多機能多職種のチームで、PMが意思決定の精度を高めるには――MIMIGURIにみる、“現場のPM”実践事例とは。

  • 根本紘利

    プロジェクトマネージャー

  • 渡邉貴大

    ファシリテーター

  • "ECコンサルティング業デザイナー→アパレル小売業Webマスター→在京民放テレビ局番組Webサイト制作・運用→地域商社プロジェクトマネージャー→Slerプロデューサーを経てMIMIGURI(旧DONGURI)に入社。 クライアントワークの開発プロジェクトにおける設計や進行に加え、組織開発・推進のプロジェクトに従事し、自社ではプロジェクトマネジメントの体系化と組織浸透を目指し、全社プロジェクト品質の底上げやアジャイル推進を進めている。"

  • 早稲田大学商学部卒業。規模/業態の異なる複数の組織において、人事やコンサルタントとして業務に従事。チェンジ・エージェントとして組織変革のファシリテーションを実践してきた。MIMIGURIでは個人と組織が自らの「story writer」となり、自分や自分たちの物語を紡ぐ機会を演出する組織・事業開発、イノベーションプロジェクトのPMとファシリテーションを担当している。

2021年7月、プロジェクトマネジメントにおける知識を体系的にまとめた業界標準となる書籍、PMBOK(Project Management Body of Knowledge) Guideの第7版(英語版)がリリースされ、その大きな転換が話題を呼びました。

プロセスを重視するスタンスから、変化に適応する「原理・原則(プロジェクト・マネジメント・プリンシプル)」のスタンスへ。価値提供に適したアプローチをより包括的に取り入れられるよう転換されたこの方針は、変化が激しく予測不可能な現代に対応していると言えます。

業界標準が今まさにアップデートされている現在、現場ではプロジェクトマネジメントはどのように実践されていくものなのか。その探究の足がかりの一つとして、MIMIGURIにおけるPMのあり方を取材してみました。

組織や事業の様々な課題を問い直し、本質的な解決を目指すMIMIGURIは、どのようなプロジェクトマネジメントを実践しているのか。今回インタビューするのは、2人のプロジェクトマネージャー(PM)。PMの職能を持つMetroコミュニティ(チーム)マネージャーの根本紘利と、ファシリテーションの職能を持つSakyuコミュニティ マネージャーの渡邉貴大。

システム開発などに代表される、形あるものを開発するエンジニアリング系のPMと、組織のように形のないものを開発する組織系のPM。異なる得意領域を持つ二人に、現場でのPM実践事例と、MIMIGURIが考えるPMのあり方を聞きました。


未知の領域に踏み込む恐怖心と、どう戦うか?

お二人はPMという職能では共通していますが、異なるコミュニティに所属されているかと思います。現在、どのように業務に取り組んでいるのでしょうか。

根本現在はMetroというコミュニティに所属し、Webなど形あるものの開発が含まれるクライアントワークでPMを担うことが多いです。Metroのマネージャーでもあるのでコミュニティのマネジメントも担いますし、あとはMIMIGURI社内のコミュニティを横断して、様々なプロジェクトのPMについてフォローやサポートも行っています。

渡邉僕はSakyuというコミュニティに所属しているのですが、PMの役割も担うものの、自分の職能はファシリテーターだと思っています。PMがテーマの取材なのになぜ?というところからお話しすると、僕はファシリテーションを、ワークショップのような限定的な場を対象とするのではなく、プロジェクト全体を包括する意味合いで捉えているんです。プロジェクトマネジメントやプランニング、コンサルティングの要素まで含めて、ファシリテーションと呼びたいんですね。

クライアントワークで手掛ける案件は組織開発や商品開発が多いので、そういったプロジェクトでPMを含む様々な役割を担いながら、プロジェクト自体をファシリテーションしていくという立ち回りが多いです。社内では根本と同様にコミュニティマネジメントや、自社のパーパス開発プロジェクトに代表されるような、全社規模のプロジェクトにファシリテーターとして関わっています。

根本さんのようにPMを専門とする人もいれば、渡邉さんのように異なる専門領域を持ちながらPMの役割を担う人もいるというのは、MIMIGURIの特徴にも思えます。

根本MIMIGURIではPMを一人ひとりの基礎スキルに置いているので、誰もがPMを担う可能性があります。例えばデザイナーがPMの役割を担うような、個々がアカウンタビリティを持つ文化がもともと合併前から前身の両社にあったんです。加えて、アジャイル的なアプローチでプロジェクトに取り組むことが多いので、個々の専門性を活かした意思決定をする意味でも、柔軟なPMアサインを行うところがありますね。

誰もがPMを担う可能性がある中で、MetroのメンバーがPMにアサインされるのはどのような状況なのでしょうか。

根本大規模なプロジェクトや、専任のPMが必要なプロジェクトなどですね。様々な情報や状況を踏まえ、ステークホルダーを巻き込んでの大きな意思決定が必要な場面では、全体を俯瞰して判断するPMの高い専門性が必要になります。そうした場面ではMetroのメンバーがアサインされますし、僕たちもチーム全体が最大限のパフォーマンスを発揮できるようなマネジメントに努めていますね。

MIMIGURIのPMには、どのような特性が求められるのでしょうか。

根本これはMIMIGURIのプロジェクト自体の特徴でもあるのですが、そもそもの課題の問い直しから取り掛かることが多いんです。そのため、PMには案件の種類を問わず本質的な課題解決を目指すモチベーションや、人ではなくコトに向かう特性が求められると考えています。

渡邉MIMIGURIが合併してから現時点で5ヶ月が経ち、今まさに前身の2社が溶け合っている途中なのですが、どんどん多機能多職種の組織になっていってるのを感じます。そのポテンシャルを最大化していくためにも、PMがそのフィールドを築いていくことも大切だと思うんですよね。PMがプロジェクト全体のプロセスの解像度を上げていく動きをすることで、初めて全員のポテンシャルが生きるフィールドが生まれていくな、と。

根本案件の種類も幅広いので、場合によってはコンサルタントやディレクター、プロデューサーなどの領域に越境した役割を担うこともよくありますよね。

多様なプロジェクトがある中で、多機能多職種のチームポテンシャルを最大化させるために一つひとつのプロセスの解像度を上げて、フィールドを築いていく──という営みは探究的でもあり、非常にMIMIGURIらしいPMのあり方だなと思います。理論的には理解できる反面、実践しようとするとなかなか難しさを伴うように思えるのですが、具体的に意識されている動きはあるのでしょうか。

根本えっ、難しい質問ですね(笑)。そうですね……ひとつ言えることは、自分よりも高い精度で意思決定できる人を巻き込んでいくこと、でしょうか。例えば、プロジェクトの中に自分では経験したことのない未知の領域が含まれていたり、自分では意思決定できなかったりする場面もよくあるんです。でも、そうした領域について自分よりも高い精度で意思決定できるメンバーがMIMIGURIには存在するので、そういった人たちも巻き込みながらプロジェクトマネジメントの精度を上げていく、というのは意識していることかもしれないです。

渡邉なるほど! それ、あるなあ。根本さんとプロジェクトをご一緒すると「最も高い精度で意思決定できる人に委ねるための意思決定」にすごく長けているなって思うんですよ。それって、前提として職能や専門性に対する理解が無いとできないですよね。そういった学習や理解をご自身でされているからこそ、根本さんはそれを高い精度で実践できるんだろうなあと、今の話を聞きながら思いました。すごく大事なスキルですよね。

根本未知の領域に踏み込むのって、やっぱり恐怖心があるんですよね。だからこそ、自分より高い精度で意思決定ができる人の力を借りることでその恐怖心を和らげて、勇気を出して踏み込んでいける。これは、多職種が集まるMIMIGURIならではのメリットかもしれないですね。僕としても、いつもすごく助かっています。

渡邉根本さんをはじめとするMetroのメンバーって、未知の領域にもどんどん踏み込んでいきますよね。この前、根本さんと話した時にも「もし社内の全員が未知の領域のプロジェクトであっても挑戦していきます」と言っていて、その胆力がすごいなと思うんですよね。

根本「どこかに誰か、わかる人が絶対にいるだろう」と思ってるからかもしれないですね。もし社内にいないとしても、社外には絶対にいると思うんです。

確かに、携わるプロジェクトが既知の領域ばかりとは限らないですし、「意思決定する力」とともに「委ねる力」もPMの重要なスキルのように思えます。造詣が深い専門家の力を借りるのは、ある意味では普遍的な「未知の知」への対処法とも言えるのかもしれませんね。

根本手前味噌にはなってしまうんですが、だからこそMIMIGURIは「PMの実践と学びの場」としても素晴らしいなと日々感じるんです。自分の「未知の領域」において高い精度で意思決定する人たちがいる環境は、つまりは思考をトレースできる対象がたくさんいるということでもあって。委ねながらも観察することで自身の学びを深めることができますし、次に同じ領域に踏み込む時には一歩踏み込んだアプローチが取れるかもしれないですよね。僕は様々な業界や職種を経験してきたのですが、これは前職まで経験したことがない環境なので、MIMIGURIの大きな特徴だと思います。

「苦手だけど頑張ろう」では、チームのパフォーマンスが発揮されない。

「MIMIGURIらしいPM」の特色が表れた事例には、どのようなものがあるのでしょうか。

根本自分が担当したプロジェクトの中でお話しすると、株式会社SmartHR の事例や、先日鼎談させていただいたエムスリー株式会社の事例かなと思います。いずれも採用課題を解決するブランディング事例であり、Webなど形あるものの開発が含まれる案件ですね。戦略設計から価値のデリバリーまでそれぞれの役割がうまく繋がり、各レイヤーで高いパフォーマンスを発揮できたことがよいアウトプットにも繋がっていったのでは、と自負しています。

いずれも形あるものを開発するエンジニアリング系の案件ですが、組織開発のように形のないものを開発する案件では、どのような事例があるのでしょうか。

根本ミナベ(MIMIGURI 代表取締役 Co-CEO)とタッグを組んだビジョナル株式会社デザイン本部の組織推進支援などは、コンサルタントとPMのよいシナジーが生み出せた案件かなと思います。わかりやすくお伝えするためにあえてざっくりと表現すると、例えば「コンサルタントが戦略を立て、PMが戦術を実行する」とした時に、そのサイクルが高速で、かつミニマムなリソースで回っていった案件だったんですね。プロトタイプの検証と改善を素早く行うことで施策自体も早いスピードで実施できたと思います。

「それぞれの役割をうまく繋げて、高いパフォーマンスを発揮する」ことが、いずれにも共通しているように思えます。これは、先ほどの「委ねる意思決定」があるから為せることなのでしょうか。

根本そうですね。委ねる部分とチームメンバー皆で考える部分、そして自分で意思決定する部分を上手く切り分けるハンドリングができたのかなと、振り返って思います。「ここだけ押さえておけば大丈夫」という状況を築いておいて、あとは個々のパフォーマンスを最大限に発揮してもらえるように整えることが、よい成果に繋がってるような気がします。ただ、これは定性的な勘所でもあるような気がするので、組織開発の案件だとまた違うような気もします。渡邉さんの方で、思い当たることってありますか?

渡邉組織開発の案件もプロセスこそ異なるものの、最終的に実現したい成果は他のエンジニアリング系の案件と変わらないと思うんです。なんでもそうですが、ワークショップを作るのはあくまでもプロセスであって、それ自体はプロジェクトの目的ではないですよね。なので、プロジェクトマネジメントの観点ではあまり違いはないように思えます。目的や対象物が異なるだけ、という感覚ですね。

プロジェクトにおいて「高いパフォーマンスを発揮する」ために、渡邉さんはどんなことを意識していますか?

渡邉前提として、僕がPMを担う案件はプランニングも行うことが多いんです。プロジェクトの幹は僕が中心になって作り、そこにどんな葉をつけてどんな花を咲かせていくのかは皆と対話しながら考えていく、という取り組み方が多いんですね。その上で大事にしているのは、メンバー一人ひとりが「自分は価値発揮できている」と自己認識できる状態を作ることですね。そうすると個々の、ひいては全員のパフォーマンスが上がっていくんです。

なんと言うか、「苦手だけど、頑張ろう!」みたいなことはやらなくていいと思っていて。得意なことに集中してもらうために、苦手なことは僕が積極的に巻き取りにいくっていう動き方をしてますね。

根本渡邉さん。

渡邉はい。

根本Metroとか、どうですか? 興味ありませんか?(笑)

インタビュー中にオファーが(笑)。

根本いや、僕も全く同じなので、驚いちゃって(笑)。Metroのメンバーとも共通している価値観が、まさにそれなんです。MIMIGURIはスペシャリティを持つメンバーがすごく多いので、その人たちのパフォーマンスや価値を最大限発揮するためにも、僕たちはそれ以外のことを巻き取っていこうっていうスタンスなんですよ。なので今、めちゃくちゃ親近感を覚えました。

渡邉いやあ、嬉しいですね(笑)。実は僕「Metroと兼務したい」って、ずっと思ってたんですよ。

根本なるほど?(笑)そうだったんですね。そうしたらちょっと、後で改めてお話しさせていただこうかな。渡邉さんは人気者だから、「順番待ち」みたいになりそうですけど(笑)。

確かに、これまでのお話を踏まえても根本さんと渡邉さんのPMのスタンスは根底で共通しているように思えますね。渡邉さんの言う、エンジニアリングのPMも組織開発のPMも「目的や対象物が異なるだけ」というお話とも関連するかもしれませんが。

根本その2つはあくまでもプロセスの経験値や得意領域の違いでしかない、というのは僕も同意しますね。

一方で、習熟すればするほど2つの違いは無くなっていくと考えています。本質的な課題解決のためにアプローチするレイヤーが高くなっていくと、領域の違いすらもあまり関係無くなっていくんじゃないかな、と。本質的な課題を問い直し、そこに迫るアプローチを採ろうとすると、どこかの領域に限定することなく、複合的な手段が必要になっていく。そう考えると、PMのスキルとして手段であるHowのプロセスについて解像度を高めていくことももちろん必要ではあるものの、最も重要なのは、意思決定能力と課題抽出能力の方になると思うんですよね。

課題の本質に寄り添う第一歩は「本音を言い合える信頼関係を築くこと」。

意思決定能力と課題抽出能力についてもう少しお聞きしたいのですが、MIMIGURIでは本質的な課題解決に寄り添うために、具体的にどのような動きをとられているんでしょうか。

根本全体的なフローをざっくりとお話しすると、顕在課題と潜在課題を抽出して、ROI(Return On Investment/投資利益率)やインパクトの観点から優先順位を付け、仮説検証しながら作り上げるサイクルを回す、アジャイル的なアプローチが中心です。とはいえ、プロジェクトに関連する情報は様々に混在するので、初めからMECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive/漏れや重複がない状態を表す思考のフレーム)で綺麗に整理するのは現実的ではないんですね。なので、プロジェクトに関連する情報を課題も含めて洗い出して整理し、プロジェクトを進める中で抽出した情報を肉付けしていくようなパターンが多いですね。

例えばクライアントワークであれば、プロジェクトを開始する時に「資料をください」「ヒアリングさせてください」と情報の提供依頼をしたとしても、初めから全ての情報が出揃うことはなかなか無くて。顕在課題も含めて、それがすべて正しいものではないと思っているんですね。その後に、情報を洗い出したり抽出したりしながら、課題や戦略を磨いていくフェーズが必ず発生するんです。

渡邉関連して、「情報をちゃんと全部出してもらえる関係性になれるか」というのも大事ですよね。例えば、担当者の方に資料の提供依頼をしたとしても「上長にダメだと言われてしまいました」と断られるような話って、よくあると思うんですよ。でもそこで断られて諦めると、共創パートナーになれない。そのためにもまずは、情報の非対称性を無くすための関係作りが重要だと思うんです。

クライアントとの契約上は情報の提供に問題無いはずなんですけど、「なんだか嫌だな」「やめておこうかな」と抵抗感がある状態は、理屈ではなく心理的な、関係性の問題になりますよね。「このプロジェクトを、本当にこの人たちと一緒に作っていくんだ」と思っていただける、本音を言い合える信頼関係を作り上げることが、前提として重要になると思います。

確かに、MIMIGURIはクライアントとワンチームの関係になり、伴走するスタンスで価値を発揮することを大事にしていますよね。本質的な課題に寄りそうための第一歩は「信頼関係を築くこと」であるという今のお話と、繋がったように思います。

渡邉その「一緒に作っていく」というあり方を実現していくためにも、僕は仮説を早く作ることを大事にしています。例えば組織の理念開発プロジェクトであれば、プロトタイピング的な素案を早く出すようにしているんです。「自分たちで作って、自分たちで評価できるもの」が早く生まれると、プロジェクトに対する解像度がすごく上がるんですよ。自分たちにも見えてなかった課題がその過程で表面化してくることもよくあるので、そのサイクルをいかに早く築くか、ということは意識していますね。

プロジェクトの成功に向けて、共創関係を築くための重要な肝を伺えたように思えます。MIMIGURIでは現在、新たな仲間としてPMの職種も募集していますが、MIMIGURIはどのような人に向いていると思いますか?

根本前半のお話と少し重複してしまいますが、MIMIGURIは多様な職能の人材が揃っていますし、BtoBの事業でありながら学術的知見が豊富であることも大きな特徴だと思います。未経験の領域に果敢に飛び込んで行ける好奇心がある方や、考え方や手法論を常にアップデートし続けたいという人にとっては、とても楽しい環境だと思います。自らアカウンタビリティを持ち、パフォーマンスを発揮できる環境でありながらも、多様な領域で精度の高い意思決定をする人材が揃っているというのは「PMの実践と学びの場」として最適だと思いますね。

渡邉PMに限らず、MIMIGURIは学習意欲の高い人が多いですよね。でもそれは、「社内で飛び交う色々な実践と学術の知見にどんどん食いついていこう!」という話ではなくて、「自分はこれを探究していきたい」という探究心を持ち、それをメンバーと分かち合うマインドを持った方が向いていると思います。

PMという職種の観点では、未知の領域に枝を広げて探索していく好奇心だとか、自身が専門性を身に着ける必要がない分野でも理解していこうという共感する力が強い方にはぴったりだと思います。僕のように、時にはPMの役割も担うものの専任ではなく、別の領域に強みを持っている、という方にも是非お勧めしたい環境ですね。


今まさに業界標準がアップデートされつつある、プロジェクトマネジメント。

このインタビュー自体が、現場のPMのあり方を、そしてMIMIGURIらしさを問う探究の場になればいい──そんな思いから始まった今回の記事企画。

多様なプロジェクトを成功に導いてきた実践知を紐解くうちに、PMのあり方のひとつの理想像を見たように思いました。


MIMIGURIのPMは、組織と事業の課題に深く切り込む鍵となる重要なポジションを担います。

「チームが持つポテンシャルを最大化し、組織と事業の本質的な課題を解決する」。

この思いに共感していただける方は、ぜひ一度私たちMIMIGURIとお話をしてみませんか。

  • Writer

    田口友紀子