<blockquote>“マネジメントの仕組みが整わず、チームの才能を事業価値向上に活かしきれていない” “理念実現のために「誰が」「何を」やるのか組織内の人員配置や運用の考え方がわからない” “1on1でメンバーの魅力と才能を引き出せない”</blockquote>今、組織やチームのマネジメントは、激しく変化する環境に適応するためにパラダイムシフトが求められています。株式会社MIMIGURI（以下、MIMIGURI）は、かねてより人と組織の創造性を引き出す理論と実践知を学ぶオンラインの学習プラットフォーム「CULTIBASE」を提供してきましたが、2022年12月安斎勇樹が全コースを総合監修する<a style="color:#1155cc" href="https://school.cultibase.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">CULTIBASE School</a>を開校しました。CULTIBASE Schoolは、マネジメントの最新理論と実践技術を身に着けたいという志を持った受講生と実績豊富なファシリテーターが集い、対話的な実践ワークとコミュニケーションを通して学びを深めるオンライン対話型学習プログラムです。

今回は、チームの関係性を築き、事業価値を最大化する技術を学ぶ「<a style="color:#1155cc;background-color:#ffffff" href="https://school.cultibase.jp/facilitation-management" target="_blank" rel="noopener noreferrer">ファシリテーション型マネジメントコース</a>」第一期の卒業生である大柴知美さん高野広己さんのお二人と、CULTIBASE Schoolを運営するMIMIGURIの湯川卓海にCULTIBASE Schoolでの学びを振り返っていただきました。

<blockquote>＜プロフィール（敬称略）＞ 大柴知美 大学卒業後、コニカ株式会社（現コニカミノルタ株式会社）入社。感光体、トナーの研究開発に長らく従事した後、ボトムアップイノベーション推進、人財開発・組織開発を担当。2023年より化成品事業部化成品事業統括部事業企画部所属。 高野広巳 大学院修士課程修了後、メーカーやコンサルティングファーム、スタートアップ企業など複数社を経験したのちに2021年10月にミロ・ジャパン合同会社の創業メンバーの1人として参画。カスタマーサクセスチームの立ち上げ、顧客の導入・活用の伴走支援に従事。</blockquote>

多様なメンバーとの対話、自らへの問いかけ。とにかく考え、探索し続けた3ヶ月

まずはお二人がお仕事で取り組まれていることについて教えて下さい。

私は現在コニカミノルタ株式会社で事業企画部に所属しています。昨年度までは開発本部で、R&D組織のボトムアップイノベーション推進や人材育成全般を担当していました。

大柴

私はミロ・ジャパン合同会社という外資系企業の日本法人に所属しています。ミロ・ジャパンはビジュアルコラボレーションプラットフォーム「Miro」を提供している会社で、日本で事業を開始した2021年からカスタマーサクセスマネージャーとしてお客様の導入・活用サポートに携わっています。

高野

お二人がCULTIBASE Schoolに出会ったのはどのようなきっかけだったのですか？

以前から<a href="https://lp.cultibase.jp/" target="_blank">CULTIBASE Lab</a>の会員だったこともあり、Labを通してCULTIBASE Schoolを知りました。CULTIBASE Labに興味を持ったのは、安斎さんがよく仰っている「創造的衝動」に関するお話がきっかけです。社内で人材開発に携わっていく中で、様々なことを前に進めるには各々の”やる気”が重要だと感じていたのですが、安斎さんのお話を聞く機会があり強く共感したのと、「創造的衝動を蓋しているものは何か」「どうすればその蓋が外せるのか」についてより深く探求したいと思いました。

特にR&D組織においては、皆さんとても真面目で設定された課題に一生懸命取り組むのですが、自分で「これがやりたい！」と口に出していう機会は少ないんです。業界として新しい発想が求められている状況で、これまでとは異なるアプローチが必要だと感じていました。

私はもともとファシリテーションに興味があり、PodcastでCULTIBASE Radioを聞いたり安斎さんの著書『<a href="https://www.cultibase.jp/videos/12150" target="_blank">問いかけの作法 チームの魅力と才能を引き出す技術</a>』を読んだりしていました。「Miro」は他のSaaSプロダクトと比べると使い方の自由度が高く、何でもできる反面、使う人の想像力に委ねられてしまうという難しさがあります。お客様自身に良い使い方を見出してもらうための問いかけや、ファシリテーションをしっかり学びたいと思っていたところ、TwitterでCULTIBASE Schoolを知って応募しました。

ファシリテーションを働きかけたいベクトルが大柴さんは組織のメンバーに、高野さんはお客様に対して向いているのが興味深いですね。ちなみにこれまで社内外で研修や勉強会といった学びの場を経験されたことはありましたか？

私はあまり経験がなかったです。大柴さんはどうですか？

社内では、例えばダイバーシティに関する研修やデザイン思考に関する研修、メンバーとの関係性を構築するための取り組みなどを経験してきました。ただなかなか実践に繋がりづらい、という課題感があり……例えばそうした場において理想の動き方やコミュニケーションの取り方を頭で理解できても、実際の現場に戻ると思い通りにはできないといった声をよく聞きました。一方でCULTIBASE Schoolには対話に価値を感じている人が集まっているので、その場でロールプレイング的に実践を行えます。また対話を通して他者への理解をより深めた上で、スキルの向上にアプローチできる点が従来の研修と違うと感じました。

実際にCULTIBASE Schoolを受講してみて、楽しかったことや大変だったことを教えてください。

全体を通して、とにかく考える時間が多かったので大変かつ楽しかったです。たとえば対話するためには、自身の思考を改めて省察する必要がありますし、他の方の意見を咀嚼したり、実際の現場への持ち帰り方も考える必要があります。1つの正解があるわけではないので、ひたすら探索している感覚がありました。

そうですね。受講期間中は、授業の日までに動画コンテンツを1時間程度見て、課題について考えてから対話に臨むというサイクルで進むのですが、考えようと思うといくらでも考えられるので時間の捻出が大変ではありました。

あとはCULTIBASE Schoolに集まる人はバックグラウンドはもちろん発想や考え方も多種多様で、会社では出会えないような人との対話は刺激を受けましたし楽しかったです。逆にCULTIBASE Schoolでは共通の思いを持った方も多くいて共感を得られたことが、社内の現場では違う捉えられ方をすることもあるので、その違いも面白いと思いました。

CULTIBASE Schoolを設計している立場の人間としては、いろんな会社の人との対話を通して「そもそも自分はどういうことを考えているんだっけ」という自己認識の解像度が上がっていく機会にしたいと考えていたので嬉しいです。多様な人達が集まる一方で、メンバーを生かしていきたいとかファシリテーションで創造性を高めたいという部分は共通の思いを持っているからこそ、新しい気づきや発見を得てもらいやすいのかもしれません。

湯川

知見や経験が見えなくしていた自分の「鎧」。対話を通して気づいた囚われとは？

社外の方も交えた対話を通して思考の深まりや、新たな発見があったとのこと、素晴らしいですね。特に「視点が変化した」「予想外の学びだった」と感じたことがあれば教えて下さい。

DAY2（2回目の授業）で自分以外の誰かの立場になりきって悩みを語るワークがありました。完璧さを求める傾向があり途中段階の考えを共有することが苦手な部下になりきった際、同じチームのメンバーから「その気持ちはよくわかる、自分のアウトプットの粗が気になってしまって前に進めない」という意見をもらい、やっとその同僚の気持ちがわかるようになりました。このワークがきっかけでコミュニケーションの仕方を変えるようになりました。

やや抽象的ですが「自分はこんな鎧を着ているのではないか」という気づきを得られたのが予想外でした。こうあらねばいけない、という強い固定観念をCULTIBASE Schoolでは「鎧」と呼んでいるのですが、自分にはそんな鎧はない、と考えていたんです。ただグループワークの中で他の方が自分の鎧として語ってくれたことが、自分にも当てはまっていることに気づかされて、客観的に自分を見れたような気がします。

まさに、受講生の皆さんの課題やモチベーションを捉え直したり解像度を上げたりということに時間を割くようにしていました。CULTIBASE Schoolに参加されてる方は、すでに知見も経験もたくさんお持ちな一方で、同じくらいの解像度で語れる場や仲間が見つからず孤独感を抱えている方も多いと思います。対話を通して「自分はこういうこと考えているんだ」と言語化してもらい、更に自分ほど解像度が高くない人たちも巻き込みたいときにはその言葉を武器に向き合っていけるようになると嬉しいです。

そうですね。たとえば私の場合だと、人材開発に関連した施策をやりたいと思っても「そこに時間使うとどんな成果が得られるのか」といった意義を問われ、定量的に示すのが難しく相手に伝えにくいと感じることが多々あります。。ここの言語化をスパッとできるようになって、メンバーをどんどん巻き込んでいけるようになりたいですね。

私は昔コンサルティングファームで働いてたこともあり、お客様に対して答えを提示しないといけない、それができないと価値がない、というような囚われを無意識に持っていました。でもMiroのプロダクトとしての特性としても正解を提示するには限界があり、リサーチして材料を揃えて提案をするというよりは、 ワークショップをやって次にどんなことやりましょうか、目指していきましょうか、と一緒に考え伴走するやり方にシフトチェンジしているところです。結局カスタマーサクセスマネジャーの仕事って何なんだろうと考えたとき、ファシリテーションという切り口で捉えられるようになったのも大きな変化だと思います。

6日間だけの学びではない。CULTIBASE Schoolを経て得られた気づきと新たな実践とは

対話で自分を客観的に見つめる機会が生まれ、1人で課題に向き合うだけでは得られない気づきが得られたのですね。受講を経て、何か新しい試みを実践されていたら教えて下さい。

3月の終わりにCULTIBASE Schoolのメンバーで飲み会を行ったのですが、そこで学びを継続したいねという話になりました。様々なアイディアが出たのですが、「ただ継続するのではなく終わりのある継続をしたい。いつの間にかなくなるものではなく今回はこれをやろう、を何回も繰り返したい」と提案してくれた方がいました。これを受けて、今は非同期の輪読をやっていて、次はCULTIBASE SchoolのプログラムをDAY1からやり直そうというアイデアを温めています。プログラムの中で「対話から何かが生まれる瞬間を体験したい」と考えていたのですが、まさに飲みながら対話をしてアイディアが生まれ、実践されてることにちょっと感動しています。

具体的な試み、というわけではないのですがシンプルに人の話をより傾聴するようになりましたね。もちろんこれまで聞いていなかったわけではないのですが、対話の氷山モデルの絵が自然と頭に浮かび、聞き流してしまうような発言も深ぼったり、エポケー（すぐに判断しないこと）を意識したりということを心がけるようになりました。

得られた学びが、日々の実践や心がけに活かされているのですね。

そうですね。実を言うと受講するかどうかの迷いがあったのですが、対話を通じて得た学びや仲間は、独りで本を読むだけでは得られないものなので今では6日間のためだけの学び・受講料ではなかったのだと思っています。結果的に2期の「<a href="https://school.cultibase.jp/organizational-design" target="_blank">組織デザインコース</a>」の受講も決めましたし、かけた時間やお金を上回るものを得られたと感じています。

CULTIBASE Schoolで、ひいてはMIMIGURIのミッションとして目指している「創造性の土壌を耕す」ということは6日間で終わるわけではなく、むしろ始まりだと考えています。ここで見つけた仲間や言葉、気付きと一緒に組織を耕す人が増えればと思っているので、そのように言ってもらえるのはとても嬉しいです。
高野さんが「話を聞くようになった」と仰ってましたが、話を聞くことも創造性の土壌を耕すのにとても大事です。Schoolを知らない人や組織も、Schoolの卒業生の働きかけで良い方向に変わっていくことを期待しています。

完結した学びではなく、むしろ得られた学びを武器に人とチームの成長を促すような仕組みや場づくりの実践がこれから始まるのですね。最後に、学びの機会を検討している方へメッセージはありますか。

私はMiroで日本の伝統的製造業のお客さんも多く担当しているのですが、組織のミドルマネジメント層の方には、上手くいかないと悶々としている方がたくさんいらっしゃいます。例えば、部門をまたぐハードルが高くてコラボレーションができないといったお客様にMiroを使ってもらうことが多いのですが、そうした課題を持った方にはCULTIBASE Schoolのような対話型の学びがぴったりなのではないかと思います。

興味を持った人に見てもらうのが一番いいなと思うのですが、高野さんも仰ったように特にミドルマネジメント層の方って悩みが尽きないので、そうした方がCULTIBASE Schoolに参加することで気が楽になる側面もあるのかなと思います。ミドル層って会社としての目標達成に邁進しつつ部下の意思も尊重したい、という状況にあって、様々な場面で板挟みになることが多いと思います。組織の中にいると、どちらを優先すべきか、という思考になりがちですが、AかBかだけではないやり方が様々あることに気づくと楽になるのかなと思います。

<ul><li>CULTIBASE Schoolの <a style="color:#1155cc;background-color:#ffffff" href="https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSclj218fL5q4OCWvlzf1Pxz-RQBvwc8zbjdth_-afxN3QQoMA/viewform" target="_blank" rel="noopener noreferrer">資料・説明会アーカイブ動画はこちら</a> よりダウンロードいただけます。</li><li>コース受講でお悩みの方向けに <a style="color:#1155cc;background-color:#ffffff" href="https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSc3R8zBtGc-SR1qHSbEORdNQhzkP7OMVHXHvrqVrRnGX83IPQ/viewform" target="_blank" rel="noopener noreferrer">無料オンライン個別相談</a> も受付中。</li></ul>

久野美菜子

湯川卓海

ミドルマネジメントならではの知見や経験が見えなくしていた自分の「鎧」。仲間との対話で見えてきたマネジメント実践への糸口

2021年9月、MIMIGURIの中にエンジニア組織が誕生しました。Takibiという名称のその組織は、「技術を磨くだけは不十分」であるとして、次のミッションを掲げています。「エンジニアのカフェ・ゲルボア」——19世紀のパリで、印象派の画家たちが集ったカフェの名称を引用しながらTakibiが目指すのは、「新たな意味を育む場」。エンジニアにとって、テクニカルスキルは生命線です。だからこそ、技術を磨くことは前提としながらも、さらに「新たな意味」を探究する対話を日々重ねています。Takibiはこれまで、MIMIGURIでは「コミッティ」と呼ばれる、技能を軸として集まるグループでした。しかし現在はエンジニア組織として生まれ変わり、新たな未来を見据えて活動し始めました。一人のエンジニアが立ち上げたグループが、なぜ今組織として生まれ変わりを見せたのか。Takibiを構成する3名のエンジニアに、その変遷を聞きました。

エンジニア組織「Takibi」が向き合う、答えのない「問い」とは。

Takibiは、MIMIGURIの中で唯一のエンジニア組織となります。現在、Takibiが担っている役割について教えてください。

MIMIGURIにおける受託のコンサルティング事業や、CULTIBASEのような自社事業など、様々な事業においてエンジニアリング全般を担当しています。サーバー周りを担当することもありますが、現在はフロントエンドを中心とするメンバーで構成されていますね。

遠藤

Takibiになる前は、技能提供を軸として集まる「エンジニアコミッティ」という名称のグループだったかと思います。どのような経緯があり、チームであるコミュニティへと変化したのでしょうか。

はじめに、MIMIGURIにおけるコミュニティとコミッティについての違いについてお話しさせてください。まずMIMIGURI内のチームは職能軸ではなく、内発的動機を軸に形成されています。近しい動機を持つ人が集まるので似た職能の人が集まりやすい傾向はありますが、実のところは混在しています。例えばデザインを主とするチームだけでも2種類あって、1チームの中にWebデザイナーもいればディレクターもいるし、イラストレーターもいる。僕のようなエンジニアもいます。それがコミュニティと呼ばれる、MIMIGURIのチームのあり方なんです。

対してコミッティとは、チームとはまた別に、機能を軸として集まるグループです。例えば、一時は企業広報活動を中心に担当する「PRコミッティ」というグループもありました。「広報活動を担当したい」という機能的な動機を持つ、リサーチャーやライター、デザイナーなど、複数の部署を横断したメンバーから構成されていました。エンジニアコミッティも同様に、エンジニアリングという技能を軸に、エンジニア間での情報共有や学習をさらに深めていくために構成されていたグループでした。

僕はもともと、MIMIGURI内のデザインチームに在籍しており、その合間でエンジニアコミッティの活動を行うような立ち位置でした。エンジニアコミッティを立ち上げたのも僕ですし、いつかはエンジニア組織を作りたいという思いもあったんです。とはいえ、技能提供という観点から考えると、MIMIGURIには優秀な外部パートナーのエンジニアもいらっしゃいます。だからこそ、MIMIGURI内にエンジニア組織があることにどのような意義があるんだろうと考えてもいました。

新しいメンバーが加わり対話を重ねていく中で、テクニカルスキルを学ぶだけではない、その意味を育む場所──エンジニア組織を作っていきたいという思いが醸成され始めたんです。その目標に向かって、対話がより深いものになっていきました。期間で言うと、直近の半年ぐらいの間のことです。

その変化が訪れたことに、何かきっかけのようなものがあったのでしょうか。

やはり新メンバーとして石山が入社したことが大きいですね。方向性が違うエンジニアが加わることで、対話や議論がより活発になっていきました。

その後、コミュニティとしてミッション、ビジョン、バリューを定めたことによって、自分たちの目指す方角がより明確に定まっていきました。Takibiは「テクノロジー×〇〇という掛け合わせによって、新しい意味を創造する」というミッションと、「エンジニアのカフェ・ゲルボワ」というビジョンを掲げました。「カフェ・ゲルボア」というのは、19世紀のパリにあったカフェの名前です。第一線を行く印象派の画家たちが集まり、毎週定例会を開いて議論していたというこの場について、クロード・モネは次のような言葉を残しています。

「際限なく意見を戦わすこうした『雑談』ほどおもしろいものはなかった。そのおかげで、我々の感覚は磨かれ、何週間にもわたって熱中することができ、そうして意見をきちんとまとめることができた。」『印象派の歴史』（ジョン リウォルド 著／角川学芸出版）より

まさに僕たちにもそうした場が必要だと思いました。テクニカルスキルを磨き、考察や検証を重ねながらも、対話や議論をすることで意味を育んでいく。この「カフェ・ゲルボア」をモチーフとしながら、チームが目指すコンセプトを明確にしていったことによって、自分たちが作りたい場や技術との向き合い方が見えてきたんです。Takibiが生まれてからまだ間もないですが、テクニカルスキルのあり方を対話する機会が増えてきているのは、コミュニティへ変わったことによる大きな進歩だと思います。

「Takibi」という名称の由来についても教えてください。

技術を磨く人が集い語り合う場として、そしてその思想を火になぞらえて共により燃え上がらせる場として「Takibi」と名付けました。

それまでにもこのメンバーで対話してきていたので、コンセプトについて3人の中では共通するイメージを持っていたんです。あとは「さあ、どんな名前にしようか」という議論をするだけの状態で、すんなり決まったなっていう印象でした。やりとりもSlack上だけでしたよね。

永井

そうでしたね。チーム名という大切なものがSlackのやりとりだけで決定できたのは、それだけチーム文化が醸成されていたからだと思います。コミッティの時からこの3人で週1回のリフレクション会を行って、勉強会も月1回の頻度で行って。さらにはクォーターごとに全体の振り返りも実施していたので、お互いの技術に対する考え方も深まっていったんです。

リフレクションにも勉強会にも共通するのが「自分たちで知見を持ち寄り、それを共有して共通の資産としていく」という動きなんです。そのあり方を象徴し、伝えていくための最適なモチーフが「焚き火」だったなっていうのはありますね。

石山

僕たち3人は同じチームですし、職能も共通しているんですけど、同じプロジェクトで仕事する機会って実はなかなか無くて。現在のMIMIGURIは、案件の規模にもよりますがプロジェクトごとにエンジニア1名というアサイン形式が多いんです。なので、各々で仕事しながらもその知恵を結集させるっていう意味でも、焚き火というモチーフがすごくしっくり来たんだと思います。

例えば、自分が新しい技術に挑戦した時に「こうやって作りました」と事例としてTakibiに共有すると、別のメンバーがそれを参考に、違う案件で取り入れてくれる。その中でまた新しい取り組みがあればそれがTakibiで共有されて僕自身に還元されて、チーム全体が成長していくんです。こんなふうに、点である個人の成長がチームという面での成長へと接続していく循環は大事にしたいですし、これからも絶やさずにいきたいですね。

ミッションについても、もう少し詳しく聞かせてください。Takibiが目指す「新しい意味」とは、どのようなものなのでしょうか。

これは、僕たちがずっと掲げ続ける命題なんだと思います。これまで対話してきた中で、やはりテクノロジーの力だけで新しい意味を生み出すのは無理なのではないか、という考えになっていて。何かを掛け合わせることで初めて、新しい視点を生み出せたり、人の体験を拡張できたりするのではないかなと考えているんです。

「体験の拡張」をわかりやすく例に出すと、XR（X Reality／VRやARなどの技術によって、仮想世界と現実世界を融合し新しい体験を作り出すこと）などがあると思います。ただ、それはあくまでも一例でしかなくて。その定義すらもしないようにしているんです。「新しい意味とは何か？」ということ自体を問い続けたいというか。

僕も同感ですね。このミッションはTakibiにとって、考えることを止めないための「目指すべき場所」であり、答えのない「問い」なんだと思います。

領域を技術だけに限定しない。多様な興味関心が、「テクノロジーの新たな未来」を生み出す。

続いて、MIMIGURIという組織におけるエンジニアカルチャーについてもお聞きできればと思います。石山さんは昨年MIMIGURIに入社していますが、入社前はどんな印象を抱いていましたか？

実は、あまり想像とかはしていませんでした(笑)。というのも、前職の会社ではエンジニアが自分一人という環境だったので、自分と同じ職能を持つ人が一つの組織の中に集まった時にどんなカルチャーがありうるのか、ピンと来なくて。ただ、MIMIGURIは個人が持つ内発的動機を会社組織として肯定してくれて、その動機から地続きのOKR（Objective and Key Result／目標と主要な成果を達成するための管理手法）を設定して、各々が責任を持ち管理していくという環境であるとは聞いていて。それは、エンジニアにとっても大変良い環境だなと思ったんですよね。

エンジニアだったら、「この技術を使いたい」「こういうものを作ってみたい」という興味や動機があると思うんです。案件に適した技術構成を考えたり、導入が必要な理由をクライアントへ説明したりすることは前提として、そういった技術ドリブンな提案を歓迎してくれる文化がMIMIGURIにあることはとても心強く思いましたね。

ちなみに、その他に入社の決め手となったことはあるのでしょうか。

永井がそうなんですけど、デザインなどの他領域も担うエンジニアがいることは大きな魅力でした。僕もゆくゆくは、Webサイトをデザインから作っていきたいんです。そのためにデザインの勉強もしているので、MIMIGURIなら自分の専門領域を拡大していけそうだなと思ったところはありましたね。

永井さんはTakibiだけでなく、もともと在籍していたFurnaceというコミュニティと兼務する形で所属されています。これはどんな経緯だったんでしょうか。

僕はどちらかというと、Takibiには“置いてもらってる”みたいな気持ちだったりするんですけど(笑)。経緯としては、コミッティを立ち上げた段階ではエンジニアが遠藤と僕しかいなかったので、その流れで自然に在籍している、というところですね。Furnaceを抜けることなく兼務という形を選んでいるのは、僕の中でデザインが主軸にあるからです。エンジニアリングとのバランスとしては“五分五分”な感覚ではあるんですけどね。

対して、僕は以前はGardenというクリエイティブのコミュニティに所属していました。本格的にエンジニア組織のあり方を考えたい、チームビルディングを行っていきたいという思いから、エンジニアコミッティがエンジニア組織として生まれ変わるタイミングで、僕はGardenを抜けてTakibi専属となったんです。

兼務する人もいれば、専属となる人もいる。在籍のスタンスが多様であるのはMIMIGURIらしさでもあると思います。

多様性は、まさにTakibiとしても大事にしていることですね。先ほど、ミッションについて「テクノロジーとの掛け合わせ」が鍵になるとお話ししましたが、それを実現するためにはデザインだったり映像だったり、エンジニアリング以外の領域への興味や関心がある方がいいんです。

Takibiのメンバーって、エンジニアリングという共通点がありながらも、やってることは結構バラバラだったりしますよね。領域を技術だけに限定しようとしないのは、MIMIGURIのエンジニア組織らしい一面だなと思います。

クライアントの期待とエンジニアの衝動が噛み合う瞬間。技術ドリブンな提案から生まれる新たなシナジー。

「Takibiらしさ」は、手掛ける仕事にも表れていると思います。MIMIGURIはBtoBのコンサルティング事業もあれば、研究活動もあり、組織ファシリテーションの知を語り継ぐ「CULTIBASE」を運営するメディア事業など、特殊で幅広い事業展開が大きな特徴であると思います。皆さんが手掛けた、あるいは現在手掛けている仕事の中で、エンジニアとしてやりがいを感じた案件について教えてください。

やはり、受託のコンサルティング事業のみならず<a href="https://cultibase.jp/">CULTIBASE</a>のような自社事業に携われることは大きいかなと思っていて。新たなプロダクトを生み出すにあたっては、長期的な視点での技術選定や、DevOpsのような、より高度なエンジニアリングが求められます。「プロダクトを成長させていくには？」「ユーザーのためにどういうことができるのか？」というUX（User Experience）やCX（Customer Experience）の観点からエンジニアリングを考えられるのは、大きなやりがいですね。難しさもありますが、そういったチャレンジもできるというのはやっぱり面白いなって思います。

僕も色々ありますが、エンジニアリングの観点からはあるエンターテインメント企業のCIリニューアルの案件ですかね。今、Takibiの中ではNext.jsをメインで使っているんですけど、僕が初めて受託案件で本格的に導入したのが、その時に開発したコーポレートサイトだったんです。

世の中に出ているNext.jsのリファレンスで一般的なコーポレートサイトを想定したものってまだまだ少ない印象で、そんななかでAtomic Designなどの設計思想を一部取り入れながら案件の規模感に合わせたチューニングを独自に行えたのが印象に残っているなと。そういった実験的な取り組みをできたことがとても良かったですし、アウトプットとしても良いものが作れたと自負しています。

Next.jsを採用した理由はクライアント側からの技術要件だったためなんですが、Takibiでもちょうど、Next.jsについてのナレッジを週次ペースで共有しあって学んでいた最中だったので、良い機会をいただけたなと思います。Takibiの中で初めてNext.jsを使ったのは石山さんでしたよね。

CULTIBASEをはじめ、今後のサービス開発基盤を整える必要があることはTakibiの課題として共通認識していました。Typescriptとの親和性や充実した情報の豊富さ、トレンドなども鑑みてNuxt.jsとどちらに腰を据えるか検討し、まずはNext.jsを選びました。どちらも優秀なフレームワークですが、サービス開発に関わる方々の中ではNext.jsがより高い人気を得ていように思います。また、ShopifyなどのEC系サービスのAPIと連携するNext.js Commerceがちょうどリリースされ、個人的にも触れてみたいと思ったところでもありました。

そして、最初に導入したのが東京大学工学部の「<a href="https://park.itc.u-tokyo.ac.jp/createthefuture/">狂ATE the FUTURE</a>」の案件でした。これは同学部に在籍する若い研究者の方々が衝動や未来を語り社会へ発信していくという動画メディアで、個人的な興味も社会的意義的も強い案件だったので関われて良かった案件です。

この事例をTakibi内で共有してもらって、そこから僕も永井もNext.jsを使っていくようになりましたもんね。ひとつの案件で導入しただけで終わってしまうのではなく、Takibi内に技術が根付いたところは、とても良い循環だなと思います。もちろん、たくさんの勉強や共有をしてくれた石山くんの頑張りがあってこそですけどね。

あと、こういった技術選定を任せていただける案件であったこともありがたい部分でした。サイトの規模としては大きなものではないですが、MIMIGURIとして今後も併走していく案件だったので、今後使っていきたいフレームワークを導入するには良い機会でした。

確かに、挑戦したい技術があったとしても、実案件ではなかなか取り入れられないというケースもありそうですね。案件の目的や性質に適した技術選定は前提としながらも、クライアントからの期待とエンジニアの衝動が噛み合うことで初めて生まれるシナジーのように思えます。

僕、入社後の最初の案件から既にそんな感じだったんですよ。ayatoriでも何度か話題に挙がっているSmartHR社のコーポレートサイトを開発した事例がそうなんですけど、初めて3Dのモデリングに挑戦できた案件だったんです。

ファーストビューで3Dアニメーションを大胆に使うWebサイトなので、フロントエンドの実装上でもそういった演出をしよう、という話になったんですね。そこから「3Dのモデルも自分で作って実装してみようかな」となり、挑戦してみたんです。それまで触ったこともない「Blender」という3Dソフトであれこれとモデリングを試してみたり、作ったモデルはWebGLの技術で実装してみて、印象の違いを確かめたり。自分で手を動かしながら3Dモデリングとフロントエンドの実装を並行して進めていくことで、演出の細かいニュアンスを検証できました。動くものはやはり人の注意を引くので、Webサイトの情報や機能を邪魔しないミニマルさにはこだわりました。結果的にも、コーポレートサイト上の演出として適切なバランスが実現できたのではと思います。

様々な案件に携わるからこそ、技術探索や挑戦の機会も生まれやすいのだろうなと思います。その他にも、MIMIGURIではコミュニティの探索活動を推進し、資金を提供する「PLAYFUL FUND」という制度がありますよね。挑戦したいことを発表し、全員で投票して決まった資金額がコミュニティに提供されるという制度ですが、Takibiの探索活動は社内からたくさんの支持を得ていたように思います。

本当に嬉しかったですね。年2回実施されるうち、2021年の上期では「スクールへ通ってWebGLの技術を学びたい」「新しい技術を試して研究するためにAWS（Amazon Web Service）やGC（Google Cloud Platform）などのクラウドを活用したWebアプリケーションの開発手法を探索したい」といった希望について、多くの投票をいただきました。

WebGLを改めて学びたいと申し出たのは僕でして、その資金で春から秋にかけて実際にスクールに通い学ぶことができました。PLAYFUL FUNDのような自分がやってみたいことを発表する機会があり、肯定してくれる仲間がいるというのは、とてもありがたいことだなと実感しましたね。

エンジニア以外の方でも興味を持って耳を傾けてくれたり、僕たちの衝動を個人としても組織としても肯定してもらえたりするのは、Takibiにとって追い風にもなっているのを感じます。今後、MIMIGURIに技術やテクノロジーの面から価値をアドオンしていくことがTakibiの役割の一つになると思っているので、新たな仲間も積極的に迎え入れて、さらなる成長を目指していきたいですね。

Takibiが一緒に働きたいと思うのは、どんな人ですか？

「技術に対する衝動があり、葛藤している人」でしょうか。エンジニアにとっての「葛藤」って、やりたいことや作りたいもの、そういった衝動があればあるほど、当然のように生まれてくるものだと思うんですよ。わかりやすい例を挙げると、「新しいことを学びたいのに勉強する時間がない」とか「モダンな技術に挑戦したいのに機会がなくて、レガシーな技術しか身につかない」みたいなものですね。僕たちはそういった衝動を肯定しますし、うまくいかない時の葛藤にも共に向き合って解決していきたいと思うんです。

MIMIGURIって、「やりたいなら、やってみれば？」というところで終わらないんですよね。PLAYFUL FUNDもそうですが、全員が衝動を肯定してくれるし、投資までしてくれる。相手の力となるようにGiveをする、そういう営みが当たり前に行われているように思います。

この「Giver精神」って、MIMIGURI全員が大事にしていますよね。よくある話として、「プロジェクトマネージャーとデザイナーとエンジニアが対立してしまう」みたいな構図ってあると思うんですよ。もちろん、MIMIGURIでも意見が分かれることはあるのですが、そこから対立することがないんですよね。目的に立ち返りながら対話や議論をして、相手を思いやるGiveをする。そうして互いにGiveをし合うことで持ちつ持たれつな関係性が築かれていく、結構稀有な組織体系なんじゃないかなっていうふうには感じています。

エンジニア組織においては、どのようなスキルを有するのかも大切になってくると思うのですが、具体的なスキル要件ってあったりするのでしょうか？

もしエンジニアとして活躍したいと思ってくださるなら、Next.jsやNuxt.jsなどコンポーネント指向のフロントエンド開発の経験、Webサービスやアプリケーション開発の経験を持ち合わせている方などですかね。ただ、Takibiに迎えるメンバーについては極端なことを言ってしまうと、「エンジニアでなくてもよい」とも思っていて。例えば、エンジニアリングにとても関心が高いデザイナーやプロジェクトマネージャーの方とかいらっしゃるなら、大歓迎です。繰り返しになってしまいますが、Takibiはテクノロジーとの掛け合わせを大事にしているので、技術だけに捉われないで領域を広げていきたいんです。永井がそうであるように、他のコミュニティと兼務したりという方法もありますしね。やはり「衝動と葛藤」というところに尽きるのかもしれません。

「やりたいことを持っている」っていうのが、本当に大事で。誰しもそうじゃないか、って思われるかもしれないんですけど、MIMIGURIのメンバーが持つ「やりたいこと」の内容って、難易度が高かったり、時には酷な道だったりするんですよ。それくらい強い内発的動機や衝動を持つ人間が集まっている組織なので、そういう方に来ていただけると、すごく活躍いただけるんじゃないかなと思いますね。

技能を軸として集まっていたグループから、新たな意味を育むコミュニティへ。エンジニア組織として新たな歩みを踏み出したTakibiは、事業が拡大し続けるMIMIGURIで、エンジニア組織としての存在感をますます高めようとしています。そう、例えば風が吹くと火の勢いが増すように。Takibiもまた、追い風のもとで衝動を燃え上がらせながら、大きく成長しようとしています。エンジニアリングに関する衝動を持ち、共に焚き火を囲んでみたいと思う方は、ぜひ一度私たちとお話してみましょう。

田口友紀子

遠藤雅俊

永井大輔

石山大輔

「技術を磨いた先で、その意味をいかに育めるか」──エンジニア組織「Takibi」が描く、テクニカルスキルの新たな未来。

2021年3月、ミミクリデザイン（以下、ミミクリ）とDONGURIは合併し、株式会社MIMIGURIという1つの組織に生まれ変わりました。両社のCEOが互いに役員に就任し、経営を横断して組織編成を行う“横断経営”をスタートしてから、ちょうど1年。異例の試みでもあるこの協業では、これまで2社が積み重ねてきたファシリテーションやマネジメント、デザインの実践知と理論的基盤をもとに、“イノベーションが起こり続ける”組織づくりを目指して社内外での実践を重ねてきました。別々の組織が、独立した個の組織のままに横断し、やがてひとつの新たな組織として再編される。類を見ないこの成り立ちの中で、2つの組織はいかに交差し、どのようなシナジーが生まれていったのでしょうか。横断経営から合併まで、目まぐるしく駆け抜けたこの1年間の変遷を、MIMIGURIのマネージャー4名に聞いてみました。

合併は、待ち焦がれていたプロポーズのようだった

この1年を振り返ると、ミミクリとDONGURIが個の組織として縦軸で独立しながらも、組織編成としては横軸で横断しているという、特殊なあり方をしていたかと思います。合併すると初めて聞いたとき、皆さんは率直にどのような気持ちだったんでしょうか。

「やっと？」って思いましたね。 「いつ言ってくれるんだろう」ってずっと待ってたんです。例えるなら、大好きな人との結婚を待ち焦がれてたみたいな感じ(笑)。

田幡

田幡が、マネージャー会議でも同じことを言っていたのを覚えています(笑)。私は最初、合併だけでなく、ホールディングス化なども含めたいろんな選択肢の話を聞いていたんです。横断経営の次のステップとして合併する可能性もあるんだろうなと思っていたら、程なく正式に決まって。それが秋頃だったので、横断経営を始めてから半年くらいしか経っていなかったんですよね。そのスピード感には正直驚きました。

東南

それまでの2社の歩みを踏まえて自分たちの“あるべき姿”を考えたときに、合併という選択肢は組織にとって必然だったんですよね。合併ありきの思考ではなく、組織としても事業としても目指す成長を両軸で考えた結果として、自然と合併に辿り着いたというか。なので、ある意味では想定内で、驚きというよりは必然性の方が高かったですね。結婚みたいだ、っていうのもすごくわかります。

濱脇

僕も似たような感覚で、例えばCULTIBASE（MIMIGURIが運営するオンラインコミュニティ・メディア）の事業をこれからさらに成長させていこうと考えると、やっぱり別々ではなく1つの同じ組織になった方が、可能性や選択肢が増えていくんですよね。だから、合併が明確に決定したときも、実は特に驚かなくて。機能的、文化的な観点から考えても、まったく違和感が無かったですし。「思ってたより早かったな」という気持ちはありましたけどね(笑)。たった1年でそうなっていくんだなあ、と。

吉野

ミミクリとDONGURIは、代表同士が知り合ってからまだ2年半しか経っていないんですよね。横断経営から1年も経たないままに合併が決まるというのは、客観的に見ても展開が早いと思います。

なので、選択としての必然性は感じながらも、同じように「思っていたより早い」と感じたメンバーは他にもいるんじゃないかなと思いますね。横断経営をしていく中でも、関わり合いの深さはやはり人それぞれだったりするので。

合併に至るまでの歩みの中で、ミミクリとDONGURIがどのように関わり合っていたのかを、もう少し詳しくお聞きできればと思います。最初の2社での共同プロジェクトは、どのようなものだったんでしょうか。

最初の共同プロジェクトは、ある企業のビジョンについて、社内浸透を目指すプロジェクトでしたね。

ミミクリは主にワークショップを、DONGURIはツール開発を担当するという共同プロジェクトでした。最初はお互いに手探りなところもあったので、役割で切り分けやすいところから、それぞれが強みとする分野を担う、やや足し算的な関わり方から始まりましたね。

同じくらいの時期に、初期段階の設計から共同で行うプロジェクトも動き始めていました。サービスのリブランディング案件で、初めに要件定義、続いてワークショップの設計と実施、最後にその内容を踏まえてクリエイティブを開発していくというものです。ミミクリとDONGURIが”足し算”ではなく、”掛け算”として融合した最初の事例かなと思います。

別々の2社で共同してプロジェクトに取り組んでいく中で、どんなことが印象に残っていますか？

何の会話をしても、話が通じなかったことですかね(笑)。

それ、記事に書ける内容ですか？(笑)

いや、話してる内容は同じなので、結果的には通じ合ってるんですよ(笑)。ただ、僕はDONGURIの中でも言葉の使い方が特殊なので、同じようにミミクリの中でも言葉の使い方が特殊な人と会話した時は、通じ合うのに時間がかかったりもしましたね。

濱脇はちょっと極端なパターンかもしれないですけど(笑)。でも確かに、思っていることや伝えたいことは似ていても、表現する言葉が違うっていう場面は初期の頃に結構あったように思いますね。今ではお互いの理解も深まってきているので、そういうことも少ないんですけど。

例えばDONGURIが「内発的動機」と呼んでいたものを、ミミクリでは「衝動」と呼んでいますよね。どちらの組織も、本質的には同じものを文化として大事にしてきたのですが、違う言葉を使い続けてきたところがありますよね。

言葉や手法が違っても、目指すものは同じだった

言語感覚以外に、スタンスの違いなどもありそうです。

初期の頃は、ミミクリの柔軟性に驚かされました。僕が初めてミミクリと共同でワークショップのツール開発に取り組んだとき、前段までのワークショップのプログラム設計はミミクリが担当していたんですね。でも、途中で僕が出したアイデアをミミクリの人たちが「良いね！」とすごく楽しんでくれて、ワークショップの設計を変えてまで、そのアイデアを採用してくれたんです。初めての共同プロジェクトだったこともあり、僕自身は少し恐る恐る出してみたっていうスタンスだったんですけど、ミミクリはスッと違和感なく受け入れて変わっていく。衝動に素直でいる感じというか、垣根のない柔軟性みたいなものは、すごく初期から感じていましたね。
普段のSlackでも、思ったことやその瞬間の感情を、そのままストレートに開示していくんですよね。DONGURIの人たちはそういったものをあまり表に出さない傾向があるので、そこは見習いたいなと触発されてもいます。

ミミクリの対話文化にはすごく影響受けましたよね。DONGURIにも対話の時間を大事にする文化はあったんだけども、その質や内容について改めて振り返る姿勢は、ミミクリに触発されて変容した文化のひとつなのかなと思います。

ミミクリとしても、DONGURIとの協業関係には初期からすごく可能性を感じていたんですよ。例えば、組織の評価制度を作り直すプロジェクトであれば、対話による組織開発だけでは根本的な解決が難しく、制度設計の見直しといった組織デザイン的なアプローチも同時に行なう必要が出てくるんですね。横断経営以前は、ミミクリとして対話の場を築くことはできても、それ以外のやるべき課題が残ってしまう感覚があったんです。でも、DONGURIは組織デザインを得意としているから、これまで残っていたそれらの課題にも同時に着手できる。そういう掛け算の可能性をすごく感じたんです。

ミミクリは組織開発を、DONGURIは組織デザインを、それぞれ異なる領域を強みとしているからこそ噛み合うところですね。

あと、コンサルタントに対する考え方についても、ミミクリの中でもう一度問いが立った感じがありました。というのも、ミミクリの人材募集の要綱には「クライアントの代わりに答えを出すコンサル型ではなく、クライアントチームの主体性と創造性を引き出しながら課題解決や価値創造をファシリテートする」と書かれていたんですよ。少し極端な言い方をすると、コンサルタントは「答えを持つ人」として仮想敵のように解釈していたんですね。ミミクリ自身は、そもそも「答えのない問い」に向き合い、そのプロセスを大切にするファシリテーターでありたいと考えていたからです。
でも、DONGURIには濱脇のようにコンサルティングを専門とする人もいるので、協業する中で「はたして本当に仮想敵なのか？」と、改めて問いが立つようになったんです。

コンサルタントとファシリテーターが、対立構造的ではない別の解釈に問い直されようとしているんですね。

DONGURIへの好意や関係性に支えられて立った問いでもあるんですが、先ほどの話にあった「言葉は違うけれども同じ本質を語ろうとしている」という気配を感じたことも大きな理由ですね。

DONGURIも、ミミクリと対話を重ねるうちに「手法は違うけれども目指すところは同じなんだ」と理解が深まっていったんですよね。横断経営以前のクライアントワークでも「組織の中にいる人たち自身が内発的動機を抱かなければ、プロジェクトの再現性はない」と感じる場面はあって、それはミミクリで言うところの「衝動を大事にする」の話と同じだと思うんです。使う言葉や手法は違えども、目指すものは同じところなんだなと。

ミミクリとDONGURIの共同事業であるCULTIBASEの存在も、両社にとって大きな存在だと思います。ミミクリが運営していた会員制オンラインプログラム「WORKSHOP DESIGN ACADEMIA（通称、WDA）」からのリニューアルという、媒体としての大きな変化もありましたが、DONGURIと共同で開発・運営を行うことでどのような変化があったのでしょうか。

媒体が目指す世界観をVIとして視覚化してもらえたのは、やはり大きかったですね。やはりビジュアルとして描かれていると目指すものが直感的に伝わるなと。

CULTIBASEのリニューアル開発インタビューでも、VI開発時には仮説立ての段階から方向性が一致していたというエピソードがありました。

VIやサムネイルなどのアートワークも、外部組織への依頼ではなく、お互いが内部に深く入り込む横断経営だからこそ実現できている表現もあると思っています。

CULTIBASEという名称もVIの方向性もほぼ一発で決まったのは、繰り返しにはなりますが「言葉は違えども一致しているものがある」という体感があったからこそだと思いますね。言語化できない領域の感覚が共有できていたんだと思います。

そうしてローンチされたCULTIBASEは、ミミクリとDONGURIのコミュニティにどのような影響をもたらしたのでしょうか。

CULTIBASEで記事を書いたり話したりする情報発信の機会が、メンバーそれぞれのナレッジを言語化する機会にもなっていますね。

「そういう一面もあるんだ」とか「そういう専門性も持っていたんだ」とか、メンバーの強みを再発見する機会にもなっていたり。あと、コンテンツを作るために声を掛け合ったりするのも、コミュニケーションとして良い“大義名分”になっていると思うんですよね(笑)。協業していても、話したことのないメンバーへ声を掛けるって緊張しちゃう人もいると思うので。

DONGURIのメンバーからも「このナレッジ、CULTIBASEで記事化したいよね」という声が上がるようになってきて、良い流れが出来ているなと思います。あとは、記事のサムネイルも更新の度に感想やフィードバックをいただけるので、学びの機会になっているんですよね。クリエイティブのメンバーにとっても、アウトプットとフィードバックのサイクルがデイリー単位になっているのはすごくありがたいことだなと思います。

リニューアル前からの流れでもありますが、CULTIBASEがあることで外部の方々とのコミュニケーションが複層的になっていった面もありますよね。CULTIBASEで公開されている記事を読んだ方であれば、共通した概念や言語でコミュニケーションすることができるので。一方で、CULTIBASEで情報を発信することは社内へのナレッジ共有も兼ねているので、そうした自分の専門性を活かした発信で社内外に貢献していくことができるのは喜びでもあるんですよ。

CULTIBASEを運営すること自体が、自分たちの組織開発になるといいなと思っていたので、そうなっているのは個人的にも嬉しいなと思います。

社名変更は“壮大なワークショップ”。今後も続く、自らを問い続ける営みとは

合併後の新しい社名「MIMIGURI」についても聞かせてください。社名変更にあたっては、対話を大事にするボトムアップの手法を採っていたように思います。プロジェクト参画者の募集に始まり、社名候補案を募り、チーム内で対話した“推し案”を録音した音声コンテンツで発表。アンケート投票により最終決定するというプロセスだったと思うのですが、今このタイミングで新しい社名を考えるプロジェクトは、ミミクリとDONGURIのコミュニティにとってどのような意味があったんでしょうか。

自分たちのあり方を見直すと同時に、個人やチームの個性をより踏み込んで知れる機会にもなりましたね。一般的には価値観と呼ばれるような個々人の着目点や、どんな情報を参照してその思考の前提が成り立っているのかに触れられる機会だったというか。組織やコミュニティ、個人のイメージが再構築される現象が何度も起きていったような感覚がありました。

今の田幡の話を聞きながら思ったのは、社名変更プロジェクトは、私たちにとって“壮大なワークショップ”だったんじゃないかなって。「社名を考えて手を動かす」という活動を通じて、自分たちが歩んだ1年を振り返りながら、次のMIMIGURIがどんなふうに歩んでいくのかを考えていく。「自分たちが大切にしたいことって、何なんだろう？」と問い直しながら、学びを深めていった感覚があります。

「壮大なワークショップ」、すごくわかる！

確かに、“推し案”発表のチーム音声やSlackの発言の中で「新社名のことをずっと考えていたい」と言う人が何人もいたのがとても印象的でした。

チーム内で対話をしていても、明確な答えが出ないことを問い続けるプロセス自体が楽しいんですよね。それが多分「ずっと考えていたい」という思いに繋がるんだと思うんですけど。
印象的だったのは、最初にマネージャーで集まって「新社名において大切にしたいことは何か」と対話したら、意見が散らばることなく本当に同じ方向性で一致していたんですよね。それを目の当たりにしたときに、この1年間でMIMIGURIが積み重ねてきたものが表れてるんだなという感動があって。その後も、メンバーとの対話を通じて、個々人の「社名への思い」を深く知ることができたんです。今回の社名変更プロジェクトが良かったなと思うのは、そんなふうにマネージャーだけでなく、メンバー個々人とも“MIMIGURIのあり方”を一緒に考えていけたことなんですよね。

新社名は他にも複数の候補があって、実は満場一致ではなかったんです。でも「ミミグリという呼称はすでに浸透していて、愛着がある」「ミミクリとDONGURIのそれぞれの名前を残していきたい」という意見に加えて、「まだ意味のない言葉だから意味づけがしやすい」という声もあったんですね。実際、社名だけで今後の組織のあり方を語るのは難しいところがあるので、VIやMI（マインド・アイデンティティ）を作り上げていく中で、今後も皆で一緒に意味を考えていきたいなと。

今回の社名変更について、コピーライターの大久保が「名前は最も短い詩であり、詩では真実を語れない」と言っていたのも、印象的だったんですよね。「MIMIGURI」という名前自体にまだ意味がないこと、何も語っていないこと自体が詩的である、という意味合いなんですけど。これから「MIMIGURI」の意味を考えていくというプロセスをともに創っていくわけですから、やっぱりすごくワークショップ的だと思うんです。

でも仮想の社名を考えるのではなくて、実際にこれからみんなで使う社名を作り替えてしまうワークショップ的活動なんて、一生に1回か2回しかできないですよね(笑)。

本当にそう！ この前話してたのは「これが仮想の社名変更ワークショップだったら、ミミクリとDONGURIの名残すらない、全然違う別の名前になってた可能性あるよね」っていう説(笑)。でも、仮想ではなく実際の名称変更のために自分たちの歩みを振り返り、未来を考えていったからこそ「MIMIGURI」になったんじゃないかなと思うんです。

今はまだ意味を持たない「MIMIGURI」という名前に、これからどのように意味付けがされていくのか、とても楽しみです。最後に、MIMIGURIとして合併したことで今後実現していけるようになることや、新たに挑戦していきたいことについて聞かせてください。

サービスやソリューションの面からお話しすると、成果と学習の両方を、さらに本質的に提供していけることでしょうか。これはDONGURIがもともとやりたかったことでもあるのですが、組織や事業、プロジェクトにおける定量的な「成果」と、成果としてはなかなか可視化されにくい組織の「学習」という両軸を、学術的なナレッジに裏付けられた形で提供していけるようになったのは大きいなと思います。
例えば組織デザインや組織開発、プロジェクトで成果を生んだときに、そこでおしまいにするのではなくて。そのプロセスで生まれてきた学習をより深めるためのソリューションを提供し、その成果からまた新たな事業が生まれていく、そういうサイクルを組織の中に積み上げていくことができるのはMIMIGURIの強みだなと思います。

クリエイティブ側としても、視点がさらに中長期的になっていきますね。例えばクライアントと一緒にブランドガイドラインを策定して納品したとしても、やはり「作って終わり」ではないんですよね。その先の使われ続けていくところまで浸透させていく必要があるんです。作り上げるまでのプロセスはもちろん、使い続けるための対話や、ブランドがさらに育っていくところまでより深く取り組んでいけることは大きいなと思います。

営みとして、目的が「作って終わり」ではないんですよね。目的がありその直線的な手段として対話をする、という過程としてのプロセスではなくて、作ることも、作ったあとに使い続けることも含めたプロセス。これは僕たち自身の新社名プロジェクトにも当てはまるんですけど、そういう意味でのプロセスの質を上げていきたいなと思っているんです。MIMIGURIが提唱する創造的な組織のデザイン原則「Creative Cultivation Model（CCM）*」すらも、やはり目を向けているのは成果やアウトプットではなく、あくまでもそれを生み出すプロセスなんですよね。

これからは、組織構造の設計やスタンスの前提にある哲学や思想を、さらに大事にしながらも問い続けていきたいなと。今回の合併によって、そういうまなざしの変化がMIMIGURIに生まれてきているのかなと思います。

CULTIBASEでも、これから「組織ファシリテーション」という概念を確立していきたいという話をしているんです。これまでミミクリとDONGURIでそれぞれやってきたことを読み解いたり意味付けしたりすることで、新たな発見や方法論のヒントが生まれてくるかもしれない、と思っていて。MIMIGURI自身も探究を続けていきながら、新たに見出した発見をもとにまた新たなサービスを生み出していく、とそういうサイクルをこれからも展開していきたいなと思います。

これらを僕ら自身が全部「遊び」だと思っている、というのがMIMIGURIの“らしさ”でもあり、強みにもなるのかなと思います。個々が衝動を発揮しながら、真剣に向き合う遊びとして取り組んでいる。これから「MIMIGURI」にどんな意味付けがされていくのか、ということまで含めて楽しみながら、MIMIGURIが提供していける価値をより高めていきたいなと思いますね。

田幡祐斤

濱脇賢一

吉野拓人

東南裕美

組織の知を循環させる生態系を目指して。自らを問うことで始まる、MIMIGURIの新たな挑戦。

ミミクリデザイン（以下、ミミクリ）とDONGURIの横断経営が開始してから、まもなく1年が経とうとしています。ミミクリは「創造性の土壌を耕す」、DONGURIは「 PLAYGROUND」というビジョンをそれぞれ掲げ、横断経営が始まる前から、個人の内発的動機から生まれる「遊び」や「創造性」を大事にする文化が共通していました。

2020年3月の横断経営開始と同時に共同オフィスに移転したものの、新型コロナウイルスの感染拡大に伴い、業務や対話はオンラインへと場を移しました。当初は互いに初対面となるメンバーが多く存在していたにも関わらず、現在は共同プロジェクトや新たなコミュニティも自然発生的に誕生し、活気あふれる対話が行われています。

対面の制限がある中で、ミミクリとDONGURI（以下、ミミ&amp;グリ）という、重なり合いながらも異なる文化を有する2つの組織の対話の土壌は、どのように育まれていったのでしょうか。

オンラインでも組織をプレイフルにするコミュニティづくりの秘訣を、ミミ＆グリを横断する2人のコミュニティマネージャーに聞いてみました。

組織文化を「輸入・輸出」し合うことで、互いの場が育っていく。

和泉さんはミミクリでBtoB事業のチームマネージャーと、ミミ＆グリにおける横断組織のマネージャーの両方を務めていらっしゃいます。改めて現在どのような業務をされているのか教えてください。

僕はミミクリでは「BUTAI」チームのマネージャーをしています。ミミクリではチームのことを「ユニット」と呼ぶのですが、BUTAIはBtoBで、企業の方々に対して組織開発や人材育成系の案件を担当することが多いユニットですね。僕個人の最近の業務としては、リーダーシップの育成のための研修であったり、企業の理念浸透を目指すワークショップのプログラムに関する業務を中心としています。僕自身が実施して運用するのではなく、クライアント社内の皆さんで実施していただくためのマニュアルや運用動画などを作って納品する、という形が増えてきていますね。業務に共通する点としては、僕がもともと「対話が趣味」みたいなところがあるんですよ。ずっと対話のワークショップもしていたので、研修も何かを教えるような形より、「自分たちにとってリーダーシップとは何だろう？」と対話するようなものや、社内に対話の風土を作るにはどうしたらいいのか？という組織開発の取り組みが多いんですね。

和泉

その対話の風土作りは、今まさにミミ＆グリの自社内で取り組まれていることでもありますね。

そうですね。自社では、DONGURIの熊本と一緒にミミ＆グリ横断組織の社内コミュニティマネージャーを担当しています。ミミクリには立ち上げから参画していたものの、ミミ＆グリの横断経営が始まった2020年の3月頃は少しお休みをいただいていまして。2020年6月に復帰してから、少しずつコミュニティマネージャーとして動くようになっていきました。これは経験としてですが、組織に風土を作るのはどうしても時間がかかるんですよ。これまでにも、クライアント企業に向けて単発の研修や数ヶ月に渡るプロジェクトは実施したことがあるものの、その後の対話の場に立ち合い続けているわけではない、というのが本当のところで。対話的な風土を僕自身が本当に耕した経験があるかと言うと、そうは断言できないな、とも思うんですね。そういう意味でも、自社のミミ＆グリで創造的な対話の土壌を耕すことは、初めての挑戦でもあるんですよ。

ミミ＆グリというコミュニティを、和泉さんと熊本さんでどのように分担してマネジメントされているのかをお聞きしたく思います。横断経営がスタートしてから、コミュニティの場をどのように築かれていったんでしょうか。

ミミ＆グリの2社は以前から交流はあったものの、横断経営の開始時は話したことのないメンバーもいるような、お互いに知らないことも多い状況でした。横断経営の開始と同時に1つのオフィスに居を構えたので、本来であればその場で自然にコミュニケーションが発生して、少しずつミミ＆グリが接合されていくことも想定していたんです。ただ、新型コロナウイルスの感染拡大のタイミングが重なってしまったことから、横断経営直後からオンライン中心のリモートワークへの切り替えることになって。対面できない状況の中でもコミュニケーションは密に取れるように、施策を可視化して整理したんです。

熊本

その施策の可視化は、具体的にはどのように行っていったんでしょうか。

初めに事業ドメイン単位やチーム単位、役割の横の接合、目的毎に表を作り、「既に取り組んでいる施策」を埋めていったんですね。その空欄を埋めるように、「新しく取り組む施策」を考えていったんです。例えば、交流の面では「お互いを知るコミュニケーション機会」、情報共有の面では「業務上の情報共有機会」や「組織レイヤーでの情報共有」、長期的な視点で「キャリアや今後を考える目的」、というところですね。加えて「プレイフルにできるレクリエーション」という要素も考えていきました。その中で優先順位をつけて必要性の高い施策から順に取り組んでいって、6月に和泉が復帰したタイミングで取り組みたい施策を共有して、一緒に運営するようになっていくという流れでした。

6月から毎週金曜日の夕方に「コミュニティ会」というミミ＆グリのメンバーが自由に参加できる交流の機会を設けているんですが、僕が社内のコミュニティ施策に取り組むようになったのはそのタイミングからでしたね。

あとは、ミミクリの月次会や週次の朝会などもそうですね。

以前のミミクリは、朝会を実施していなかったとお聞きしました。ミミクリでも朝会を始めるようになったのはどのような経緯だったのでしょうか。

ミミ＆グリ横断での組織開発に取り組むにあたり、DONGURI側の定例の場にも顔を出すようになっていったんですね。安斎（ミミクリデザイン 代表）と初めてDONGURI側の朝会に出た時に、「これは是非ミミクリでもやろう！」という話になったんです。というのも、当時のミミクリは全員が顔を合わせるのが月次の全体会だけだったんですよ。加えてオンライン中心のワークスタイルになると、全体感が把握しにくい状況になってしまうと考えていたんですね。オフラインであれば半日くらいかけてじっくり対話することも可能ですが、オンラインでは3時間程度が体力的にも限界だったので。情報共有や対話の場を週次の朝会で設ければ、全体会の場をもっと有効活用できるんじゃないかという話になり、DONGURIの朝会を参考にしながら、ミミクリ流に取り入れていきました。

こういう、ミミクリとDONGURIでお互いに「輸入・輸出」しあう関係っていいなと思っていて。DONGURIの朝会も少しやり方を変えたんですよ。以前のDONGURIの朝会は各チームのマネージャーから直近の情報共有をする場だったんですけど、組織開発の観点から私もミミクリの朝会にも参加するようになったら、時間の大半を対話に使っていて。それが衝撃的だったんですよね。「なるほど、対話中心の使い方もあるのか！」って。そこから、DONGURIの朝会でも対話の時間を取り入れたりするようになっていったんです。

組織の対話の場は「学び」だけが目的ではない。

組織の内部にまで入り込みながら、文化やノウハウを互いに「輸入・輸出」しあう関係は、横断経営という形ならではですね。横断経営のタイミングではSlackも早くに統合されていましたが、各チャンネルの統合に向けた設計はどのように行っていかれたのでしょうか。

共同プロジェクトも走り出していたので、情報共有の効率性を高めるためにも、6月の段階でSlackは1つに統合しました。ただ、コロナ禍の影響もありメンバーによってはまだ顔を合わせたことがない人もいる状態だったので、最初から一気に全部統合すると心理的安全性として低いのかな、と思っていて。なので、ミミ＆グリを統合したチャンネルも作りつつ、ミミクリとDONGURIそれぞれの全体・雑談チャンネルを残しておいたんです。何かあった時にいつでも戻ってこれる、安心できる「実家」のような場所になればいいなと思って。Slack統合して最初の1〜2ヶ月くらいは、ミミクリとDONGURIのチャンネルにそれぞれ投稿があったんですけど、共同プロジェクトやミミ＆グリのメンバーを掛け合わせたシャッフルランチの会を重ねていくことによって、主語が「ミミ＆グリ」になってきた感覚があって。そのタイミングで、アナウンスの上で完全な統合を行いました。合わせて、人事に関する内容以外はすべてオープンチャンネルで運用することで、情報の透明性を高くすることも意識していましたね。

いつでも帰れる「実家」となる場と移行期間があることで、主語が無理なく「ミミ＆グリ」に移っていったんですね。シャッフルランチの取り組みは、どのようにスタートしていったんでしょうか？

時期としては6月くらいから開始して、完全にオンラインで行っています。初めはマネージャー同士を中心に、徐々にメンバー間でも実施していきました。あらかじめプロフィールシートを用意して、メンバー全員に記入してもらった内容をもとに組み合わせを考えています。

プロフィールシートはいつでも見られるように公開されていて、新しくメンバーがジョインする度に更新がアナウンスされていますね。性格診断など遊び感覚で記入できる項目が多く、見ているのも楽しいなと思います。

あの項目は全部、熊本が考えてるんですよ。実は、ランチの組み合わせ考えるのも結構大変なんですよね(笑)。

苦労してます(笑)。毎回、組み合わせるのに2時間くらいは考えながらやっていますね。

この組み合わせだと、誰が場を回すんだろう？ とかね。

そうそう。4人組の構成で考えるんですけど、共通する話題の種がないと難しいだろうと思うので、最初はやっぱり趣味が似ている人と組んでいって。4人中、1人くらいは初対面の輪の中でも臆せず発話できる人を混ぜたり、良い対話の場になるようにバランスを見ながら考えてます。皆からも終わった後にアンケートを記入してもらって、またそれを改善するっていうのをやってたりとかして。「今まで話したことがないけど話してみたい人」を記入してもらって、次に活かしたりもしています。

具体的な改善の要望が来ることもあるんでしょうか？

例えば「食事中だとなかなか集中できない」という声もあって。ティータイムに飲み物片手に話す方が集中できるかも、という意見をもらったりとか。あと、前後に会議の予定が入ってる場合もあるんですよ。場合によって会議が長引いてしまうこともあるので、アポの時間のすぐ後に設定するのではなく、そのバッファが持てるような時間帯設定だと嬉しい、という声もありましたね。

確かに、日々の予定には流動性が伴うからこそ、なかなかシステマチックにはいかないところですね。「この時間帯のカレンダーが空いているからOK」という話ではないですもんね。

なので最近は、そもそも日程調整するときに、ランチだけではなくティータイムの時間帯も候補に入れて、それぞれ前後のアポがない時間帯を選んでもらって調整する、という形で改善しています。

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