2022年6月26日、ヒューマンインタフェース学会ユーザエクスペリエンス及びサービスデザイン専門研究委員会(SIGUXSD)にて、MIMIGURIはフルリモートワーク環境における自社の組織開発の取り組みとして「COVID-19禍の企業合併での文化統合に挑戦した企業内放送局－MIMIGURI channel奮闘記」を発表しました。この発表は、MIMIGURIの組織人事部門が自ら発案し、推し進められました。一般的には「バックオフィス」とも呼ばれ、組織を支える“縁の下の力持ち”のような印象も多い組織人事部門。なぜ今回学会という場で、その発表を行うに至ったのか。MIMIGURI　channelの立ち上げ、運営メンバーである組織人事部門の和泉・熊本・戸田と学会発表をリードしたMIMIGURI研究開発部門の西村による対談を実施。自社での実践について学会での発表を決めた背景や当日のエピソードや、組織の暗黙知を形式知化する意義など、深堀しました。

なぜ、組織人事部門が学会発表に挑戦したのか。

そもそも、組織人事部門での実践知を学会で発表する、という取り組みは、MIMIGURIでも初めてのことだったと思います。このアイデアは、どのような経緯で生まれたものだったのでしょうか。

まず、私がコンサルティング部門から組織人事部門に異動してきて、初めに担当することになった「社内放送局」という組織開発の施策が、開始から1年経ちまして。安定した運用ができるようになり、新しい運営メンバーも関わるようになったこともあって、今までの活動をどこかのタイミングで体系的にまとめておきたい、という思いがあったんですよね。

とはいえ、率直に言ってしまうと……「学会発表」というものに憧れがあり、一度やってみたかったという、僕個人の興味や好奇心が大きく働いたところはあるかもしれません（笑）。一般的なビジネスパーソンとしてキャリアを積む中では、やはりなかなか経験できることではないですからね。

和泉

MIMIGURI channelを立ち上げた当初のことは、<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/playful-mimiguri/">実は以前、ayatoriでもお話ししているんですけど。</a>MIMIGURIは2つの異なる会社が合併して生まれた組織で、2020年3月には2社の資本業務提携による横断経営を開始し、2021年3月にはMIMIGURIとして合併したという経緯があります。オンラインビデオ会議ツールZoomを使用した「社内番組」の配信を開始したのは合併前の2020年11月で、ちょうどコロナ禍のフルリモートワークの最中にオンラインで組織統合するという大きなイシューがある状況だったんです。よりよい組織づくりのための改善に夢中で、なかなか取り組みの成果までリフレクションする機会が持てていませんでした。何かこれまでの実践で得たみんなの「知」を、より汎用的で再現性のある「形式知」にまとめることができないだろうかと、どのようなものだったらMIMIGURIらしいアウトプットにできそうか、和泉さんにちょっと考えてもらったんです。

熊本

ちょうど、2022年3月にMIMIGURIが文科省認定の研究機関になったタイミングだったんですよ。よい機会ですし、思い切って学会発表してみるのはどうだろうか、と。

僕も研究開発部門のリサーチャーとしてジョインしたばかりで、社内の人と連携をとっていきたいなと思っていたところだったんです。和泉さんのアイデアを知った時、僕が学会発表に関するリードで力になれることが色々あると思ったので、協力を申し出ました。

西村

時を同じくしてみんなの思いが重なって、研究開発部門と私たち組織人事部門のメンバーが、1つのチームとなり学会発表に臨むことになりました。計5名、そのうち3名が学会発表未経験だったので、西村さんによる様々なリードでプロジェクトが進んでいきましたね。

戸田

実際にプロジェクト化されたときは、どんなお気持ちでしたか？

MIMIGURIには多くの研究者が在籍していますが、研究者ではない僕らのようなメンバーが学会発表に臨むのは初めてのことで。新しい挑戦でもあったので、非常にワクワクしていました。MIMIGURIにはそれこそ研究開発部門もあり、実践知の研究に携わる部署としてはコンサルティング事業部や、自社で運営するオンライン学習プラットフォーム「CULTIBASE」の事業部もある中で、このような「実践知の学会発表」を、バックオフィスである組織人事部門が率先して行うことは、他にあまり類を見ない取り組みであるとも思いました。

社内にも研究開発部門ができ、そういうムードが醸成されていたことも大きいですね。実践知を形式知にまとめるという活動そのものが、まさにMIMIGURIのバリュー「知を開いて、巡らせ、結び合わせる」とも繋がっていましたし、社員一人ひとりが培ってきた実践知もより汎用性の高い、再現性のある形にレベルアップできたのではないかと思っています。研究開発部門と組織人事部門の初の合同プロジェクトで、各個人の知的探究との繋がりもある取り組みとなりましたし、研究活動そのものが、知的創造の循環になれたのではないかと思います。

自分たちの行った実践を体系的知見として外部発信するということ、そして「学会」という社会全体的な知の発展に貢献しようと働きかけたことは、研究機関としてもひとつ目に見える成果になったのではないかと思いますよ。

ちなみに学会とは、一般的にどういうことが行われる場なのでしょうか？

学会は研究者たちが集まる共同体であり、例えば今回はヒューマンインタフェース学会ユーザエクスペリエンス及びサービスデザイン専門研究委員会での発表を選択しましたので、サービスデザインに関する専門性に持つ研究者たちが集まっている場といえます。研究者という肩書きでなくとも、サービスデザインの研究に興味関心がある人であれば、所属を問わず自由に参画することができるものです。
学会では各々が行っている研究の内容について、領域によって異なりますが予め12,000字程度の論文調の予稿（発表のための要旨をまとめた原稿）を用意しておき、その内容について当日にプレゼンテーションを行います。その後、質疑応答という形で研究者からのフィードバックを受けるというのが一般的な流れです。最新の知見が報告される場であると同時に、研究者同士のネットワーキングの場でもあり、新しい研究テーマの動向や知見を交換し合うことができます。

その学会活動の中でも私は、「研究者による研究発表」とは異なる「実践家による研究発表」に関心を持っています。最近では学術の世界だけでなく、何か探究するテーマを持って、一人ひとりの問いを大事にしようとする企業や組織も、結構出てきていると思うんですよね。数としてはまだ少ないかもしれないし、研究テーマを一人ひとりが持っている、となると更に珍しいかもしれないですが。
その探究内容を社内研究者がきちんと「研究」としてファシリテーションすることにより、質の高い事例研究として公知化できる上に、実務の現場での議論を研究者コミュニティに還元できるという価値が果たせるのではないかと考えていました。

自分たちの業務の中で探究するにとどまらず、実際に研究者たちの学会発表に足を踏み入れることもできて。ブログやSNSに記事を公開するみたいな枠を超えて、研究という形に昇華できた、探究のレベルを上げに行けた感じがしたんですよね。それが良かったなぁと思っています。

研究者コミュニティの関心は、果たしてこの知見は社会的に有益なものか、信頼性に足るものか、世の中にとって真に新しいものかなどが挙げられます。そういった関心度の高い人が集まるコミュニティで発表し、さまざまな専門性をもつ研究者と批判的に議論することは、その発表された「知」を研いでいくことでもあるんです。特に今回の発表先である「サービスデザイン」に関連する学会では、企業がなかなか学会で事例を発表しないことが、研究と実務に距離が生じている一つの要因ではないかと指摘されてきたこともあり、実務の知見を学会に届けることの重要性について頻繁に語られてきました。その意味でも、従業員向けのサービスデザインの事例が報告された和泉さんの発表は、サービスデザイン研究がデザイン実務との結びつきを目指す上でも重要な試みではないかと考えています。そして個人的にはMIMIGURIだけでなく、多くの企業のデザインの実践知が学会で報告される流れが生み出されることが望ましいと考えています。

組織人事部門以外にも、社内には様々な実践知が積み上がっている中、題材に「MIMIGURI channel」を選んでみて、結果として振り返るといかがですか？

MIMIGURI channel開局からの1年は、資本業務提携から合併という大きな組織イベントがある中で、とにかくいろんなトライアンドエラーを繰り返してきた1年でもありました。他にも社内には色々な施策がありますけれど、「運用し始めてから結構歴が長いもの」「今も継続していて、これから先も拡張とか発展のポテンシャルが大きいもの」、と考えるとベストな題材だったと思います。MIMIGURIのミッション「CULTIVATE the CREATIVITY」にも繋がる機会になる意味でも、効果的な選択だったと思っています。

今回の学会発表の取り組みは、ミッションとどのように繋がるのでしょうか。

MIMIGURI channelを開始すること自体やその後の運用は、私たち自身にとっても学習の連続だったんです。だからこそ、施策として実施するまでのスピード感も意識していましたし、振り返りも1週間単位でいろんな施策を見て改善する動きをやってきました。そんなふうに、うまくいったことだけじゃなく失敗したことも含めて、ちゃんと整理して言語化や構造化した内容を、学会という場に知見を出すことで、新たな実践や研究のきっかけになるかもしれませんよね。もしそうなれたら、それはまさに「CULTIVATE the CREATIVITY」に繋がっていくなと考えているんです。
私たちとしても、じっくり全体を俯瞰してそれぞれの取り組みが何にどう繋がっていて、どう社内の文化に貢献しているのか、リフレクションする機会は先延ばしになっていたので、振り返りのいい機会にもなりました。

せっかくMIMIGURI channelの運営を通じて得た実践知を形式知化するなら、何かMIMIGURIらしいアウトプットにしたかったんです。ちょうど目の前に現れたのが「学会発表」という形式だった。これまでにもMIMIGURIでは、実際に学会発表まではしていないけれど、コンサルティング事業部の頃から暗黙知を形式知化するという積み重ねはしていたので、点と点が線で繋がった感覚もありました。あぁこれだ、組織人事部門の形式知化の先導になることで、チームにも組織にも貢献できるかもしれないって。

MIMIGURI channelの施策としての振り返りだけでなく、個人としてもこれまでの実践知と新たな実践知を掛け合わせて形式知化するいい機会になったということですね。

そうですね。ただ放送回数を重ねるというだけではなく、社内放送局というものが、リモート組織内の日常ルーティンに組み込むことができる「価値創造型の組織開発手法」として有効である、っていうところを認知してもらって、それを実践していくためのデザイン論を構築していきたいと思ったんですよね。


「放送局を作っちゃおう！」という遊び心から始まり、番組構成をTV番組らしいものにしたり、​企画に合わせたBGMを選んだり、オリジナルのロゴやジングルを制作したり。やるからには本気で細部までこだわり作り込むところも、MIMIGURIのカルチャーを体現していると思います。

こういった、事業としての売上には明確には直結しないかもしれない社内向けの施策については、組織の中ではどのように理解されているのでしょうか。

MIMIGURIでは、人と人との関係性や組織学習のような、売上にどう繋がるのかはっきり説明がつかない事柄を大切にしています。そういった経営陣の考え方や組織の土壌があってこそ、思い切ったことができたということはあるかもしれません。
従業員エンゲージメントやオンボーディングに関しては、特にリモートワークが本格化する中で、多くの組織が悩んでいる部分だと思います。社員の声からも、MIMIGURI channelの取り組みがそれらにポジティブに影響しているという仮説があったんですよね。

だからこそ、体系化することで多くの組織で活用できる知になりそうだなと思いました。和泉さんの探究テーマは「大人の遊び」というものなんですが、それとも繋がっていて、この研究活動を通じて、今後の組織開発の取り組みを更に促進できるイメージも持てました。

事業部だけじゃなく組織開発も率先して研究に取り組んでいきたいという、和泉さんの情熱がすごく伝わりましたし、研究者としてこの火を絶やしてはならんなと。僕はまだ新卒入社してすぐのオンボーディング期間でしたけれど、MIMIGURI channelを実際見てきて、これを組織デザインや組織開発について悩んでいる人たちに、定性調査を通して得られた社員の声など、実践をやってみなければ得られない素材がたくさん眠っていそうだなとも思っていましたから。

調査すらも「番組企画」に。研究対象とすることで得られた、新たな知見とは。

そうして研究が行われていったわけですが、実際にはどのように分析されていったのでしょうか。

簡潔に前提からお話しすると、今回の「社内放送局」というのは、PMI（Post Merger Integration／企業の合併や買収後の統合プロセス）における組織開発の施策にあたるんです。少し話は逸れますが、PMI施策として、同時期には<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/purpose/">平行して理念開発のプロジェクトなども進んでいまして、その内容は以前にayatoriでもご紹介している</a>ので、もしご興味ある方はそちらもお読みいただけるとよいかもしれません。
そのようにリモートワーク環境におけるPMI施策として組織デザインや組織開発を多様に行っていく中で、異なる組織文化を統合するには、やはり何かしらの工夫が必要だったんですね。そこで僕たちが実践した放送局の取り組みを、ひとつの「合併事例」として取り上げて分析しました。放送中は、社内で日常的に使用しているSlackで視聴者用のスレッドを立てているんですよ。なので、その発言数や視聴者数の可視化をしたり、社内で定性的なアンケートをとり、その回答から分析を行っていきました。

その分析結果が、学会で発表されたわけですね。

分析にあたってのリサーチクエスチョンは2つあり、1つ目は「社内放送局は、DONGURIとミミクリデザインのコロナ禍における合併の文化統合にどのような貢献を果たしたのか？」、2つ目は「この事例から、リモート下のM&Aが行われた際の文化統合に活かされる『コツ』はどのようなものが挙げられるのか？」でした。
詳細は次の掲載スライドからご覧いただければと思いますが、放送局の施策によって社員の「個人」性に着目した情報が持続的に発信を続けるプラットフォームが生成されていたのではないかと示唆されました。そして番組を視聴することで、登場する社員に「勝手に親近感」を抱ける場が生成されていると解釈できたんですね。この2つの要素が、2社の文化統合を支えていたと考察を加えました。

「コツ」については、文化統合という目的を持ちすぎず、「人を知るためのプラットフォーム」の役割に留めることや、合併前の両社の価値観や組織の人間を理解が深い人物を施策の中心に据えること、社員の要求に迎合しすぎず、 企画者の衝動を反映できる企画体制にすることなどが重要であると主張しました。放送をリアルタイムで視聴していなかった、つまりその「場」にいなかった人にも共有することも重要なのですが、この方法論はまだ確立されていないので、今後の課題でもありますね。

実践を形式化する研究活動のプロセスを通じての気づきや学びを教えてください。

一番の学びは、何のために研究をするのかという意味づけの重要性です。研究のための研究ではなく、自分たちや社会の実践をより良くしていくためにあるんだ、ということを押さえておくことが大事だと感じました。研究を成立させるために情報収集するというのではなく、先の実践を見据えたときにどういう情報が必要になりそうかとか、データをまとめる中で他に得られる知見はないかとか、幅広い視点が必要だと思いました。

研究の過程で今回のMIMIGURI Channelの実践の何が重要なポイントだったのかをケーススタディとして分析できたことで、結果的に日々の実践に生かしていく知見が獲得されたのではと思います。発表資料の記述には客観性も必要なので、アンケート調査やヒアリング、また視聴率調査などから得られたデータを基に確かに言えることをとりまとめて伝えるというのは重要なスタンスでした。そのスタンスを守ることによってMIMIGURI channelの今後の取り組みにも繋がる上に、組織開発や組織デザイン研究へも有益な一次資料を提供するという研究価値が果たされたのではないかと考えます。

チームメンバーには、何か変化や影響はありましたか？

研究プロセスを通して、僕からの見え方にはなるんですけど、和泉さんが専門家としての自覚というか、自分はこの専門性があります、っていう自信が持てたような感じがして、それはなんか嬉しかったですね。学会で発表する和泉さんの姿も、当然ですけど発表資料をまとめあげる工程を経ているから、すごく自分の中で整理されてる感じがして。この知見に関しては俺に任せとけ、みたいな。それが僕の中では結構一番大きい成果なんじゃないかなと思っています。

僕はコンサルティング部門に所属していた頃は、ファシリテーションや対話の専門家として活動していました。ですが組織人事部に移動した際、また初学者に戻り一から再スタートした感覚があったんです。そんな中、今回の学会発表を通じて、自身の専門家としてのアイデンティティをこれまでよりも拡張させることができた気がしています。西村さん始め、関係者の皆さんには本当に感謝しています。


分析する上でメンバーからの声をもらう必要があったのですが、それすら「MIMIGURI Channelの特別番組」という企画にしたんですよね。
メンバー数人を番組ゲストという形で呼んで生の声を聞いたり、視聴してくれたメンバーもSlackで続々とコメントをくれたり。それ以外にも用意したアンケートへ意見をもらったのですが、想像以上にMIMIGURI channelがみんなの生活に馴染んでいて、インフラになりつつあるっていうところがデータとして取得できたんです。みんなから集まった意見を寄せ書きみたいに並べていると、なんかジーンとくるものがあって。良い効果は出ているという感触はあったけれど、リアルに確信が持てましたし、相手にちゃんと気持ちが伝わってる感じがしてすごく嬉しかったんです。そういう研究過程で感じた「人と人が繋がった記録」みたいなものが、和泉さんをMIMIGURI channel専任プロデューサーとして、研究発表者として、更に気合いを入れさせるものになったんだろうな、とも思いましたし。

自分達のやっていることがちゃんと組織に届いているのか、運営側の私達がきっと一番知りたかったことなんだろうな、とも思いました。なんでもっと早く聞かなかったんだろうなと（笑）。
和泉さんの学会でのプレゼンテーションも、素晴らしかったなと私は感動しちゃって。このプロジェクトを始めるときは、まさか和泉さんがここまで冷静にかつ情熱的に学術研究の作法を得て掘り進めていけるようになるとは思っていなかったので。メンバーの成長過程を間近で見ることができたのも面白かったです。

実践の暗黙知を編み直し、社会へ還元したい。

今回の学会発表というひとつの大きなアウトプットを経て、今後のMIMIGURI channelはどのように変化していきそうですか？

カルチャー統合や組織開発の領域ではまだ道半ばかもしれないですけれど、ここまでの会話の中でもかなり言語化されてきてるのを実感しますし、大きな起点ができてまたさらに面白くなるんじゃないかなと思いますね。

一旦発表は行いましたけれど、やっぱりそれだけで終わってしまっては意味がないので、アンケートでいただいた貴重な意見を元に、細やかなアップデートもどんどんしていきたいです。ちょうど今、MIMIGURIは企業として組織としても、どんどんフェーズが変化していく渦中にあるんですよね。なので、その時々の状況を踏まえながら、社内放送局自体の在り方もチューニングが必要になるかなとは思っています。関わる人や番組が増えていったり、色んなケーススタディを経て、MIMIGURIにとって、なくてはならないインフラであり続けることを期待しています。

そうですね、私も今回のケースを手始めに、実践と研究の往復を継続的にやっていきたいと思っています。各施策に対してちゃんとリサーチクエスチョンを立てた上で、仮説・実践・リフレクションのサイクルを短期と中期でバランスよく回していきたいと思っています。

MIMIGURIメンバーは、それぞれ個性的で多様な背景を持っているので、その多様性を活かした研究や新たな知には、個人的にもワクワクしています。MIMIGURIの中にはまだまだ、暗黙知がたくさんあると思います。アカデミックな研究領域とビジネスの実践領域が溶け合うような活動から新たな知がどんどん生まれていくことがとても楽しみです。

今回の研究活動は、今後の組織人事部門/研究開発部門の活動や、MIMIGURI社内・社外にどんな影響や変化がありそうですか。（研究機関でもあるMIMIGURIの活動として） 

僕としては、企業の研究開発部門のロールモデルのような動きができればいいなと思っています。個人とチーム、組織の創造性ひいては社会の創造性について、具体的にどう耕していけばいいのか、どう循環させていけばいいのか、グッドプラクティスは多くあっても「とりあえずこういうものをやってみました」という暗黙知として埋もれている知見が多そうなので。それをちゃんと企業の研究開発部門が分析に携わり、日々の実践を改善していくロールモデルを提示していきたいという思いがあります。一緒に研究に取り組める企業さんがもっと増えたら良いなと思います。

リモート化が進んで、社内ラジオや社内テレビをはじめ、色々なことを新たに試している組織は増えていると思うんです。ですがそれらをただの具体事例で終わらせず、形式知化した上で汎用的に活用できるデザイン論として編み直し、世の中に広く還元していくという役割を率先して担っていきたいです。

MIMIGURI編集部

和泉裕之

熊本ひとみ

西村歩

戸田真梨子

人事が挑んだ、初の学会発表。
組織文化の統合に貢献した「社内放送局」の知を“開く”まで。

2022年3月16日付のプレスリリースにて、MIMIGURIは文科省認定の研究機関*となったことを発表しました。いち企業、それも50名規模のベンチャー企業が本格的な研究活動に取り組むことを宣言したこのニュースは、SNSなどで多くの反響をいただきました。この度ayatoriでは、新設された研究開発部門の代表研究者である安斎（株式会社MIMIGURI 代表取締役 Co-CEO/東京大学大学院 情報学環 特任助教）と、部門マネージャーを務める東南裕美（株式会社MIMIGURIリサーチャー）による対談を実施。改めて研究機関となった背景や、MIMIGURIとして描くビジョンについて深堀りしました。　*2022月2月をもって文部科学省より科学研究費補助金取扱規定（昭和40年3月30日文部省告示第110号）第2条第4項に規定する「研究機関」として正式に認定。

研究機関となることで組織の内外にもたらされた変化とは？

素朴な疑問なのですが、文部科学省の研究機関に認定*されたことで、企業として何が変わるのでしょうか？　

機能的な部分から説明すると、社内のメンバーに研究者番号というものが付与できるようになりました。文部科学省の定義では、この研究者番号を発行された人だけが「研究者」として、科学研究費（以下、科研費）を申請することができます。

現状、研究者番号を取得するもっとも一般的な方法は、大学の教員になることです。博士号を取得し、助教や准教授になるために大学に就職してはじめて、研究者番号をもらうことができます。しかし、今回MIMIGURIが研究機関として認定されたことで、大学に籍を置いていないメンバーも、科研費に申し込むことが可能となりました。これが、MIMIGURIが研究機関になったことで得た機能的なメリットです。

安斎

組織にいる全員が研究者になれるということですね。ありがとうございます。他方で、科研費に関しては、「株式会社として収益をあげているのであれば、その資金で研究活動をすればよいのではないか？」という声もSNS上では見られました。

たしかにそうかもしれません。

それでも研究機関になることにこだわったのはなぜだったのでしょうか？

正直に言えば、最初のきっかけは「そっちのほうが組織としてカッコいい」と思ったからですね。

衝動。言ってしまえば、「なんとなく」です。

いや、その「なんとなく」を言語化していきましょうよ（笑） たしかに最初は「"研究機関”って響き、カッコいいよね。ちょっと目指してみようか」と、衝動的に始まったプロジェクトでした。ただ、その衝動がこうしてかたちになったのには、ちゃんと理由があったと個人的には思っているんです。

MIMIGURIという企業は、2021年3月に2つの会社が合併してできた企業なのですが、その前身となる2つの企業には「メンバーの一人ひとりが独自に探究テーマを持つことを奨励している」という共通点がありました。その姿勢は今でも非常に大切にされていて、1on1などを中心にそれぞれのテーマについて語り合う場が頻繁に設けられています。そのように個人の探究活動を支援する土台があるというのは、株式会社、それも50名規模の企業としてはすごく特徴的な点だと思います。

特に自社事業である「CULTIBASE」は象徴的で、メンバーが探究した知を外向けに発信したり、外部の研究者や実践者を招いて新たな知を紡いだり、知を中心とした探究活動を促進するための場であることをコンセプトに運営を続けてきました。今回、「研究機関にしたい」という衝動が組織の中ですんなり受け入れられて、たくさんのメンバーが積極的に協力してくれたのも、創業期から育んできた知的探究を大事にする文化があったからこそなんじゃないかと思うんですよね。

東南

それまでに培ってきた探究を重んじる文化があったからこそ、ということですね。

はい。ただ、これまでは研究や探究活動にどれくらいリソースをかけるのかは個々の裁量に任されていて、そのバランスの取り方に難しさを感じていたメンバーも多かったようにも感じています。なので、今回研究機関として認定されたことで、自分にとって探究がどんな意味を持つのかや、組織や事業とどんなふうに結びつくのかについて、考えやすくなるとよさそうだと個人的には思っています。

この点について、安斎さんはいかがでしょうか？

そうですね。僕や東南さんの場合は、論文を書くという意味での研究活動は以前からやっていたのですが、その活動も組織の中ではどこかインフォーマル（非公式）な活動として受け止められていたように思います。東南さんが話してくれたように探究を重視する文化がMIMIGURIにはありますので、「そういうのも大事だよね」とある種の暗黙の了解はあったのですが、それでもどこか遠巻きに見守られているような、心理的な距離を感じていました。

それが、今回研究機関として認められたことで、これまで非公式に行われた探究・研究活動が、いよいよ公式のものとなった感覚がありますね。研究活動を会社全体でやっていくのだという覚悟と意思を示すことができた。それは組織にとって非常に大きな意義があるんじゃないかと考えています。

わかります。これまで暗黙に大事にされてきた文化や、非公式ながらも熱心に取り組まれてきた活動が、組織的な承認を受けたことでより一層促進されているように私も感じています。組織の中で、「この人は研究者だけど、この人は研究者ではない」という垣根がなくなったことで、「全員が探究者であり、研究者なんだ」という認識を組織全体で共有できるようになった感じはしますよね。

特にtoB向けのコンサルティングチームの意識は明らかに変わりましたよね。俺たちも研究をやっていくんだ、みたいな。

いま研究開発部門では、週に一度、研究者メンバーが集まって各々の研究や今の関心事や、最近読んだ文献などを自由に発表して議論する、「ゼミ」と呼ばれる場を設けています。

そうした中で、試しにそのゼミのzoomのURLを社内で公開して、誰でも自由に参加できるようにしてみたんですよね。すると、思った以上に多くのメンバーが参加しに来てくれたんです。それだけでなく、ゼミの語られた内容に触発されて、自分の探究したいテーマを今までとは違う角度から言語化したり、新しいことを調べ始めたりする動きが見られていました。直近では組織部門のメンバーがこれまでの取り組みを論文化し、学会で発表する動きも始まっていて、正直驚いています。

社外からの反応についてはいかがでしたか？

リリースを出してすぐに、周囲の研究者の方から「共同研究できるってこと？」や「何か一緒にやってみたい！」といった連絡をいただいています。また研究者に限らず、今のクライアントからも、目先の利益を出すためのコンサルティングではなく、より長期で探索的なことを一緒にやっていけるかもしれないと言っていただいているようです。研究機関としてのアイデンティティを発信したことによって、MIMIGURIに対して新たな可能性を感じてもらえているようで、それだけでも研究機関にしてよかったと思いますね。

個人的には、「MIMIGURIで研究者として働く」という選択肢を対外的に示せたというのも、大きな意味があるように思います。先ほど研究者番号の話がありましたが、研究者として認められることで、外部の共同研究に参画できるようになるといったケースもあるかと思いますし。

実際、研究の道に進むかビジネスの道に進むか二者択一で悩んでいる人や、すでに大学で研究している方からも興味を持ってもらっていて、今後の採用にも大きく影響しそうだと感じています。

同じ研究機関である大学とMIMIGURIとでは、どのような違いがあるのでしょうか？

MIMIGURIの場合は、株式会社として収益を出しているので、純粋に研究活動に給与をお支払いすることができます。これは大学とは違った我々独自の強みの一つですね。大学は、授業や事務も含めて、大学を運営する業務に対して給与が支払われるシステムになっているので、必ずしも研究活動そのものに対して対価が支払われているわけではないんです。そうした中で、MIMIGURIでは純粋に知的創造活動に対して給与を支払う仕組みを設けていて、今後研究者にとって新しいエコシステムを作っていけそうだというのは、いち研究者としてとても期待しているところです。

とはいえ、すべての研究に対して予算をつけるわけにもいきませんので、その研究を会社としてやっていくことにどんな意義があるのかという説明責任は当然生じます。そういった点では、科研費という選択肢が取れるのは大きいですね。会社としての意義はまだうまく語れないけれども、自分の好奇心や衝動に基づいて探究したいテーマができた時に、科研費という外部の資金を頼ることができる。それは探究の幅の拡大に繋がるんじゃないかと考えています。

組織の知が循環する基盤をつくり、創造性の土壌を耕す経営モデルを確立する

研究機関が掲げるビジョンについて詳しく聞かせてください。プレスリリースでは、今後の研究開発部門の方針として、「組織の創造性の土壌を耕す経営モデルの確立と体系化を目指す」と記載されています。まず、ここで掲げている「経営モデル」とはどのようなものを指しているのでしょうか？

MIMIGURIでは創業当初から、Creative Cultivation Model(CCM)と呼ばれるモデルを提唱しています。

CCMは我々の理念であり、同時に理論的基盤でもあるのですが、現状はまだ発展途上で、コンセプチュアルな見取り図でしかありません。なので、このCCMをアップデートして、経営モデルとして確立させて、社会全体に普及させることを、MIMIGURIではミッションとしています。

これは今回の研究開発部門立ち上げの背景とも重なる話ですが、代表を務める僕や（同じく代表取締役Co-CEOの）ミナベの思想として、人と人との関係性や、知識、学習といった、売上にどう直結するかはっきり説明のつかない「土壌」に対する投資にかなり固執しているところがあります。営利企業として、良い業績を収めて収益を上げることを第一に考えてはいるのですが、その一方で損益計算書やバランスシート以外の企業経営の評価方法を確立したいとも思っているんです。

人と組織のポテンシャルを大事にすることを念頭においたCCMは、思想として共感はされるものの、性善説だと言われてしまうこともよくあります。当たり前のことを言うようですが、経営って、投資をした以上に資産が生まれるから、要は儲かるからやるんですよね。であれば、人の可能性を信じて学習に投資することが経営にとってどんなメリットをもたらすのかを言語化し、組織を運営する方法と理論的裏付けをセットで体系化しなければ、CCMの良さを広めることはできないと考えています。経営モデル化にこだわるのには、そういった背景もありますね。

経営モデル化を目指す中で、研究開発部門はどのような役割を担っているのでしょうか？

経営モデル化にあたっては、野中郁次郎先生の新SECIモデルを参考にしながら、今のところこのような図で整理しています。研究開発部門が主に担うのは右下の領域で、異なる形式知を組み合わせて新たな知識体系を創出する、「連結化」と呼ばれる役割を担っています。

今のMIMIGURIは、研究開発部門のほかに、事業部門として「コンサルティング事業」と「CULTIBASE事業部門」があり、「組織人事・管理部門」がそれらの事業を支えるかたちになっています。コンサルティング部門では名だたる大企業からベンチャー企業まで、複雑な最先端の課題をご相談いただいているので、それに向けて我々も、必死に試行錯誤しながらその都度オーダメイドで解決策を提示しています。またMIMIGURIでは、その過程で醸成された暗黙知や、上手くいった感覚、あるいは上手くいかなかった感覚、新しい発見などを、社内に積極的に開いていくことが推奨されています。そして、それらの社内向けに開かれた知は、CULTIBASEというtoC向けの学習プラットフォームの中で社外に発信されていきます。イベントとしてコンテンツ化したり、外部の実践者や研究者をゲストとの交流を行ったりしながら、相互作用の中で暗黙知を形にしていくイメージですね。

今回新たに設けられた研究開発部門は、そのように実践ベースの知の循環が行われる中で、より汎用的で再現性のある形式知をまとめるための部門として位置づけられています。先ほどのモデル化もそうですし、組織の中の知見を論文や書籍にまとめたりする活動もその一環です。また、今後研究開発部門から新規事業の種も出てくることもあるかもしれません。

研究開発部門が明らかにした形式知がコンサルティング事業部門にナレッジとして還元されることもありそうです。

それが最後のステップですね。MIMIGURIでは、形式化された知が社内に浸透し、メンバーの学習に繋がる仕組みづくりを組織人事・管理部門が担ってくれています。そしてその強固な知的基盤があるからこそ、コンサルティング事業チームも次の案件でのびのびと新しい技を試すことができるのです。

上の図のプロセスからは逆行することになってしまうのですが、個人的には研究機関から得られた知見をCULTIBASEで発信していく流れも今後重視していきたい思っています。理論と実践の両方における生煮えの知を、CULTIBASEの会員さんとの相互交流の中で形式知にしていくような動きができるとよいですね。CULTIBASEを一種の実験の場としながら、得られた結果をまた研究開発部門に還元して、書籍や論文などのかたちでアウトプットしていく。今後そういう循環も生み出していけるように感じています。

「組織の創造性の土壌を耕すための知を循環させる」というのは、MIMIGURIという組織がずっと大事にしてきた行動指針の一つです。今回プレスリリースでは今後取り上げる研究テーマをいくつか掲載していますが、それらがCCMという全体の経営モデルをどう支えているのか、全体的な結びつきも常に意識しながら取り組めていけたらと思っています。

「領域」ではなく「思想」で集う研究チームの可能性

プレスリリース内の3名の研究パートナーをはじめとした研究開発部門のメンバーは、たしかに「創造性」という大枠の部分では結びつきながらも、異なる領域・専門性を持つ人たちで構成されているように思います。このあたりについてはいかがでしょうか？

たしかに軸足を置く領域は異なるのですが、前提として学際的な領域にいる点は共通しているように思います。その上で、異なる分野からのフィードバックによって自身の考察や持論を研いでいける場になっていますし、今後もさらなるシナジーが生まれる予感をすごく感じていますね。

大学にも学際的な領域を扱う研究室はありますが、大学の場合は、「専門領域」が共同体の中心にあるんですよね。その領域に関心を持った、異なる方法論や専門性、対象の人たちが集まって、多様性を構成しています。

他方で我々の場合は、共同体の中心にあるのはCCMという思想なんです。人と組織のポテンシャルを生かして、創造的な組織を創っていくことが良いことだというCCMの思想に共感し、さまざまなアプローチで実現しようとする人たちが集まって、多様性が構成されているんですよね。

経営理念に共感した研究者たちが集まっているというのは、すごく重要なポイントです。それぞれの研究が根っこで大事にしているものや、明らかにしようとしていることに理解と共感を示しながらも、多様性を保つことが大事なのではないかと思っています。

最後に今後の展望について伺いたいと思います。今後どのような研究に着手したいと考えていますか？

そうですね.......。今いるメンバーが、どちらかというとリーダーシップ論、学習論など、個人やチームの創造性に繋がるテーマに強いメンバーが集まっているので、たとえばイノベーション論や組織行動論、経営組織論といった、経営学領域の研究者とのコラボレーションを増やして、経営モデルの確立に向けた研究をさらに推進したいという思いはありますね。

そうですね。組織レイヤー寄りの研究を増やしていけると面白そうですよね。

あとは、僕個人の話になっちゃうんですけど、『問いのデザイン』と『問いかけの作法』と2冊本を出せたので、今後は問いの研究については一旦距離を置きたいかなと思っています。それよりも、MIMIGURIが大切にしている遊び心とか、組織の創造性に遊びの要素がどう関わってくるのかとか、そういった観点について考えていきたいですね。

（2022年6月現在）研究職の採用ページもオープンしています。今後、どのような研究者の方に関わってもらいたいと考えていますか？

やはり学術研究と実務としての経営がどうすればより良い関係性を築いていけるのかについては、これからも考えていきたいと思っています。そういう点では、研究と経営を繋ぐ俯瞰的な視点を持っている方と一緒に活動したいですね。

水波洸

安斎勇樹

東南裕美

なぜMIMIGURIは研究機関になったのか？──“創造性の土壌を耕す経営モデル”の実現と普及に向けた挑戦。

国内最大手のマーケティングリサーチ会社 株式会社インテージは、2015年に「デ・サインリサーチ」と銘打った新たなソリューションを開発しました。これは、創造を生むための様々なリサーチを設計し、ワークショップを組み合わせた複合プログラムです。主に、自由連想や対話で実施するPAC分析（※）を定量的に行う「PAC-i」と、そのアウトプットとして描かれる「マインドディスカバリーマップ」を活用したプログラムがあります。

生活者から表出した言葉の海から、どんな意味や文脈を見出すのか。いかにして決まりきった仮説から解き放たれ、イノベーティブで創造的な新商品開発につなげるのか。この課題に向き合う中で、ミミクリデザインとコラボレーションしたワークショップ・プロジェクトが生まれました。

本対談では、株式会社インテージ　CR事業本部CR事業企画室デ・サインリサーチ推進者 鮎澤留美子さんと、株式会社ミミクリデザイン 小田裕和が協働を振り返り、出現した価値を言語化しました。

※ Personal Attitude Construct分析 : あるテーマについて対象者が持つイメージや態度を言語化することを目指すもの。通常は1名に対して定性的に行われる。）

データは仮説の検証のためだけにあるのではない

インテージさんといえば、約５万人の全国消費者パネルや4000店舗の全国小売店パネルを保有し、様々なリサーチソリューションをサービスとして展開している調査会社です。そのインテージさんがワークショップに興味を持たれたきっかけをお聞かせください。

はい。ご紹介いただいたように、インテージは購買データに基づいた市場分析を始めとし、ターゲッティングやユーザー調査等、クライアントとなる企業の様々なマーケティング支援を行っております。「発売した商品がどの程度買われたのか」「喜ばれたのか」「広告には接触したのか」など、主に「実態把握」や「評価」を行うことがリサーチ業務として多いのですが、持っているデータの豊かさを生かして、それらを新たな創造につなげるための仮説の生成やニーズの探索・発見に特化したソリューションがあってもよいと考えました。創発型のソリューションは、今の時代に求められているものと思われ、インテージの豊富なリソースの活用の幅として、いろいろなことができるという確信もありました。そこで、新たな発見や価値創造につなげる創発型のリサーチとワークショップを組み合わせたソリューションを立ち上げ、もう少し進化・発展させていきたいと情報収集をする中で安斎先生のセミナーに出会ったんです。

鮎澤留美子さん（以下、鮎澤）

そのセミナーの内容はどんな内容だったのでしょうか？

ワークショップにおける問いのデザインに関するセミナーでした。そこでお話をうかがって、ぜひアドバイザリーとしてご参画願えないかと思ったことがきっかけです。

鮎澤

具体的には、どんな部分に興味を持っていただいたんでしょうか？

「問いをデザインする」という考え方です。「問いの力」の重要性をお聞きして、私たちリサーチャーがいつもつくっているアンケート票やインタビュー項目づくりも「問い」だな、と。その「問い」の考え方が、学識的にこんなにも研究されていて、発展性があり、創造性に結びつくのかという部分に感銘を受けました。

一方で、今ではインテージさんとのプロジェクトは主に小田さんが担当されていますよね。小田さんは、リサーチと問いの力を使ったワークショップを掛け合わせることにどんな効果が期待できると思いましたか？

（以下、小田）　新しいものを生み出す上で、「リサーチデータ」にもとづいた「解釈の豊かさの土壌」がすごく大事だということ、その価値が表出するようなプロジェクトになると思いました。僕は、工業大学でデザインを学びました。大学時代のプロジェクトでは、データを解析し、解析結果を解釈してコンセプトに落とし込むという経験を積んでいました。なので、マインドディスカバリーマップを読み解くことは、その延長線上にあり、スムーズに入っていけました。

小田裕和

データの解釈に関連して、小田さんの専門でいらっしゃる「意味のデザイン」があるということでしょうか？

そうですね。僕は、いま申し上げた作業をしていた時、解析データに潜んでいる正解を見つけるというよりは、どうやって新しい意味を読み解いていくかという視線でいました。特に大学時代は、学生全員が同じデータを解析するんですよ。それで全員、同じ答えが出てきたらつまらないじゃないですか。じゃあどうしたら面白くなるかといったら、例えばあるクラスタにどんな言葉でラベリングするのか、解釈の部分を豊かさにすることで、新しい意味が出せるんじゃないかな、という実感がありました。一方で、解釈の豊かさだけに依存してしまうと、飛躍しすぎて意味のわからないものが出てきてしまう。アート作品ではなく新商品をつくる上ではそれでは進まないわけです。ところが、往々にして、解釈の豊かさを持っていても、データを集めるノウハウがなかったりする。だから、インテージさんとともに生のデータをクライアントさんと一緒に読み解いていく中で、どんな新しい意味が生まれる可能性があるかを探すという関係性は、すごくいいな、と思いました。

小田

「正解を探すのではなく」という部分、とても共感します。われわれは普段、仮説なき調査は調査ではない、というぐらいに「仮説」を持つことを重視しています。でも、データから仮説の証明、つまり正解を探すのではなくて、仮説すら疑いながら観察する姿勢になることも、創造のためには必要だとも考えています。何か新しい見方はないのか、角度を変えてみたら違う発見がないか、いろんな発見を得て、ニーズやアイデアを手を伸ばして取りにいくような気持ち。そういう気持ちをもってデータの眺めていくと、今小田さんがおっしゃったような「解釈の豊かさ」が生まれると思うし、そういう場が必要だったなとすごく思っています。

具体的なプロジェクトでは、どんなプロセスで「解釈の豊かさ」が育まれ、どんな成果につながりましたか？ 

いくつかプロジェクトをご一緒した中で、一番印象に残っているのは、飲料メーカー様の新商品開発プロジェクトです。データの解釈を豊かにした結果、開発チームの共通言語が生まれたことが一番の成果だったと思っています。PAC-iで数千人規模のデータから心を可視化したマインドディスカバリーマップをもとにして、データに向き合う姿勢や問いをミミクリさんにデザインしていただきながら、クライアント様も一緒にワークショップで文脈を見つけ、対象者へのインタビューもして。複合的に組み立てられたことがすごく面白かったです。

一番楽しかった、印象深かったポイントをあげるとしたらどこですか？

まず、お客様と一緒にマップを俯瞰して、「こう見たらここが塊に見える」とか「こことここがつながっている」みたいな“鉱脈探し”をしたところですね。そして、そこからキーワードを下ろした。インタビューの対象者も同じ鉱脈から見つけて設定して、インタビューでは、そのキーワードから話を広げていった。すると、対象者からどんどんリッチな言葉が出てきました。そして、インタビューを聞いているうちに、お客様がどんどん対象者のことを好きになっていったんです。鉱脈を基盤にして生まれたキーワードをインタビューで広げるプロセスで、お客様の心に化学反応が起きたんですよね。そこからまた、新たなキーワードが見つかって、階段を上るように新商品開発のプロジェクトに繋がっていった。そこが面白かったです。

データの解釈を豊かにしたら、思いもよらないキーワードが生まれた

今回は、まず1回目のワークショップでマップを読み解き、ターゲットと彼らのニーズの文脈を設定して、文脈に合わせてインタビューをとり、その結果を2回目のワークショップで読み解いてアイデアにする、ということをしました。似たようなことをワークショップなしで実施する方法もありますし、ひょっとしたら落としどころは、同じターゲット、同じ文脈だったかもしれませんよね。それでも、ワークショップを取り入れた意義はありますか？

ありますね。マインドディスカバリーマップは言葉の海で、本当に多様な解釈が可能です。日本語の豊かな表現がてんこ盛りなんです。その中から文脈を見つけるプロセスがなければ、あの“まさかのキーワード”が出なかったのではないかと思っています。よく練られた問いでワークショップをしたからこそ、当たり前を疑うことができ、これまでとは全然違う角度から、飲料メーカー様としてはネガティブワードだったかもしれない言葉をキーワードに設定できた。そこに光を当てることで豊かに解釈を広げられたと思うので、1回目のワークショップで全体を俯瞰して、言葉の海の中から塊を見つける作業は重要だったと思っています。

“まさかのキーワード”自体は、インタビューの後のワークショップで出たのですが、その言語化の精度が高かったのは、初回のワークショップで一緒にマインドディスカバリーマップを読み解いたことで醸成された共通の感覚があったから、ということですよね。商品開発において、みんなが腑に落ちていて、でも新しい意味の感覚を呼び覚ます共通言語が生まれるというのは、とても大事なこと。しかも、それを外からパッと「これが大事ですよ」とコンサル的に言われたり、ただリサーチの結果を示されるだけではなく、新商品開発の作り手が一緒に見つけ出したというプロセスがあって、初めて本当の意味での共通言語になります。

共通言語ってほんと重要ですね。リサーチデータって、数字だからすごく明確で、もちろんそのデータがあるからこそ意思決定に繋がる役割もあるんですが、その背後にある解釈が、実は限定されてしまっている時もある。でも、ワークショップで解釈を豊かにした上で、その豊かな中から共通言語をまるで編み物のように紡ぐことで、お客様の心の中に何か確信のような納得感が高まってくるのを感じました。創造的であるというのはこういうことか、と。新しいことってもしかしたら言葉から始まるのかなと感じました。

意味のイノベーションの領域では、第一人者であるロベルト・ベルガンティが「解釈者のディスコース」というモデルを示しています。ディスコースとは、言葉とその言葉に紐づいた意味づけが歴史的・文化的・社会的背景も含めて伝わる一連の文脈のことです。例えば、「不登校」という言葉には、近代社会では子どもが学校に行くのが当たり前であるという通念と、その社会において不全である、というものの見方までが含まれています。そうした言葉の使い方、含まれるニュアンスなどを含んだ、「言説」として訳される言葉がディスコースです。新商品開発は、意味のイノベーションと捉えられます。従って「解釈者のディスコース」のモデルが活用できると思っています。つまり、共通言語が生まれるだけでなく、それがプロジェクトに関わる多様な人によって多様に用いられ、その相互作用によって新しく豊かなディスコースが形成されることが、いい結果を生むと考えられます。この新しく豊かなディスコースを生み出すことは、ものづくりにおいてクリエイターが感覚的に行なっている場合が多いかもしれません。でも、それだとプロジェクトに関わる人みんなのものになりづらい。一方で、リサーチャーの方は、データから論理構築して「これだ」って示すじゃないですか。それはそれで、みんなのものになりづらい。だから、リサーチデータを視点も職能も違う人たちでいろいろな角度から眺め、掘り下げ、共通言語を紡ぎ出して、みんなで使うっていうのは、つくり手コミュニティのディスコースを形成していく上で、非常に良いこと。鮎澤さんがおっしゃる「新しいことは言葉から始まる」というのは僕も重要だなと感じていて、新しいディスコースにつながるような共通言語が生まれてくることはとても大切だなと思います。

共通言語の発見は合意形成にも役立つ

共通言語が新しいディスコース、そして意味を生み出し、新しい意味が新商品開発を牽引するわけですね。言葉を使うクライアントにも、変化が起きますか？

クリエイターや技術者、開発者がデータや言葉の海を眺め、「これはこういうことではないか」という兆し、まだ特定できない要素を言語化できたことで、関係者全員の何かスイッチが押された感覚がありました。それは、最終的に商品と一緒に消費者に届けるメッセージとはまた違っていて。その前段階の、いろんな要素や思いが詰まった兆しにつながる言葉を発見するプロセスをクライアントに提供することは、とても価値があると感じています。

予想でしかないですけど、ワークショップ後のクライアントさんだけの会議とかでも、その言葉を使うようになっているんじゃないかと思います。言葉は根づきやすいし、その言葉から生まれたアイデアってみんなにとって納得感が高い。結果として、次のアクションに繋がる合意形成に、無理やりにではなく自ずと到達していく。関係者全員の気持ちや意識が、自ずとひとつのところに向かっていくような現象に、感動すら覚えます。

リサーチとワークショップを組み合わせることで、データの解釈が豊かになるというだけでなく、共通言語への落とし込みとディスコースの形成を通して合意形成もしやすくなる。商品開発は数ヶ月、場合によっては何年もかかりますよね。その間に意見が割れたり混雑してしまうことも往々にしてあると思うのですが、初期の段階で言語を手に入れることで、スムーズに進んでいくって理想的です。鮎澤さんから見て、ミミクリデザインとコラボレーションしたことが、創造に結びついている、という実感はありますか？

「意味のイノベーション」という考え方に基づいて、実践的な創造の場にともに関わらせていただいて、リサーチャーの立場でデータに立脚した創造ができる、という手ごたえを改めて感じています。クリエイターのようなものづくりのセンスやスキルがなくても、これまでの話に出てきたように、豊かな解釈や、共通言語をデータから創造することができる、と。これは、つくり手のビジョンをリサーチデータと融合させていく重要なステップです。これからのものづくりに向かう先鋭的で未来的なつくり手のビジョンと、生活者や市場のデータは、今まで分断されがちでした。その間をつなぐ領域に取り組んでいる手ごたえと、得られた知見の価値を感じています。

つまりは、つくり手の発想や考えの豊かさが、豊かな商品を生むと思うんです。じゃあ豊かな状態ってどんな状態で、どうやってつくるのか、みんなが正解探しをしていたら、似たようなものしか生まれない。正解探しに陥らず、違う目線を持っているけれども、同じゴールに向かっている人たちが共通言語を持って「何をつくるか」を考えているコミュニティから、圧倒的なものが生まれると思うんですよね。その状態を、商品開発する人たちはいつつくっているのかな、と。Appleしかり、何か新しいもの、イノベーションが生まれてくるところって、だいたい小さいところから始まってるじゃないですか。「ベンチャー企業でマンションの一部屋でやってました」とか聞きますけど、あれってつまりは、みんな一緒に集まって、「あーでもないこーでもない」ってディスカッションして、いつのまにか共通言語を手にしてると思うんですよね。大きい企業になればなるほど、意外とそういう場ってないんじゃないかと思っていて。商品開発において共通言語をつくる時間や場をどうやってつくるか、というテーマは、ワークショップを専門とする会社としてすごく大事にしたい部分です。その一方で、大企業だといろいろな人の目線がどうしても入ってきてしまうので、ある程度客観性が必要で、見る対象を一致させなければならない。そうなった時に、客観的なデータを導くリサーチがすごく大事で。でも、リサーチ結果を見ればそこに答えがあるっていうわけではなくて、リサーチデータを様々な角度からみんなで眺め回して、いろんな形で話し合いながら共通言語を紡ぎ出していく。それができるのが、商品開発に創造性を提供する上でコラボレーションしている意味なのかなと思います。

リサーチとワークショップを組み合わせたソリューションに関して、お客様からの引き合いや依頼は増えていますか？

ここ数年、本当に増えています。

興味を持たれるお客様のニーズはどんなものですか？

お客様の間で、暮らし全体を捉えることでの商品開発へのニーズが高まっていると思います。今までは、例えば飲料メーカー様なら、どんな飲み物、どんなブランドをつくるべきか、といった内容のご相談が多くを占めていましたが、最近では、「飲料が暮らしに存在する意味」をどう創るかというテーマのご相談もいただいています。新しい存在意義や意味が商品開発や研究の発起点になるからこそ、それを見つけていきたいというご依頼もいただいています。

小田さんは、リサーチを入れることでワークショップに起きることをどう見ていますか？

綿密なリサーチが入らないまま商品開発のアイディアを出していく場だと、客観的根拠に乏しい主観的な発想の掛け合いで終わってしまうんですよね。偶発性が高く、クリエイティブジャンプと言えばそれも大事なんだけれども、商品開発をしている人たちは、マネジメント層に話を通さなきゃいけないといった現実的な事情があるので、それは当然不安で。だから、みんな正解を求めがちになるんです。「イノベーションを起こそう」「今までにない新しいものをつくろう」と言っているのに、「エビデンスをください」と。矛盾でしかないのですが、当たり前のようにおっしゃる企業さん多いんですよね。理由を考えると、おそらくエビデンスなんて出ないということはわかっている。でも、不安なんです。で、なぜ不安かというと、自分自身が本当にこれをつくりたいってまだ思えてないから。つくったらうまくいくだろうという感覚が持てていないからだと思っていて。だから、「自分はこれを本当につくりたい」っていうモードにどうやって持っていけるかが大事なんですね。そこで、ワークショップのあり方はもちろん、気持ちが生まれた根元にデータがあると、そうした不安の解消や、想いを力強く後押ししてくれるなと実感しています。クリエイティブ・コンフィデンスという言葉もありますが、データが、今までにない新しいものをつくっていく人の背中を押してくれる存在になるんだろうと思います。

データの解釈にワークショップを取り入れることで新しい意味が開発され、つくり手の間に共通言語が紡がれる。その共通言語が合意形成を後押しし、前例のない世界を進むつくり手のビジョンを支える。結果として、新しい意味を体現した商品が世に送り出され、社会がより豊かになる。データに立脚した創造の旅から、多面的・多重的な価値が生まれています。今回の対談にご協力いただいた鮎澤様、ありがとうございました。

リサーチ

人事が挑んだ、初の学会発表。組織文化の統合に貢献した「社内放送局」の知を“開く”まで。

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