2021年7月、プロジェクトマネジメントにおける知識を体系的にまとめた業界標準となる書籍、PMBOK（Project Management Body of Knowledge） Guideの第7版（英語版）がリリースされ、その大きな転換が話題を呼びました。プロセスを重視するスタンスから、変化に適応する「原理・原則（プロジェクト・マネジメント・プリンシプル）」のスタンスへ。価値提供に適したアプローチをより包括的に取り入れられるよう転換されたこの方針は、変化が激しく予測不可能な現代に対応していると言えます。業界標準が今まさにアップデートされている現在、現場ではプロジェクトマネジメントはどのように実践されていくものなのか。その探究の足がかりの一つとして、MIMIGURIにおけるPMのあり方を取材してみました。組織や事業の様々な課題を問い直し、本質的な解決を目指すMIMIGURIは、どのようなプロジェクトマネジメントを実践しているのか。今回インタビューするのは、2人のプロジェクトマネージャー（PM）。PMの職能を持つMetroコミュニティ（チーム）マネージャーの根本紘利と、ファシリテーションの職能を持つSakyuコミュニティ マネージャーの渡邉貴大。システム開発などに代表される、形あるものを開発するエンジニアリング系のPMと、組織のように形のないものを開発する組織系のPM。異なる得意領域を持つ二人に、現場でのPM実践事例と、MIMIGURIが考えるPMのあり方を聞きました。

未知の領域に踏み込む恐怖心と、どう戦うか？

お二人はPMという職能では共通していますが、異なるコミュニティに所属されているかと思います。現在、どのように業務に取り組んでいるのでしょうか。

現在はMetroというコミュニティに所属し、Webなど形あるものの開発が含まれるクライアントワークでPMを担うことが多いです。Metroのマネージャーでもあるのでコミュニティのマネジメントも担いますし、あとはMIMIGURI社内のコミュニティを横断して、様々なプロジェクトのPMについてフォローやサポートも行っています。

根本

僕はSakyuというコミュニティに所属しているのですが、PMの役割も担うものの、自分の職能はファシリテーターだと思っています。PMがテーマの取材なのになぜ？というところからお話しすると、僕はファシリテーションを、ワークショップのような限定的な場を対象とするのではなく、プロジェクト全体を包括する意味合いで捉えているんです。プロジェクトマネジメントやプランニング、コンサルティングの要素まで含めて、ファシリテーションと呼びたいんですね。

クライアントワークで手掛ける案件は組織開発や商品開発が多いので、そういったプロジェクトでPMを含む様々な役割を担いながら、プロジェクト自体をファシリテーションしていくという立ち回りが多いです。社内では根本と同様にコミュニティマネジメントや、自社のパーパス開発プロジェクトに代表されるような、全社規模のプロジェクトにファシリテーターとして関わっています。

渡邉

根本さんのようにPMを専門とする人もいれば、渡邉さんのように異なる専門領域を持ちながらPMの役割を担う人もいるというのは、MIMIGURIの特徴にも思えます。

MIMIGURIではPMを一人ひとりの基礎スキルに置いているので、誰もがPMを担う可能性があります。例えばデザイナーがPMの役割を担うような、個々がアカウンタビリティを持つ文化がもともと合併前から前身の両社にあったんです。加えて、アジャイル的なアプローチでプロジェクトに取り組むことが多いので、個々の専門性を活かした意思決定をする意味でも、柔軟なPMアサインを行うところがありますね。

誰もがPMを担う可能性がある中で、MetroのメンバーがPMにアサインされるのはどのような状況なのでしょうか。

大規模なプロジェクトや、専任のPMが必要なプロジェクトなどですね。様々な情報や状況を踏まえ、ステークホルダーを巻き込んでの大きな意思決定が必要な場面では、全体を俯瞰して判断するPMの高い専門性が必要になります。そうした場面ではMetroのメンバーがアサインされますし、僕たちもチーム全体が最大限のパフォーマンスを発揮できるようなマネジメントに努めていますね。

MIMIGURIのPMには、どのような特性が求められるのでしょうか。

これはMIMIGURIのプロジェクト自体の特徴でもあるのですが、そもそもの課題の問い直しから取り掛かることが多いんです。そのため、PMには案件の種類を問わず本質的な課題解決を目指すモチベーションや、人ではなくコトに向かう特性が求められると考えています。

MIMIGURIが合併してから現時点で5ヶ月が経ち、今まさに前身の2社が溶け合っている途中なのですが、どんどん多機能多職種の組織になっていってるのを感じます。そのポテンシャルを最大化していくためにも、PMがそのフィールドを築いていくことも大切だと思うんですよね。PMがプロジェクト全体のプロセスの解像度を上げていく動きをすることで、初めて全員のポテンシャルが生きるフィールドが生まれていくな、と。

案件の種類も幅広いので、場合によってはコンサルタントやディレクター、プロデューサーなどの領域に越境した役割を担うこともよくありますよね。

多様なプロジェクトがある中で、多機能多職種のチームポテンシャルを最大化させるために一つひとつのプロセスの解像度を上げて、フィールドを築いていく──という営みは探究的でもあり、非常にMIMIGURIらしいPMのあり方だなと思います。理論的には理解できる反面、実践しようとするとなかなか難しさを伴うように思えるのですが、具体的に意識されている動きはあるのでしょうか。

えっ、難しい質問ですね（笑）。そうですね……ひとつ言えることは、自分よりも高い精度で意思決定できる人を巻き込んでいくこと、でしょうか。例えば、プロジェクトの中に自分では経験したことのない未知の領域が含まれていたり、自分では意思決定できなかったりする場面もよくあるんです。でも、そうした領域について自分よりも高い精度で意思決定できるメンバーがMIMIGURIには存在するので、そういった人たちも巻き込みながらプロジェクトマネジメントの精度を上げていく、というのは意識していることかもしれないです。

なるほど！ それ、あるなあ。根本さんとプロジェクトをご一緒すると「最も高い精度で意思決定できる人に委ねるための意思決定」にすごく長けているなって思うんですよ。それって、前提として職能や専門性に対する理解が無いとできないですよね。そういった学習や理解をご自身でされているからこそ、根本さんはそれを高い精度で実践できるんだろうなあと、今の話を聞きながら思いました。すごく大事なスキルですよね。

未知の領域に踏み込むのって、やっぱり恐怖心があるんですよね。だからこそ、自分より高い精度で意思決定ができる人の力を借りることでその恐怖心を和らげて、勇気を出して踏み込んでいける。これは、多職種が集まるMIMIGURIならではのメリットかもしれないですね。僕としても、いつもすごく助かっています。

根本さんをはじめとするMetroのメンバーって、未知の領域にもどんどん踏み込んでいきますよね。この前、根本さんと話した時にも「もし社内の全員が未知の領域のプロジェクトであっても挑戦していきます」と言っていて、その胆力がすごいなと思うんですよね。

「どこかに誰か、わかる人が絶対にいるだろう」と思ってるからかもしれないですね。もし社内にいないとしても、社外には絶対にいると思うんです。

確かに、携わるプロジェクトが既知の領域ばかりとは限らないですし、「意思決定する力」とともに「委ねる力」もPMの重要なスキルのように思えます。造詣が深い専門家の力を借りるのは、ある意味では普遍的な「未知の知」への対処法とも言えるのかもしれませんね。

手前味噌にはなってしまうんですが、だからこそMIMIGURIは「PMの実践と学びの場」としても素晴らしいなと日々感じるんです。自分の「未知の領域」において高い精度で意思決定する人たちがいる環境は、つまりは思考をトレースできる対象がたくさんいるということでもあって。委ねながらも観察することで自身の学びを深めることができますし、次に同じ領域に踏み込む時には一歩踏み込んだアプローチが取れるかもしれないですよね。僕は様々な業界や職種を経験してきたのですが、これは前職まで経験したことがない環境なので、MIMIGURIの大きな特徴だと思います。

「苦手だけど頑張ろう」では、チームのパフォーマンスが発揮されない。

「MIMIGURIらしいPM」の特色が表れた事例には、どのようなものがあるのでしょうか。

自分が担当したプロジェクトの中でお話しすると、<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/works/smarthr/">株式会社SmartHR の事例</a>や、<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/m3-design-organization/">先日鼎談させていただいたエムスリー株式会社の事例</a>かなと思います。いずれも採用課題を解決するブランディング事例であり、Webなど形あるものの開発が含まれる案件ですね。戦略設計から価値のデリバリーまでそれぞれの役割がうまく繋がり、各レイヤーで高いパフォーマンスを発揮できたことがよいアウトプットにも繋がっていったのでは、と自負しています。

いずれも形あるものを開発するエンジニアリング系の案件ですが、組織開発のように形のないものを開発する案件では、どのような事例があるのでしょうか。

ミナベ（MIMIGURI 代表取締役 Co-CEO）とタッグを組んだビジョナル株式会社デザイン本部の組織推進支援などは、コンサルタントとPMのよいシナジーが生み出せた案件かなと思います。わかりやすくお伝えするためにあえてざっくりと表現すると、例えば「コンサルタントが戦略を立て、PMが戦術を実行する」とした時に、そのサイクルが高速で、かつミニマムなリソースで回っていった案件だったんですね。プロトタイプの検証と改善を素早く行うことで施策自体も早いスピードで実施できたと思います。

「それぞれの役割をうまく繋げて、高いパフォーマンスを発揮する」ことが、いずれにも共通しているように思えます。これは、先ほどの「委ねる意思決定」があるから為せることなのでしょうか。

そうですね。委ねる部分とチームメンバー皆で考える部分、そして自分で意思決定する部分を上手く切り分けるハンドリングができたのかなと、振り返って思います。「ここだけ押さえておけば大丈夫」という状況を築いておいて、あとは個々のパフォーマンスを最大限に発揮してもらえるように整えることが、よい成果に繋がってるような気がします。ただ、これは定性的な勘所でもあるような気がするので、組織開発の案件だとまた違うような気もします。渡邉さんの方で、思い当たることってありますか？

組織開発の案件もプロセスこそ異なるものの、最終的に実現したい成果は他のエンジニアリング系の案件と変わらないと思うんです。なんでもそうですが、ワークショップを作るのはあくまでもプロセスであって、それ自体はプロジェクトの目的ではないですよね。なので、プロジェクトマネジメントの観点ではあまり違いはないように思えます。目的や対象物が異なるだけ、という感覚ですね。

プロジェクトにおいて「高いパフォーマンスを発揮する」ために、渡邉さんはどんなことを意識していますか？

前提として、僕がPMを担う案件はプランニングも行うことが多いんです。プロジェクトの幹は僕が中心になって作り、そこにどんな葉をつけてどんな花を咲かせていくのかは皆と対話しながら考えていく、という取り組み方が多いんですね。その上で大事にしているのは、メンバー一人ひとりが「自分は価値発揮できている」と自己認識できる状態を作ることですね。そうすると個々の、ひいては全員のパフォーマンスが上がっていくんです。

なんと言うか、「苦手だけど、頑張ろう！」みたいなことはやらなくていいと思っていて。得意なことに集中してもらうために、苦手なことは僕が積極的に巻き取りにいくっていう動き方をしてますね。

Metroとか、どうですか？ 興味ありませんか？（笑）

インタビュー中にオファーが（笑）。

いや、僕も全く同じなので、驚いちゃって（笑）。Metroのメンバーとも共通している価値観が、まさにそれなんです。MIMIGURIはスペシャリティを持つメンバーがすごく多いので、その人たちのパフォーマンスや価値を最大限発揮するためにも、僕たちはそれ以外のことを巻き取っていこうっていうスタンスなんですよ。なので今、めちゃくちゃ親近感を覚えました。

いやあ、嬉しいですね（笑）。実は僕「Metroと兼務したい」って、ずっと思ってたんですよ。

なるほど？（笑）そうだったんですね。そうしたらちょっと、後で改めてお話しさせていただこうかな。渡邉さんは人気者だから、「順番待ち」みたいになりそうですけど（笑）。

確かに、これまでのお話を踏まえても根本さんと渡邉さんのPMのスタンスは根底で共通しているように思えますね。渡邉さんの言う、エンジニアリングのPMも組織開発のPMも「目的や対象物が異なるだけ」というお話とも関連するかもしれませんが。

その2つはあくまでもプロセスの経験値や得意領域の違いでしかない、というのは僕も同意しますね。

一方で、習熟すればするほど2つの違いは無くなっていくと考えています。本質的な課題解決のためにアプローチするレイヤーが高くなっていくと、領域の違いすらもあまり関係無くなっていくんじゃないかな、と。本質的な課題を問い直し、そこに迫るアプローチを採ろうとすると、どこかの領域に限定することなく、複合的な手段が必要になっていく。そう考えると、PMのスキルとして手段であるHowのプロセスについて解像度を高めていくことももちろん必要ではあるものの、最も重要なのは、意思決定能力と課題抽出能力の方になると思うんですよね。

課題の本質に寄り添う第一歩は「本音を言い合える信頼関係を築くこと」。

意思決定能力と課題抽出能力についてもう少しお聞きしたいのですが、MIMIGURIでは本質的な課題解決に寄り添うために、具体的にどのような動きをとられているんでしょうか。

全体的なフローをざっくりとお話しすると、顕在課題と潜在課題を抽出して、ROI（Return On Investment／投資利益率）やインパクトの観点から優先順位を付け、仮説検証しながら作り上げるサイクルを回す、アジャイル的なアプローチが中心です。とはいえ、プロジェクトに関連する情報は様々に混在するので、初めからMECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive／漏れや重複がない状態を表す思考のフレーム）で綺麗に整理するのは現実的ではないんですね。なので、プロジェクトに関連する情報を課題も含めて洗い出して整理し、プロジェクトを進める中で抽出した情報を肉付けしていくようなパターンが多いですね。

例えばクライアントワークであれば、プロジェクトを開始する時に「資料をください」「ヒアリングさせてください」と情報の提供依頼をしたとしても、初めから全ての情報が出揃うことはなかなか無くて。顕在課題も含めて、それがすべて正しいものではないと思っているんですね。その後に、情報を洗い出したり抽出したりしながら、課題や戦略を磨いていくフェーズが必ず発生するんです。

関連して、「情報をちゃんと全部出してもらえる関係性になれるか」というのも大事ですよね。例えば、担当者の方に資料の提供依頼をしたとしても「上長にダメだと言われてしまいました」と断られるような話って、よくあると思うんですよ。でもそこで断られて諦めると、共創パートナーになれない。そのためにもまずは、情報の非対称性を無くすための関係作りが重要だと思うんです。

クライアントとの契約上は情報の提供に問題無いはずなんですけど、「なんだか嫌だな」「やめておこうかな」と抵抗感がある状態は、理屈ではなく心理的な、関係性の問題になりますよね。「このプロジェクトを、本当にこの人たちと一緒に作っていくんだ」と思っていただける、本音を言い合える信頼関係を作り上げることが、前提として重要になると思います。

確かに、MIMIGURIはクライアントとワンチームの関係になり、伴走するスタンスで価値を発揮することを大事にしていますよね。本質的な課題に寄りそうための第一歩は「信頼関係を築くこと」であるという今のお話と、繋がったように思います。

その「一緒に作っていく」というあり方を実現していくためにも、僕は仮説を早く作ることを大事にしています。例えば組織の理念開発プロジェクトであれば、プロトタイピング的な素案を早く出すようにしているんです。「自分たちで作って、自分たちで評価できるもの」が早く生まれると、プロジェクトに対する解像度がすごく上がるんですよ。自分たちにも見えてなかった課題がその過程で表面化してくることもよくあるので、そのサイクルをいかに早く築くか、ということは意識していますね。

プロジェクトの成功に向けて、共創関係を築くための重要な肝を伺えたように思えます。MIMIGURIでは現在、新たな仲間としてPMの職種も募集していますが、MIMIGURIはどのような人に向いていると思いますか？

前半のお話と少し重複してしまいますが、MIMIGURIは多様な職能の人材が揃っていますし、BtoBの事業でありながら学術的知見が豊富であることも大きな特徴だと思います。未経験の領域に果敢に飛び込んで行ける好奇心がある方や、考え方や手法論を常にアップデートし続けたいという人にとっては、とても楽しい環境だと思います。自らアカウンタビリティを持ち、パフォーマンスを発揮できる環境でありながらも、多様な領域で精度の高い意思決定をする人材が揃っているというのは「PMの実践と学びの場」として最適だと思いますね。

PMに限らず、MIMIGURIは学習意欲の高い人が多いですよね。でもそれは、「社内で飛び交う色々な実践と学術の知見にどんどん食いついていこう！」という話ではなくて、「自分はこれを探究していきたい」という探究心を持ち、それをメンバーと分かち合うマインドを持った方が向いていると思います。

PMという職種の観点では、未知の領域に枝を広げて探索していく好奇心だとか、自身が専門性を身に着ける必要がない分野でも理解していこうという共感する力が強い方にはぴったりだと思います。僕のように、時にはPMの役割も担うものの専任ではなく、別の領域に強みを持っている、という方にも是非お勧めしたい環境ですね。

今まさに業界標準がアップデートされつつある、プロジェクトマネジメント。このインタビュー自体が、現場のPMのあり方を、そしてMIMIGURIらしさを問う探究の場になればいい──そんな思いから始まった今回の記事企画。多様なプロジェクトを成功に導いてきた実践知を紐解くうちに、PMのあり方のひとつの理想像を見たように思いました。 MIMIGURIのPMは、組織と事業の課題に深く切り込む鍵となる重要なポジションを担います。「チームが持つポテンシャルを最大化し、組織と事業の本質的な課題を解決する」。この思いに共感していただける方は、ぜひ一度私たちMIMIGURIとお話をしてみませんか。

田口友紀子

根本紘利

渡邉貴大

多機能多職種のチームで、PMが意思決定の精度を高めるには――MIMIGURIにみる、“現場のPM”実践事例とは。

ミミクリデザイン（以下、ミミクリ）とDONGURIの横断経営が開始してから、まもなく1年が経とうとしています。ミミクリは「創造性の土壌を耕す」、DONGURIは「 PLAYGROUND」というビジョンをそれぞれ掲げ、横断経営が始まる前から、個人の内発的動機から生まれる「遊び」や「創造性」を大事にする文化が共通していました。

2020年3月の横断経営開始と同時に共同オフィスに移転したものの、新型コロナウイルスの感染拡大に伴い、業務や対話はオンラインへと場を移しました。当初は互いに初対面となるメンバーが多く存在していたにも関わらず、現在は共同プロジェクトや新たなコミュニティも自然発生的に誕生し、活気あふれる対話が行われています。

対面の制限がある中で、ミミクリとDONGURI（以下、ミミ&amp;グリ）という、重なり合いながらも異なる文化を有する2つの組織の対話の土壌は、どのように育まれていったのでしょうか。

オンラインでも組織をプレイフルにするコミュニティづくりの秘訣を、ミミ＆グリを横断する2人のコミュニティマネージャーに聞いてみました。

組織文化を「輸入・輸出」し合うことで、互いの場が育っていく。

和泉さんはミミクリでBtoB事業のチームマネージャーと、ミミ＆グリにおける横断組織のマネージャーの両方を務めていらっしゃいます。改めて現在どのような業務をされているのか教えてください。

僕はミミクリでは「BUTAI」チームのマネージャーをしています。ミミクリではチームのことを「ユニット」と呼ぶのですが、BUTAIはBtoBで、企業の方々に対して組織開発や人材育成系の案件を担当することが多いユニットですね。僕個人の最近の業務としては、リーダーシップの育成のための研修であったり、企業の理念浸透を目指すワークショップのプログラムに関する業務を中心としています。僕自身が実施して運用するのではなく、クライアント社内の皆さんで実施していただくためのマニュアルや運用動画などを作って納品する、という形が増えてきていますね。業務に共通する点としては、僕がもともと「対話が趣味」みたいなところがあるんですよ。ずっと対話のワークショップもしていたので、研修も何かを教えるような形より、「自分たちにとってリーダーシップとは何だろう？」と対話するようなものや、社内に対話の風土を作るにはどうしたらいいのか？という組織開発の取り組みが多いんですね。

和泉

その対話の風土作りは、今まさにミミ＆グリの自社内で取り組まれていることでもありますね。

そうですね。自社では、DONGURIの熊本と一緒にミミ＆グリ横断組織の社内コミュニティマネージャーを担当しています。ミミクリには立ち上げから参画していたものの、ミミ＆グリの横断経営が始まった2020年の3月頃は少しお休みをいただいていまして。2020年6月に復帰してから、少しずつコミュニティマネージャーとして動くようになっていきました。これは経験としてですが、組織に風土を作るのはどうしても時間がかかるんですよ。これまでにも、クライアント企業に向けて単発の研修や数ヶ月に渡るプロジェクトは実施したことがあるものの、その後の対話の場に立ち合い続けているわけではない、というのが本当のところで。対話的な風土を僕自身が本当に耕した経験があるかと言うと、そうは断言できないな、とも思うんですね。そういう意味でも、自社のミミ＆グリで創造的な対話の土壌を耕すことは、初めての挑戦でもあるんですよ。

ミミ＆グリというコミュニティを、和泉さんと熊本さんでどのように分担してマネジメントされているのかをお聞きしたく思います。横断経営がスタートしてから、コミュニティの場をどのように築かれていったんでしょうか。

ミミ＆グリの2社は以前から交流はあったものの、横断経営の開始時は話したことのないメンバーもいるような、お互いに知らないことも多い状況でした。横断経営の開始と同時に1つのオフィスに居を構えたので、本来であればその場で自然にコミュニケーションが発生して、少しずつミミ＆グリが接合されていくことも想定していたんです。ただ、新型コロナウイルスの感染拡大のタイミングが重なってしまったことから、横断経営直後からオンライン中心のリモートワークへの切り替えることになって。対面できない状況の中でもコミュニケーションは密に取れるように、施策を可視化して整理したんです。

熊本

その施策の可視化は、具体的にはどのように行っていったんでしょうか。

初めに事業ドメイン単位やチーム単位、役割の横の接合、目的毎に表を作り、「既に取り組んでいる施策」を埋めていったんですね。その空欄を埋めるように、「新しく取り組む施策」を考えていったんです。例えば、交流の面では「お互いを知るコミュニケーション機会」、情報共有の面では「業務上の情報共有機会」や「組織レイヤーでの情報共有」、長期的な視点で「キャリアや今後を考える目的」、というところですね。加えて「プレイフルにできるレクリエーション」という要素も考えていきました。その中で優先順位をつけて必要性の高い施策から順に取り組んでいって、6月に和泉が復帰したタイミングで取り組みたい施策を共有して、一緒に運営するようになっていくという流れでした。

6月から毎週金曜日の夕方に「コミュニティ会」というミミ＆グリのメンバーが自由に参加できる交流の機会を設けているんですが、僕が社内のコミュニティ施策に取り組むようになったのはそのタイミングからでしたね。

あとは、ミミクリの月次会や週次の朝会などもそうですね。

以前のミミクリは、朝会を実施していなかったとお聞きしました。ミミクリでも朝会を始めるようになったのはどのような経緯だったのでしょうか。

ミミ＆グリ横断での組織開発に取り組むにあたり、DONGURI側の定例の場にも顔を出すようになっていったんですね。安斎（ミミクリデザイン 代表）と初めてDONGURI側の朝会に出た時に、「これは是非ミミクリでもやろう！」という話になったんです。というのも、当時のミミクリは全員が顔を合わせるのが月次の全体会だけだったんですよ。加えてオンライン中心のワークスタイルになると、全体感が把握しにくい状況になってしまうと考えていたんですね。オフラインであれば半日くらいかけてじっくり対話することも可能ですが、オンラインでは3時間程度が体力的にも限界だったので。情報共有や対話の場を週次の朝会で設ければ、全体会の場をもっと有効活用できるんじゃないかという話になり、DONGURIの朝会を参考にしながら、ミミクリ流に取り入れていきました。

こういう、ミミクリとDONGURIでお互いに「輸入・輸出」しあう関係っていいなと思っていて。DONGURIの朝会も少しやり方を変えたんですよ。以前のDONGURIの朝会は各チームのマネージャーから直近の情報共有をする場だったんですけど、組織開発の観点から私もミミクリの朝会にも参加するようになったら、時間の大半を対話に使っていて。それが衝撃的だったんですよね。「なるほど、対話中心の使い方もあるのか！」って。そこから、DONGURIの朝会でも対話の時間を取り入れたりするようになっていったんです。

組織の対話の場は「学び」だけが目的ではない。

組織の内部にまで入り込みながら、文化やノウハウを互いに「輸入・輸出」しあう関係は、横断経営という形ならではですね。横断経営のタイミングではSlackも早くに統合されていましたが、各チャンネルの統合に向けた設計はどのように行っていかれたのでしょうか。

共同プロジェクトも走り出していたので、情報共有の効率性を高めるためにも、6月の段階でSlackは1つに統合しました。ただ、コロナ禍の影響もありメンバーによってはまだ顔を合わせたことがない人もいる状態だったので、最初から一気に全部統合すると心理的安全性として低いのかな、と思っていて。なので、ミミ＆グリを統合したチャンネルも作りつつ、ミミクリとDONGURIそれぞれの全体・雑談チャンネルを残しておいたんです。何かあった時にいつでも戻ってこれる、安心できる「実家」のような場所になればいいなと思って。Slack統合して最初の1〜2ヶ月くらいは、ミミクリとDONGURIのチャンネルにそれぞれ投稿があったんですけど、共同プロジェクトやミミ＆グリのメンバーを掛け合わせたシャッフルランチの会を重ねていくことによって、主語が「ミミ＆グリ」になってきた感覚があって。そのタイミングで、アナウンスの上で完全な統合を行いました。合わせて、人事に関する内容以外はすべてオープンチャンネルで運用することで、情報の透明性を高くすることも意識していましたね。

いつでも帰れる「実家」となる場と移行期間があることで、主語が無理なく「ミミ＆グリ」に移っていったんですね。シャッフルランチの取り組みは、どのようにスタートしていったんでしょうか？

時期としては6月くらいから開始して、完全にオンラインで行っています。初めはマネージャー同士を中心に、徐々にメンバー間でも実施していきました。あらかじめプロフィールシートを用意して、メンバー全員に記入してもらった内容をもとに組み合わせを考えています。

プロフィールシートはいつでも見られるように公開されていて、新しくメンバーがジョインする度に更新がアナウンスされていますね。性格診断など遊び感覚で記入できる項目が多く、見ているのも楽しいなと思います。

あの項目は全部、熊本が考えてるんですよ。実は、ランチの組み合わせ考えるのも結構大変なんですよね(笑)。

苦労してます(笑)。毎回、組み合わせるのに2時間くらいは考えながらやっていますね。

この組み合わせだと、誰が場を回すんだろう？ とかね。

そうそう。4人組の構成で考えるんですけど、共通する話題の種がないと難しいだろうと思うので、最初はやっぱり趣味が似ている人と組んでいって。4人中、1人くらいは初対面の輪の中でも臆せず発話できる人を混ぜたり、良い対話の場になるようにバランスを見ながら考えてます。皆からも終わった後にアンケートを記入してもらって、またそれを改善するっていうのをやってたりとかして。「今まで話したことがないけど話してみたい人」を記入してもらって、次に活かしたりもしています。

具体的な改善の要望が来ることもあるんでしょうか？

例えば「食事中だとなかなか集中できない」という声もあって。ティータイムに飲み物片手に話す方が集中できるかも、という意見をもらったりとか。あと、前後に会議の予定が入ってる場合もあるんですよ。場合によって会議が長引いてしまうこともあるので、アポの時間のすぐ後に設定するのではなく、そのバッファが持てるような時間帯設定だと嬉しい、という声もありましたね。

確かに、日々の予定には流動性が伴うからこそ、なかなかシステマチックにはいかないところですね。「この時間帯のカレンダーが空いているからOK」という話ではないですもんね。

なので最近は、そもそも日程調整するときに、ランチだけではなくティータイムの時間帯も候補に入れて、それぞれ前後のアポがない時間帯を選んでもらって調整する、という形で改善しています。

改善のきめ細やかさが、すごい……(笑)。

しかも熊本がすごいのは、そのPDCAを回すのがめっちゃ早いんですよ。何か1施策打ったら、すぐアンケート取って、改善できる点が上がってきたらすぐ次回で改善するっていう。

朝会や全体会でも、直後にすぐアンケートを取られたり、感想や意見を求めるスレッドを立てられていますよね。次の日には「これをこう改善します」という話が挙がっていたりとか。

振り返りや改善は、ミミ＆グリ全体でやっていますね。全体会も終わってからメンバーからの感想をもらって、次週のマネージャー定例でマネージャーの所感とか意見を反映して、次回はこうしよう、とアップデートするようにしています。冒頭でお話しした週次のコミュニティ会も、少しずつ改善を重ねていったんですよ。

運用して1ヶ月くらいのタイミングでアンケートを取って、方向修正を重ねていきましたね。

コミュニティ会は現在、毎週異なるテーマで自由に対話が行われる場所になっていますよね。最初はどんな感じだったんでしょうか。

最初はもう、毎回が全部リフレクション（内省）だったんですよ。「今週、振り返りたい仕事上の出来事は？」というテーマを設定してスプレッドシートを用意して、各々が振り返りたい項目を簡単に書いて、それをもとに3人1組でZoomのブレイクアウトルームを作り対話をする、という時間でした。話し手と聞き手と書き手、というように役割をはっきり決めて、ファシリテーションしなくても回るようなプログラムを作り込んでいたので、リフレクションの機能としては果たせていたんですけど。一時期、参加者がすごく少なくなったんですよね。

最初は10人くらい来てくれたので「皆のサードプレイスが作れたかもね」と喜んでいたら、ある時からパタッと、参加者が激減して。それが2〜3週続いたんですよ。私と和泉は、コミュニティ施策の改善を週次で協議してるんですけど、そこで「これはテコ入れが必要だ」という話になったんですね。

そこから、どのように改善されていったんでしょうか。

そもそもの目的に立ち返りました。「人数を多く集めるのが目的なんだっけ？」とか「何のための施策なんだっけ」みたいなところから話して。無理に人数を増やすことを目的にすると、メンバーが本当に求めている場じゃなくなるかもしれないなと思ったんです。金曜のこの時間であれば、和泉と熊本は必ずここにいて、何か話したいことを話せるっていうちょっとホッとする場みたいな形でまずは定期的に続けてみよう、と。で、来てくれた人には「今週も色々あったけど、いい一週間だったな」って思ってもらえて、週末を気持ちよく過ごして、また来週から楽しく働こう！と思えるような場にしていきたいね、と対話をしたんです。

施策スタート時の目的として、リフレクションの文化をもっと根づかせたいっていう思いは個人的にはあったんですよね。組織学習的な観点から言えば、何か経験をしたとして、それを学びにするには、その間に振り返りが必要になるからです。リフレクション会に参加した人からの評判は良かったんですよ。出来事を言語化して教訓まで落とし込めますし、他の人のリフレクションもスプレッドシートで見れて「学びになった」という意見もあったんです。でも、やっぱりなんて言うんでしょうね。日々の業務の中に「ためになること」「学びになること」って、溢れてるんだと思うんです。ミミ＆グリで言うなら、僕らが運営しているCULTIBASE（ミミ＆グリが運営するメディア）の記事や動画もあるし、社内でナレッジをシェアする会もあって。多分、求められてる場ってもう少し気軽に楽しく話せる場なのかな、とか。実際に、アンケートを取ってもそういう声があったんですよね。そこから「最近ハマってるもの」「最近観た映画」というような緩めのテーマに調整していきました。

「耳で聞くだけの参加もしたい」という声もあったんですよね。なのでROM参加もOKにして、今は耳だけのROM専で参加してくれてるメンバーとかもいるんです。

あと一番大事なのが、実際に自分が熱量を持って話せる場なのか、ということですね。そういう衝動的な問いが立っていたり発話されていたら、自然と「次も出ようかな」って思うんじゃないかな、と。コミュニティ会が今すごくいい流れになってるなと思うのは、対話の中でメンバーの新たな共通項が見つかって、連鎖的に新たな場が生まれてることなんですよね。「攻殻機動隊を語る会」とか「ペット好きの会」とか「ファッション好きの会」とか。そういうコミュニティの芽みたいなものが出てきた時に、熊本が着実に「これやりましょう！」ってすぐに施策に落としていってくれるので。

そこはやっぱり、熱いうちに取り掛からなきゃ、と(笑)。

確かに、金曜日の夜は新しい交流会のスレッドが立つことが多いような気がします。場を用意するだけではなくて、参加する個人の衝動を大事にされているからこそ、連鎖的に新しい場が生まれていくんですね。

組織をプレイフルにする遊びのデザイン。没入感を生み出すのは“本物らしさ”。

2020年11月からは新しく、熊本さんと和泉さんがパーソナリティを務める「ミミ＆グリradio(仮)」も隔週でスタートしました。ミミ＆グリメンバーをゲストに迎えてZoomで社内限定配信するという、リッチなコンテンツですよね。ラジオの配信がある日は、Slackもいつも以上に盛り上がっているように思います。

初回から20人くらい参加してくれましたね。良い反応が来ていて、すごく嬉しいなと思います。

企画も本格的ですよね。社内にある噂を当人に確かめる「都市伝説」とか、人生を変えた一曲を聞く「ストライクミュージック」とか、クイズ「私、実は〇〇なんです」とか。

企画のアイディアはほとんど熊本が出してくれたんです。

私、すごくテレビっ子だったんですよ。なので、テレビ番組にあるようなコーナーを草案として出して、そこから本来の目的に沿うように和泉が肉付けしてくれて、現在の形にまとまっていった形ですね。

僕が肉付けしたのは「どうせなら本物らしくする」というところかもしれませんね。例えばBGMで言うと、最初はラジオでよく聞くようなテーマソングだけを流すつもりだったんですが、「都市伝説のコーナーにも何かそれらしい音楽を流そうよ」とか。

都市伝説っぽい音楽、一緒に探しましたよね(笑)。

アンケートフォームで番組へのお便りを募集していたり、投稿者はラジオネームを使えたり(笑)。読まれたら、制作予定の番組オリジナルステッカーがもらえる……というように、本物らしいラジオの仕掛けが施されていますよね。

そう、ステッカーもジングルも作りたいんですよ！ あいにく、人手不足で……(笑)。

こうなったら、作れる人を早めにゲストに呼んで、一緒に巻き込んだ方がいいかもしれない(笑)。

新しくジョインするメンバーについても、オンボーディングの施策を練られていますよね。先日行われたオンラインでの歓迎会は、単なる交流の時間ではなく、新メンバーに関するクイズ問題があったりと、当日のプログラムが作り込まれていて驚きました。

歓迎会もオンボーディングプランの一つとして設計しています。以前のように皆で食事しながらワイワイと話をする、ということができなくなってしまったものの、皆で歓迎する雰囲気も出したいですし、早い段階で「仲間の一員になったね」とお互いに認識できるようになりたいなと。なので、日程としてもジョインしてから日を空けずに実施するようにしています。

オンラインになってから、オンボーディングの施策設計にはどのような変化があったのでしょうか。

ミミクリもDONGURIも、もともとオンボーディングのプログラムはあったものの、オンラインになったことで難易度がさらに上がったところはありますね。リモートだと、直接顔を合わせて「ちょっと聞く」「ちょっと話す」がなかなか難しかったりとかするので。ジョインしてから最初の時期は、マネージャーやメンバーとの接点を確保して作るようにしています。オフラインの時よりも詳細に週次で、誰がどういうことをするのか？ というレベルまで落とし込んだ設計になっていますね。そうしたオンボーディングプログラムと並行して、歓迎会では新しいメンバーのことを皆が知れる機会になるようにクイズ問題を作ったり、ニックネームを考える企画を設けたり。あとは、歓迎会の後、何かの話題に繋がるきっかけを生むコンテンツにすることを意識して設計していますね。

熊本はそういう遊びのデザインが得意なんですよね。話は少しずれるかもしれないんですけど、例えばワークショップデザインでも、場の目的から逆算してうまく問いを練る人と、ワークに遊びのエッセンスを加えて面白い活動にするのが得意な人とで、結構分かれたりするんですよ。ワークショップの中で「落ち葉を拾う活動をしたら面白いんじゃないか？」というアイデアが出てきたりと、一見すると場の目標達成に繋がるのかわからなくとも、その行為自体に純粋に面白さを見出して楽しんでしまう人もいて。熊本は場の目的を意識しながらも、問いの立て方というよりは遊びのアイデアを考えるスキルが長けているんだろうなと思います。

問いは難しいです。書籍の『問いのデザイン』（安斎による共著）読んで、勉強にも参考にもなりましたけど、自分にはできる気がしないです(笑)。和泉は逆に、最初の問いの立て方とプログラム設計の、両方のバランスが取れているような気がします。普段もそのあたりをすごく和泉がやってくれているので、もしかしたら私たち2人のバランスが取れているのかもしれないなと。

お話を聞いててそう思いました。あと楽しむというところで言うと、朝会や全体会などで場のメンバーに対して「プレイフルに頑張りましょう」と呼びかけていたり、ミミ＆グリには「プレイフル」という言葉が根付いているなと感じるんです。DONGURIやミミクリデザインの組織ビジョンにも通ずる大切な言葉だと思うんですけど、お二人にとっての「プレイフル」ってどんな意味なんでしょうか。

この前、CULTIBASEで上田信行先生の「プレイフル」についての解説記事を読んでしまったので、その影響をすごく受けた回答になってしまいますね。「真剣に物事に取り組む」「本気だからこそ楽しい！」って、まさしくだなあと。

あと、プレイフルに関連する大事な要素として「リアリティ」があると思うんですよね。例えば「ミミ＆グリradio」も、普通に考えたら本当のラジオじゃないってわかるじゃないですか(笑)。空想のごっこ遊びとわかっていながら、いかに“本物らしさ”を忍ばせるかが、参加者をその世界に没入させる鍵だと思うんですよ。社外のワークショップも、社内のコミュニティ施策も、何かを作る仕事も。なんでもそうだと思うんですけど、本物らしさは細部に宿るので、手を抜いちゃいけないんだろうなと思います。

そうですね。だからこそ「楽しく真剣に向き合って取り組む」「真剣に遊ぶ」というところに行き着くんだろうなと思います。

今回のお話をお聞きして、ミミ＆グリのコミュニティにプレイフルな空気が漂う理由がわかったような気がします。まもなく横断経営も2年目に突入していくところですが、最後に今後の展望についてお聞かせください。

この1年は、お互いを知るという土台づくりだったり、チーム単位と事業ドメイン単位の業務上での関わり方を模索しながら立ち上げていく時期だったと思います。お互いを知ることもできましたし、「こういうことに取り組んだら面白そう！」というアイデアも自然発生的に生まれてきていて、第一歩はうまく踏み出せたなと思っています。2年目以降はレイヤーをさらに上げて組織的な目線で、「ミミ＆グリという場をどうしていきたいのか？」というビジョンの対話やイシュー解消の取り組みをしていけるようになればいいなと思います。全員の主語が「私」とか「チーム」ではなく「ミミ＆グリ」になって、自然発生的に対話が生まれていく場になり、新しい事業やブランドの立ち上げなどもしていけるようになったらいいなと。

横断経営のスタート時に「どんなコラボの仕方があり得るだろう？」「どんなシナジーが生まれるだろう？」と話していたことは、少しずつできている気がするんですよね。一方で、コミュニティの場でたくさんの対話が重ねられていることで、お互いのわかりやすい魅力だけじゃなくて、隠れた魅力とかも見えてきているんです。だから、期待しているコラボレーションには2年目以降もどんどん取り組んでいくと同時に、予想外のコラボレーションも生まれてくるといいなと思っています。

実はこれからの2年目、ミミ＆グリにまた新しい変化が起きようとしているんです。これからも皆でプレイフルに面白い場していきながら、ミミ＆グリに関わる皆さんの場も、さらに楽しくしていけたらいいなと思いますね。

個々の衝動が発揮され、活気ある対話が次々に生まれるミミ＆グリ。&lt;br&gt; 横断型という特殊な組織をプレイフルに育む秘訣は、“真剣に遊ぶ”遊びのデザインにありました。

これから訪れるらしい、ミミ＆グリの「新たな変化」。春の足音とともに近づく未来が、今から待ち遠しくてたまりません。

熊本ひとみ

和泉裕之

対話の土壌を、オンラインで育むには――横断型組織をプレイフルにする「遊びのデザイン」の実践知。

本インタビュー企画では、ミミクリデザインのメンバーが持つ専門性やルーツに迫っていくとともに、弊社のコーポレートメッセージである「創造性の土壌を耕す」と普段の業務の結びつきについて、深堀りしていきます。第10回は、ミミクリデザインでディレクター兼デザイナーとして活躍する猫田耳子（&nbsp;<a style="color:inherit;background-color:transparent" href="https://twitter.com/mimicocco" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@mimicocco</a>&nbsp;）です。グラフィックデザインからファシリテーション、ワークショップデザインと領域にとわられない多彩な働きを見せる猫田ですが、インタビューを通して、その背景には”人に寄り添う”ことを大切にする一貫した姿勢が見えてきました。また、「創造性とは何か？」という容易には答えの出ない深い問いに向き合う上で、示唆に富むお話も随所で展開されています。ぜひご覧ください。（聞き手：水波洸）

研究者たちとの交流を通して、徐々にデザインの道へ

インタビューされるの、めちゃくちゃ苦手なんですよね。

猫田

自分の写真や発言がかっちょいい感じでネット上に残り続けることに抵抗があるんですよね...。なんというか、「バタフライ・エフェクト」ってあるじゃないですか。蝶の羽ばたき程度のわずかな気流の変化が、廻り廻って南半球で嵐を引き起こすこともある、ってやつ。わたしは多分、その最初の蝶の羽ばたきのようなことをしていたいんですよね。最終的に起こっている嵐が注目を集めることはあっても、起点となる蝶がいつ何処にいたかは誰も気にとめない。そんなふうに、あんまり顔とか名前とか残していきたくないんですよ。世の中に名を残す人になるというよりも、その人の周辺で何かができるような人でありたい、みたいな。そういう生き方が性に合ってるんだと思います。

現在猫田さんは、前職に引き続きデザイナーという肩書きでありながら、ワークショップのファシリテーションやプログラムデザインを担当するなど、マルチに活躍されている印象を受けます。デザイナーとして活動し始めるまでには、どういった経緯があったのでしょうか？

元々アーティストになりたかったんですよね。オノ・ヨーコが高校時代から好きで、彼女のようなインスタレーション作品やコンセプチュアルアートを扱うアーティストになりたかったんです。それで、ムサビ（武蔵野美術大学）の映像学科・メディアアートコースというところで学び始めて、空間を使ったインスタレーション作品の制作などのアート活動をやっていたのですが、もちろん食べていけず...。その時に、当時わたしが住んでいたシェアハウスの同居人たちから、「ムサビ出身ならデザインもできるでしょ」みたいな感じで、デザインの仕事を依頼されるようになったんですよね。
そんなふうに身近な知り合いからデザインの仕事を請け負っているうちに、冒頭で話したように、わたしは自分の言葉を残すことに抵抗のある人間で、それだと表現活動にはあまり向いてないかもしれない、と気がついて。どちらかというと、世の中に何かを伝えたい・届けたい誰かがいて、その人から話を聞きながら、編集やビジュアライズを通して、モノとして見えるかたちに落としていくほうが、自分にはよっぽど向いてるなと思い始めたことが、いろんな意味でスタートだったように思います。

猫田さんは、ミミクリデザインCEOの安斎とは旧知の仲だと聞いています。

そうですね。シェアハウスの同居人に共通の知り合いがいて、安斎さんが修士2年くらいの時にはじめて会いました。7・8年ほど前でしょうか。思い返してみると、今わたしがミミクリデザインに入ったことには、安斎さんだけでなく当時の様々な出会いが影響しているのかもしれません。

わたしは美大出身で、いわゆるアカデミック領域で行なわれる研究活動には、在学中、一切触れてこなかったんですよね。だけど、シェアハウスの人から仕事を受けるうちに、安斎さんや安斎さんの周りの研究職の人たちと交流することが増えてきたんです。研究の実践に伴走させてもらったり、デザイナーとして学会発表用のポスターのデザインを担当させてもらったり。中でも特に印象的だったエピソードとして、安斎さんの一つ先輩の池尻良平さん（現・東京大学大学院情報学環 特任講師）という方から、「論文に載せる図がうまく描けないからちょっと相談に乗ってよ」と言われて、友人として話を聞く機会がありました。たしか、歴史の教材に関する研究だったと思います。
それで、当時はインフォグラフィックがちょうど話題になり始めていた時期だったので、インフォグラフィックを活用すれば、研究で明らかになった知見を、専門家だけでなく世の中にも広く知らしめて、裾野を広げていけるのではないか、と提案してみたことがあったんですよね。そしたら池尻さんは「インフォグラフィックは、確かに今の世の中の人たちに広く伝えようと思ったら有効で、良い方法だと思う。でも、研究者が論文を書くのは、200年後・300年後の人たちにとって意義があるものを残そうとするからなんだよね。スマホやパソコンをインフォグラフィックで描いたとしても、後世の人たちにとってはわかりづらい図表になってしまうかもしれない。だから、丸や四角といった最大公約数的な記号で図を作る必要があるんだ」という話をしてくれたんです。それを聞いた時に、何百年後の人に向けて何かを作るだなんて、そんな時間軸でものづくりを考えたことがなかったから、ものすごく衝撃的だったんですよね。研究者はそんなふうに日々の時間の捉えているのか、と驚かされて。

それで、その経験からある程度年月が経った今、前職のデザイン事務所もすごく好きだったんだけど、ミミクリデザインには研究しながら働いている人が何人もいて、そういう時間の捉え方もできる環境なのだろうと思ったことが、わたしがミミクリに入った大きな理由のひとつでもあります。自分がまだあやふやで、何者かもわからなかった時代に、研究者の人たちとたくさん会ってしゃべったり、時々研究に参加して論文を見せてもらったりしたのは、とても大きな経験だったな、と。

ある男の子の学びの過程から、「創造性の土壌を耕す」を体感した

これまでミミクリデザインのメンバーとして担当してきたクライアント案件の中で、印象的だったものはありますか？

株式会社バンタンさんのスクールで「創造性開発プログラム」のカリキュラム設計と運営を担当した案件は、テーマとしてミミクリデザインが掲げている「創造性の土壌を耕す」とダイレクトに関連するものであったことと、わたし自身が「創造性の土壌を耕す」というのがどういうことなのか、具体的に体感できた気がして、印象的でした。

案件の概要を簡単にお話してもらっても良いでしょうか？

株式会社バンタンさんが運営するクリエイティブ系のスクールには、デザイナーやゲームプログラマー、パティシエ、美容など、いろんな専門職を目指すためのコースがあります。ただ、技術を教える授業は充実している一方で、その根源となる創造性の育成にもっと力を入れたほうがいいのではないか、という問題意識を抱えていたそうです。そうした経緯から、2017年にミミクリデザインに授業の設計と実施の依頼があって、私は2年目のスタートから関わり始めました。

「『創造性の土壌を耕す』というのがどういうことか体感できた気がした」というお話でしたが、どういった場面でそう感じたのでしょうか？

授業を通して見てきた、ある男の子の変化が印象的でした。その子は、元気だし、授業も真面目に出席するけれど、最初のアイデアは、それほど特別に目を引くものではありませんでした。それが、何がきっかけだったのか、授業を重ねていく毎にアイデアがどんどんアーティスティックな方向に発展していったんです。

どのようなアイデアだったのでしょうか？

「考える水」というタイトルの作品で、町の中に小さな泉を設置する、というものでした。その理由について彼は、「突然謎の泉が置かれていたら、町の人は違和感を抱きますよね。その違和感をきっかけに、何か考えることを起こさせたいんです」という話をしていて。

問題解決ではなく、問題提起のアイデアだった。

そうです、そうです。「『考える水』は、水が考えるんじゃなくて、あなたが考えるための水で、それを僕はデザインとして作り出したいんだ」という話でした。スクールの方針として、基本的にビジネスに結びつく力を育てたいという考え方がベースにあるから、そういう意味では今回のアイデアにあまり良い評価はつかなかったのですが、彼個人の学習に限っていえば大きな変化があったように見えたので、強く印象に残っていたんですよね。
それで、全授業を終えたあと、来年度の授業に向けて学生さんを3人選んでインタビューをさせてもらう機会をいただいたので、その中のひとりに彼を選ばせてもらったんです。どうしてそんな変化が生まれたのかを知りたくて。そしたら、インタビューを進めていくうちに、ある授業でわたしが「『ついやってしまう』体験のつくりかた」という元任天堂の企画担当者の方が書かれた本を、学生たちに紹介しようと思って教室に持っていった時の話になったんですよね。
その男の子は、わたしが紹介する前からすでにその本読んだことがあったみたいで、授業が始まる前に声を掛けてくれて。その時はただの雑談で終わったのですが、後々インタビューで聞いてみたら、今回の授業を受けるまで本なんて一切読んだことがなかったらしいんです。だけど授業を通してアイデアを出すということに興味を持ち始めて、たまたまその本の存在を知った時に、はじめて自分で本を買ったんですって。そしたらそれがきっかけで本を読むことの面白さに目覚めて、「今はまた別の本を読んでるんですよ」とインタビューでは話してくれて。他にも、「町中でこういう良いデザインがあって...」と自分で撮った写真を見せてくれたりして。

聞きながら、なんか、感動しちゃったんだよね。これまで読んだ本の中で印象に残った部分を聞いてみたら、これも任天堂について書かれたある書籍の中で紹介されていたエピソードだと思うんだけど、心拍数を測るためにからだに軽く電気を流す機械がすでにあって、それを任天堂が「相性占いができる機械」として売り出したそうなんですよね。そのアイデアの何が良かったのかと彼に聞いたら、「実際相性占いをするためには、自分がいて、好きな人がいて、自分と好きな人が手を繋がなくちゃいけない仕組みになっている」と。その上で、「元々は単に電気が出る機械でしかなかったのに、”相性占い”と言い換えることで、好きな人と手を繋げるアイデアに生まれ変わるのは、めっちゃ面白いし、おもちゃとしてすごく良いアイデアだと思う」と熱心に語ってくれて、わたしはそれを聞きながら、「あんた、それ、意味のイノベーション*の話してんじゃん！」と思って。今回の授業では意味のイノベーションなんて単語は一切出してないんですよ。それでも、本質的な部分はちゃんと学んでいるから、また感動しちゃって（笑）

<blockquote>*意味のイノベーション ロベルト・ベルガンティ教授（ミラノ工科大学）が自著『突破するデザイン（原題： Overcrowded）』で提唱した、製品の機能ではなく感情や象徴としての「意味」を起点としたイノベーションを生み出すための方法論。「ユーザーへの共感ではなく、創り手個人の熟考から始めるプロセス」や「批判性を伴ったアプローチ」などが主な特徴として挙げられる。</blockquote>

そのような変化が起こった要因として、授業における猫田さん関わり方も少なからず影響しているのではないかと思いますが、ファシリテーターとして生徒と関わる上で、特に意識していたポイントは何かありますか？

意識していたというか、良くも悪くもそういう仕事のやり方しかできないというのもありますが、できる限りバイネームで接するように心がけていました。例えば、生徒たちから提示されたアイデアにフィードバックをする際には、そのアイデアが発想された背景には、どんな個人的なスタンスや思想があるのか、もっと言えば、これまでの授業での発言やベースとしている過去のアイデアが何か、ちゃんと見てあげた上でコメントを返すようにしていました。そうじゃないと、響くものにならないと思っているので...。通常の授業の時にも、必ず発表のときに自分の名前を全員に向けて言ってもらうようにして、まずは一人ひとりの名前を覚えるところから始めました。誰にも見せてないけど、学生シートみたいなのも作りましたね。

そういった相手の人となりを捉えながら関係性をつくろうとするスタンスは、冒頭で話してもらった、身近な人の手助けをするうちに、デザインに取り組むようになったというお話から一貫しているように感じます。

そうですね。でも、数回授業したくらいでわかった気になってしまうのもそれはそれで危険な気がするので、実は葛藤もあるんですけど。

「早くきれいな」創造性だけでなく、「深く潜る」創造性にも目を向ける

ここからはミミクリデザインの内側の様子についてお話を伺っていこうと思います。現在猫田さんは「butaiユニット」に所属されていますが、まずは簡単にどういうユニットか、お話しいただいても良いですか？

「butai」というユニット名は、シェイクスピアの「この世は舞台、人はみな役者だ！」という名言を由来としていて、ユニットリーダーの和泉（裕之）くんが名付けたんですよね。で、その由来のとおりに、人材育成や組織開発などの人と関わるクライアント案件を中心に担当しているユニットでもあります。ほかのメンバーの特色としては、和泉くんが「舞台映えしそう！」と言っていたのをよく覚えていて、なんとなく、個性派な役者が揃っている感じがしますね。人間として個性的というよりも、舞台に立った時に、なんとなく目を引く存在というか。あとは、しっかりと役割分担が決まっているというよりも、それぞれファシリテーターとして自立している人たちが寄り集まっているような印象があります。

猫田さんは他のメンバーと比べてどのような特性があると自分では感じていますか？

臼井（隆志）さんや、（雨宮）澪さんは、例えるならお祭りで音頭を取るタイプなんですよね。いまコロナの影響で対面でのワークショップができない状況が続いていますが、そんな状況でもオンラインでできることは何か我先に実験して、可能性を探索して道を切り拓いていく世界を創っていくタイプなのだとしたら、わたしはどちらかというとある程度作られた世界の外れの方でどうやったら楽しく遊べるかを考えているタイプというか。冒頭でも話したように、わたしは世間に向けて表立って主張したいメッセージがそんなにあるわけではないから、そういう立ち位置を選びがちなのかもしれないですね。

先日行なわれたミミクリデザインの全社会では、猫田さんが「もう少し、社内における創造性の認識の幅を広げていきたい」というお話をされていたシーンがありました。そのトピックについて詳しくお伺いしてもよろしいでしょうか？

全社会の直前に、「ポコラート全国公募」という公募展を見に行ったんですよね。そして、その中に「Negative capability -くつろいでいられる能力- 」というタイトルの作品があって。どういう作品かというと、重度の自閉性障がいを抱えたある男性に関する記録の展示で、その人は身の回りのこともできないし、言語も不十分なのだけれど、唯一好きな行為が、古いカセットテープをいじることで、ケースから出し入れしたり、長い紐を括り付けて、垂らして、回して、それをじっと見ていたりを何十年も延々繰り返しているんです。また、支援者の人たちの話では、たまに彼がカセットテープをいじる行為を他の人にさせて、その様子をそばでずっと眺めていることがあるそうなんですね。

展示では、彼が過ごしている様子と、支援者の人たちに対するインタビューを映した映像が流れていたのですが、支援者の方は、その行為を彼なりのコミュニケーションの方法として捉えていました。人と何かしらで関わろうとする術のひとつなのではないか、と。そして、特に印象的だったのが、「世の中のすべての人が、生きる上で言葉の海を泳いでいるとしたら、障がいを抱えた彼は、他の人みたいに早くきれいに泳ぐことは決してできない。その代わり、すごく深く潜ることはできるのではないか。私たちも、彼らが深く潜ることにできる限り付き合いたいんだけど、どうしても途中で息が切れてしまう。でも、彼らは、普段は深く潜ることで、たまに水面に顔を出して、誰も知らない宝物を持って帰ってきたりするんですよ」と、そのような趣旨のお話をされていたんです。
それを聞いた時に、あくまでわたし個人の印象ですが、ミミクリの中で語られている創造性は、まだ「いかに早くきれいに泳ぐか」というところにしか焦点が当たっていないような気がしたんです。早くきれいに泳ぐだけでなく、深く潜るような創造性も大事で、お互いを活かし合うために何ができるか、というところで思うところがあって、全社会では「創造性の認識の幅を狭めないようにしたいですね」という話をしました。小綺麗な締め方をするとしたら、そういった合理的ではないかもしれないけれど大事な部分もちゃんと見つめていけるような、自分であり、ユニットであり、組織であってほしいとは思いますね。

Twitterでは熱心なベイスターズファンとして知られていますが、どういうきっかけで興味を持ったんですか？

ベイスターズの元社長が書いてた、スポーツマネジメント・スポーツビジネスに関する本を読んで、面白いことやってるなと思って、ハマスタに実際に野球を見に行ったんですよね。そこから気づいたらファンになってました。Twitterだとただの野球オタクにしか見えてないと思うけど、もともと興味を持ったきっかけはそこなんですよ。「負けてもまたスタジアムに来たくなるデザイン」としてどういう工夫をしてるか、とか。今のミミクリの事業とも関連する話としては、組織開発の取り組みも、ベイスターズはずっとやってきたので。めちゃくちゃおもしろいんですよ。実は。インタビューでは話してないけど。そういう話ができればよかった！スポーツ案件、やりたいです！（笑）

水波洸

猫田耳子

田幡祐斤

田幡グリちゃん

人に寄り添い、深く潜るような創造性を掬いあげる（メンバーインタビュー・猫田耳子）

価値観が多様化する社会のなかで、 結婚に対する意識や考え方が変化してきています。

株式会社ウエディングパークは、結婚式場やウエディングフォトスタジオ、婚礼衣装や結婚指輪選びなどのクチコミサイトを運営しながらも「結婚あした研究所」というオウンドメディアを立ち上げ、結婚式を挙げない「ナシ婚」や、結婚しない意志選択も肯定するなど多様化する価値観を様々な形で取り上げています。

2019年の夏に実施した、「わたしにとって、『結婚』って？」というワークショップでは未婚既婚を問わず集まった11人の女性が、結婚についてのそれぞれの考え方をディスカッション。

その模様が動画やグラフィックレコーディングで公開されると、十人十色な価値観のあり方が多くの共感を集め、話題になりました。

今回は、そのワークショップのプロジェクトについてウエディングパークと、共に取り組んだDONGURIのメンバーにインタビュー。

プロジェクト成功の裏側には、理念への深い共感から生まれる垣根を超えたチームワークがありました。

結婚を「誰かと共に生きることを選択する」という意思として、広義に捉える。

ウエディングパークさんは結婚式場などの口コミを扱う事業ですが、自社のメディア「結婚あした研究所」では、なぜ「ナシ婚」の話題なども肯定的に扱っているのでしょうか。

昨今いろんなメディアで取り上げられているように、かつて「結婚はするのが当然」という価値観が主流だったところから、現在「結婚は個人が選択する時代」に変化し、結婚式も自分たちらしい形へ、場所や形式、かける時間などを含めて、カップルそれぞれが自由に考えられるようになってきています。価値観が多様化しているなかで、「結婚を、もっと幸せにしよう。」を経営理念にしているウエディングパークが、「結婚」にかかわるすべての方をもっとサポートできることはないかなという思いで立ち上げたのが、「結婚あした研究所」でした。結婚に興味のある方や結婚している方だけではなく、結婚関連の仕事をされている方向けの情報も発信しています。

菊地

ウエディングを事業としながらも、多様化する価値観を肯定していくというのは、チャレンジングな試みのように思えます。

私たちとしては、あくまでも「結婚を、もっと幸せにしよう。」という経営理念に基づいているだけなんです。誰かと結婚に至るまでの過程も結婚生活も、幸せなことだけでなく、大変なこともあるのが自然です。「結婚」に関するすべてを追求して、「幸せな結婚とは何か？」を考え続けることが経営理念を真に実現するためには大切なのではないかと思っています。今回行ったワークショップは、「結婚あした研究所」で新しく立ち上げたコミュニティプロジェクト「#ふたりのカタチ」の取り組みの一貫でした。このプロジェクトでは、結婚を「誰かと共に生きることを選択する」という意思の表れとして広義に捉えています。

「#ふたりのカタチ」では、SNSでの投稿キャンペーンなどを通じて、さまざまな関係のあり方を紹介していますね。

このコミュニティは、“誰かと共に生きる毎日のカタチ＝「ふたりのカタチ」を、楽しく、素敵に、幸せにしようとしている方々を応援する”がコンセプトです。このコンセプトを実現するために、身近なカップルの事例を紹介していきたいと思い、SNSでエピソードを投稿してもらって記事化する、オンライン上のコミュニティとしてスタートしました。でも、いつかセミナーやワークショップのような、オフラインの企画もやりたいと思っていて。

ちょうどDONGURIさんにブランディングのご相談をしているなかで、ワークショップの事例を紹介いただいたんですね。「#ふたりのカタチ」を立ち上げて間もないときで、コミュニティのコンセプトを伝えていくっていう意味でもタイミング的にちょうどよくて。動画とSNSを活用してもっと多くの人に知ってもらいたい、というところから、ワークショップを動画化するプロジェクトが動き始めました。

瀬川

今回のワークショップは「わたしにとって『結婚』って？」というテーマでした。当日はどんなことを行ったのでしょうか。

パートナーがいる人いない人、結婚してる人してない人、合計11名の方に参加していただきました。2つのグループに分かれて、自己紹介をした上でまずは自分の人生を振り返ってもらって。結婚している方は出会いから結婚生活までの気持ちのアップダウンを折れ線グラフで書いてもらって。結婚していない方にも、これまでの人生で気持ちが変化したタイミングや、理想の出会い・結婚生活などをそれぞれ書いてもらい、グループでシェアし合いました。過去悩んでいたこととか、パートナーにして欲しかったこととか。既婚の方だと「プロポーズをちゃんとして欲しかった」という声が結構ありましたね。

その後は日常生活を過ごすなかでご自身が幸せに感じていることを書き出してもらいました。パートナーが仕事帰りに大好きなアイスを買ってきてくれて、それを一緒に食べるお話や、お笑い番組を見て笑うタイミングが同じというお話など、こちら側も聞いてて幸せになるような答えがたくさんありましたね。そして、最後に「わたしにとって『結婚』って？」っていう本題に入っていきました。

ワークショップの一連の流れを通して内省していただくような感じですね。「自分自身がどう生きたいか」と「結婚に対して求めるもの」って結構リンクしているので。自分にとって幸せが何かを理解することが、幸せな結婚に繋がっていくというか。

このテーマはどのように決まっていったのでしょうか？

DONGURIさんのファシリテートで、アイディア出しをしていくなかで決まっていきましたね。

最初に、人が結婚する前とした後で、どういう変容があるかっていうのを可視化してみたんです。結婚式や結婚後の情報って、結婚したことがない人にとっては接点がなくて。友達の結婚式に行ったことがあっても、自分のことがわからないというか。その情報の非対称性が結婚の意思決定の妨げになるのは良くないので、解消するためにも具体的に明かして、世の中に出していくというウエディングパークさんの事業はすごく有意義だと思っていて。

濱脇

「結婚は良いものだから、幸せなことだから結婚するべきだ」とかではなくて、こういう幸せな瞬間はあるんだけど、するもしないも自分の幸福観に合うかどうかで決めるのがいいね、みたいな。

ファシリテーション

多機能多職種のチームで、PMが意思決定の精度を高めるには――MIMIGURIにみる、“現場のPM”実践事例とは。

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「結婚って、なんだろう？」ブランド価値の理解を深める、ウエディングパークのワークショップデザイン。

衝動を活かして、個人のポテンシャルが発揮されるワークショップ型の組織をデザインする（代表インタビュー・安斎勇樹）

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。

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分断された組織の知を、ひとつに編み直す。

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ひとつに編み直す。