2020年8月、ミミクリデザイン＆DONGURIによる新メディア「CULTIBASE（カルティベース）」が立ち上がりました。

CULTIBASEは「組織イノベーションの知を耕す学びの場」として、個人やチーム、そして組織の創造性を高めるさまざまな知識を届けています。

このCULTIBASEは新しいメディアの立ち上げでありながら、ミミクリデザイン（以下、ミミクリ）が運営する会員制オンラインプログラムWDA（WORKSHOP DESIGN ACADEMIA）のリニューアルを兼ねるプロジェクトでもありました。

今回は、そのリニューアルプロジェクトを担当したミミクリの瀧知惠美とDONGURIの吉野拓人、hey 松本隆応さんの3名にインタビュー。

CULTIBASEがどのようにして生まれたのか、その道のりについて聞いてみました。

これまでの「らしさ」を引き継ぎ、新しい“仕掛け”と両立させる

CULTIBASEの立ち上げは、全部で3フェーズあるWDAのリニューアルプロジェクトでもあるかと思います。新しいメディアの立ち上げが既存サービスのリニューアルを兼ねているという、やや複雑な構造のプロジェクトでもあると思うのですが、瀧さんはどのような経緯で取り組んでいかれたのでしょうか。

まず、この夏ローンチした「CULTIBASE」は、WDAリニューアルプロジェクトの第1フェーズにあたります。 改めて全体像を説明すると、第1フェーズでは会員制のメディアCULTIBASEを、第2フェーズでは既存のWDAを統合したオンラインプログラムである「CULTIBASE Lab」を、第3フェーズでは集中講座プログラムである「CULTIBASE School」を立ち上げるという段階的なリニューアルとなっています。

私がミミクリにジョインしたのが2月で、それと同時にWDAのリニューアルプロジェクトがスタートした形でした。WDAは以前から知っていたので、これまで培われてきたサービスの特色を大事にするためにも、外部から見た第三者的な視点の意見も出していこうと考えたんです。リニューアルにあたり、大事にしていたことは2つありました。1つ目は、これまで運営してきたWDAならではの良さや「らしさ」を生かし、引き継いでいくこと。2つ目は、新しくやりたいことや仕掛けたいことを、実際のユーザーの方にも受け入れてもらえるような仕組みとして実現することです。サービスを運営する側の視点と、ユーザーのニーズや学習スタイルの視点、その両方をバランスよく考えて実現していくことを目指しました。

プロジェクトをスタートするにあたって、瀧さんが初めに取り組んだのはどのようなことだったのでしょうか。

3つのフェーズの全体像を踏まえながら、まずはWDAや代表的なユーザー像の理解を深めていくことから始めました。WDAの運用を担うメンバーに、コアなユーザーがWDAをどんなふうに活用しているのかを聞きながら、仮説としてのペルソナを作ってみたんです。その上で、実際のWDA会員さんをはじめとする、ターゲットユーザーに近しい方にインタビューを行い理解を深めた後、最終的には2パターンのペルソナを作りました。これまでWDAを活用していた、引き続き大事にしていきたい既存のユーザーの方と、これから新しくCULTIBASEのユーザーになってほしい新規のユーザーの方、両方のペルソナを設定して、サービスづくりを進めていったんです。

コンセプトとして「組織イノベーションの知を耕す学びの場」という言葉を掲げていますね。これはどのように言語化されていったのでしょうか。

まず、サービスブループリント（顧客の理想的な体験の流れと、それに沿うサービス提供者のアクションを可視化したダイアグラム）を作りました。ユーザーがメディアを知り会員になり、学びがステップアップされていく流れの理想像を可視化したんです。それから全3フェーズのコンセプトをそれぞれ言語化し、どのような“場”にしていくのかを決めていきました。

1ユーザーとしても、CULTIBASEは心地の良い空間だなと感じています。言語化されたコンセプトと視覚化されたビジュアルが、矛盾なく接合されているようなイメージを受けました。

ビジュアライズの段階では、コンセプトの定義がほとんど定まっている状態でした。体制としては、僕がUIデザインと開発・ビジュアルディレクションを、VI開発は同じくDONGURIのアートディレクター 吉田直記が担当しています。

吉野

そうですね。コンセプトと合わせて、ユーザーに持ってもらいたい印象についても言語化して、それも合わせて共有したんです。ちょっと、実際に使用していたMiro（オンラインホワイトボードツール）のページを一部お見せした方がいいかもしれないですね。

これは……！ すごい(笑)。 情報密度が高くて、ちょっと圧倒されてします。 

新型コロナウイルスの影響で、サービスデザインの初期段階ですべてオンラインに切り替える必要があったんです。情報が散らばって共有しづらくなるだろうと考えて、開発メンバーに「とりあえずここを見てね」っていう場所を用意しておくのがいいかなと。

ミミクリもDONGURIも、2020年3月からリモートワークに切り替えていましたね。

そうなんです。なので、CULTIBASEのコンセプトや方針については、すべてここに集約されています。例えば、この中には先ほどお話ししたサービスブループリントだけでなく、日本カラーデザイン研究所が開発した「言語イメージスケール」などを活用しながら出していったコンセプトキーワードなども含まれています。このようなキーワード出しなどをミミクリ主導で行った後、DONGURIに渡していくような流れでした。

実はそれ以前の初期段階から、自分の中でイメージを掴むための仮説立ても並行して行っていたんです。勝手に進めていたものだったのですが、瀧さんからMiroで共有されたイメージやキーワードはその仮説とほとんど一致するものだったので、「同じでよかったな」と安心もしました。

吉野さんの方では、どのようなイメージを持っていたのでしょうか？

やはり「ラウンジ」とか「カフェ」とか、“のんびりした感じ”はイメージしていました。色味のイメージも、現在の方向性とほとんど一致していたんですよ。CULTIBASEの全体コンセプトは、日常にあるオープンなスペースで、人が自由に出入りできる場所です。学ぶことができて、さらに実践もできる。コンセプトもイメージも細やかに言語化されていたので、お互いのイメージを共有しあいながら、さらにブラッシュアップを重ねていった感じですね。

「どうあるべきか」の視点から、要素を大胆に削ぎ落とす

CULTIBASEのUI設計やVI開発は、共有されたコンセプトをもとに、どのように進めていったのでしょうか。

サービスブループリントと合わせてユーザーの導線や機能の要件定義も共有いただいたので、最初はUIから着手し始めました。VIは色味やトーンのリサーチを行っておき、後半になってから一気に固めていくような流れでしたね。UIについては基本的にシンプルに、コンテンツが読みやすいようにっていうのは意識しながら設計しました。かつ、今のトレンド感も意識しながら、という感じですね。いろんなサービスとかメディアに会員登録して、UIベースの画像ザッピングをして、そのコンポーネントとか気づきみたいなのを一つひとつ拾い上げながら落とし込んでいくような流れでした。でも、実は最初ちょっと試行錯誤があったんですよ。

とても洗練されたUIなので、「試行錯誤」の過程がなんだか意外に思えます。

というのも僕自身、普段はブランドサイトやコーポレートサイトを作ることが多いので、サービス寄りのUIを設計するのはほとんど初めてだったんです。ブランドサイトはブランディングやコンバージョンを考えながら、ストーリーラインに沿ってページ構成や導線設計を行うことが多いので、ページを行ったり来たりするメディアやサービスとは設計の目的が結構違うんですね。将来的にはアプリ化する可能性もあるメディアなので、その展開も踏まえると、アプリライクなUIにしたほうが良いのかな？とか。いろいろ試行錯誤を重ねていたんです。UIのレビューは主に瀧さんとheyの松本さんに担当いただいたのですが、おふたりからプロトタイプへのフィードバックをいただいて、どんどん要素を削っていって、最終的に今のシンプルな形に行き着くことができたんです。

松本さんはUIデザインのアドバイザーとして参画されていますが、どのような経緯だったのでしょうか。

もともと交流があったミナベさん（DONGURI 代表）から、ある日「WDAがリニューアルするんですけど、プロトタイプのレビューしてもらえませんか？」って連絡をいただいたんです。

松本

僕には、2つの役割が求められていたかなと思っていて。先ほど吉野さんもおっしゃっていた、サービスデザインの具体的なUIのデザインの細かい部分のレビューと、あとは単純に客観的な立場で、「1ユーザーとしてどういうサービスが欲しいか？」という率直な意見が欲しいっていう2つの役割がクロスしたところで、僕に声をかけていただいたのかなと思います。

そうして、プロトタイプのレビューを行なっていかれたんですね。

そうです。参画が決まって最初に瀧さんのMiroを見たとき、僕も「うわっ、この情報量はすごいな」と驚いて、圧倒されたりして(笑)。プロトタイプとはいえ、結構出来上がってきている段階でお声がけいただいたので、どこから関わるか？というすり合わせから始めました。その段階からできる範囲で、ビジュアルレイヤーの部分に注力してよりよいものに改善していきましょうっていう方針で、週次でどんどんレビューを回していきましたね。

松本さんのレビューで、あれこれと続いていた試行錯誤がすっきりとまとまっていったんです。例えばスマートフォン閲覧時のボタン設計も、僕が出していた案はもっとアプリライクで、画面の中に複数のボタンがあるものだったんですね。それに対して「記事が主体なので、画面の中の情報量を減らすためにもハンバーガーアイコンの中に内包してしまう方がいい」というフィードバックをいただいて、要素を大胆に削っていくことができたんです。僕自身、普段ブランドサイト作っているときにはハンバーガーアイコンの中に内包するんですけど、スマートフォンでサービスを使う場面を考えると「やっぱりボタンが見えていた方がいいのかな」とか、考えすぎて少し判断しにくくなっていたところもあって。

記事コンテンツが主のメディアではあるので、第一印象で「本当に必要だろうか？」と感じた要素について、吉野さんと会話しながら削って整理していくのをメインで進めていきました。情報の骨組みを組み替えるような感じですね。

リサーチの段階で既存サービスをたくさんザッピングしていたので、それを参考にしすぎてしまったんですね。松本さんに客観的なレビューをいただいたお陰で、改めて本来の目的に立ち返り、CULTIBASEのUIがどうあるべきかを考えることができたんです。ユーザーインタビューも行いながら、終盤でそうした細かい微調整を一気に進めていきましたね。

プロトタイプ段階でのユーザーインタビューはどのように行われたのでしょうか？

実際のWDA会員さんにUIを触っていただいて、使い勝手などについてフィードバックをいただいたんです。最終調整の段階でサムネイル付きの記事を複数入稿しておいて、閲覧のしやすさや記事間の移動のしやすさなどを確認していただいた感じですね。

幸いなことにクリティカルなフィードバックは無く、文字のサイズやページネーションについてなど細かい点についてのご意見をいただいた感じでしたね。一例を挙げると、当初は記事のページを分けて2ページ目以降は会員登録が必要になるという設計だったんですけど、「1ページで見れる方がいい」というフィードバックをいただいて、仕様を現在の形に変更しました。

「両端なものをいかに美しく、バランスよく成立させるか」

CULTIBASEはビジュアルや世界観もとても作り込まれていて、SNSでもサムネイルを楽しみにする声をよく見かけます。VIについては、どのように開発を進められたのでしょうか。

全体のプロセスとしては、僕が最初に設定したビジュアルのトーンやカラーパレットなどをもとに、ロゴマークやビジュアルなどのVIをDONGURIの吉田が開発していくという流れでした。「CULTIBASE」のネーミングと「組織イノベーションの知を耕す。」というキャッチコピーはDONGURIのコピーライター 大久保潤也が担当しているのですが、それが決まったのが6月頃なので、ロゴマークを含めたVI開発はそのあたりの時期から詰めていきましたね。

「組織イノベーションの知を耕す学びの場」であるCULTIBASEは、地層をビジュアルのモチーフにされていますよね。

これについては、僕の方で明確に「地層」という言語化をしていたわけではなかったんです。ただ、初期段階でカラーパレットやコンセプトのイメージ、色の組み合わせのザッピングをしたときに、土のイメージも含まれていたんですね。それをそのまま吉田に渡して、自由に発想してもらって「地層」というモチーフに辿り着いたんです。

CULTIBASEのシンボルマークについても、「土壌」「ハート」「新芽」「畑（地図記号）」など、VIの核となる複数の意味合いが含まれるダイナミックアイデンティティ（DI・柔軟性のある可変的な動的ロゴマーク）になっています。このシンボルマークは、どのように生まれたのでしょうか。

当初から、ダイナミックアイデンティティの考え方を取り入れたいなとは考えていたんです。「組織イノベーションの知を耕す」というコンセプトなので、シンボルマーク自体で多様性や柔軟性を体現するためにも、いろいろな意味合いを表す自由度のあるものにしたいな、と。その意図を吉田が捉えてくれて、現在のロゴマークの形に落とし込まれた感じですね。

ロゴマークについては複数の案があったんですけど、この案が第一の案として出されていて、すごくしっくりきたんです。他と比べても明らかに作り込まれていたので、CULTIBASEがユーザーにとってどのような空間になるのか、イメージも伝わりやすくて。

他のパターンの案では、ロゴマークに使用するフォントもバリエーションがありましたよね。しっくりくるかこないか、というフィードバックを明確にもらえたので、すごく進めやすかったです。

ロゴタイプも、CULTIBASEの世界観を象徴するものになっていますよね。現在のフォントの他には、どのような案があったのでしょうか。

アカデミックな文脈として海外の大学でよく使われる太めのサンセリフ体の案と、反対に細めのセリフ体の案も出したりはしました。ただ、サンセリフ体では少し重たすぎたり、セリフ体では「洗練された」印象も抱かれやすく、ユーザーにとっては敷居が高く感じられる面もあるんですね。日常にあるオープンな学び場、というコンセプトを表現するためにも、アカデミックな文脈に寄りすぎないようにする必要がありました。ミミ＆グリ（横断経営するミミクリデザインとDONGURIの通称）の根底には「両端なものをいかに美しく、バランスよく成立させるか」っていう思想があると思っているので、そうした検討を重ねる中で、現在のちょうどいいフォントに落ち着いた形でしたね。サンセリフ体がベースなんだけど、端にちょっとセリフが付いていたり。大文字のUが、小文字のuの形をしていたり。洗練されすぎているわけではなく、美しいんだけども一癖ある、みたいな。3案出して、瀧さんと対話する中でも「これが一番しっくりくる」という一致感がすごくあって、「やっぱりこれでいいんだ」と確信を持てましたね。

リニューアルのサービスデザインの過程に触れられる、レアな“過渡期”

CULTIBASEは、ビジュアルやサムネイルが作り込まれていることも特徴的ですよね。サムネイルが記事の内容を象徴するアートワークになっていて、日々の更新が楽しみになっています。

サムネイルは週のうち1記事はVIの世界観を踏襲するようにしているのですが、他の記事については意図的にバリエーションを出そうとしています。写真も使うようにしたり、レイアウトや色の使い方などをいろいろ変えて「どこまでやるとCULTIBASEらしさが破綻するのか？」みたいなところを、定性的なんですけど色々と検証している感じですね。これから外部のデザイナーの方にもサムネイル制作を依頼していきたいと考えているので、あらかじめ振り幅を出しておくことで、今後の運用レギュレーションを定めることにも繋がっていけばいいなと。サムネイルのビジュアルについても、松本さんからのフィードアップでブラッシュアップされたんですよ。動物の案を出していただいたのって、松本さんでしたよね。

そうですね。基本的にはUIレベルでのフィードバックをスコープとしていたんですけど、ビジュアルの部分で気付いたところもお伝えしたりしていました。グラフィックはコアにある「耕す」というコンセプトから構成されているんですけど、初期は、人と木と植物しかいない状態だったんです。動物もいた方がいいかもしれないと思いつき、家にある絵本のイラストなどを参考資料としてお見せしたんです。

「耕される土壌」がモチーフなので、キャラクター作るとしたらモグラかな？ みたいな話はしていたんですけど、確かに動物がいた方が表現の振り幅も広がるなと。松本さんから絵本のイラストなどを参考資料として共有いただいて、吉田にキツネやリスなどを追加で増やしてもらったんです。

トップページのキービジュアルとして固定表示される注目記事については、PCとスマートフォンで異なるサムネイルを作り分けていますよね。スマートフォンで見たときにも世界観や可読性が保たれていて、その細やかさに驚きました。

そうですね。少し手間はかかるのですが、注目記事は記事詳細ページ用とPCトップページ用とスマートフォンのトップページ用で、3枚の画像を制作しています。ビジネスパーソンはスマートフォンで記事を読む場面も多いのではないかと思い、PCとSPで変わらない体験が設計できるようにと考えていたんです。実際にはコロナ禍の影響もありPCで読む方も多くなっていますが、デバイスを問わずどこでも手軽に知識を得られるオープンな空間づくりを今後も続けたいなと思います。

これから第2フェーズに向かっていくところと思いますが、最後に、現在取り組まれていることを教えてください。

CULTIBASEは「知識」を届ける場所なので、それを象徴する意味でもサイト全体で“本を選ぶ”ような体験ができるUIにしたい、というのは考えています。その一端として、特集コンテンツは本の表紙のモチーフとしたデザインになっているんですよ。「ライブラリ」のような体験を実現していくためにも、これからのアップデートを考えていきたいですね。

私は今、第2フェーズである「CULTIBASE Lab」で実現したい機能の洗い出しなどを進めているところです。「CULTIBASE Lab」での学習スタイルの理想像ってどんなものだろう？ どのような場所であることがよいのだろう？ というところを整理しながら、画面やUIのデザインに少しずつ入っていきたいなという段階ですね。今はちょうど、WDAからCULTIBASEに徐々に移行する過渡期でもあるんですよ。リニューアルのサービスデザインの過程に触れることのできるレアなタイミングでもあるので、サービスデザインに興味がある方であれば、その観点でも楽しんでいただけるのではないかなと思います。個人やチーム、そして組織としての創造性が耕されていく場所として、これからも多くの方にCULTIBASEを訪れていただきたいですね。

CULTIBASEが生まれるまでの歩み。その道のりには、ミミ＆グリの根底に共通する思想がありました。

「両端なものをいかに美しく、バランスよく成立させるか」。この思想は、組織イノベーションにおいて必要とされる“両利き”とも共通するものかもしれません。

個人が、チームが、そして組織がより創造的なイノベーションを生み出せる未来を目指して。CULTIBASEが耕し、まいた種が芽吹く日は、もうすぐそこまで近づいている気がします。

田口友紀子

吉野拓人

瀧知惠美

「リニューアルのサービスデザインはどうあるべきか？」新メディア「CULTIBASE」の立ち上げにみる、体験設計のあり方。

プロダクトマネジメントにおける先端アジャイル開発を取り入れて、多くのブランディングや製品開発に取り組むブランドストラテジーチーム。

DONGURIに所属する彼らは、価値ある課題を見つけるロジックと、個人が持つ多様なスキルを掛け合わせて、課題解決できるアウトプットを、チームの力で実現することを得意としています。

「デザイン組織の追求で、可能性の器を拡げたい」。チーム自体の成長や仕組みづくりに動機を持つメンバーが集結したこのチームは、自分たち自身のチームを、一体どのようにつくり上げたのでしょうか。

彼らが試行錯誤を重ねた道のりには、そのプロセス自体に、チームづくりのナレッジが詰め込まれていました。

「WHYを検証し続けていくうちに、モダンアジャイルになっていった」

DONGURIでは、内発動機ごとにチームが構成されていますね。ブランドストラテジーチーム（以下：ブラストチーム）のメンバーはどのような内発動機を持っているのでしょうか。

僕たちブラストチームは、DONGURIの中でクリエイティブを担当するチームであると同時に、デザイン組織を追求することに動機を持っています。同じくクリエイティブを担当するクラフトマンチームと比較するとわかりやすいと思うんですが、クラフトマンチームはアウトプット自体の持つ魅力に特化して、エモーショナルなデザインを実現することを動機としているんです。対してブラストチームは、着地点となるアウトプットは同じであるものの、外殻の美しさの追求と同時に、価値ある課題を発見して解決するという両輪をいかに回すか、というところを大事にしています。どちらも課題解決を目指すところは変わらないのですが、強みの違いとして、クラフトマンはエモーショナルなアプローチで「価値創造」を強みとしているのに対して、僕達のチームは「課題創造」による論理的なアプローチで分かれているという形でしょうか。

ブラストチームが得意とするプロジェクトにはどのようなものがあるのでしょうか？

プロジェクトとしては、組織開発や事業開発と連携してのCIデザインや製品開発が多くなってきています。DONGURIのコンサルタントワークを行うチームと並行する形でジョインして、一緒にブランド策定やデザイン開発を行なっていく、みたいな感じです。あとブラストチームの特徴だなと思うのが、自分たちのチームを起点とした “仕組みづくり”に動機を持っていることですね。

ブラストチームが考える仕組みづくりとは、どのようなものなのでしょうか。

プロジェクトで実践したプロセスやフレームワークを体系化して共有し、さらに再現性ある状態を実現することですね。僕たちは「インストール」と呼んでいるんですけど。プロジェクトのワークプロセスにおける「課題発見」と「課題解決」のナレッジを言語化して形式知化して、伝達して。さらに、実践して体得していくまでの一連が仕組みづくりだと考えています。

ブラストチームでは、チームのビジョンとして「プラットフォーム」、持続的なブランドストラテジーを手がけていくための基盤づくりというのを掲げているんです。課題を発見して、それを解決するためのHOWとしてブランディングを手がけながら、それを活用し、チームと個が成長できる仕組みをつくりあげていくことで、個人に依存せずに高い成果を出し続けられる。そうしたサステナビリティを実現させるためのチームミッションとして、吉野がお話しした「インストール」を実現し続けるというのがブラストチームの思想ですね。

高田

個人に依存せず、チームと個人が成長し続けられるプラットフォームをつくる、ということですね。

はい。なのでブラストチームはDONGURIの中でも特に、先端の思想や取り組みを実験して検証する場所、のような立ち位置なんです。そうなろうと意識をしたわけではないんですが、集まったメンバーが課題発見や仕組みづくりに楽しさを感じる人達だったので、自ずとそんな立ち位置になっていったっていう形ですね。

ブラストチームが実際に取り入れていることには、どのようなものがあるのでしょうか？

例を挙げると、リーンやデザイン思考のような課題発見と検証方法、プロダクトマネジメントにおけるモダンアジャイル的なワークプロセスがありますね。

アジャイル自体はソフトウェア開発の手法として生まれた概念ですが、近年はその考え方がビジネス分野にも応用されているので、モダンアジャイルはその波及に伴って登場した概念とも言えるのかもしれないですね。

モダンアジャイルは2016年に提言され、ここ数年注目されている概念ですよね。

そうですね。「人々を最高に輝かせる」「安全を必須条件にする」「高速に実験＆学習する」「継続的に価値を届ける」という4つの原則からなる概念ですね。別に特定のプラクティスがあるとか、そういうことではないんですが、結果にフォーカスして短いサイクルを柔軟に繰り返すというアプローチは非常にシンプルで応用性が高いなと思います。

実際にプロジェクトに取り入れると、どのような違いが出るのでしょうか？

従来のアジャイルの考え方にもある柔軟性やスピードもそうなんですが、 モダンアジャイルはそれに加えて心理的安全性を重視するという概念なんですよね。なので、変化を恐れずに挑戦できるっていうところが大きいかなと。

確かに、「高速に実験＆学習する」という原則は、「安全を必須条件にする」がないと成り立たないですね。モダンアジャイルの概念が効果的に働くのは、どのような場面なのでしょうか。

例えば開発プロジェクト進行では、社内キックオフで課題におけるMECEなすり合わせや情報共有を行ったり、ウィークリーやデイリーでスプリントを組んで、潜在的なイシューの洗い出しや、チケットへの紐付けを管理して常にレビューしています。どれもすべてチーム全員参加で行っているので、情報の透明性も高いですし、誰が何に対してどのように対処しているのかを知ることができます。要件変更や状況の変化が起きてもすぐにキャッチアップできますし、それ自体がリフレクションの場にもなっていますね。

あとは、決められたスプリント内で要件変更や遅延が発生してしまった場合でも、チーム内で管掌範囲を超えた対応をすることで、スピーディーに課題解決まで到達でき、より良いアウトプットになったということもありました。成果にスコープする前提の概念なので、各自がプロジェクトの目標から逆算して、能動的に取り組んでいけるところがありますね。その他にも、デザイン思考的な、プロトタイプベースでのフィードバックループを短いサイクルで繰り返し、目的自体の精度を上げるようなやり方を実践しています。

遠藤

既に成果が出て来ているんですね。ブラストチームがモダンアジャイルの考え方を取り入れ始めたのって、いつ頃からなのでしょうか？

実は、モダンアジャイルという概念を知ったのは後からだったんです。

はい。モダンアジャイルだけでなくスクラムという概念も、後から知りました(笑)。課題が本当に価値あるものなのかを短いサイクルで検証し、精度を確認していくようなアジャイル開発のやり方は、僕自身がプロジェクトマネジメントで以前から実践していて。チームビルドアップの仕方とも連携して、カスタマイズしてきていたんです。そのやり方をミナベ（DONGURI 代表）と話していたら、「それはプロダクトマネジメントでのスクラム開発のやり方に近いね」って言われたんですね。それで調べてみたら、なるほど確かに近いものがあるなと。そこから興味を持って調べていくうちに、モダンアジャイルという概念も知って。自分が取り組んできた、プロジェクトの中でレジリエンスを高めてチームを組成していくやり方とかなり近しいなって気づいていったんです。WHYを検証し続けていくうちに、モダンアジャイルになっていったんだなって。

そうだったんですね。てっきり、初めから概念ありきで取り入れているのかと思ってしまいました。

チームの中でより良いプロセスになるように学習していき、「正しいプロセスで、より価値ある課題を解決したい」と考えているうちに、自然に寄っていったという感じでしたね。

時期でいうとちょうど今年の3月くらいに、スクラム開発がチーム内で回り始めて。プロジェクト運営が安定していったんですね。安定は喜ばしいことですが、チームとしてのその次、その先を考え始めるようになったタイミングだったんです。DONGURIには優れた事業コンサルタントがいるので、そのビジネスサイドとの連携って重要だよねとか、チームメンバーとの対話の質を上げていった方がいいんじゃないかとか。チームをさらに成長させていくことを考えていったときに、エンジニアリングマネジメントにおけるモダンアジャイルの概念を知ったんです。

モダンアジャイルの4原則の中に「人々を最大に輝かせる」ってありますけど、これって「みんながそれぞれ、今一番興味があることに取り組めてる状態が一番良いよね」っていうことでもあって。それって内発動機にも結びついている話でもあるんですよね。で、「継続的に価値を届ける」っていうのは、再現性を持たせて、今よりもさらに価値を発見する力を手に入れていくっていうことでもあって。なので、モダンアジャイルっていう概念を知ることで、改めて自分たちが取り組んできたことを捉え直すことができて、その重要性を知れたっていうところがありました。

チーミングに取り組むべきタイミングで、ちょうどモダンアジャイルの概念にヒントを得たということですね。

内発動機の深堀りだったり、対話を持つということだったり。どれも「DONGURI で大事に取り組んできたことだね」「やっぱりチーミングでも、そういうところに焦点を当てていかないとね」って改めて納得した感じでした。

チームの理想から逆算して、不足しているスキルセットを見極める。

ブラストチームはチーミングについても、理論的、体系的なアプローチで取り組まれている印象を受けました。チームを構築していくときには、どのようなフローで進めていったのでしょうか？

初めから着地点が見えていたというよりは、目の前にある一番価値がありそうな課題に対して取り組むうちに少しずつ進化してきた、っていう感じです。チームが立ち上がったのはだいたい1年くらい前ですが、最初はもうひたすら対話を繰り返して、チームのあり方とか大切にすべき軸ってなんだろうっていうところを、チームメンバー全員で話しながら考えていった感じです。そのとき、「実験」とか「バウハウス的な」、「アカデミック」、「仕組み」みたいなキーワードは既に出ていたんですね。なので、各々が実験をしていきたいという文脈は初期からあったんですけど、実はちょっと壁にもぶつかっていました。

それは、どんな壁だったんですか？

当時は、メンバーのスキルセットとしてプロジェクトマネジメント力が不安定な面があったんですね。必要だと感じていて、身につけたい気持ちがあっても、なかなか追いつかないというか。僕自身もプレイングマネージャーとして最初の1年でもあったので、目の前のプロジェクト対処と対話のバランスが難しく、もがいたところもあった、っていうのが実際でした。

立ち上がりから状況が整っているわけではなかったんですね。そのもがいている時期を乗り越えるために、どんなことに取り組まれたんでしょうか？

根底基盤で、メンバーのPM力向上が必要というところに行き着きましたね。個人が自走するために必要な時間や、コスト管理を行える状態がある上で、全体感を捉えた意思決定が必要という課題が見えていたんです。その頃の対話の中で、ジェネラリストみたいなキーワードも出ていたので、やはりそのスキルは重要だなと。そこで、今ある課題に対して向かえる人として、高田がマッチするんじゃないかっていう話になっていったんですね。実は、初め高田は別のチームにいて、ブラストチームが引き抜いたという経緯があるんです。

そうだったんですね！ なんだか意外です。

もともと、ブラストチームと仕事をする機会がすごく多くて。

プロジェクト特性上なのか、一緒にやることが多かったんです。そういうのもあって、高田がいてくれたらっていう話になっていったんですよね。

既にメンバーに馴染んでいるので、違和感がなかったんですよね(笑)。仕事の中でも、PMやクリエイティブディレクターの立ち位置で動いていたところが多かったので、そういうところを見てもらえたみたいな部分も大きかったんじゃないかなと思います。僕としてもクリエイティビティを発揮するための体系的な仕組みづくりは動機として強かったので、ジョインするのは自然な流れに感じました。

必要なスキルセットを導き出し、それにフィットする人を迎え入れるというのも、チーム構築で重要なことですね。

そうですね。そこから高田の考え方やスクラムの概念などを取り入れてみんなで実践していって、先ほど遠藤が話した「プロジェクトの運営が安定していく」という状態が実現していきました。そのタイミングから、チームのビジョンやミッションについても、より明確に策定していくフェーズに入っていった形です。

チームのミッションが明確になると、メンバーの行動が変わる。

DONGURIのCIは対話によって策定されていきましたが、チームのビジョンやミッションはどのように進めていったのでしょうか？

チームメンバーと対話を重ねるというプロセスは同じですね。全体的な流れとしては、対話を踏まえて視覚構造化した図式を僕がプロトタイプ的にまとめながら、認識合わせをしていく感じでした。プロトタイプは、メンバーの言動とか、プロジェクトに対する姿勢とか、いろいろ見たり話を聞いていくうちに、やっぱりこういう接合になるのかな？って仮説を立てながら作っていきました。「プラットフォーム」や「インストール」というキーワードもこの頃からありましたね。

そのプロトタイプから、どうやって今のビジョンとミッションに落とし込まれていったんでしょうか。

DONGURIとブラストチームと個人の接合っていうところでプロセスを考えていきました。チームとしてのOKRを考えていくときには、自分が何に対して何をやりたいのかっていうだけを繰り返すのではなかなか難しいっていうのがあるんじゃないかなと感じていて。僕が最初に考えていたOKRもあるんですが、どちらかと言うと「何をどれだけ行う」のようにHow寄りで、チームの持つ課題とは紐づいていない状態だったんです。なので、まずDONGURIのマネージャーサイドと全体的な方針を決めました。実際にOKRを策定する上では、チームが持っているWHYと個人が持っている課題感を結び付けないといけないので、そこから動機の深掘りをしていく必要があるなと考えていったんです。

動機を深掘りしていくとなると、無意識の部分を言語化する必要が出て来ますよね。

はい。なので、そのためにどういう手段があるかなっていう模索から始まりましたね。僕はもともと内省的な思考を好むところがあるので、今までに自分が本を読んだり調べたりする中で知ったフレームワークを取り入れたりとか。

あるとき、吉野からチームのSlackに画像が送られてきて。動機を深掘りするためにはこういうフローが必要なんじゃないか、っていうのが書かれていたんですよね。

手書きのメモというか、ラフのような感じでしたけどね(笑)。流れとして、こういう手順で進めていけばきっと動機の言語化、無意識の気づきにも繋がっていくんじゃないかなっていう仮説を立ててみたんです。そのイメージのラフをメンバーに共有して、違和感がないかすり合わせていきました。

動機の深堀りとOKRの策定は、最終的にどういう流れで進めていったのでしょうか？

OKRの策定については、まずマネージャー層の内発動機やチームの目標について対話を重ねましたね。その段階で一旦、定性的なOと定量的なKRを設定して、チームとDONGURIの接続を考えました。その後に、内発動機を深掘りしていくワークショップをチーム内で実施して、メンバーのOKRを決めていきました。メンバーが納得感を持ってアクションを起こせる状態を目指していければなと。

チーム内で行った内発動機のワークショップは、どのようなものだったのでしょうか。

個人が持つ価値観と満足度のギャップを客観的に捉えるためにライフホイールを用いて可視化したり、人生で大きな影響があった出来事を書き出してもらったり、という感じですね。最終的には、パーソナルビジネスモデルキャンバスを書いてもらって、そこからOKRの策定を進めていきました。

そうなると、すごく個人的なところに立ち入った内容になっていきますよね。

良い意味で嘘がわかる状態というか(笑)、お互いに建前みたいなのは通用しなくなってきますね。初めは吉野と遠藤と僕の三人の間、その後に他のメンバーと行っていくという感じで、お互いのことを改めて知り合う機会にもなりました。こうして動機を掘っていくと、自分でも無意識だった動機に気づけるんですよね。自己理解が深まることのメリットも大きかったと思います。

チーム内でお互いに理解が深まることで、どのような変化がありましたか？

チーム内で、発話が生まれる機会が増えてきたのは感じますね。メンバー間のコミュニケーションであったり、プロジェクトに関することだったり。

発話のところで言うと、スプリントのときにメンバーから出る発言が、前まではタスクベースだったんです。でも、メンバーからもイシューベースで出てくるようになったっていうのは変化として明確にありますね。より効率的に、より良いスプリントが運用できるようになりました。

そして最終的に、ビジョンとミッションが決まっていったんですね。

対話を重ねた上で、ビジョンの「プラットフォーム」は「持続的なブランディングをしていくための基盤」、ミッションの「インストール」は「新しいプロセスやフレームワークを試し、社内外に定着させる」という具体性のある定義を言語化して、策定しました。バリューを策定してから、はっきりとメンバーの動きが具体的になったのを感じますね。プロジェクトに対して、自分なりのバリューを生み出そう、自分なりのプロセスを入れようっていう動きに変わって来たというか。個人的にも、すごくチームらしくなってきたなという嬉しさがあります。

例えばレトロスペクティブで「昨日、本で読んだ新しい手法をこのプロジェクトに取り入れてみたい」みたいな発言が出ることもあるんですよね。もちろん、実際にどう取り入れるか？ っていうのは話し合って決めていくんですけど。「新しいプロセスやフレームワークを試し、」というのはミッションで定めていたことなので、まさしく、バリューとして体現するためのアクションなんですよ。以前まではなかったことなので、新しいことに挑戦していける空気みたいなのがチームの中に生まれてきたんだなと実感しました。

「相手よりも、相手のことを知る」

「インストール」というチームミッション達成のためのアクションが、メンバー個人レベルで体現されているのはすごく理想的ですね。「社内外に定着させる」というところでは、どのような取り組みをされているのでしょうか。

まさに今お話ししたようなブラストチームのつくり方というか、チームのOKRやビジョンの策定については、言語化、形式知化して社内で勉強会を開いたりしましたね。

あと、先ほどお話ししたスクラムでのプロジェクト進行や、モダンアジャイルの概念を取り入れた事例などは、社内外の勉強会で積極的に共有していますね。とはいえ、先ほど少しお話ししたように、僕はスクラムもモダンアジャイルも言葉を後から知ったくらいです。スタンダードな定義や知識を知っていないと伝えることができないので、認定スクラムマスターの資格も取ったりもしました。そういった概念や手法があるからといって、すべてをそれに合わせていくというわけではないんですけど。共通言語として取り入れながら、プロジェクトやチームの特性に合わせてアレンジを加えて活用していって、それで成功したスキームや事例を社内外に伝えていく、という感じですね。

実際に「定着」が実現した事例には、どのようなものがあるのでしょうか。

リブランディングを担当させていただいたBtoCブランドの事例ですね。ブランド策定がされた1年後くらいに、策定したブランドコンセプトや人格の雰囲気が、社内に定着して根付いているという振り返りをいただいたんです。結果として認知の質も上がり、売上にもつながったというお話をお聞きして。

それは、確かに「インストール」そのものですね。

DONGURIが大事にしている、情緒面と機能面の訴求をいかにバランスよく成立させていくかというところを目指して、僕らは普段どおり楽しくお仕事させていただいたって感じなんですけど。結果として「インストール」ができたという事例なんですよね。これはチームのビジョンもミッションもできる前の話なんですけど、こういう成果をもっと意図的に生み出していきたいなと思いますね。

これはブラストチームの特徴として、相手よりも相手のことを知ろう、みたいな動機を持ってるメンバーは多い気がしますね。相手のことを知っていないと、定着って難しいなとも思うので、そういうメンバーの性質が成果に繋がったのかもしれない、とは思いますね。

ブランディングっていうので考えると、やっぱり長期的なスパンになってくると思うんですよね。Webサイトひとつにしても、そういうインストールの視点を持ったアプローチで進めていくスタンスを、これからも大事にしていきたいなと思います。

「持続的なブランディング」という言葉が、ブラストチームで描くビジョンをまさに表しているのだなと感じます。最後に、これからチームで挑戦していきたいことを教えてください。

直近で言うと、色々な取り組みをプロジェクトで試しているので、それを知識として体系的に整理して共有していきたいですね。社内外の勉強会についても、もっと機会を増やしていきたいなと思います。長期的な視点では、DONGURIとしても、組織開発と事業開発みたいな、両軸を高めていくスタンスなので、それを推進していくというか。組織開発はアカデミックな知見を取り入れつつ、事業戦略の方はよりビジネス側の視点で、チームとして入り込んで、持続的なブランディングを実現させていきたいですね。

チームの発足から、「チームらしさ」が生まれるまでの間には、体系的に整理されたお話からは意外に感じられるほど、たくさんの試行錯誤が重ねられていました。

正解はないけれど、最適解はある。すべての状況が整っているとは限らないけれど、どこかに打開策がある。

チーム構築の一つひとつの道のりには、彼らが内発動機として深く抱く“デザイン組織の追求”のあり方が、まさに体現されていました。

アジャイル

「リニューアルのサービスデザインはどうあるべきか？」新メディア「CULTIBASE」の立ち上げにみる、体験設計のあり方。

相手よりも、相手のことを知る」――ブランドストラテジーチームが辿り着いた、デザイン組織の築き方。

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。

アジャイル

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分断された組織の知を、ひとつに編み直す。

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