2023年3月決算期より上場企業に対する人的資本の情報開示が義務化され、人的資本経営への注目は高まっています。一方で、外部環境の変化の激しい昨今では事業が変化するスピードも加速し、人材戦略の連動がますます難しくなってきています。2022年5月の人材版伊藤レポート2.0でも「企業や事業の成長と多様な個人の成長の方向性を一致させていく必要がある」とした上で、それに対応する「社員エンゲージメントを高めるための取組」として、企業の価値創造と、個人の自律的なキャリア開発を同時に達成することで好循環を生む「エンゲージメントレベルに応じたストレッチアサインメント」が推奨されています。ところが、2020年度の厚生労働省の調査「人材開発政策の現状と課題について」によると、人材育成に「問題がある」とする事業所は76.5%と高い割合になっています。能力開発の責任主体については「企業主体」とする割合が7割を超える傾向もあり、「労働者個人を主体」とする割合は低い一方で、正社員個人への調査では「主体的に職業生活設計を考えたい」とする割合が7割と、労働者の理想と企業の実態における乖離が見られています。人材開発において、企業の価値創造と、個人の自律的なキャリア開発を同時に達成させることは、いかにして叶うのか。組織と多様な個人は、いかにして対話的な関係性を築いていけるのか。そのひとつの解決策となりうるのが、株式会社MIMIGURIが開発中の人材開発施策「Quest」です。このQuestは、組織の成長と個人の探究による自己実現を相互に支援する新たな施策として、自社でのプロトタイプ運用がスタートしたばかりだといいます。昨今、組織の重要な資本となる人材の育成について、企業はどのような課題に直面しているのか。新たに開発中の施策「Quest」は、その課題をどのように解決しうるのか。MIMIGURI CCO（Chief Cultivating Officer） 小澤美里に話を聞きました。

組織の成長と個人の自己実現は、どれだけ整合しているのか？

人的資本経営への注目が高まるなかで、企業が抱える人材開発の課題にはどのようなものがあるのでしょうか。

まず、コロナ禍をきっかけに、個人が持つ仕事や働き方への価値観の変容が起きていますよね。自分の人生を仕事に従属させる考え方から、人生の中の一要素としての仕事という考え方へ。アメリカでも、待遇よりも自己実現を優先する「大退職時代（The Great Resignation）」が訪れています。アメリカと日本では経済成長などの状況が異なるものの、所属する組織の目指す方向と、 自分が目指したい方向が噛み合っているのかという疑問が生じている点は共通しています。

そういった影響もあり、近年では、組織の一員として関与できる心地よさや帰属意識を意味する「ビロンギング（Belonging）」が注目されています。一方で、現実として組織の成長と個人の自己実現がどれだけ整合しているのか、そもそも対話の場があるのかと考えたときに、今の評価制度や人材支援の方法だけでは不足がある、と考えています。

小澤

MIMIGURIは人と組織に対する深い洞察と専門知を有する経営コンサルティングファームです。これまで、実際にコンサルティングで向き合った人材開発課題の事例などがありましたら、合わせてお話しください。

MIMIGURIはこれまで、人材開発分野においては、評価制度の策定や、個人を主語とする語りによる個人育成研修などのソリューションを提供してきました。事例には例えば、<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/works/moneyforward/">株式会社マネーフォワードのデザイナー評価・育成制度アップデート</a>や、<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/works/tricot/">パーソナライズビューティケアブランド「FUJIMI」を展開するトリコ株式会社の「評価制度開発」</a>などがあります。

これらの実績に基づいた知見をもとに、組織の成長と個人の探究による自己実現を相互に支援するために開発しているのが、新しい施策「Quest」です。

「Quest」とはどんな施策なのでしょうか。　

これは、個人が半期あるいは四半期ごとに、探究目標「Quest」を設定するという施策です。この探究目標はそれ単体で成立するものではなく、「自己実現ビジョン」「自己の発達課題」「OKRやMBOなどの目標機会」という3つの項目の交点に立てるものです。

Questの考え方をお伝えするために、まずは「何を成長と捉えるのか」という前提の共有から始めておきたいと思います。私たちMIMIGURIが考える成長とは、変容です。一般的な評価項目としてよく見られる「技術力」は水平の成長で、個人の「ものの見方」が豊かになることは垂直の成長と言えます。Questはいずれの成長も促しますが、特に垂直成長の学習を支える仕組みとして有効です。

Questを立てるまでには、順序は場合により異なるものの、大きく分けて4つのステップがあります。

<blockquote>①自分らしい人生の仮説としての自己実現ビジョンを立てる ②自己の発達課題を立てる ③組織が設定するOKR（Objectives and Key Results：目標と主要な結果）／MBO（Management by Objectives：目標による管理）などの目標機会を参照する ④交点となるものを重心とし、Questシートを用いて探究目標「Quest」を設定する</blockquote>

①は、仕事に限らず人生全体のまなざしをもって、「自分自身がどうありたいのか」を言語化すること。②は、自分が自分に持つ課題のことです。例えば、「ものの見方や捉え方にある癖を変えていきたい」「この点が解決されれば、もっと力が発揮できるかも」というような発達のための課題ですね。そして重要なのが③の、組織がミッションや期待値として設定するOKRやMBOを、個人の学習機会として捉えられるか、ということ。上記のうち④の「Questを設定する」行為は、言い換えるならばその人個人が持つ内発的動機に沿いながらも、組織という外的評価も得られる交点を探すことでもあるんです。

今後さらに開発と検証を重ねていき、「自己実現ビジョン」や「自己の発達課題」などのネーミングは、もう少しワクワクするような親しみやすい言い回しに調整していく予定です。

これらの言語化には、自己の客観視や抽象性の高い思考も必要になりそうです。難易度が高そうに思うのですが、どのように言語化を進めていくのでしょうか。

これらの言語化は一人では難しいので、上長や同じチームの仲間との対話を通じて、あぶり出していくようなイメージです。3つの円に関する情報を付箋などで言語化した後に、Questに向けて改めて細かな言語化を進めていく形になりますね。Quest専用の言語化シートも合わせて開発しました。

これを半期に一度、あるいは四半期に一度、「今、何に取り組んでいけば自分が前進できるのか？」と見直しながら運用していく施策になります。

このQuestは定性的な指標となりそうですが、評価はどのように行うのでしょうか。

MIMIGURIとしては、Questは、人事評価項目として対象にすることを想定していません。それならどうしてわざわざ設定するのかと言うと、個人と組織が、互いの成長スピードに向き合っていくために必要だからです。

個人の成長（変容）は、職能バイアスやグレードのバイアスにより、認知されにくい傾向にあります。例えば、デザイナーの職能を持つメンバーがファシリテーションに興味を持っていたとしても、その共有や認知の機会がないために、デザイナーの役割だけを求められ続ける……ということもあります。でも、Questとして言語化しアップデートの機会を設けることで、チームや組織に常に最新情報が共有される状況が作れます。そうすれば、その人が本当に得たい成長機会の創出がされやすくなるはずなんです。

このQuestを開発するまで、MIMIGURIでは人材育成において「探究テーマ（Tankyu Thema：TKT）」を設定する形で推進していました。ですが、抽象性が高くなりやすく、個人の変容を反映するアップデートの機会も作りにくい状況となっていたんです。対してQuestは具体性が高いため、個人が挑戦の一歩を踏み出しやすい施策であると言えます。

Questは、「自己の発達課題」「OKRやMBOなどの目標機会」という具体性の高い情報に基づいて見出すからこそ「自己実現ビジョン」という抽象性の高い目標への足場がけとしても機能するのですね。この3つの輪の交点が見出しにくい場合はどのような対応になるのでしょうか。

Questは3つの輪が交わる「結果」なので、場合によっては交点が見い出せないパターンも当然あると思います。ですが、「自分は交点を見いだせない状態にある」という、そのメタ認知をできること自体が重要であると考えています。マネジメントの視点では、「それなら、どうすれば業務での目標機会とあなたの自己実現ビジョンと近付けていけるだろうか？」と向き合っていく機会を創出できます。そこからOKRやMBOをどう設定していくかが、人材育成の肝にもなります。

Questの対話は、組織が「個人と組織の整合に目を向けている」姿勢を示すことから始まる。

Questを見出すまでの過程も、見出してからの向き合い方も、対話的であることが肝になりそうですね。

Questの運用は、個人間で閉じずに「場でやる」ことに意義があります。ここでの「場」は組織開発のために用意するような一時的なものではなく、所属部署やプロジェクトチームなど、日常で業務を共にしているスモールチーム内という意味での「場」です。

現代は、外部環境の変化の速さに比例して、事業の変化も速くなっています。事業変化が速いからこそ、組織と個人の変化スピードの整合が難しくなっている、とも言えるかもしれません。だからこそ組織としては、その整合をとる機会が必要です。もしその機会が無いままだと、整合の役割をマネージャーやメンバー当人が引き受けるしかなく、「1on1でひたすらに適応課題に対応する」モグラたたきになり、疲弊を生んでしまうこともあります。リーダー個人のマネジメントスキルに依存してしまう形にもなりかねません。

同じ組織で人生の貴重な時間を共にしていくならば、その人の目指すものと組織におけるミッションの整合を考えながら、「あなたはやりたいことがやれる。そして組織からの評価にもつながる」という、組織と個人の関係性を作っていきたい。Questには、そういう思いが前提にあります。

個人はもとより、組織文化としても高い対話レベルが求められる施策のように思います。

はい、そうなんです。だからこそ、組織における対話の場のファシリテーションも合わせてデザインしていくことで、組織全体の柔軟性も高まっていくと考えています。先ほどの「場でやる」ことは、人と人の間にある関係性のバイアスを解かすことにも繋がっていきます。「Questから相互触発が生まれる場づくり」についても、これから検証とアップデートをしていく予定です。

事業を推進する中で生まれる課題は、技術的課題と適応課題に二分して考えられます。適応課題に対してアプローチしようとすると、どうしても個人の「ものの見方」や、人の関係性の問題に踏み込んでいかざるを得ないところがありますよね。

「ものの見方」のアップデートは、その人本人が能動的に向き合わないと成し得ないことです。その意味でも、Questは「あなたがなりたい自分」が重心に含まれている以上は、そこから大きく乖離することは起きません。「場でやる」営みを通して、関係性にある固着したバイアスが解かれていくことにも繋がるのではないかと考えています。

このQuest施策は、2023年7月に開催されたデザイナー向けのイベント「DesignOpsMeets #2 成長支援の取り組み」において、会場から反響を呼んだと聞いています。どのような点が共感されていたのでしょうか。

このイベントでは偶然にも、登壇した3社ともが、水平成長と垂直成長など個人の学習について言及していました。組織と個人の学習の関係を考えようとするとき、「組織の成長速度」と「個人の自己実現」を両立させるための取り組み方法に「わからなさ」があるために共感されたのではと推測しています。会場では、「そもそも、組織において個人の自己実現についての対話がなされていない」「対話の必要性は理解しているが、事業の成長スピードに飲み込まれていってしまう」といった感想や共感の声をいただきました。

QuestはすでにMIMIGURI社内で導入し始めているとのことですが、どのように展開していったのでしょうか。

MIMIGURIでは、社員全員が集まる全体会において、施策としての説明のみならず、「皆で支え合おう」と「Quest with you」というメッセージを表明をすることから始めています。個人から個人へ「あなたを大切に思っています」と伝えるのも重要ですが、組織としては点での配慮にしかなりません。だからこそ、組織が全体に向けて「個人と組織の整合に目を向けている」姿勢を示すことが重要だと考えています。個人が活躍しながらも、組織は事業の成長スピードを落とさない。それがQuestの目指すあり方なんです。

導入状況としては、8月から部門を限定してプロトタイプ的に展開し始めたところです。9月から組織構造が大きく変わったのですが、Questの導入によって、再編成後の環境でも、相互理解や目標設定に良い影響をもたらすと考えています。まずは互いに理解し合えている旧チーム内で、フィードバックやフィードフォワードをしながらQuestを立てる。そして移行後の新体制のチームでは相互理解のきっかけとして使っていく。そしてまた、時が来たらそのチームの皆とリフレクションして、Questを見直していく。現段階では、そんな運用を想定しています。

他社が導入しようとするとき、このQuest施策が特に向いている業界や業種はあるのでしょうか。

Quest施策は業界や業種を問わず、どんな企業にも向きます。なかでも特に真価を発揮しやすいのは、事業の変化スピードが早い組織でしょうか。

事業変化のスピードが早いと、新しい人も増えて事業構造もどんどん変わっていきますよね。そして組織構造も変わっていく……となると、どうしても吸収しきれないところも出てきますし、組織として機能していくまでに時間も必要になります。そうすると、事業成長にストップがかかってしまうことだってあります。

でも、Questが機能していれば、事業構造や組織構造が変わっても、早い段階でビロンギングを築きやすくなると思うんです。そのため、個人にとって重要な施策であることはもちろんなのですが、 経営戦略上にも寄与するものであると考えています。ビロンギングは経営視点ではコストと思われがちかもしれませんが、組織経営のアジリティを高める重要な取り組みでもあるんです。

導入する場合の留意点などがありましたら教えてください。

もし他社で取り入れていただく場合は、意味の軸は変えずとも、それぞれの組織文化に合わせて言葉のラベリングを調整するのもよいかもしれません。例えば、発達課題を「伸びしろ」としたり、自己実現ビジョンを「ありたい姿」としたり。すでに組織の中で使われている言葉があると思うので、その組織らしさを反映したラベリングにすると馴染みやすいのかもしれない、と思います。

MIMIGURIは、多様な個人の成長と事業成長の両立を諦めない。

Questの開発プロジェクトは昨年秋、MIMIGURI内で独自に運用していた「探究テーマ」が有効活用されていない状況に着目したことと、また研究開発本部のリサーチャーである西村さんが「そもそも、探究とは何であるのか」という学術的なリサーチを行ったことから始まっています。

2021年の合併を経て、MIMIGURIという組織はめまぐるしく変化し、事業方針も明確になっていきました。その反面、個人が持つ探究の衝動が変化していることがキャッチアップしにくく、その成長機会となる適切なプロジェクトへのアサインが叶いにくい……という現象が起きていたんです。この課題を解決すべく、事業を推進することと、多様な個人の衝動を整合させることを目的として開発したのがQuestでした。

開発のあらましは、ともに開発した西村さんからも別途発信予定です。実は西村さんは、かつて学生時代の研究テーマに「自己実現」に関するものを持っていたんです。だから西村さんにとっては、Questの開発それ自体がQuestであった、とも言えます。西村さんの記事をお読みいただくことで、Questにある学術理論の背景をさらに深く知っていただけるのでは、と思いますね。

最後に、小澤さんがQuestに込めた思いを聞かせてください。

世の中のあらゆる人が、より自分が生きやすい方へと変容すること。それを諦めない社会にすることが、私個人の目標なんです。Questは、その目標のために初めて導き出した具体的な解だとも言えますね。

MIMIGURIが提供するソリューションの基盤には、人と組織の可能性を最大限に活かした新しい多角化経営モデル「Creative Cultivation Model（CCM）」があります。Questは、組織を耕すポジションのCCOである私にとっては、やがて「社会を耕す」ことへと繋がっていく初めての仕事であるとも言えるのかな、と思います。

Questを足がかりとして、個人の成長と事業の成長の両立を諦めずに対話のテーブルに載せ続ける組織のあり方を作っていきたい。それが私の願いです。

<h2 id="hdc29ba7915">関連記事</h2>以下では、小澤とともにQuestを開発したリサーチャー西村が、どのような問題意識やプロセスで制度設計されていったのかを論じています。あわせてご参照ください。

田口友紀子

小澤美里

西村歩

「組織の成長と個人の自己実現を整合させていく」──MIMIGURI CCO 小澤美里が人材開発の新施策「Quest」に込めた、「諦めない組織」への願い。

MIMIGURIは、2023年6月27日、安斎勇樹（株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO / 東京大学大学院 情報学環 特任助教）によるヒトと組織に強い経営人材になるための『新時代の組織づくり』オンラインセミナーを開催しました。3,200人（当日参加者・アーカイブ配信視聴者合計）以上のご登録・ご視聴いただき、アンケート回答では総合満足度98.6%（TOP2回答｜とても満足している64.1% 満足している34.5%の集計値）と大変ご好評をいただきました。※登録人数は2023年7月末日時点

本記事では、ウェビナーの内容と視聴者の感想をご紹介します

ヒトと組織に強い経営人材になるための『新時代の組織づくり』ウェビナー

昨今、社会が大きく変化し、企業経営や組織マネジメントの在り方の変革が求められています。しかしながら、事業・組織・人材の課題に対する処方箋は機能的に分断されていていて、総合的な見取り図がない状況です。旧来的な組織づくりと現代（新時代）の組織づくりの違いは何か？ どのような手順とアプローチを用いれば、旧来型の硬直化した組織を変革し持続的に発展する組織づくりができるのか。本セミナーは、組織の創造性について長年研究してきた安斎勇樹が、これからの時代環境に適した人と組織の可能性を最大限に活かしながら多角的事業の成果を高める「組織づくり」の方法について、羅針盤となる思想・理論・実践方法の3部構成で概説しました。

<h2 id="h98850af2ff">前提となる思想：軍事的世界観から冒険的世界観へ</h2>いうまでもなく、人間や社会の価値観は大きく変化しています。例えば、個人のキャリア観をみても、新卒で入って定年まで働くという「会社中心のキャリア観」を持つ人は減り、複数の仕事や副業、地域の活動などを行うことで、幸せな人生のためにどうありたいかという「人生を中心としたキャリア観」に変化しています。また、資本主義が問い直され、競合と競争して領地を奪い合うような価値観から、よりよい社会の可能性を探求するために仲間と共創するよう、事業の考え方（事業観）も変わっています。チームや組織も、計画に基づいて効率的な目標達成を管理する「管理型組織」から、不確実な社会に価値を生み出すべく現場が創造性を発揮し、理念を探究する「創発型組織」へ向かっています。これらの変化を総称して、MIMIGURIでは「軍事的世界観」から「冒険的世界観」への世界観のパラダイムシフトが起きつつある、と捉えています。

人間と社会の価値観の変化にともなって、経営やマネジメントの方法論を「冒険的世界観」に基づく方法にアップデートしていく必要があるのです。ただし、手段としての強さや戦いを完全に放棄するわけではありません。前時代に築き上げた軍事的方法論は、不確実な世界を航海するための資産として、賢く活用していけばよいのです。

<h2 id="hcaceca1c87">前時代の組織論「整合性モデル」の理論的課題</h2>まだ軍事的世界観が支配的であった20世紀後半の組織づくりの理論として「整合性モデル」が知られています。このモデルでは、企業は資源のインプットから効率的に業績をアウトプットするための「スループット」として捉えられています。戦略に基づいて「業務」が適切に設定されていても、「人材」のスキルが足りなければ遂行できない。かといって突貫で「人材」を補強しても、これまでの「公式組織」の構造と噛み合わない。……などと、まるで“ベルトコンベア”の不具合を改修するように組織の各パーツの「整合性」をとっていくのが、前時代の組織づくりの考え方でした。

組織の整合性を保つことは、新時代においても引き続き重要です。しかし冒険的世界観を体現する組織づくりでは、組織を“ベルトコンベア”ではなく意志を持って「社会的価値」を探究する“生き物”のように捉えたほうが本質を捉えやすくなります。そして同時に、組織を構成する一人ひとりの人材が、100年続くキャリアの中で絶えず「自己実現」を探究する学び手として捉えることが必要です。組織の社会的価値の探究と、個人の自己実現の探究をいかに整合させるか。これが新時代の組織づくりの究極の命題です。

<h2 id="h1fb65b1782">冒険の基盤になる「自己実現の探究」とは何か？</h2>ところで、新時代の組織づくりの重要キーワードとして登場した「自己実現」とは、一体何をすることでしょうか。自己実現をシンプルに図解するならば、他者に期待されることや喜ばれることといった「外的価値」と、やりたいことや興味のあることといった「内的価値」の2つが、うまく両立し整合している状態です。

しかし、この両立状態は長く続きません。現状に飽きて内的動機が変化したり、外部環境が変わり求められることが変化するからです。そうすると再び新しい両立の仕方を「探究」する必要があります。これを繰り返すことで、人間はアイデンティティ（自分らしさ）を変化させていきます。

<h2 id="h93c69b2593">MIMIGURIが目指す新しい整合性モデル</h2>以上を踏まえて、MIMIGURIは“組織づくり”を【組織の構成要素を整合させ続けることで社会的価値の探究と、自己実現の探究を両立させること】と定義し、それを体現する新時代の整合性モデル“Creative Cultivation Model（CCM）”を提案します。組織づくりの要は、図中央を縦に走る「探究の整合」のライン（黄色）です。最上部の「社会的価値の探究」と下部の「個々の自己実現の探究」を整合させることが冒険的世界における命題ですが、これは組織が少人数のうちはまだしも、規模が拡大するほど全メンバーで整合させることが困難になります。そこで、価値を支える「事業ケイパビリティ（他社には真似できない得意技）」の探究のレイヤー、そして共同体としての拠り所になる「組織アイデンティティ（私たちは何者なのか）」の探究のレイヤーを挿入することで、間接的な整合性の可能性を拡げています。それらを、機能的な整合を支える「構造の整合性」（図左・青色）と、精神的な整合を支える「文化の整合性」（図右・赤色）の両面から整合させること。一見すると変数が多く複雑ですが、組織規模が拡大した多角化経営のフェーズにおいては、経営の変数を「事業」「組織」「職場」のレベルで俯瞰しながら整合させることが、現代経営には求められるのです。これが冒険的世界観を実現するための新時代の組織づくりの羅針盤“CCM”の全体像です。

役職や立場によっては、新時代の整合性モデルの変数を全て動かすのは難しいかもしれません。本セミナーでは経営層やマネジメントレイヤーの方に多く参加いただいるため、そういった方へ向けたモデルになっていますが、現場で働く方もご自身の視座でモデルに当てはめ「自分の組織で欠けている部分」「現場から変化を生み出せそうな箇所」を見つけ出してみてください。&nbsp;MIMIGURIはかねてよりCreative Cultivation Model（CCM）として、個人の探究と組織として社会的価値を探究することを対話でつなぐ、有機的な組織モデルを提唱していました。本セミナーでは、人と組織の可能性を最大限に活かした新しい多角化経営モデルとして、新時代の整合性モデルCreative Cultivation Model（CCM）を提案します。

新時代の整合性モデルは、客観的な診断ツールではなく、あくまで対話のためのツール です。どこにズレがあるのか、現状を各々が見立てて共有するところから始まります。

<h2 id="h695ca567c0">全社総会の設計に命をかける。MIMIGURIの実例から</h2>では、実際にどうやって組織を作っていけば良いのでしょうか。例えば全社総会のような場は、組織文化の縮図です。逆にいえば、全社総会に工夫をこらすことが組織文化の醸成に直結します。リーダーが一方的にプレゼンテーションし統率するだけでは軍事的文化になります。冒険的文化では、全員で「対話」をし感情を共有する時間が必ず必要です。そのためには年間計画に組み込み、全社員の時間を確保することも重要です。MIMIGURIでは、1ヶ月ごとに5時間の全社会を設け、以下のローテーションで実行しています。全ての会で対話の時間はありますが、1ヶ月目（クォーターの始まり）はCxOがビジョンを話すことを特に重視し、2ヶ月目はメンバーの内的動機の爆発、3ヶ月目は顧客の感想をいただき自分たちを見つめ直す…… といったルーティンが年間計画に入っています。

総合満足度98.6%を達成。視聴者アンケートレポートより

ウェビナーには、大企業やメガベンチャー、スタートアップなどの経営者やミドルマネージャー、教育や医療など公的機関の皆さま、フリーランスの方など、幅広い業種・職種の方にご参加いただきました。ご登録いただいた方のうち約40%にあたる1,180名の方にアンケートに回答いただきましたので、その一部をご紹介します。総合満足度は98.6％（5段階評価の上位2 合計値｜とても満足している64.1％、満足している34.4％）と、大変高い評価をいただきました。

内容に対する共感度は97.5％（5段階評価の上位2 合計値｜とても共感できた62％、共感できた35.5％）と、こちらも多くの方に共感いただいています。

参考になった度合いは97.5％（5段階評価の上位2 合計値｜とても参考になった62％、参考になった35.5％）と、こちらでも多くの方に参考になった・具体的に活用できそうと評価いただいています。

<h2 id="h5864fcf963">実際の声より</h2><blockquote>“組織の課題の解像度を高めるために、新時代の整合性モデルを活用して対話する…というのは非常に有効だと感じました。 思想、理論と段階を追って説明をしていただけたので、腹落ち感がありました”</blockquote>

<blockquote>“内的動機に蓋をかけている状態にあるメンバーが多いため、知りたいことがギュッと詰まっていました。事例とめちゃくちゃわかりやすかったです。組織アイデンティティは、本当に重要ですね”</blockquote>

<blockquote>“ウェビナーの内容を自社の課題に落とし込めると感じた”</blockquote>

<blockquote>“新時代の整合モデルでの、個人と組織の間の階層構造がかなりクリアになりました。少なくとも実際に使えるレベルでの粒度にはなっていて、実践的にモデル自体の改善も含めたアクションが取れそうでした。”</blockquote>

<blockquote>“組織成果と自己実現の両立に関して我々も取り組んできましたが、レイヤーを細かく分解し、社会的価値・事業ケイパビリティ・組織アイデンティティ・個々の自己実現とされているのがとてもわかりやすく実践しやすく感じました。活用していきたいです”</blockquote>

<blockquote>“組織づくりにおいて、個々の自己実現の探索をあきらめないことが大事という部分に大変共感しました”</blockquote>

MIMIGURIによる新時代の整合性モデルが多くの参加者の皆さまに共感いただけたことは、これまでの組織づくりに課題を感じている経営層の方々が多いことの裏返しだと捉えています。私たちは、本ウェビナーでお話したような人と組織の可能性を活かした新しい経営モデルを基盤に、これからも、組織と社会の創造性の土壌を耕していきます。一方で、厳しいお声として「ボリュームが多くて消化しきれない」といった内容も複数いただいたため、アーカイブ配信と資料を再度ご覧いただくことで、多くの方々に「新時代の組織づくり」について深く知っていただき、実際の組織づくりに活かしていただければと考えています。

アーカイブ配信と特別補講のお知らせ

Zoomウェビナーによる無料のアーカイブ配信は、2023年7月末日をもって終了いたしました。現在は、CULTIBASE Lab（月額2,980円）に会員登録いただくと全編をご覧いただけます。講義資料もアーカイブ視聴ページにてダウンロード可能です。なお、CULTIBASE Labに初めてご登録いただく方は10日間無料でお試しできますので、この機会にぜひ登録をご検討ください。

また、まずはどんな内容か確認したい方や、登録するのが億劫な方のために、YouTubeにて前半約30分の公開を開始しました。ウェビナーは思想編、理論編、実践編の3パートからなりますが、YouTubeでは思想編までを公開しています。

最後に、本ウェビナーはあくまで概論を解説するものであるため、ひとつの理想論として捉えられてしまったり、実際に組織づくりに活用するイメージが湧くまでには至らなかったりすることもあるかもしれません。そこで、CULTIBASE Lab会員限定で、『新時代の組織づくり・特別補講』として、より実践的な内容をお届けする講座を公開しています。

改めまして、『新時代の組織づくり』ウェビナーに多くのご登録・ご視聴ありがとうございました。

二宮みさき

安斎勇樹

軍事的世界観から冒険的世界観へ。3,200人以上が登録・視聴した『新時代の組織づくり』ウェビナー開催レポート

<blockquote>＜プロフィール（敬称略）＞ 北村 祐一 NECネッツエスアイ株式会社 社会・環境ソリューション事業本部 サポートサービスプラットフォーム事業部 課長 2003年NECネッツエスアイ入社。&nbsp;エンタープライズ向けICTシステムの提案・構築・保守業務や、通信事業者向けの保守業務に携わる。2019年よりマネージャーとして、通信インフラのサポートサービスのオペレーションや、５Gネットワークの構築業務を担当するとともに、フィールドのDXを推進。 谷口 龍一 NECネッツエスアイ株式会社 ネットワークソリューション事業本部 社会基盤システム事業部課長 2007年NECネッツエスアイ入社。地上デジタル放送化のための送信所建設工事設計、施工管理に従事。2012年から2015年までキャリア系放送事業者へ出向し、顧客視点での業務にも携わる。2015年の自社復帰以降は関東キー局を中心とした放送関連業務のプロジェクトマネジメントを中心に、顧客からみた「困ったときの相談相手」となれることを意識しながら業務を行っている。」 泉 もも NECネッツエスアイ株式会社&nbsp;ビジネスデザイン統括本部 DXビジネス推進本部 課長 Yahoo!Japanでのカスタマーサービス運営やQuality Assuranceに従事した後、レノボ・ジャパン インサイドセールスチームにて外資系企業向けの販売戦略及びセールス活動に従事。2010年、NECネッツエスアイに入社し、BtoB保守窓口の運営を経験した後、同社新事業開発部門にて海外スタートアップとの事業立ち上げに関わる。顧客サービスの幅広い経験と事業開発の経験を活かし、2020年4月よりカスタマーサクセスチームを立上げ、日本企業に適合したSIer型のCSMモデルを完成させるべく日々邁進中。</blockquote>

会社組織において「良い」コミュニケーションとは一体何なのか。その問いに対して、まさに組織のミドルマネジメントに焦点を合わせて向き合おうとしているのが、NECネッツエスアイ株式会社（以下、NECネッツエスアイ）のコーポレートカルチャーデザイン室です。「コミュニケーションサービス・オーケストレーター」として、様々な顧客に対し、SI（システムインテグレーション）から施工・サービスまで幅広い価値を提供するNECネッツエスアイ。2020年1月、代表取締役社長の牛島祐之さんが「日本一コミュニケーションの良い会社」というインナービジョンを宣言したことから、同年4月、ボトムアップでコーポレートカルチャーデザイン室が社長直属として発足しました。「大規模組織の中に存在する多様な考え方を尊重しながらも、物事を前向きに進められる組織文化を作りたい」という思いから、2022年11月、同室はMIMIGURIとの組織変革プロジェクトを開始。課長職を対象とする“ロールプレイングゲーム形式”の対話に関する学習プログラムを独自に開発し、プロトタイプの検証を経て、2023年6月から、全社への本格的な展開がされようとしています。社員数7,675人（連結）、約500の課で構成される規模のNECネッツエスアイが、なぜ全社の文化を今まさに変えていこうとしているのか。プログラムを開発した運営側へのインタビューとなった前編に続き、後編となる本記事では、「対話を学ぶロールプレイングゲームプログラム」のテストプレイを経験した同社の課長職の3名にインタビュー。日々向き合う葛藤と、テストプレイを経て体験したという“コミュニケーション”にまつわるパラドックスを聞きました。

「全部の期待が課長に来る」──組織の中核を担う課長職が抱く葛藤とは。

皆さん課長職ということで、現在の業務についてお話しいただければと思います。

私はキャリアサポート&デリバリー事業部で、主に通信事業者向けの保守を担当しています。皆さんが日々使用されている携帯電話のインフラでもありますね。日本全国にある拠点の運営管理や保守、顧客対応など幅広く担っています。私のチームの社員は大体10〜13名ほどで、他にも外部の協力会社にもお力添えいただきながら運営しています。

北村

私は社会基盤システム事業部で、事業開発推進グループに所属しています。新たなソリューションの開発や既存ソリューションの転用で新たなバリューを生み出したりと、新規事業の開発の推進を担っています。チームの人数としては4名で、社内の事業部間を横に連携しながら事業の幅を広げていく、という動きをしています。

谷口

私はDXビジネス推進本部で、自社で販売しているSaaS製品の総合的なカスタマーサクセスの窓口の部署を担当しています。3年くらい前に始まった部署で、メンバーは請負業者の方や派遣の方も含めて10名くらいでしょうか。代表的なプロダクトとしてはNECネッツエスアイのDX（デジタルトランスフォーメーション）事業ブランドである「Symphonict」で、数十個に及ぶソリューションを取り扱っています。

<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/nesic-1/" target="_blank">前編の「コーポレートカルチャーデザイン室」へのインタビュー</a>では、NECネッツエスアイの文化について「真面目」や「人の良さ」などがキーワードとして挙がっていました。NECネッツエスアイを、皆さんは「どんな文化の組織」だと思いますか？

私の部門は先進的な技術も取り扱うので、感度の高い人が多いかもしれません。新しいことを先行して学んでプロダクトを開発したりとか、それによって顧客にどう価値を提供できるかを考えたり、という人が多いんです。でも、以前に在籍していた事業部門はいわゆる“職人気質”な方も多くて、自分の仕事にこだわりを持つ方も多かったです。部門によって全然違うんじゃないですかね。

私は現在、施工などを行う現場をマネジメントする立場にいるので、職人気質な風土は確かにあるように思います。皆さん真面目ですし、顧客をとにかく大事にしますよね。頼まれたことは可能な限りやり切る、という実直さがあって。一方で、それだけでは将来に向けての成長とか変化が起きないので、もう少し柔軟さや前向きさを身に付けていくことが課題だな、とも思っています。

私の部署も北村さんの環境に近いですね。NECネッツエスアイは、それこそ「事業部が違うだけで別会社のように違う」ほどそれぞれ色々なことをやってるので、多種多様な人がたくさんいる会社かな、とも思います。「新しいことに挑戦したい」と入社される方も増えていますが、職人気質な人とも共通して根っこにあるのは、顧客の課題解決への思いが強いことだなとすごく感じてます。顧客に困り事があれば、すごく一生懸命に取り組むので。

今回、対話についての学習プログラムとして、NECネッツエスアイとMIMIGURIによって独自のロールプレイングゲームが開発されました。皆さんはそのテストプレイを体験されたわけですが、この施策を初めて耳にしたときはどんな印象を持ちましたか？

課長職向けの対話プログラム研修と聞いて、正直「また来たぞ」とは思いました(笑)。直近でも数日かけて行う研修が行われたばかりだったので「中間管理職に期待することが多すぎるよ〜」とは思っちゃいましたね。上下の両方につながりを持つ役職なので、重要なのは理解しているんですが「それにしても、全部が課長に来るなあ」みたいな感想は抱いてしまいました。

でも、前向きに取り組めましたね。研修が続いた直後だったことで、最初だけネガティブな感情は起きてしまいましたが(笑)。

研修の多さと言う意味では、私も似た感覚は抱きましたね(笑)。でもワークショップっていうことと、あと実は私も、安斎さん（MIMIGURI 代表取締役 Co-CEO）による共著の書籍『問いのデザイン』（塩瀬 隆之、安斎勇樹 著／学芸出版社）を読んだことがあったのでMIMIGURIさんが携わるものなら面白いんじゃないかなとか、深い気づきが得られるんじゃないかな、とか。そういった期待感はありましたね。

このプログラムは葛藤がテーマになっていますが、皆さんが普段の業務の中で直面する葛藤にはどんなものがありますか。

例えば、せっかく会社の将来のことを考えて、みんなで新しい取り組みをしようとしてるときでも、非協力的な人っていうのはどうしても出てくるじゃないですか。そういう「熱く語っても伝わらないんだな」と思うことがよくあります。でも「全員がわかるべき」とは思っていないところもあって、多様性は認めるべきだとも思っています。

対話の研修って「本音で語り合えばわかり合える」みたいな前提があるように思うんですけど、正直、そんなに単純なものじゃないよねって。これは今回の対話プログラムを振り返って、違和感として残ってるところでもあるんです。

それは同意ですね。価値観が違う人の溝を埋めるのって、すごいパワーを使うんですよ。それでも「埋まらない溝」が存在していて、ある意味で割り切りみたいなのも必要になってくる。ただ、そうするとメンバー間に差が生まれちゃうんですよね。やっぱりチームが一丸となって動けた方が高いパフォーマンスも出やすいですし、価値観が違うなりに当人が頑張っていたとしても、同じ方を向いている人の方がよい印象を抱かれやすい。そういう場合にどんな評価を行うのが適切なのか、というのもよくある葛藤のひとつだと思います。

世代、というのもありますよね。上の世代と下の世代では価値観が当然違ったりもするので、本当は目指しているものは一つのはずなのに、ちょっとした掛け違いになってしまったりとか。あと課長職ならではというところでいうと、時間の使い方ですかね。顧客に対してもしっかり対応していきたい一方で、社内の業務もやらなきゃいけなかったりで。

対話に隠された前提と期待が、非日常のロールプレイングゲームで表出する。

立場の異なる多様な人たちとお仕事されているからこそ抱かれる葛藤だと思います。先ほど「対話ってそんなに単純なものじゃない」というお話がありましたが、他に今回のプログラム体験の中で印象に残ってることはありますか？

私が肝だなって思ったのは「対話はゼロからスタートしているわけではない」ことですね。今回のテストプレイでは、ある人の自身の実体験をヒントにシナリオを設定したんですが、その中の登場人物について、「この人はこういう性格なんだ」というイメージが、その実体験をした人の頭の中に既に存在していたんですよ。

前編でも「実際にあった出来事を取り上げ過ぎてしまうチームがあった」というお話がありました。本来であれば架空のストーリーを構築するゲームですが、テストプレイであるがゆえに、実体験や実在の人物をもとにしたお題が設定されていたんですね。

その人は自分の中では既に答えも出ていて納得もしていたので、その状況について悩んでいるということでもなかったようです。

それでも一応、葛藤というテーマには近しかったので、お題として出してみた、という感じでしたね。

実体験をヒントにしたこともあり、ゲームの序盤では「（願いを挫こうとしてきた）◯◯さんはこういう性格の人だから」みたいな先入観が既に存在していて。諦めみたいなものがあったんですよね。

でも、「Aの願いを挫こうとする邪魔者C」の事情を考えるターンでは、先入観から離れて性善説に立ち戻らないといけなくて。「きっと心の底から嫌な奴ではないはず」「何か理由があってそういう言い方をしているのでは」という軸を持って始めないと対話が成立しないんですよね。もちろん、ゲームとして当然その意図があって設計されているのだろう、ともチームのみんなで話していたんですけど。

なので、研修としては「ごもっともだなあ」とは思う一方で、自分がよく知っている環境、よく知っている人たちがいる現場に持ち帰って「それらの先入観をゼロにリセットできるのか」というと、正直ちょっと自信がないです。だって、その人たちのことを、もうすごくよく知ってるんだもん。適用しようとすると、課長の精神がすり減ります(笑)。

北村さんと谷口さんも、すごく頷いていますね(笑)。

特に課長職であれば、みんな思い当たることはあると思いますよ(笑)。

「対話はゼロからスタートしているわけではない」という前提条件は、当たり前のようで、日常ではなかなか認識しにくいように思います。

非日常のロールプレイングゲームの中だからこそ、第三者の視点になれて気付けたのだと思いますね。一方で、あまりにも現実に起きた出来事と紐づいた出来事をストーリーに設定してしまうと、その視点は得られにくいのかな、とも思います。何かしらの主観的な感情が入っている可能性が高いので。

今回のテストプレイを踏まえて全社展開するバージョンでは、その現象が起きにくいようなアップデートもされているようです。実例に基づく対話となった今回はややイレギュラーとも言えますが、今回のゲームをプレイして何が印象に残っていますか？

今回対話をして改めて思ったのが、理屈だけではなく相手の立場や気持ちを考えながら伝えることの大切さです。ゲームの中では相手の立場を想像するターンがあるためか、事象を第三者的に捉えたことでそう実感しました。

北村さんが「願いを挫こうとするC」の役、つまり「邪魔をする」側を演じていたんですけど。そのゲームの中で、北村さんの邪魔をする存在に対して「この人も、きっと嫌がらせしたいわけではない」と私が発言したときに、北村さんがその発言をすぐに飲み込まなかったことをよく覚えています。

演じる中で、そもそも主人公Aの邪魔をするCに対して「嫌がらせだ」とか「悪意がある」とは思えなかったんです。課長あるあると言いますか(笑)、僕自身も似たような経験をしたこともあるので、このシナリオには結構共感もしていました。だからこそ、その経験と照らし合わせても理屈として「仕方のないことだ」と、理解はできるなと思ったんですよ。それでも、納得感が得られなかった。「それなら仕方ない、そうしよう」と思えるだけの感情面での整理ができなかったんですね。同じことを伝えるにしても、どう伝えるかは当然ながら蔑ろにしてはいけないんだな、と改めて実感しましたね。それはもちろん、自分と上司の間でも自分と部下の間でも、同じです。

相反する理屈と感情のパラドックスをいかに受容して乗り越えるか、という、このプログラムにおいて核となる体験ですね。「対話において期待されるもの」が表出した場面でもあったのだと思います。その他にも、ゲームのプレイを通じて認識した、対話やコミュニケーションに「期待されるもの」がありましたら、ぜひ教えてください。

「お互いにわかろうとする必要がある」ことですね。「課長が対話を頑張ろう」だけじゃなくて、歩み寄りを課長や上司だけではなく部下も実践していかないと、対話にはならないし一方通行になっちゃうと思うんですよ。

というのも、私は普段、相手に伝わるように納得してもらえるように、相手の立場に立ちながら、工夫して説明するようにしているんです。でも、どれだけ努力しても伝わらない場合がある。そこに限界を感じるんです。

課長職って「相手の立場で考える」ことはもちろん、部下への動機付けとか関係構築とか、マネジメントの知識をいろいろな研修の教育の場で学んでいるんです。みんな工夫しながら課長職を頑張っていると思うんですよ。それでも、一方通行だとどうしても限界は出てきます。

対話はお互いの景色を交換するものでもあるので、双方に歩み寄る意識がないと成立しないというのは、まさしくだと思います。

だからこそ、今回の対話を学ぶプログラムはもちろん管理職にも必要だけど、一般職の方も含め全員が受けた方がよいと思うんですよね。

今回MIMIGURIが共同開発したプログラムは、まずは組織マネジメントの中核を担う課長職の皆さんに経験いただきますが、その先では課長の皆さんの学びが他の役職の方にも波及していくようなプロセスをご用意したいと考えています。今回の施策を通じて「課長だけが対話を頑張ろう」「本音で語ればわかり合える」ではなく、双方がわかり合おうとしながら、健全に要求し合える状態を作っていけたら、という思いを込めてプログラムを開発しています。

開発に込めた思いのところでもう少しお話しすると、実は「飲み込んだ言葉を取り戻す」というコンセプトは、北村さんへの事前インタビューでお聞きしたエピソードがもとになっているんですよ。

柳川

知りませんでした。そうだったんですね。

多くの人の日常を支える仕事の中で、組織の意思決定に対して本当はもっと顧客・現場観点で伝えたいことがあったとしても、自分はグッと堪えて飲み込んで、メンバーへの伝え方を工夫しながら現場を守られていて。そのとき飲み込んだ言葉は、顧客への提供価値と現場のやりがいと誇りを両立しながら楽しく仕事をしていきたいという想いがあってこそ、飲み込んだものなんだなって。それはNECネッツエスアイという組織の未来にとって宝物だなと感じたんです。

前編でも挙がった話題ですが、皆さん真面目だからこそ「自分で抱えてやり切る」みたいなご状況になりやすいのかも、と思っていて。もちろん、それは組織の環境が影響している面もあるとは思うんです。その想いもあって、「課長だけが対話を頑張ろう」ではなくて「共に分かち合って建設的に前に進めていく」関係づくり、環境づくりのきっかけにできたらな、と思っています。

組織内に存在する「わかりたくない」人たちとの対話は、どのように成立できるのか？

NECネッツエスアイは、「コミュニケーションサービス・オーケストレーター」として、コミュニケーションに関わるさまざまなシステムやサービスを、利用者に最適な形で構築することを強みとされています。この事業内容を踏まえたときに、改めて「NECネッツエスアイの課長職」は、組織の中でどんな役割を果たすことが必要になるのでしょうか。

私自身が最近、実践しているのは「管理よりも対話と支援を大切にする」動きですね。これはチームメンバーとの対話の中で出てきたキーワードで、もとは施工などを担当する現場と我々の管理するチームの関係性についての言葉だったのですが、課長と部下の関係においても当てはまるなと思い、特に意識するようになりました。

メンバーの皆さん、優秀な方が多いんですよね。そこにある思いや能力を押さえつけるようなことはしたくないので、いかに支援して伸ばしていくか、思いを引き出して聞いていくか、というのはやっぱり重要だと思っています。そういうところから新しいやり方が生まれたりするので。もちろん、簡単じゃないですけどね。それでも、課長から動いていくことが大事だと思っているので、そのあたりは上層部の方にも理解いただきたいところではありますね。

私が思うのは、自分が所属する以外の部署がどんなことしているのか、アンテナを張っておくことですかね。NECネッツエスアイは中期経営計画に「Shift up 2024」※1 というものを掲げていて、その中には「オリジナルな価値創造を加速」という戦略もあるんです。いろいろなシステムやサービスを組み合わせることで、本質的課題にフォーカスした価値創造価値を目指しているのですが、横の連携があまり取れてない面もあって。新しいことに挑戦しようとアイデアを出しても「実はあちらの部署で同じことやってました」みたいことも結構あるんですよ。それはやっぱり、主任ではなく課長職以上の人が担っていく役割だと思うので、アンテナを張って知ろうとすることが大事なのかなと思いますね。

それ、すごくよくわかります。NECネッツエスアイの課長職に必要なのは「これまでのビジネスモデルを変えられる、変える意志を持つこと」だと思います。今、北村さんたちが支えてくれているネットワークソリューション事業って、私たちよりも1〜2世代前の先輩たちが作り上げてくれた事業のはずなんですよね。

でも今、世の中には急速な変化が訪れていて。新しい仕組みとか新しいサービス、例えば私達が取り扱っているSaaSやリカーリングビジネスが主流になってきています。もちろん、顧客の皆様の役に立つ事業として、既存事業をこれからも安定して守ることも大事です。そのバランスをとりながら、今までの延長線に無い新たなビジネスモデルを作り上げていく。私たちの世代の課長職は、私たちの世代ならではのビジネスモデルを作る必要があるんです。

先ほど、対話について「わかりあえない違和感」のお話をしましたけど、実はその違和感の正体は変化とリスクの関係の中にあるような気がしています。変化って、すごく勇気がいることだから。そこに向き合いたくない、わかりたくない人もいると思うんですよ。これはNECネッツエスアイに限った話ではなく、経営が安定している会社で長く勤めている方の中には、リスクを好まない方も一定数いると思うんです。

言うならば「わかりたくなさ」ですね。リスクを恐れて「向き合いたくない」「わかりたくない」と思う気持ちは得てして当人にとっても不都合な感情である分、無意識の中に抑圧されやすいような気がします。仮に認識できたとしても、当人すらも認めたくない感情であるかもしれません。

NECネッツエスアイは、課長職も部長職も、尊敬できる上司がたくさんいるんですよ。その仕事に対する思いや情熱を理解して、世の中にどんな影響を与えていきたいかを考えて仕事をしているメンバーもたくさんいます。とはいえ、全員に同じだけの熱量を期待するのは現実的ではないですよね。都合も事情も本音も人それぞれ違う以上は、熱量も違って当然です。

今すぐには対話だけで埋められない溝も、工夫をし続けながら少しずつ歩み寄っていければと思います。

冒頭でお話しいただいた「対話はゼロからスタートしているわけではない」というお話とも深く関わる課題ですね。「わかりたくなさ」が人の心の深層に存在する以上は、決して日常では顕在化しえない因果のように思います。用意された正解がなく、決して容易に解決できない課題だからこそ、今回実施する非日常の対話プログラムを、たとえ埋まらない溝があったとしても、橋をかけるきっかけに繋げていければと思いました。

「わかりたくなさ」に象徴される、組織が抱える重要かつ複雑な課題が提示された今回のインタビュー。この複雑でややこしい課題は、NECネッツエスアイのみならず、多くの組織が共通して抱えるパラドックスでもあります。この取材の最後に、今回のプログラムを運営するNECネッツエスアイ コーポレートカルチャーデザイン室 小尾 正和さんは「非常に良い問題提起と対話を行っていただいた」とインタビュイーにお礼を告げた上で、次のように場を締め括りました。「今回のプログラムを通して、“コミュニケーション”に存在する難しさを露わにしながら『NECネッツエスアイが、課長を起点に向こう3年取り組むべきアクション』を決めて、実行していければと思っています。今回のインタビューでご回答いただいた内容はもちろん、皆さんにプログラムを体験していただく中で出てきた課題も改善の行動につなげて、『日本一コミュニケーションの良い会社』を目指していきますので、引き続きご協力をお願いします」このプログラムは、2023年6月以降、NECネッツエスアイ全社の課長職に展開されていきます。非日常の「無責任な遊び」から表出されていく、コミュニケーションの様々なパラドックス。この"遊び"は、組織の文化をいかに変革しうるのか。NECネッツエスアイとMIMIGURIによる前人未踏の挑戦は、まだ始まったばかりです。

<blockquote>＜引用文献＞ ※1 NECネッツエスアイ、”新中期経営計画について”、NECネッツエスアイ、<a style="color:#103cc0" href="https://www.nesic.co.jp/corporate/vt7sk6000000as3f-att/tyuukei.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.nesic.co.jp/corporate/vt7sk6000000as3f-att/tyuukei.pdf</a>,2023.03.09</blockquote>

濱脇賢一

柳川小春

猫田耳子

「わかりたくなさ」のパラドックスが、組織の成長を阻む。NECネッツエスアイがMIMIGURIと目指す、建設的な対話文化への変革。(後編)​​

<blockquote>＜プロフィール（敬称略）＞ 小尾 正和 NECネッツエスアイ株式会社 コーポレートカルチャーデザイン室 マネージャー システムインテグレータ/モバイルベンチャーを経て、2010年NECネッツエスアイ株式会社に入社。営業従事後に営業企画部にてICT関連の企画業務を担当。2020年4月よりコーポレートカルチャーデザイン室にて社内コミュニケーションとカルチャーを担当。 北川 龍樹 NECネッツエスアイ株式会社 コーポレートカルチャーデザイン室 主任 2017年NECネッツエスアイ入社。エンタープライズ向けDXソリューション開発およびプロモーションに従事。2020年4月よりコーポレートカルチャーデザイン室を立ち上げ、カルチャー変革や心理的安全性、従業員エンゲージメントなどに携わる。 大村 弓美子 NECネッツエスアイ株式会社 コーポレートカルチャーデザイン室 主任 1997年NECネッツエスアイ入社。人事部門にて、採用、人事制度、労務管理、人材開発等、幅広い人事業務に従事。事業ラインに異動後は業務改革に携わる。2021年10月よりコーポレートカルチャーデザイン室にて、カルチャー変革、従業員エンゲージメント、キャリア自律施策などに携わる。</blockquote>

日本GHCDコーチング協会が2022年8月、<a style="color:#103cc0" href="https://ghcdcoaching.com/research_manager-202007/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">中間管理職を対象に行った調査</a> ※1 によると、「職場で最も頭の痛いことやご自身の課題、悩み事」についての回答は26.3％が「人間関係」と最も多く、次いで「チームのマネジメントや状態」が19%と、他者に関する悩みが半数を占める結果となりました。「今の状態がどうなればあなたにとって理想的か」という質問へは「互いに」というキーワードが多く目立っていたことから、相互理解の状態を理想とする中間管理職が多いと考えられます。中間管理職は組織の中核でありながら、上下の板挟みの立場になりやすく、悩みも多いのは全世界で共通とも言える課題でしょう。組織において相互理解のある状態が理想だとしても、そのためにはどのようなコミュニケーションがあれば良いのか。はたして、会社組織において「良い」コミュニケーションとは一体何なのか。その問いに対して、まさに組織のミドルマネジメントに焦点を合わせて向き合おうとしているのが、NECネッツエスアイ株式会社（以下、NECネッツエスアイ）のコーポレートカルチャーデザイン室です。「コミュニケーションサービス·オーケストレーター」として、様々な顧客に対し、SI（システムインテグレーション）から施工・サービスまで幅広い価値を提供するNECネッツエスアイ。2020年1月、代表取締役社長の牛島祐之さんが「日本一コミュニケーションの良い会社」というインナービジョンを宣言したことから、同年4月、ボトムアップでコーポレートカルチャーデザイン室が社長直属として発足しました。「大規模組織の中に存在する多様な考え方を尊重しながらも、物事を前向きに進められる組織文化を作りたい」という思いから、2022年11月、同室はMIMIGURIとの組織変革プロジェクトを開始。課長職を対象とする「ロールプレイングゲーム形式」の対話に関する学習プログラムを独自に開発し、プロトタイプの検証を経て、2023年4月から、全社への本格的な展開がされようとしています。NECネッツエスアイは現在、約500の課で構成されています。（※社員数7,675人／連結）これほどの規模の組織が、なぜ全社の文化を今まさに変えていこうとしているのか。前編となる本記事では文化づくりに取り組んだこれまでの歩みとともに、その狙いを聞きました。

行動が変わらないと、全社の文化は変わらない。

コーポレートカルチャーデザイン室は企業文化をつくるチームではありますが、発足からの3年間で、どのような取り組みを行なってきたのでしょうか。

「日本一コミュニケーションの良い会社」をインナービジョンとして、社内のコミュニケーションを良くするために、主に3つの系統で業務を行なってきています。

1つ目が、イノベーション風土づくり。「出る杭」という新規事業コンテストやオープンイノベーションのプログラム、アイデアソンの実施などです。

2つ目が、心理的安全性の全社的なインストールです。一昨年、セミナーを実施したところ。参加者も後日配信の動画再生数も多く、とても盛況だったんですよ。やはり興味関心が高いのだなと実感すると同時に、ボトムアップでは成功しにくい施策だとも思うので、ワークショップなどを経営層から順に行なっていっている状況です。そこから派生して、「問いかけの作法」なども組織文化に取り入れていこうとしています。

そして3つ目が、経営メッセージが「伝わる」ことです。なぜ改めて施策として重視しているかというと、経営層が掲げた方針を一人ひとりがどれほど理解しているかによって、経営や数字へのインパクトが変わってくると思うんです。なので、会社の重要ごとについて社員と双方向で話したり、伝わる・自分ごと化する機会を多く作るようにしています。例えば代表取締役による社内ラジオや、社内YouTubeがあったり、社員と対話するタウンホールミーティングの場も設けています。

小尾

NECネッツエスアイは、どんな文化の組織だと説明できるのでしょうか。

実は今朝、チームでまさにその話をしてたんですよ。NECには「NEC Way」というNECグループの経営活動のしくみを体系化したものがあるのですが、その中に「Code of Values」という行動基準があるんです。そのCode of Valuesを通して自分やチームの理解を深めるカードゲームがあるのですが、それをNECネッツエスアイ社内で遊んだ結果をちょうどまとめていたんです。

事業も多岐に渡るので部署によって文化が違うのですが、共通するものを一言で表すと「真面目」ですね。あとは「人の良さ」。面倒見が良い、というのは確実にNECグループのDNAです。あとは、真面目さに関連しますが「最後までやり切る」姿勢が強くあります。

北川

堅実なイメージが想起されるキーワードですが、ここから、さらに「コミュニケーションを良く」しようとする時、例えばどのような点が課題になってくるのでしょうか。

文化としてIT色は強いのですが、施工なども行う関係で、建設業のような色がもともと強いんです。やはり失敗が許されないので「安全第一」を掲げて仕事をしていきますし、施工の現場ではトップダウンのような空気も生まれやすい。そのためか、横を巻き込んだり、ボトムアップで働きかけたりという動きがなかなか生まれにくい風土でもあるんです。

でも、これだけ不確実で変化の大きい時代ですし、僕たちが身を置くIT業界はその程度がさらに激しい。凝り固まったやり方をしていたらまずいんじゃないか、という課題意識もあって、風土づくりに取り組んでいるところがあります。

私は人事部にいたんですが、直近ではまさに現場の施工構築をやっている部署に所属してました。「俺の背中に付いてこい！」みたいな雰囲気はありましたね。面倒見も良いので、それが企業文化の「人の良さ」にも表れていると思うんですけど。一方で、これは一般的にもよくあることですが「やり遂げる、成功させる」ことばかりを優先してしまうと、心理的安全性って生まれにくいんですね。

ところが、社内で心理的安全性のワークショップなどを実施した後、変化が表れ始めていて。相手の提案を受け止めようとする姿勢とか、話を聞こうとする姿勢が、特に意識されるようになっていったんです。これまでも無かったわけではないのですが、全体的にその傾向が強くなった、という感じですね。それは、すごく大きな変化だと思っています。

大村

皆さん、真面目で優しいんですよね。それは引き続き大事にしながらも、「こういう未来を作ろう」と意志を持って、現状を変えていく勇気が必要なフェーズが来ているんです。

今回、MIMIGURIと取り組んだのは「ロールプレイングゲーム形式」の対話に関する学習プログラムの開発でした。MIMIGURIに依頼したのは、どのような経緯だったのでしょうか。

MIMIGURI 代表取締役 Co-CEOの安斎勇樹さんの『問いかけの作法』や『問いのデザイン』などを読んで、問いによって組織に良い変化をもたらせるのではないかと思ったんです。安斎さんは『心理的安全性のつくりかた』著者である株式会社ZENTechの石井遼介さんとも仲が良いですよね。著書を知ったのはそのご縁もあったのですが、そういったきっかけから、MIMIGURIと一緒に仕事をしてみたいなと思ったんです。

MIMIGURIさんの作るものって遊び心があって、人を動かすことを仕組みから考えられているな、と思っていて。自社だけで取り組もうとすると、真面目さと遊び心とのバランスをとるのが難しいんです。「一緒に働いたら、楽しく前に進められそうだな」って思ったのも、お声がけした理由のひとつですね。

今回のプロジェクトでは、「大規模組織の中に存在する多様な考え方を尊重しながらも、物事を前向きに進められる組織文化を作りたい」という思いから、主に課長職を対象としたプログラムが開発されました。なぜ、変革にあたりミドルマネジメントに問いが立ったのでしょうか。

組織における意思決定のメカニズムを考慮しているからです。北川からもお話ししたように、情報化社会により市場の動きが早くなっていますよね。だからこそ、意思決定のために情報を取る場所は現場に近づけた方がいい──ということ自体が、経営理論としても一般的になってきています。ミドルマネージャーは現場に近い立場でありながら組織の中核を担う方々ですから、その層が現場の声を経営層に伝えたり、生き生きと「やってみたいこと」に取り組んでいたり、という状況を作り出したいんです。もちろん、特に経営層が許容していないとその状況を作り出すのは難しいので、そこを実現するまでが目標です。

色々とリサーチをする中でも、文化を変えるためには経営層はもちろんのこと、中間管理職の層が行動して変えていくことが重要だと言及されていることが多かったんです。その行動に寄与するようなプログラムを作りたいな、と思ってMIMIGURIさんに依頼したんです。

付け加えると「10個素敵なスローガンを作る」よりも、1個でも確実に行動が変わるレベルまで持っていきたいなと思っています。3年間、文化づくりを実践してみてわかったんですけど、行動が変わらないと会社全体が変わっていかないんですよね。そこにはこだわりたいなと思っています。

あのとき飲み込んだ言葉や想いは、本当は組織の宝物のはずだった。

「行動が変わらなければ文化が変わらない」というのは、文化づくりに実際に取り組んできたコーポレートカルチャーデザイン室ならではの実践知のように思います。組織文化の変革は日本においても多くの企業が課題を抱きやすい領域だと思いますが、MIMIGURIはこの課題の共有を受けて、どのように感じたのでしょうか。

具体的なところでは、「ミーティングで発言しない人がいる」「発言したくとも、抑圧されてしまう空気感があるのではないか」という課題もお聞きしていましたね。これは安斎が書籍『問いかけの作法』でも言及していますが、やはり対話や議論の場の行動から変えていくことで、最終的には全社的な文化を変えていくことに繋がるのでは、というお話をさせていただきました。

この変革を難しくする要因の一つが「その変容自体に長い時間が必要になる」ことなんです。そうすると、経営層としても投資にあたっての意思決定や、その正しさの検証が難しくなってしまう。それでもなお、NECネッツエスアイさんは挑もうとしている。それ自体がとても価値のある取り組みだと思いましたね。

濱脇

では行動を変えるプログラムをどのように開発するか？というところで、最初にMIMIGURIさんに持ちかけたのが、我々が取り組んでいる「建設的に○○」というテーマでした。

「建設的に○○」とはどのようなテーマなのでしょうか。

どちらかが一方的に「こうしたい・こうあるべきだ」というコミュニケーションだと、フラストレーションが溜まってしまいます。そうではなく、双方の思いや考えを分かち合いながら、建設的に前に進めようとすることが大切だと思うんです。

例えば、片方が「あいつが悪い」というようなネガティブな感情に支配されてしまっては、物事が前に進んでいかないですよね。お互いの立場や考え方をすり合わせて、対話しながら歩み寄っていければ、物事を前に進めていけると思うんです。「建設的な行動を生み出していくためには？」という問いにMIMIGURIさんと共に向き合っている、と言えるかもしれません。

そこから、どのようなプロセスでプログラム開発を進めていったのでしょうか。

理想として掲げているのは、NECネッツエスアイの課長職として大切にしたいコミュニケーションのあり方や過ごし方を、課長職の方が互いに対話をしながら定めることです。そのあり方に向けてコミットする方法を考えていく、というのがプロジェクトのスコープになります。

開発期間としては3ヶ月間ですが、見据える先は3ヶ年でした。来期に向けてこの1年で何をどう決めていくかをお話ししながら、この3ヶ月の取り組みを決めていった、というのが大まかなタイムラインです。

NECネッツエスアイは、約500の課で構成されています。この規模での取り組みとして、どのようなことに意識していましたか？

最初から全社展開するのではなく、初めに場づくりのプロトタイプを作って、実際の課長職の方からフィードバックをいただいた上で、ブラッシュアップしていく方法にしています。プロトタイプの開発にあたっては、課長職の方へもインタビューしてリサーチしながら、その場ではどのような対話が起きると良いのか？という議論を重ねて、そこから逆算して開発していきました。

MIMIGURIは遊び心を大切にしているからこそ、NECネッツエスアイの課長職の皆さんが遊び心を持って前向きに取り組める工夫を取り入れるようにしています。

3年、という期間を定めたサイクルの仕組みづくりも大切だとも実は思っています。こういうのって、得てして「1回作ったら、その後何年も同じルールで実行され続ける」と状態になりがちじゃないですか。できれば、時代に合わせてそのときを生きる役職者を対象に、その人たちが抱く理想のコミュニケーションのあり方を見直し続けるような仕組みをつくれたらな、と。変化し続けることは、会社が生き残り続ける条件だとも思っているんですよね。

例えば、3年後にこのプログラムを実施するとなったら、そのテーマが違うものになっていてほしいんです。この3年間で、過去に設定した課題は当たり前に乗り越えられてて、今やもう課題とも思ってないですよ、みたいな状況を作り出せたら理想的だなと思います。

プログラム開発にあたっての事前インタビューでは、どのようなリサーチを行われたのでしょうか。

今回のプログラムの対象となる課長職の方に、普段向き合われてる葛藤についてお聞きしたんですね。そうしたら冒頭の文化の話とも重なるのですが、対立や葛藤が起きたときに、誰かを巻き込むのではなく「優しくて真面目だからこそ、自分だけでやりきろうとしてしまう」という声があったんです。

「自分が無理をする」というところで留まってしまうと、より高い理想があっても辿り着きにくくなってしまいます。その葛藤の過程で「本当はこういうことができたらいいなと思っていたけど、言わないまま飲み込んだ」という声があったんですね。

その飲み込んだ言葉や想いこそが、NECネッツエスアイさんの宝物だなと思ったんです。だから、それをコンセプトに取り入れてプログラムを開発していきました。個人の思いがしっかりと発露された上で、相手と共に建設的に前に進めていく場を作っていければ、と。

本プログラムは最終的に、「誰かと対立し、自分の言いたかった言葉を飲み込んだことで願いを叶えることができなかった主人公」が、当時にタイムリープをして支援者の協力を得ながら、再び自分の願いを挫こうとする相手と対峙し、対話を通して物語を前へと進めていくロールプレイングゲーム形式になりました。この、ロールプレイングの形式を取り入れたのにはどのような背景があるのでしょうか。

こちらからは「ゲーム形式にしてほしい」とお伝えしただけでしたね。こういったプログラムはいわゆる「課長職研修」に分類されますが、そういった研修だと例えば「こういうトラブルが起きました、あなたならどうしますか？」と決まったお題に対して皆が話す、というパターンが多いんですね。そうすると会話は生まれても「正解主義」的になりがちなんです。それも有意義ではありますが、もっと本音が出てくるような遊び心を持たせたいな、と思っていました。

今回のゲームに正解は無く、ゲーム中の課題すらも自分たちで設定する仕組みになっています。一度、課長職の皆さんがプロトタイプで遊んでくださった様子を拝見しましたけど、対話のレベルが一気に上がったように思いました。

このゲームでは、「叶わなかった願いを持つA」と「Aの願いを叶えようとするB」、そして「“ある事情”を抱え、Aの願いを挫こうとするC」の陣営に分かれて、主人公Aが持つ「本当の願い」を叶えることを目標とするシナリオになっています。課長職の方がプロトタイプをプレイしているのを見て、どんなことが印象に残っていますか？

自分以外の立場を想像しての発言が自然に行われていたのは印象に残っていますね。「自分の願いを阻害する要因」、つまり“ある事情”をゲームの中で自ら設定するんですけど、ある班がその要因を「上司」と設定して対話していたんです。「上司がNGと言ったから願いが実現しなかった」って、よくある話ですよね。そういう場面で「別にあなたに意地悪をしたくてそう言っているんじゃないよね」と、上司の立場から考える会話がなされていて。それを見て、良いワークになりそうだな、と思いました。

「建設的」っていうからには、お互いの立場を考えることが必要な要素になると思うので、それが自然に発生していたのは良いな、と。

物事を推し進めようとするときの、それぞれの立場の違いがゲームの中での体験によって獲得されていくというのは、「ロールプレイング」にある「演じること」「なりきること」が大きく作用していそうです。

日常でも、その視点が無いわけではないと思うんですよ。でも、阻害されていると感じたら色々な感情が起こりますし、建設的に考えるのはなかなか難しいと思うんです。ゲームだから客観視できたり、非日常的に距離を置いて考えられたりする。今回のプログラムでは最初に決めた陣営やキャラクターは同じままで最後まで進むのですが、ターンを重ねる度に、自分以外の立場を考える設計になっているんです。これって、日常で行おうとしたら、もしかするとただのストレスにしかならないかもしれないですよね(笑)。ゲームだからこそ、立場の違う人たちの間に橋をかけていくことができるんじゃないかな、と思いました。

キャラクターごとの設定も生きていましたよね。それぞれに性格が設定されているので、「この人だったらこの言い方はしないんじゃないかな」とか、そういう想像が膨らんでいるのも良いなと思いました。

あとはゲームだからこそ“諦め”のような発言ができないのも、ポイントかと思いました。日常だと「そうは言っても、上司だから」と片付けられやすかったりすると思うんですよ。確かにそれは正論ですが、言葉にしたところで何も進みません。そうではなく、問題に真正面から向き合う対話が行われていたのは、ゲームならではのように思えて印象的でしたね。

まさに、ゲームならではの「無責任に発言ができる環境」を作っておくことにはこだわりました。そうでないと、どうしても「正解思考」に持っていかれやすいと思うんです。

演じることによって生まれた“無責任さ”が、ワークしていると言えそうです。改めてプログラム全容を俯瞰したときに、「叶わなかった願いを持つA」と「Aの願いを叶えようとするB」、そして「“ある事情”を抱え、Aの願いを挫こうとするC」の3陣営に分かれているのは大きな特徴だと思います。設計にあたってのMIMIGURIの狙いはどのようなものだったのでしょか。

AとCに分かれることで、「本当の願い」に対して相反する矛盾を認識してほしいんです。そこには、明らかな利益相反があります。AのためにCが我慢するとか、CのためにAが我慢するとか、そうなってしまうと不幸ですよね。だからと言って、「適当な塩梅の落とし所を見つけましょう」とすると、やはりどちらの希望も叶わなくて不幸です。だから、ゲームの作りとしては実は非常に難しいんです(笑)。

では、なぜこれほど難しい設計にしているかというと、この難しさは現実にも存在するからなんですね。現実の日常も、あちらを立てればこちらが立たずの場面はたくさんあります。そこを諦めずに互いの立場の思考を交換しながら、矛盾に豊かな意味付けをすることで「第3の選択肢」に止揚させていく。つまり、「目の前の矛盾をみんなで乗り越える成功体験をいかに描けるか」というのが大きなポイントになっているんです。ゲームという非日常の世界でその成功を体験することが、日常のアクションに影響していくと考えているんです。安斎が2023年3月に共著で出版した書籍『<a href="https://www.amazon.co.jp/gp/product/B0BQQLDPW6/" target="_blank">パラドックス思考</a>』（舘野泰一、安斎勇樹 著／ダイヤモンド社）のまさに実践プログラム、と言っても良いかもしれません。……宣伝になってしまいますが(笑)。

プロトタイプの検証当日、一番の嬉しい誤算だったのが、「自分たちが他のメンバーたちに対してどうありたいか」という対話まで行われていたことでした。

具体的なエピソードとしては、先ほどの小尾さんが例に挙げていた、阻害要因を上司に設定した班のお話しにはなるんですけど。「この上司も、私たちの願いを挫こうとしているわけではない。それなら何がしたいんだろう？」というように相手の立場を考えていくにあたり、「理想の上司像」にまで思考を巡らせる、という場面があったんですね。 その延長線上で、自分たちもそうありたいよね、という対話が起きていたんです。そこまでは想定していなかったので、嬉しかったです。あとは、バッドエンドへの問いが立っていたのも意外ではありました。

「コミュニケーション」に問いを立て、自社から社会を変えていく。

バッドエンドへの問い、とはどのようなものでしょうか。

「この場合の最悪のパターンとは？」という問いについて対話される場面があったんです。「そこから逆算したら、もっとこういうふうにできるかも」というところにまで発展して、皆さんで「自分たちらしい答え」を探そうとしていたんです。シナリオの着地点について、プログラムの運営側から特に指定はしていなくて。NECネッツエスアイさんとMIMIGURIの間で「ハッピーエンドじゃなくてもいい」と話し合って決めていました。きれいな正解ストーリーを無理やり作ろうとするのではなく、その場に出た葛藤に対して理想をぶつけ合って、より良い選択を見つけ出すための対話を行ってほしかったんです。

プロトタイプをプレイした課長職の皆さんからは、どのようなフィードバックがあったのでしょうか。

「3ヶ月後に、飲みながらでもこの話の続きがしたい」という感想をいただけて、すごく嬉しかったです。

「楽しかった」という感想はありがたかったですね。一方で、没入感がもう少し欲しかった、という話もありました。

もう少し役に入り込みやすくなる設定が欲しい、という声をいただきましたね。その後、シナリオ上の設定をさらに具体的にブラッシュアップしています。

実際にあった出来事を取り上げ過ぎてしまうチームもあったので、そこもチューニングポイントですよね。「こういう場合もあるよね」と事例で取り上げるまでにとどめて、あくまでもゲームの設定の中でリアリティを持たせながら、キャラクターのせいにして(笑)色々な立場をシミュレーションしていけると良いのだろうな、と思います。

あと、「何のためにこのゲームをするんだっけ？」と、疑問が抱かれる部分もありました。なので、クロージングのときに「この場はこういうことに発展する」と伝えるなどして、その場で得た体験を日常に持ち帰ってもらえると、次もまた楽しんでいただけるのかな、と思いますね。

せっかく受けていただくプログラムなので、出てきたアウトプットについては、その後にコトが進んでいくように、施策として周りが進めていきたいなとも思っています。代表取締役の牛島も自分自身のマネジメントのあり方をテーマにしているので、この施策についても経営層を巻き込みながら着実に進めていきたいですね。

経営層の巻き込みについて、色々な企業さんからよく「成果を出さないと稟議が下りないんだ」という課題をお聞きするんですけど、実は違うんですよね。学習って、実践機会がないと進まないんですよ。例えば、試合がない運動部ってつまらないじゃないですか(笑)。全国大会優勝を目指して、試合するから楽しくなるんです。だから、「大きなことに向かっていく」軌道を施策として描いていくのは必須なんです。

あとはその後、大事になるのが振り返りで。このプログラムをやってみたことを自己記述していくことで、「もっと本当はこうしていきたい」という願いが伏せていくはずなんです。大きなことに向かう実践と振り返り、その2つを両立させていきながら、このプロジェクトを進めて行けたらいいなと思いますね。

2023年4月からは、このプログラムがさらにブラッシュアップされて全社に展開されています。あらためて今、NECネッツエスアイの課長職にはどのようなことが期待されているのでしょうか。

僕は課長職って、会社の主役だなと持っているんですよ。でも今の環境で、当のご本人がそう思えているかと言うと、きっとそうではない。このプログラムをきっかけに、中間管理職の皆さんが中心になるような形になって欲しいなと思いますし、そのために文化や環境から変えていきたいと思います。

課長職が自分を積極的に表現できる会社になったらいいな、と思うんですよね。マーケットに近い立場だからこそ、潜在的なニーズを拾い上げて新たなバリューにつなげていく、各分野の担い手になって輝く環境が作れたら、なお最高だなと思います。

今、課長職の皆さんを見ていると、本当に大変そうなんです。部下がすごくたくさんいる人もいるし、そうなると1on1するだけでも忙しいのに、数字も見なきゃいけない、利益も出していかなきゃいけない、部下の管理もしなきゃいけない。やることが本当にたくさんあると思うんですけど、そんな中でも「自分はこうしたいんだ」と発信していってほしいですし、そのための環境を作っていきたいですね。

今まさに、課長職を軸に、組織文化の大きな変革が推進されようとしています。「コミュニケーションサービス・オーケストレーター」であるNECネッツエスアイが「日本一コミュニケーションの良い会社」への変革を実現させた先で、社会に向けてどんな影響がもたらせるとよいと思いますか？

僕らはコミュニケーションを作る会社なので、自社での実践を生かして、その本質を突くコミュニケーションが作れるサービスを提供できるとよいなと思いますね。壮大なことを言ってしまえば、日本の会社のコミュニケーションをより良くするものを提供できるようになるといいな、と。

「コミュニケーション」という単語って、一般化しすぎたあまり、あまり深く解釈されにくくなっている言葉だと思うんですよね。バズワード的、と言ってもいいかもしれません。でも今回の対話に関する学習プログラム開発を通じて、その要素分解が出来てきてるように思うんです。相手の立場に立つこともそうですし、相手に伝えるためには自己の内省が必要なこととか、行動の重要性とか。

だからこそ、私たちの顧客に対しても「良いコミュニケーションには、こういうプロセスが必要です」「例えばこのツールは、その場面でも適用できます」というように、社会へ提供するバリューについても変化が生まれていくと良いなと思いますね。

「知ることから始めよう」って、最近よく社内で言ってるんですよ。お互いの仕事に興味を持って進めていくことが、社会でも当たり前のこととしてもっと広がっていくと良いなと思いますね。

NECネッツエスアイが、本当の意味でコミュニケーションのプロになっていけると良いな、と思うんですよね。自社や顧客とのコミュニケーションが良いものになり、仕事も私生活もWell-beingな状態になればいいな、と思いますね。

組織開発

「組織の成長と個人の自己実現を整合させていく」──MIMIGURI CCO 小澤美里が人材開発の新施策「Quest」に込めた、「諦めない組織」への願い。

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