている環境、よく知っている人たちがいる現場に持ち帰って「それらの先入観をゼロにリセットできるのか」というと、正直ちょっと自信がないです。だって、その人たちのことを、もうすごくよく知ってるんだもん。適用しようとすると、課長の精神がすり減ります(笑)。

北村さんと谷口さんも、すごく頷いていますね(笑)。

特に課長職であれば、みんな思い当たることはあると思いますよ(笑)。

「対話はゼロからスタートしているわけではない」という前提条件は、当たり前のようで、日常ではなかなか認識しにくいように思います。

非日常のロールプレイングゲームの中だからこそ、第三者の視点になれて気付けたのだと思いますね。一方で、あまりにも現実に起きた出来事と紐づいた出来事をストーリーに設定してしまうと、その視点は得られにくいのかな、とも思います。何かしらの主観的な感情が入っている可能性が高いので。

今回のテストプレイを踏まえて全社展開するバージョンでは、その現象が起きにくいようなアップデートもされているようです。実例に基づく対話となった今回はややイレギュラーとも言えますが、今回のゲームをプレイして何が印象に残っていますか？

今回対話をして改めて思ったのが、理屈だけではなく相手の立場や気持ちを考えながら伝えることの大切さです。ゲームの中では相手の立場を想像するターンがあるためか、事象を第三者的に捉えたことでそう実感しました。

北村さんが「願いを挫こうとするC」の役、つまり「邪魔をする」側を演じていたんですけど。そのゲームの中で、北村さんの邪魔をする存在に対して「この人も、きっと嫌がらせしたいわけではない」と私が発言したときに、北村さんがその発言をすぐに飲み込まなかったことをよく覚えています。

演じる中で、そもそも主人公Aの邪魔をするCに対して「嫌がらせだ」とか「悪意がある」とは思えなかったんです。課長あるあると言いますか(笑)、僕自身も似たような経験をしたこともあるので、このシナリオには結構共感もしていました。だからこそ、その経験と照らし合わせても理屈として「仕方のないことだ」と、理解はできるなと思ったんですよ。それでも、納得感が得られなかった。「それなら仕方ない、そうしよう」と思えるだけの感情面での整理ができなかったんですね。同じことを伝えるにしても、どう伝えるかは当然ながら蔑ろにしてはいけないんだな、と改めて実感しましたね。それはもちろん、自分と上司の間でも自分と部下の間でも、同じです。

相反する理屈と感情のパラドックスをいかに受容して乗り越えるか、という、このプログラムにおいて核となる体験ですね。「対話において期待されるもの」が表出した場面でもあったのだと思います。その他にも、ゲームのプレイを通じて認識した、対話やコミュニケーションに「期待されるもの」がありましたら、ぜひ教えてください。

「お互いにわかろうとする必要がある」ことですね。「課長が対話を頑張ろう」だけじゃなくて、歩み寄りを課長や上司だけではなく部下も実践していかないと、対話にはならないし一方通行になっちゃうと思うんですよ。

というのも、私は普段、相手に伝わるように納得してもらえるように、相手の立場に立ちながら、工夫して説明するようにしているんです。でも、どれだけ努力しても伝わらない場合がある。そこに限界を感じるんです。

課長職って「相手の立場で考える」ことはもちろん、部下への動機付けとか関係構築とか、マネジメントの知識をいろいろな研修の教育の場で学んでいるんです。みんな工夫しながら課長職を頑張っていると思うんですよ。それでも、一方通行だとどうしても限界は出てきます。

対話はお互いの景色を交換するものでもあるので、双方に歩み寄る意識がないと成立しないというのは、まさしくだと思います。

だからこそ、今回の対話を学ぶプログラムはもちろん管理職にも必要だけど、一般職の方も含め全員が受けた方がよいと思うんですよね。

今回MIMIGURIが共同開発したプログラムは、まずは組織マネジメントの中核を担う課長職の皆さんに経験いただきますが、その先では課長の皆さんの学びが他の役職の方にも波及していくようなプロセスをご用意したいと考えています。今回の施策を通じて「課長だけが対話を頑張ろう」「本音で語ればわかり合える」ではなく、双方がわかり合おうとしながら、健全に要求し合える状態を作っていけたら、という思いを込めてプログラムを開発しています。

開発に込めた思いのところでもう少しお話しすると、実は「飲み込んだ言葉を取り戻す」というコンセプトは、北村さんへの事前インタビューでお聞きしたエピソードがもとになっているんですよ。

柳川

知りませんでした。そうだったんですね。

多くの人の日常を支える仕事の中で、組織の意思決定に対して本当はもっと顧客・現場観点で伝えたいことがあったとしても、自分はグッと堪えて飲み込んで、メンバーへの伝え方を工夫しながら現場を守られていて。そのとき飲み込んだ言葉は、顧客への提供価値と現場のやりがいと誇りを両立しながら楽しく仕事をしていきたいという想いがあってこそ、飲み込んだものなんだなって。それはNECネッツエスアイという組織の未来にとって宝物だなと感じたんです。

前編でも挙がった話題ですが、皆さん真面目だからこそ「自分で抱えてやり切る」みたいなご状況になりやすいのかも、と思っていて。もちろん、それは組織の環境が影響している面もあるとは思うんです。その想いもあって、「課長だけが対話を頑張ろう」ではなくて「共に分かち合って建設的に前に進めていく」関係づくり、環境づくりのきっかけにできたらな、と思っています。

組織内に存在する「わかりたくない」人たちとの対話は、どのように成立できるのか？

NECネッツエスアイは、「コミュニケーションサービス・オーケストレーター」として、コミュニケーションに関わるさまざまなシステムやサービスを、利用者に最適な形で構築することを強みとされています。この事業内容を踏まえたときに、改めて「NECネッツエスアイの課長職」は、組織の中でどんな役割を果たすことが必要になるのでしょうか。

私自身が最近、実践しているのは「管理よりも対話と支援を大切にする」動きですね。これはチームメンバーとの対話の中で出てきたキーワードで、もとは施工などを担当する現場と我々の管理するチームの関係性についての言葉だったのですが、課長と部下の関係においても当てはまるなと思い、特に意識するようになりました。

メンバーの皆さん、優秀な方が多いんですよね。そこにある思いや能力を押さえつけるようなことはしたくないので、いかに支援して伸ばしていくか、思いを引き出して聞いていくか、というのはやっぱり重要だと思っています。そういうところから新しいやり方が生まれたりするので。もちろん、簡単じゃないですけどね。それでも、課長から動いていくことが大事だと思っているので、そのあたりは上層部の方にも理解いただきたいところではありますね。

私が思うのは、自分が所属する以外の部署がどんなことしているのか、アンテナを張っておくことですかね。NECネッツエスアイは中期経営計画に「Shift up 2024」※1 というものを掲げていて、その中には「オリジナルな価値創造を加速」という戦略もあるんです。いろいろなシステムやサービスを組み合わせることで、本質的課題にフォーカスした価値創造価値を目指しているのですが、横の連携があまり取れてない面もあって。新しいことに挑戦しようとアイデアを出しても「実はあちらの部署で同じことやってました」みたいことも結構あるんですよ。それはやっぱり、主任ではなく課長職以上の人が担っていく役割だと思うので、アンテナを張って知ろうとすることが大事なのかなと思いますね。

それ、すごくよくわかります。NECネッツエスアイの課長職に必要なのは「これまでのビジネスモデルを変えられる、変える意志を持つこと」だと思います。今、北村さんたちが支えてくれているネットワークソリューション事業って、私たちよりも1〜2世代前の先輩たちが作り上げてくれた事業のはずなんですよね。

でも今、世の中には急速な変化が訪れていて。新しい仕組みとか新しいサービス、例えば私達が取り扱っているSaaSやリカーリングビジネスが主流になってきています。もちろん、顧客の皆様の役に立つ事業として、既存事業をこれからも安定して守ることも大事です。そのバランスをとりながら、今までの延長線に無い新たなビジネスモデルを作り上げていく。私たちの世代の課長職は、私たちの世代ならではのビジネスモデルを作る必要があるんです。

先ほど、対話について「わかりあえない違和感」のお話をしましたけど、実はその違和感の正体は変化とリスクの関係の中にあるような気がしています。変化って、すごく勇気がいることだから。そこに向き合いたくない、わかりたくない人もいると思うんですよ。これはNECネッツエスアイに限った話ではなく、経営が安定している会社で長く勤めている方の中には、リスクを好まない方も一定数いると思うんです。

言うならば「わかりたくなさ」ですね。リスクを恐れて「向き合いたくない」「わかりたくない」と思う気持ちは得てして当人にとっても不都合な感情である分、無意識の中に抑圧されやすいような気がします。仮に認識できたとしても、当人すらも認めたくない感情であるかもしれません。

NECネッツエスアイは、課長職も部長職も、尊敬できる上司がたくさんいるんですよ。その仕事に対する思いや情熱を理解して、世の中にどんな影響を与えていきたいかを考えて仕事をしているメンバーもたくさんいます。とはいえ、全員に同じだけの熱量を期待するのは現実的ではないですよね。都合も事情も本音も人それぞれ違う以上は、熱量も違って当然です。

今すぐには対話だけで埋められない溝も、工夫をし続けながら少しずつ歩み寄っていければと思います。

冒頭でお話しいただいた「対話はゼロからスタートしているわけではない」というお話とも深く関わる課題ですね。「わかりたくなさ」が人の心の深層に存在する以上は、決して日常では顕在化しえない因果のように思います。用意された正解がなく、決して容易に解決できない課題だからこそ、今回実施する非日常の対話プログラムを、たとえ埋まらない溝があったとしても、橋をかけるきっかけに繋げていければと思いました。

「わかりたくなさ」に象徴される、組織が抱える重要かつ複雑な課題が提示された今回のインタビュー。この複雑でややこしい課題は、NECネッツエスアイのみならず、多くの組織が共通して抱えるパラドックスでもあります。この取材の最後に、今回のプログラムを運営するNECネッツエスアイ コーポレートカルチャーデザイン室 小尾 正和さんは「非常に良い問題提起と対話を行っていただいた」とインタビュイーにお礼を告げた上で、次のように場を締め括りました。「今回のプログラムを通して、“コミュニケーション”に存在する難しさを露わにしながら『NECネッツエスアイが、課長を起点に向こう3年取り組むべきアクション』を決めて、実行していければと思っています。今回のインタビューでご回答いただいた内容はもちろん、皆さんにプログラムを体験していただく中で出てきた課題も改善の行動につなげて、『日本一コミュニケーションの良い会社』を目指していきますので、引き続きご協力をお願いします」このプログラムは、2023年6月以降、NECネッツエスアイ全社の課長職に展開されていきます。非日常の「無責任な遊び」から表出されていく、コミュニケーションの様々なパラドックス。この"遊び"は、組織の文化をいかに変革しうるのか。NECネッツエスアイとMIMIGURIによる前人未踏の挑戦は、まだ始まったばかりです。

<blockquote>＜引用文献＞ ※1 NECネッツエスアイ、”新中期経営計画について”、NECネッツエスアイ、<a style="color:#103cc0" href="https://www.nesic.co.jp/corporate/vt7sk6000000as3f-att/tyuukei.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.nesic.co.jp/corporate/vt7sk6000000as3f-att/tyuukei.pdf</a>,2023.03.09</blockquote>

濱脇賢一

柳川小春

「わかりたくなさ」のパラドックスが、組織の成長を阻む。NECネッツエスアイがMIMIGURIと目指す、建設的な対話文化への変革。(後編)​​

<blockquote>＜プロフィール（敬称略）＞ 小尾 正和 NECネッツエスアイ株式会社 コーポレートカルチャーデザイン室 マネージャー システムインテグレータ/モバイルベンチャーを経て、2010年NECネッツエスアイ株式会社に入社。営業従事後に営業企画部にてICT関連の企画業務を担当。2020年4月よりコーポレートカルチャーデザイン室にて社内コミュニケーションとカルチャーを担当。 北川 龍樹 NECネッツエスアイ株式会社 コーポレートカルチャーデザイン室 主任 2017年NECネッツエスアイ入社。エンタープライズ向けDXソリューション開発およびプロモーションに従事。2020年4月よりコーポレートカルチャーデザイン室を立ち上げ、カルチャー変革や心理的安全性、従業員エンゲージメントなどに携わる。 大村 弓美子 NECネッツエスアイ株式会社 コーポレートカルチャーデザイン室 主任 1997年NECネッツエスアイ入社。人事部門にて、採用、人事制度、労務管理、人材開発等、幅広い人事業務に従事。事業ラインに異動後は業務改革に携わる。2021年10月よりコーポレートカルチャーデザイン室にて、カルチャー変革、従業員エンゲージメント、キャリア自律施策などに携わる。</blockquote>

日本GHCDコーチング協会が2022年8月、<a style="color:#103cc0" href="https://ghcdcoaching.com/research_manager-202007/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">中間管理職を対象に行った調査</a> ※1 によると、「職場で最も頭の痛いことやご自身の課題、悩み事」についての回答は26.3％が「人間関係」と最も多く、次いで「チームのマネジメントや状態」が19%と、他者に関する悩みが半数を占める結果となりました。「今の状態がどうなればあなたにとって理想的か」という質問へは「互いに」というキーワードが多く目立っていたことから、相互理解の状態を理想とする中間管理職が多いと考えられます。中間管理職は組織の中核でありながら、上下の板挟みの立場になりやすく、悩みも多いのは全世界で共通とも言える課題でしょう。組織において相互理解のある状態が理想だとしても、そのためにはどのようなコミュニケーションがあれば良いのか。はたして、会社組織において「良い」コミュニケーションとは一体何なのか。その問いに対して、まさに組織のミドルマネジメントに焦点を合わせて向き合おうとしているのが、NECネッツエスアイ株式会社（以下、NECネッツエスアイ）のコーポレートカルチャーデザイン室です。「コミュニケーションサービス·オーケストレーター」として、様々な顧客に対し、SI（システムインテグレーション）から施工・サービスまで幅広い価値を提供するNECネッツエスアイ。2020年1月、代表取締役社長の牛島祐之さんが「日本一コミュニケーションの良い会社」というインナービジョンを宣言したことから、同年4月、ボトムアップでコーポレートカルチャーデザイン室が社長直属として発足しました。「大規模組織の中に存在する多様な考え方を尊重しながらも、物事を前向きに進められる組織文化を作りたい」という思いから、2022年11月、同室はMIMIGURIとの組織変革プロジェクトを開始。課長職を対象とする「ロールプレイングゲーム形式」の対話に関する学習プログラムを独自に開発し、プロトタイプの検証を経て、2023年4月から、全社への本格的な展開がされようとしています。NECネッツエスアイは現在、約500の課で構成されています。（※社員数7,675人／連結）これほどの規模の組織が、なぜ全社の文化を今まさに変えていこうとしているのか。前編となる本記事では文化づくりに取り組んだこれまでの歩みとともに、その狙いを聞きました。

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