<blockquote>＜プロフィール（敬称略）＞ <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/feaedafd55f541fd806f114b00fa6414/ejima.jpg?w=96&amp;h=96" alt="江島賢一郎"> 江島賢一郎 代表取締役社長 1997年 株式会社インテージ入社。サービス開発、クライアント担当等に従事。2017年 副本部長、2021年7月　株式会社ドコモ・インサイトマーケティング副社長に就任。2022年6月 代表取締役社長に就任。 小竹有馬 経営企画部長 2007年 株式会社NTTドコモ入社。ペンシルバニア大学ロースクール留学、海外赴任を経て、法務部に帰任。主に他企業とのアライアンス、M&amp;Aの実務を担当。2021年7月株式会社ドコモ・インサイトマーケティング経営企画部長に就任。</blockquote>

広義の意味で、企業において「創業」は一度きりとは限りません。新たな事業領域の開拓や事業の大きな方針転換など、新たな節目を迎える時、そこには第2次第3次と、大きな変革となる「創業」の挑戦が必要になります。2022年に創業10周年を迎えた株式会社ドコモ・インサイトマーケティング（以下、DIM）もまた、2023年1月にリニューアルしたコーポレートサイトにて「第2創業期」を迎える節目である、と宣言した企業です。2022年には新たに「データから学び、チャレンジを愉しみ、社会に眠る『ほしい』をカタチに。」という企業理念を発表しました。ドコモの約8,900万人の顧客基盤データ（2022年3月時点）とインテージのリサーチノウハウやデータ解析力などのアセットを掛け合わせ、ビッグデータ基盤を価値化することに取り組む同社。2023年2月28日には、同社が提供する「モバイル空間統計」のサービスが、世の中を変革する優れたイノベーション事例を表彰する<a style="color:#1155cc" href="https://www.jates.or.jp/management_study/management_of_technology_meeting/gikei_innovation_201607/11th_Hyoshoshiki.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「第11回 技術経営・イノベーション大賞」にて総務大臣賞を受賞</a>。1時間ごとの人口を24時間365日把握可能なこの新しい統計サービスは、商圏分析やまちづくり、防災計画など様々な領域で活用されています。リサーチ・モニター事業とエリアマーケティング事業、そしてプロモーション事業という3つの柱で事業を提供する一方で、設立から10年経った今、代表取締役社長の江島賢一郎さんは「これまでとは違う、次の世界が作れるのではないか」と、変革の展望を語ります。10年で築いた実績を礎に、DIMはなぜ今「第2創業期」と謳うのか。なぜ、新たな企業理念を必要としていたのか。理念開発と浸透の伴走をしたMIMIGURI デザインリサーチャー/コンサルタントの小田裕和と共に、組織が置かれているフェーズと、理念開発の道のりを聞きました。

全社員に行き渡る、“魂”の宿った理念開発を。

DIMはドコモとインテージのジョイントベンチャーです。どのような企業なのでしょうか。

お互いの強みを生かしながら、弱みを補い合っていくというのが設立の目的であり、それは今でも変わっていません。

設立当初の10年前はちょうど、携帯・スマートフォンが普及してきて「ビッグデータ」という概念が出てきた頃でした。ドコモとしては、顧客基盤である6,000万人の情報を持っているが、活用のノウハウが無い。他方でインテージは、データリサーチのプロフェッショナルでありノウハウはあるが、モニターの基盤がまだ小さい。そんな2社が、互いの事業をさらにスケールさせていくために生まれたのがDIMです。

江島

現在、特に力を入れている事業を教えてください。

設立時には無かった一番大きいサービスとしては「モバイル空間統計」ですね。携帯電話と基地局が常時通信を行う関係で、ドコモの携帯電話を使ってるユーザーがどのように移動するのかは、タイムリーにデータで把握できるんです。それを個人情報がわからない形で統計化して活用するというのがモバイル空間統計です。マーケティングのスペシャリストであるインテージと組むことで、よりスケールできるんじゃないかという期待のもと、このサービスをDIMに切り出して取り組んでいます。

小竹

コーポレートサイトの社長メッセージには、今は「第2創業期」である、という記述があります。組織は今、どんなフェーズにあるのでしょうか。

DIMにはリサーチ・モニター事業とエリアマーケティング事業、そしてプロモーション事業という3つがありますが、設立から10年経った今、「これまでとは違う、次の世界が作れるのではないか」という思いがあります。既存サービスを活かしながらも、もっと生活者にワクワクしてもらえるようなコミュニケーション事業ができるのでは、というのはドコモからもインテージからも期待されているんですね。今あるもので伸ばしていくのではなく、変えていきながら成長していきたい、というのが今のフェーズになります。

加えて、ドコモとインテージの2社から出向する社員が大半であるため、メンバーも入れ替わりがあるんです。短ければ3年、4年のタームで入れ替わっている。組織は人で構成されていますから、どんな組織でありたいのかがわからなくなることがあったんです。そこで10周年の節目の今、改めて自分たちの存在と目指すものを確認したいな、と。そんな思いから、理念開発に取り組み始めました。

開発にあたって、なぜMIMIGURIに依頼したのでしょうか。

「10年来、我々が大切にしてるもの」について対話して目線は合ってきたんですが、全社に展開するときに言葉の力が弱いな、と課題を感じていたんです。我々のような素人が作り出す言葉だとどうも響かない。スペシャリストに魂を宿してほしい、響くものを作ってほしいと考えていたところ、インテージにMIMIGURIを紹介されたんです。

<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/intage-rdi/" target="_blank">MIMIGURI合併前の旧ミミクリデザインとインテージ社は、2015年から協業関係を結んでいます。</a>

実はそれとは別に、私もMIMIGURIに問い合わせていたんです。MIMIGURI合併前の旧DONGURIとドコモが一緒にお仕事していた経緯から、ドコモに紹介してもらっていました。江島さんが繋がってることを知らずに、同時並行で。どちらの親会社もお世話になっていた、という(笑)。

不思議なご縁で繋がったわけですね(笑)。 決め手となったポイントなどはありましたか？

理念を開発した後にどうやって浸透を図るのかも大きな課題としてありました。理念はもちろん、クリエイティブやコーポレートサイトなどの開発から浸透までのコンサルティングを一貫して推進できる期待と実績がある会社というところで、MIMIGURIに依頼しました。

ご依頼いただいた段階で、既に理念開発に必要な情報をたくさん集めていただいてたんです。加えて、当然ながら僕らもDIMのことを深く理解する必要があるので、僕とコピーライターの高田 洋明さんを中心に、ヒアリングを通じて情報を整理していきました。タイムラインとしては、2022年9月のタイミングで理念だけ発表したいというご要望があったので、同年4月から8月にかけてヒアリングや情報整理を進めた上で、理念となるコピーのアイデアを当てながら方向性を定めていった、という流れでした。

小田

開発と浸透を兼ねる「社員投票」。経営陣と社員が意味付けし合う“往復”とは。

開発のプロセスの中で、MIMIGURIが特に大事にしたのはどんなことでしたか？

かなり初期のヒアリングで印象に残っているのが、「理念を守るものにしたいか、それとも自分なりに読み解いていくものにしたいか」という質問に対し、「読み解くものに」と即答をいただいたことです。でも、実はそう即答できる会社ってあんまり多くないんです。その背景を、今日改めてお伺いしてみたいなと思うんですけど。

もともと、自由闊達なカルチャーがあるんです。筋が通っていればある程度の裁量や解釈の余地の中で泳いでいいよ、という感じですね。その自由には責任も伴いますが、ルールで縛るようなカルチャーではないので、自然にそう答えていました。

これには、2つの大きな企業の間にあるジョイントベンチャーという特徴も影響しているのかもしれません。「せっかくなら、親会社ではできないことをやろう」という空気がありますね。

インテージ在籍時の江島さんとは、旧ミミクリデザイン時代にお仕事させていただいてたのですが、もともと江島さんのチームには、そういう自由闊達な空気を感じていました。

社内にある事業も多岐に渡り、メンバーもそれぞれが異なる親会社からの出向です。だからこそ、何が共通点となるのかが、このプロジェクトで最も難しく悩んだところでもありました。でもMIMIGURIさんと対話する中で「もしかすると、この“場”自体がDIMらしさなのかもしれない」と言ってもらえて。そこからスムーズに進んでいったように思います。「大学」というメタファーが見い出されたのもその頃でしたよね。

出向期間が平均して4年間だというお話と、「親会社ではできない挑戦を」という場のあり方から、ふと出てきたメタファーが「大学っぽい」でしたね。とはいえ、もちろん事業会社なので、最終的にその文脈を前面に出して強調するアウトプットにはなっていないんですけど。プロジェクト全体に色々な影響をもたらしたメタファーだったように思います。

最終的には「データから学び、チャレンジを愉しみ、社会に眠る『ほしい』をカタチに。」という理念が開発されています。この方向性が見えたのはどのタイミングだったんでしょうか。

最初にコピーライターの高田さんからいくつかいただいたアイデアは、どれも色が違って、それぞれが素晴らしかったんです。堅実そうなものもあれば、スタートアップらしいカジュアルなものもあり。我々経営企画部として、「この案が良いのでは」と意見の一致もあったのですが、江島さんから「もっとインタラクティブにしよう」アドバイスがあり「どういった形で社員に関与してもらえるか」を考えたんです。そこで、まずは候補を3つに絞り、社員に直接投票してもらうことにしました。

理念開発には色々なやり方があると思いますが、今回は経営企画部を中心に作った案をどのように自分ごと化してもらうか、というのが課題でした。フラットさ、自由闊達さを大事にしている組織なので、一方的な伝達にはしたくなかったんです。

そのため、アンケート形式でどんな印象を抱くか、あるいはなぜダメなのかを一人ひとりに記載してもらったんです。結果としては同じくらいに票が割れて、中には我々には盲点だった指摘もありました。

どのような意見があったのでしょうか。

元の案にあった「データを遊び」という言い回しについて「データで“遊び”とするのは辞めてほしい」という意見があったんですね。もちろん不真面目な意図は全く無かったのですが、確かに我々の顧客には官公庁など堅実な組織も多いので、誤解を生むのは避けたい。そこで江島が「愉しむ」と言い換えて、現在の案に決めました。決定にあたっては、ほとんどすべての定性コメントを取り上げた上で、江島自らが経緯と理由を説明しました。どの案を採用したとしても、「自分の選んだ案に決まる」のは1/3のみで、2/3の割合で「自分の選んだ案ではない」という状況が生まれてしまいますからね。

コメント付きの投票というプロセス自体が、開発施策であり浸透施策の始まりでもありましたよね。案が個々に解釈されコメントがなされ、その反応を受けて、江島さん自らがアカウンタビリティをもって全員に説明する。一方的ではない、この往復がお互いに意味付けし合う時間になり、重要なプロセスになったのだと思います。

皆で共に向き合う理念なので「でも、自分達は関わっていないし……」と他人事になってしまうのは避けたかったんです。発表の際には、ポジティブ、ネガティブを問わず、ほぼすべてのコメントを拾って紹介しました。「皆はこう思ったんだね。自分はこう思ったよ」と、受け止めながら。だから社員の皆もフラットな姿勢で聞いてくれたのでは、と思います。インタラクティブにやりたい、というのは当初からMIMIGURIに依頼していた要望でもあったので、工夫していただいてよかった点だと思いますね。

DIMさんは「いいものを作ってください、お任せします」というスタンスではなく、「共に良いものを作りましょう」という共創的なスタンスなんです。その前提が早い段階から一致していたんですよね。色々な意味で進めやすく、とてもありがたかったです。

「場のあり方」を定義した理念は、いかなる風向きにおいても組織の道標となる。

実は、クリエイティブのコンセプトも割とすぐにできたんですよ。アートディレクターの五味を中心に、手を動かして作りながら「多分、こういうことだね」と、迷わずに着地点が見えた感覚があるんです。せっかくなので、改めてクリエイティブに関してのDIMさんの感想をお聞きしてみたいですね。

クリエイティブについては、そもそもどうしていいのかがわからなくて依頼したところもあったんです。小田さんの言うように前提の共有ができていたこともあって、「なるほど」という納得感が大きかったのを覚えてます。

模様を自由に切り取って使えるVIというのは、突拍子もないアイデアで面白いなと思いました。社員も、予想以上に楽しんでいるんですよ。うちでは、スライド資料の最後のページに理念が必ず載っているんですが……、これってすごいことだなと自社ながら思うんですが(笑)、そのページに使われている模様が、それぞれで微妙に違っていて。つまり、皆が好き好きに切り取って“使って”いるんですね。データサイエンティスト、つまりデータを元に何かを生み出していく業務なので、自分で表現するのが好きな人が多いのかな、と勝手に思っていて。そういう意味では社員にも響いたクリエイティブだったと思います。

「読み解き直され、解釈し直される理念に」という前提が最初に決まっていたのもあって、「自由に切り取れる」というアイデアは当初からありました。ビジュアルに落ちやすいコピーだった、とも言えるかもしれません。この「自分なりに解釈し、形を生み出す」というアプローチは浸透施策でも取り入れています。

「理念につながるこだわりのカタチを探る」というワークショップですが、普通は「理念浸透のワークです」と言われて、「カタチをつくろう」となるなんて思わないじゃないですか(笑)。これも、率直な反応がどうだったのかぜひ聞いてみたいです。

色々な反応がありましたね。「この忙しい中で、急に『紙を切って形を作ろう』と言われても……」という戸惑いの声もありましたが(笑)。

いや、それはそうですよね(笑)。

それでも、「メンバーの知らない一面を知れた」というポジティブな感想が共通していたように思います。対話の時間では、自分のやっていた仕事が、理念の「『ほしい』をカタチに」と照らし合わせたときに社会の中でどういうふうに評価されるのか？と立ち止まって振り返ることになります。その考え方が人それぞれ違っていて面白かった、という感想がありましたね。

仕事への考え方を知る機会って、実は日常ではあまり無くて。照れくさいから飲み会では言わないし、こういうきっかけがないと赤裸々に語ることもない。ユニークで、良いワークだったなと思いますね。

ワークを設計したアートエデュケーターの臼井が、「ミドルマネージャーの方にファシリテーターの役割を担ってもらう」チューニングを行なったことにより、対話がスムーズに進んだと言っていました。「個人のこだわりを問いかけましょう」という動きは意識的に盛り込んでいたので、その効果がうまく表れたと言えそうですね。

あと、それぞれのグループが全体に対話内容を発表する、という時間を厚めに取っていたのも良いポイントだったなと思います。「この人は、こういう考えで働いていたんだ」と意外な発見や共感が得られるので、一体感を醸成できたように思います。まさに狙いどおりだったのではないかな、と。

それぞれの個人で多角的に解釈されることで、新たな解釈がどんどん広がり、理念が“育っていく”。そんな場だったのだなと思いました。

結局、そこが一番大事な気がしていて。組織って凝り固まっていっちゃうんですよね。熱量があれば防げるというものではなく、続けていくうちにどうしても硬直化していってしまう。それを解きほぐす動きが大事になってくる中では、自分が今思ってることを1回、素直に出してみるとか、普段話していない人に話すとか。シンプルだけど、必要なことだなと思うんですよね。理念に再解釈する余地を残すというのは、その解決策のひとつでもあるんです。

当然ながら、理念を作って終わりでは無くて。ここから、「どう動いていくのか」を可視化するためのサブミッションやフィロソフィーなどを開発するフェーズに移っていくのかなと思います。

今の時点で、組織について「こんな景色になったらいいな」というイメージはありますか？

景色よりはもっと抽象度が高い、姿勢を考えたいなと思っています。企業理念が2階建ての2階だとすると、その1階にあたる指針やビジョンを、理念に基づくものとして示したい。そんなふうに指針を示した先で、新事業が生まれる、などの景色が見えるのかもしれないですね。その景色も1階から眺めるのと、2階から眺めるのでは少し変わってくるかもしれません。これは、今年取り組みたいなと思っていることです。

僕としても、やっぱり作った理念が活動の起点になることが大事だなと感じていて。僕は他社さんなどでも新規事業の創出プロジェクトなどもお手伝いさせていただく機会があるんですけど、理念の話が出てこない、ということも全然あるんですよ。言い換えると、新規事業が理念を起点とした学習活動になってない、理念に基づいたジャッジがされてないなと思っていて。だからこそ、そんなふうに理念が起点となるのは理想だなと思います。

手前味噌ながら……その観点から言うと、弊社のキックオフは“理念まみれ”です(笑)

浸透施策を経て、まさに理念を起点とした対話が行われている現在ですが、その他に組織に何か変化のようなものはありましたか？

理念が何か変化をもたらしたというよりは、大事な拠り所となり始めている、という感覚がありますね。実を言うと昨年の、2022年度のDIMの決算はなかなか苦しいものだったんです。この10年間、ずっと増収増益で順調だったものが、初めて凹んだ。そういう1年だったんですね。

そこから立ち上がらなければならないときに、道標としてこの理念が存在しているのかな、と。キックオフ会議でも理念に紐づいたプレゼンテーションが各部長からありまして。初めての困難に直面している今だからこそ、この理念の意味づけがより深く行われている印象を覚えています。

「場のあり方」を定義できてるのがよかったなと思います。経営への考え方って、企業のキャラクターにもよると思うんですね。我々の場合は、もし数字が悪かったとしても、この企業理念に沿ったことをやりたい会社なんです。それが経営陣、部長陣と共に確かめられている。こんなふうに「なぜ、この事業をしているのか」の理念がないと、「数字が悪いから、ストイックに数字のために頑張ろう！」という事態になりがちだと思うんですね。「場のあり方」を共に作っているから、事業ドメインの展開においても、普段の業務においても目線がぶれない。

キックオフのときに、「『ほしい』をカタチに」としているけど、今の我々は「ほしい」を本当にわかっているのか？体現できているのか？という話題にもなったんですよ。掲げているこの理念をちゃんと実践していこう、と。格好良く言うなら、皆で目指す北極星のようなものが作れたのはよかったなと思っています。

経営は決して順風満帆とは限りません。良い時もあれば苦しい時もある。今回は、奇しくも困難がある最中に組織の「場のあり方」──新たな北極星が理念として定義されたところではありますが、今見据える未来に向けた展望や、新たに挑戦したいことについてお聞かせください。

これまではドコモのアセットとインテージのノウハウを組み合わせて事業を展開する会社でしたが、「第2創業期」となるこれからは、他の色々な会社と協業して、社会にある課題を解決する「カタチ」を作っていこう、と考えています。それはドコモにも無いアセットですし、インテージにも無いノウハウです。DIMにしかできないやり方で、次の世の中を少しでも良くしていきたいな、と思いますね。

田口友紀子

小田裕和

組織の“らしさ”は「場」にあった。第2創業期に臨むドコモ・インサイトマーケティングが実践した、双方向の理念開発とは。

<blockquote>＜プロフィール（敬称略）＞ 梶浦 ゆみ 経営企画室　変革プロジェクト担当主査 東急キャピトルタワー等複合ビル開発で約10年不動産開発プロマネを経験後、二度の育児休職を取得。社内起業家育成制度事務局として約5年間数十件の新規事業案・事業立ち上げに伴走したのち、フューチャー・デザイン・ラボにて新事業分野探索プロジェクトXR、CVC事業立ち上げと共に、東急100周年に向けた組織風土改革を目指す「2050プロジェクト」を推進。2022年10月より現職。 三國 志乃 人材戦略室　EXチーム　主事 新卒でハウスメーカー系総合不動産企業へ入社し、営業、経営企画経験を経て退社。不動産×IT＆IoT、物流×IT領域のスタートアップ複数社で事業開発・営業・マーケティングを担当、その後中小企業の経営者として地方企業のコンサルティング、店舗経営に携わる。2020年1月より東急㈱フューチャー・デザイン・ラボにて東急100周年に向けた組織風土改革を目指す「2050プロジェクト」、社内メディア編集長ほか社内風土に関わる業務を担当。2022年10月より人材戦略室。 </blockquote>

100年の歴史を持つ組織が今、大きな変革に向き合おうとしています。その歩みは、大正時代にまで遡ります。当時、日本は第一次世界大戦を契機に好景気にみまわれ、工業の発展に伴って東京市部では人口が急速に増加。合わせて東京郊外の住宅地開発が進む中で、東京郊外である現在の田園都市から東京市へのアクセスを結ぶ鉄道の建設を担うため、目黒蒲田電鉄株式会社が設立されました。1922年9月2日。それが、現在の東急株式会社および東急グループの始まりでした。1923年には関東大震災が発生し、東京の中心部は壊滅的な被害を受けたものの、田園都市分譲地は比較的被害が少なく、宅地分譲が進んだことで田園都市事業も盛業。その後、近隣路線を次々と吸収合併し、自動車事業や百貨店業、ホテル・リゾート事業など、鉄軌道事業を基盤に様々な事業を拡大していきました。2019年には東京急行電鉄株式会社から「東急株式会社」に商号変更を実施。創立100周年となる2022年9月には、組織の変革を宣言するインナーステートメントとして「経った100年。たった100年。」が発表されました。2023年現在、鉄軌道事業の分社化をはじめとしたグループ経営体制の高度化に取り組みながら、「次の100年」を見据えた経営計画を推進している東急。日本社会のインフラに多大な影響を与え、大正時代から続くこの重厚な歴史を、なぜ今「たった100年」と呼ぼうとするのか。同社が向き合う変革の課題とインナーステートメント開発の道のりを、共に開発を担ったMIMIGURIとともに聞きました。

不揃いな足並みでは、組織の未来は語れない。

フューチャー・デザイン・ラボは「次の100年に向けてイノベーティブな組織へと変革する」ことが掲げられた部署です。改めて、どのような部署なのでしょうか。

2022年の10月に組織体制に変更があり、現在（2022年12月取材時点）は私も三國もフューチャー・デザイン・ラボから異動となっています。なので、あくまでもプロジェクト開始当初の状況としてご説明しますね。

フューチャー・デザイン・ラボで掲げていたミッションは2つあり、1つ目が「東急の次の100年をつくる」こと、2つ目が「イノベーティブな組織に変革する」ことです。社長直属の組織で、部署や年齢･役職に関わらず新規事業を提案できる「社内起業家育成制度」や、オープンイノベーションでベンチャー企業との共創を目指す「東急アライアンスプラットフォーム」などの事業を中心としていました。「次の100年」というのは東急グループにとって壮大なビジョンでもありますが、その未来に向けては足元でも様々な風土醸成を行っていく必要があります。2つのミッションを軸として、事業創造や風土醸成を進めていた部署になります。

梶浦

東急グループは、2019年9月に長期経営構想※1 を掲げています。

はい。長期経営構想は、2030年までの経営スタンスおよびエリア戦略・事業戦略などを取りまとめたものと、「東急が描く未来」を表現する「TOKYU 2050 VISION」をの２つの要素から成っています。現在とこれからの環境変化に対応するため、長期経営構想をもとにグループ経営体制の高度化に取り組み、サステナブル経営の推進を盤石なものとすることを目指しています。

「次の100年をつくる」というミッションがある中で、ステートメント開発に至った経緯を教えてください。

ステートメント開発は最初から想定したわけではなく、実は紆余曲折がありました。初めは長期経営構想のうち、「TOKYU　2050VISION」の東急グループの描く未来をより具体的にしていくことを考え、「未来経営への提言」を社内で集めたり、経営層を集めた合宿（終日議論）などを行ったりしていました。その取り組みを進める中で、2つの課題に突き当たったんです。

1つ目は、仕組みの問題です。この「TOKYU　2050VISION」について社内の声を集めると、認知度にばらつきがあり、印象としても「一部の有志の人が行っているものだ」という、少し他人事のようなイメージが確立し始めていることがわかったんです。このままではよくない、と思い「多くの人に情報を届けて、いろいろな人の考えを集める」対話的な仕組みが必要だと考えました。

2つ目が、社会の環境変化です。新型コロナウイルスによるパンデミックには多くの企業が影響を受けましたが、鉄軌道事業や不動産事業を中核に持つ東急グループもまた、状況が大きく変化しました。社員の心理的にも遠心力が働きやすくなってしまったんですね。

そこで今一度、対話を軸に置いて、経営から一般の社員までうまく繋いでいく仕掛けづくりを行おうと考えたんです。創立100周年となる2022年9月までにやり切ろうと思い、MIMIGURIさんとのプロジェクトが始まりました。ちょうど2021年、9月のことでしたね。

どのような経緯で、MIMIGURIに依頼したのでしょうか。

経営層合宿の対話の場を設計するにあたり、専門家の形の力を借りたいと思ったことがきっかけです。合宿自体はこれまでにも行っていて、外部パートナーの企業に協力を依頼する際には、合宿の運営ごと依頼するケースが大半でした。ところが、今回からはすべて自前で行う方針に変わって。自前といっても、その頃の運営メンバーは三國と私2人だけ。その後に増えたメンバーを含めても4、5人程度です。ファシリテーターを社内のリソースで担うとしても、「場の設計」にはやはり専門家の力が必要だと思い、SHIBUYA QWS の野村幸雄さんに相談したところ、MIMIGURIの小田さんを紹介いただいたんです。

もともと、MIMIGURIの前身であるミミクリデザインが<a href="https://shibuya-qws.com/" target="_blank">SHIBUYA QWS</a>の立ち上げに関わっていたご縁があったんですよね。僕自身、当時も現在も進行形でワークショップの支援をさせていただいているという背景もあり、名前を挙げていただいたんだと思います。とてもタイミングの良いご縁でしたね。

このタイミングで小田さんに出会えたことが、私たちにとって本当によかったんです。お打ち合わせを始めてすぐの段階で小田さんが、「組織を変えようとするなら、自分たちでやらないと駄目です」「だから、僕たちは前に出ません」と方針をはっきり示されたんですよね。「外から来た人がファシリテーションするなら簡単だし、一時的には意味があるかもしれない。でも、組織の中にいる人が自らが対話を回していけるようにならないと、結局組織として変わっていかないんです」と言われて。ビビッと来ました。

三國

僕、そんなこと言ったかな(笑)。

おっしゃってましたよ(笑)。困難な道ではありますが、ごもっともだなあと。自分たちの手で変わっていけるチャンスだなとも思いました。それで、やっぱり小田さんに伴走してもらうのがいいな、って思ったのを覚えてます。

そこから1年間、経営層合宿に伴走いただいたんです。合宿の回数としては合計4回でしたね。社内の役職者がファシリテーションを担い、小田さんから2週間に一度くらいの頻度でレクチャーをしていただいて。経営層のファシリテーション経験がある人間はいなかったですし、難易度も高かったので、MIMIGURIさんが運営するオンライン学習プラットフォーム「<a href="https://www.cultibase.jp/" target="_blank">CULTIBASE</a>」の記事を読んだり、諸々ご指導をいただいたりして走り切った形でした。

この密度の対話を、これだけの少人数の運営体制で走り切ったのは、マジで恐ろしいなと思います(笑)。

その他にもマネージャー層向けに対話の場を設けるなどもしていたので、振り返るとすごい密度でしたね(笑)。ひとつ終わる前に、「もう次の仕込みをしなきゃ！」という感じで。

その経営層対話が、ステートメント開発にどのようにつながっていったのでしょうか。

当初は、「長期経営構想2.0」と社外に向けて打ち出せるぐらいの、リバイバルプランを作ることを目的としていました。言うならば「変革の第一歩」みたいな形でスタートしたんですね。

ただ、経営層で対話をしていく中で、「考えていることがそれぞれで全く違う」ことがわかったんです。その後に少人数分散で思いの丈を出して対話するという場も重ねていき、それぞれにある「東急グループをこんなふうに変えていきたい」という思いも共有し育っていったんですが、その方向性もいろいろだったんですね。ただ全体として「組織の文化や風土、仕組みなどを変えていきたい」というように、まなざしが社内に向いていたので、経営構想という社外に向けたものを作り出すタイミングではないな、と気づいていったんです。これから大きな変革に向けて歩んでいくためにも、小田さんにも相談しながら、「スタート地点を揃えるステートメントとしてまとめていこう」という判断に至りました。

そこにシフトできたのは結構大きかったんじゃないかな、と思うんですよね。一般的にもよくある話ですが、最初の目的をリフレーミングするって難しいんですよ。例えば今回なら、「経営構想を作ると掲げたからには、それをやりきらなければならない」みたいな感じになりがちなんです。だから「そもそも、これでよいんだっけ？」と問い直しがかかるのは、これまでに対話してきた成果でもあるのかもしれないですね。

歩んだ歴史を「たった100年」と呼ぶために、東急が向き合う“今”。

ステートメント開発の段階からコピーライターの大久保さんがアサインになりましたが、最初は確か、誰に向けてコピーを書くのかが決まりきっていないタイミングで始めてましたよね。

ステートメントじゃなくて、もともとはスローガンと呼んでましたよね。最終的には、インナーステートメントという立ち位置になりましたけど。

大久保

既にミッションやバリューがある中で、今回開発するものがどんな位置づけになるのか、というところから考えていきましたよね。コピーとしても、わかりやすくしすぎちゃうと一人ひとりに解釈されなくなってしまうし、だからといって心に響いていないと、結局は使われない言葉になってしまうし。そのバランスが難しかったですね。

ステートメント開発において、特に大事にしようと思ったのはどんなことでしたか？

「言葉を考える人頼みになる」状況は避けたいなと思いました。組織が自ら大きく変わろうとしているタイミングで「後はうまいことまとめてください」という状況になるのはちょっと違うな、と。なのでクリエイティブブリーフから作り始めようともしたんですが、それも何か違うような気がして。僕らが用意したものを「合ってますか、間違ってますか」と確認するスタンスだと、“作る側任せ”の状況が生まれやすいなと思ったんです。

なので最終的には、いわゆる要件に該当するような言葉のエッセンスを抽出する段階から、東急社内の皆さんに、オンラインホワイトボードを使ってたくさん対話していただいたんです。むちゃくちゃご協力いただいてしまう形にはなりましたけど(笑)、そこで情報をたくさん集めたプロセスがあったのは最終的にも良い影響をもたらしたんじゃないかなと思います。なぜかといえば、他のプロジェクトよりも、リアクションやフィードバックの量が多かったように思えていて。大久保さんからすると、どうですかね？

そうですね。僕が携わった案件史上、最もフィードバックの数が多かったプロジェクトじゃないですかね。

え、それは……良かったんですかね？(笑)

それが本当に大事なんです。良かったんですよ。

めちゃめちゃありがたかったです。やっぱり、僕も含めたチーム全体で意識していたのは対話的な作り方なんです。今回ご一緒した2050プロジェクトチーム（以下、2050PJチーム）の皆さんには、例えば張り紙をして付箋で意見を集めたり、直接意見を聞いてもらったりと、社員の皆さんを巻き込んだ対話を行っていただいたんですよね。その数が、とんでもなく多かった。それを僕たちに丸投げするわけでもなく、整理した状態で共有していただきましたよね。だから僕自身としても、いろいろな意見を受け取って作り出していけた。「修正に対応する」みたいな感覚ともまた違う進み方でしたね。

今、オンラインホワイトボードを改めて見返してみようとURLを開いたんですけど。表示が重たすぎて見るのも大変だし、訳がわかんない状態ですよね(笑)。

何がどうなってるのか、説明するのも難しい……情報量が膨大で、今もパッと見ただけじゃ何もわからないですね(笑)。

そんなふうにとことん向き合ってくださったことで共創関係が生まれて。それが一番大きかったんですよね。加えて言うなら、吸い上げたものを「まとめてください」と我々外部パートナーに委ねるのではなく、社内のことをよくわかっている2050PJチームが自らまとめてくださっているのが、さらに良かったように思いますね。

このように自ら積極的に手足を動かしていくのは、フューチャー・デザイン・ラボのもともとのスタンスなのでしょうか。

「フューチャー・デザイン・ラボの人間だけで話していても、会社全体のことは見えないよ」と梶浦がよく言うんですよね。こちらから呼びかけて集まってくれる従業員はとてもありがたいですが、それだけでは足りない。以前に行った「未来キャラバン」という活動では、手を挙げていない方を中心に「私たちの未来の話をしましょう」という場を数多く持ちました。今回のステートメント開発も、その流れで自然にヒアリングを進めていきましたね。

制作の過程で言うと、むしろ「そこまで全部受け止めて、全部を消化しようとしてくれるMIMIGURIさんがすごいな」と思いますね。私も色々なプロジェクトで企業にクリエイティブをお願いする場面がありましたけど、「自分たちの作品として作り上げる」スタンスが通常だと思うんです。もちろん、こちらの思いやフィードバックも踏まえてくださいますし、私たちもそれを期待しているのが当たり前なので。なのにMIMIGURIさんは、宿題として「〇人の声を集めてきてください」って言ってくださったりだったので、「これだけの面倒なプロセスに、全部付き合ってくれるんだ」と衝撃的でもあり、申し訳なくもあり(笑)。私たちもとことんがんばろう、という気持ちでしたね。

皆さん、抱えた葛藤を僕たちに“開いて”くださるじゃないですか。僕たちMIMIGURIは、葛藤を打ち明けられた瞬間に一緒に何かやりたくなる習性があるので、その時間が共有できたのがよかったなと思いますね。

2時間のミーティングで、我々の悶々とした話を聞き出してもらう、みたいなこともありましたよね(笑)。


その裏でMIMIGURIは「どうしよう、アジェンダの消化ができなかった」って焦ってたこともありましたよ(笑)。アジェンダどおりに進めることも必要ですけど、今回はその葛藤に寄り添い続けることが大事だったんだと思います。関係性が濃くなることで生み出せるものってあるので。……打ち上げ、楽しかったですよね(笑)。

そうして生まれたステートメントが、「経った100年。たった100年。」でした。

他にも色々な案を出したんですけど、最初にこの案を出したときに、2050PJチームの皆さんがすごく感動してくれたんですよね。その後にも追加で案を出したりしたんですけど、普段の会議でも皆さんが「たった100年」って実際に使っていたのを覚えていて。最終的には「やっぱりこの案が心に残っている」と言っていただいて、「経った100年。たった100年。」に決まったんです。

「経った100年。たった100年」は、先人が紡いできた時間・想いに敬意を持ちつつも、それを受け継いだ現在の姿勢が表現されていると感じられて良いな、と思いました。一方で、解釈を要する言葉なので、即効性が無くてよいのか？ということは悩みました。しばらくは票が割れてたように思います。他の候補にあった、「上を見ずに先を見る」という案も私はすごく好きでしたね。

「100周年ならでは」という意味では、今しか言えないんですよね。東急が歩んできた重みのある100年を、これからの未来で「たった100年」と言えるものにしていこう、という気概がすごく良いな、と。一方で、当然、歴史を軽んじているのではないか、といったご意見も頂きました。それでも社内からの支持もこれが一番高かったので、最終的には「これからの100年を背負う人たちに向けたステートメントにしよう」という決定になったんです。

お話しするなかで、この100年に対する大きなリスペクトを感じたんです。だからこそ「たった100年」だけにせず、「経った100年」と組み合わせています。事実確認ができなくて実現が叶わなかったんですけど、創業者の五島慶太さんの言葉をどこかに入れられないか、というリクエストをずっといただいていたりもして。五島さんは凄まじい経営手腕で吸収や合併を進めて、「強盗慶太」と仇名がつくほどワイルドな方だったみたいで。もし五島さんが生きていたら、東急のこれまでの歴史を「たった100年」と捉えていたかもしれない、とも思いました。

これから、咀嚼し続けないといけないコピーですよね。既にうまくいっている事業を続けることも大切ですし、だからと言ってそれに囚われすぎても新しい挑戦はできないし。こだわりととらわれのパラドックスとも言えますが、これからの未来を作る上ではそれが一番難しいことだと思います。


今回のプロジェクトで開発した、東急100周年ステートメントムービー「経った100年。たった100年。」これまで歩んだ歴史を振り返ると共に、未来に向けたまなざしが語られている。

変革とは、一部の人だけが頑張って変えていくことではない。

今回はステートメントと合わせて、「2つのキーワード」も開発しています。これもまた、未来を作り出す上で大切な要素になりそうですね。

次の100年に向けて大切な「動詞」をキーワードとして定めて、その動詞を用いた「未来を動かすサイクル」も開発しました。多種多様なロールを持つ人が集まる組織だからこそ、「誰にでも伝わりながらも、立場によって解釈が変わる」位置づけの変革のキーワードを作ろうと思ったんです。

順番としては、ステートメントよりも前に開発したんですよね。だからステートメント開発の時も、最初はこの動詞に関連した案も出すようにしていました。さっき三國さんが挙げていた「上を見ずに先を見る」という案も、「見る」という動詞から着想したものです。


今回開発したインナーステートメントやキーワードについて、浸透施策などは行っているんでしょうか。

はい、進めています。ステートメントを開発した後に推進体制を変更し、2050PJチーム自体は解散となり、人材戦略室に「従業員体験チーム」（以下、EXチーム）を新設しました。三國を始め2050PJチームメンバー3名に加えさらに増強されたチームとなっていて、そちらが推進主体となっています。

今、始めている取り組みに、部門長と部門の従業員との距離を縮める「タウンホールミーティング」というものがあるのですが、その対話の場の中で「2つのキーワード」の浸透施策を行なっています。タウンホールミーティングは、過去に個別に実施してきた例はありましたが、人材戦略室が主導して全社一斉に行うのは初の取り組みです。小田さんから教えてもらったダニエル・キムの成功循環モデル が個人的にもわかりやすいなと感じており「関係の質」を高めることの意義を、タウンホールミーティングの実施目的や概要の説明の際に引用させていただいています。

「見る」「動く」という2つのキーワードは、2022年9月の100周年決起集会で代表の髙橋和夫からも発信しているので、その言葉を部門長自身で解釈して、自分自身の言葉で伝えてください、とお願いしています。一人ひとりの思いや小さな動機が、部門全体にとってすごく大切であり、それを伝えることは会社を良くすることでもあるんだ、と。

このタウンホールミーティングは何がすごいって、これを全社の各部署で展開する上で、EXチームで企画して運用まで行うのではなくて、ある程度の型を作って、各部署で企画してもらうっていう余地を残す方法にしてるんですよね。多分、これは難易度が一番高いやり方のはずなんです。自分たちで全部行う方が、数は大変でしょうけど、結果的にはよっぽど簡単だと思うんです。でも、それじゃ駄目だってなってるところもすごいな、と。

僕たちはよく「即効性の問い」と「遅効性の問い」という言い方をするんですけど、それで言うとかなり遅効性が高い取り組みです。時間はかかると思うんですけど、積み重ねたら組織がすごく変わるんだろうな、と。一番大変なのが、この「変えていくんだ」っていう動きと、とはいえ「結局何が変わったのか？」を実感してもらう動きを両立していかなきゃいけないこと。今まさに皆さんが苦しまれてるところだと思うんですけど、これをどうやっていくかが、これからの一つのポイントだと思うんです。

ほとんどの企業は、その手前で止まっちゃってるケースが多いように感じるので。だからこそ、僕らも一緒にやってて応援したいなと思うんです。僕らMIMIGURIは「Cultivate the Creativity（創造性の土壌を耕す）」というミッションを掲げているので、まさにそこに繋がってくる活動なんだろうなという意味でも、そう思いますね。

変革の道のりはまだ始まったばかり、というところですね。最後に、お二人がこれから挑戦していきたいことについてお話しいただけますでしょうか。

今回お話しした100周年を節目にした活動を経て、これまでにない変革の取り組みにチャレンジしているのが、今なんです。変革プロジェクト自体は60人くらいのチームなんですけど、最近、Microsoft Teamsでこのプロジェクトに賛同してくれる人が緩く集まるチャンネルを立ち上げました。そこで、色々な人が同時多発的に仕掛けていって、みんなでそれを支え合ったり、っていうのができたらいいなと思っています。

私は人材戦略室に異動しましたが、取り組み自体はこれまでと変わりません。今までは手を挙げてもらって参加してもらうイベントが多かったんですが、これからは「気付いたら参加してた、ハマってた」みたいな状態を作りたいなと思ってて、こまごまとした挑戦を始めています。

例えば今、私は対話に関する4コマ漫画を描いてるんです。というのも「対話って難しいな」って日々思っていて。自分でも、社内向けに説明していてわからなくなることがあるんです(笑)。　だから、読んでるうちに対話の理解が深まるようなものにできたらいいな、って作り始めたんです。色々な動物キャラクターが出てくる群像劇のように仕立てているんですが、そこから自分に近い性格や考えを持ってるキャラクターを通じて、「対話ってこういうことなのかな」と考えるきっかけにしてもらえたらいいな、と。これは社内メディアで連載するんですが、真正面からコミュニケーションするばかりでなく、そういう「気付いたら」みたいな仕掛けを作り出しながら、仲間を増やしていけたらいいな、と思います。

変革って、一部の人だけが頑張って変えていくことではないように思っています。これまで積み重ねてきた100年がそうだったように、会社組織全体が緩やかに、でも着実に変わっていって、目の前の景色を「気づいたらここまで来ていた」と見れるようになったらいいな、と。次の100年に繋げていくバトンを持っているのは我々なので、いつか来るその日に向かって頑張っていきたいですね。

<blockquote>＜引用文献＞ ※1 東急株式会社、”長期経営構想”、東急株式会社、<a style="color:#000000" href="https://www.tokyu.co.jp/ir/manage/lplan.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.tokyu.co.jp/ir/manage/lplan.html</a>,2023.02.23 ＜参考文献＞ 東急株式会社、”100年の歩み”、東急株式会社、<a style="color:#1155cc" href="https://www.tokyu.co.jp/ayumi/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.tokyu.co.jp/ayumi/</a>、2023.02.23 五味 文彦,鳥海 靖、『もういちど読む山川日本史』（山川出版社、2009年）</blockquote>

大久保潤也

重厚な歴史を「たった100年」と呼ぶために。東急がMIMIGURIと共に向き合う、組織変革の“今”。

2021年3月に合併したMIMIGURIは、同じく2021年内に、新たなミッションとバリューを開発しました。「Cultivate the Creativity」──「人材、組織、事業、経営のあらゆる専門知を編み直すことで、組織と社会の創造性の土壌を耕す」。この理念は、MIMIGURIに所属するメンバー全員で「MIMIGURIらしさ」を問い直し、「共感」と「わからなさ」の間で揺れ動きながら、様々な対話を経て辿り着いた言葉です。ミミクリデザインとDONGURIという異なる2つの企業が、1年間の横断経営を経て合併し、その後の1年間でひとつの新しい理念を生み出す。つまりこのプロジェクトは、PMI（Post Merger Integration／企業の合併や買収後の統合プロセス）の一環でもあったのです。決して容易ではないはずのその歩みを、MIMIGURIは全社メンバー、当時の総勢49名で「らしさ」を問い直すことでプレイフルにやり遂げました。今回は、この理念開発プロジェクトの企画と運営を担った、MIMIGURIの社内事務局メンバーにインタビュー。「今や日常的に業務の場で使われ、新たな問いを生み出し続けてる」という理念がどのように生み出されたのか、その裏側を取材しました。

異なる職能の掛け合わせが、事業のケイパビリティを拡大する。

理念開発のお話をお聞きする前に、改めて合併後の歩みについて所感をお聞きしたく思います。MIMIGURIの記念すべき創業第1期を振り返って、率直にどう思いますか？

「地に足を着けて動けた」感覚がありますね。MIMIGURIが合併する前、2社で横断経営した1年間は、ある意味で“助走期間”でもあったと思うんです。その期間を経て、これからお話しする理念開発も皆で進めることで、「一つになれたな」という感覚を覚えますね。

根本

助走期間があったからこそ、撒いた種が芽吹いて花が咲いた、結実したみたいな感覚があります。「全事業のケイパビリティがこんなに広がるのか」と、合併後の成果に驚いたところもありました。なぜかというと、事業展開の領域が予想を大きく超えてきているんですよ。

濱脇

合併直前に作った全社向けの資料を読み返したときに、過去の自分に対して「視座が低いな」って思っちゃいましたからね（笑）。濱脇が言うように、当時の目標値が現状よりもずっと低くて。1年を経て、案件規模や数値の目標を実態が大きく上回っているのは本当にありがたいことですし、「こんなことってあるんだなあ」みたいな気持ちで見てしまいます。

組織文化の面でも変わりましたよね。初めは「合併前の2社、DONGURIとミミクリデザインを越えていこう」「2社を融け合わそう」「異なる職能を繋いでいこう」みたいな意識があったと思うんです。でも下期に入ったくらいから、それも当たり前になり、2社を分けて考えることもなくなりました。職能を掛け合わせた新たな取り組みも生まれてきたので、それが案件規模の拡大に繋がったのだろうなと思います。1つ新しい事例が生まれるとそれが起点になって、次の案件はそれをベンチマークとしながらもどんどん膨らんでいく。ケイパビリティが連鎖的に拡大していくダイナミズムを目の当たりにしましたね。

渡邉

そうなっていくように、横断経営の時から意図的に仕込んでいたところもありましたよね。

それは先ほどのお話にあった“助走期間”であったと思うのですが、例えばどんな仕込みだったんでしょうか。

「仕込み」と言うとなんだか計算高い印象を与えるかもしれないんですが（笑）、「こうなったら絶対に楽しいじゃん！」みたいな、ワクワクする気持ちから動いていたのが実際でしたね。
僕の場合は、旧DONGURIのコンサルタント兼マネージャーとして、合併する可能性を高めに見積もって準備をしていたんです。同じことを考えていた旧ミミクリデザインのマネージャーと一緒に、「2つの組織を横断する案件を増やしていこう」と率先して事例を作っていったりとか。旧DONGURIは事業領域としてコンサルティングとクリエイティブを、旧ミミクリデザインはファシリテーションという3つの異なる柱を有している状態なので、掛け合わさった時のケイパビリティがどれだけ大きく広がるかも想像に難くない。そういう話を、横断経営の時からよくメンバーに話したりしていましたね。

結果として、旧ミミクリデザインと旧DONGURIが垣根なく一緒に取り組んでいる、っていう状況の方が先に生まれていたんですよね。合併したばかりの段階でそういうプロジェクトはいくつも存在していたので。理論や理屈を超えて融け合えたのは、それが大きかったように思えます。

本来なら3年かけて組織変容するようなところを1年でやっていた、みたいな感覚はすごくあって。やはり濃密だったなと思います。
同じプロジェクトに取り組む中で、2つの異なる組織のメンバー同士が自然と仲良くなり始めて。その後、理念開発のプロセスの中で完全に融け合ったな、というのを感じています。

吉野

全社を横断・縦断する理念開発。全体像から整理する、対話設計の勘所。

合併にあたっての社名開発から理念開発までは、プロジェクトとしては別々でありながらも、地続きにつながる営みだったかと思います。2020年9月に始まった新社名開発は、<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/mimiguri-managers-talk/">ayatori</a>や<a href="https://note.designing.jp/n/n47d0cd933d8f">デザインビジネスマガジンdesigningのインタビュー</a>でも全社的な対話を重ねたプロセスだったと語られています。2021年3月の合併と新社名発表を経て、2021年7月から理念開発が始まりました。

理念開発の中で良い機会だったなと思うのは、お互いの会社のMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）を棚卸ししたことですね。これまで大事にしてきたものを、組織と個人の両方の観点で対話していったんです。
「旧ミミクリデザインが使ってた“衝動”ってそういう意味だったんだ」「旧DONGURIが使ってた“プレイフル”って、いい言葉だね」みたいな。社名開発の時にも同様のプロセスはあったものの、より深いところまで問い直しや理解が進んだ機会だったなと思います。

そして新しいミッション「Cultivate the Creativity」とバリュー「知を開いて、巡らせ、結び合わせる。」が、2021年9月に決定しました。旧ミミクリデザインを知る人の中には、同社の当時のミッション「創造性の土壌を耕す」とも似た印象を抱く人もいるかもしれません。

このアイデアが出たばかりの頃、「英語になっただけなのでは？」という率直な疑問は、社内でも挙がっていました。でも、もちろんそういった安易な話ではなくて、たくさん対話を重ねた上での結論なんです。

「創造性の土壌を耕す」の意味するところを考えると、言わば植物の根、つまり個人やチームの衝動が焦点だったと思うんです。でも旧DONGURIと一緒になることで、事業まで含めた意味の広がりが生まれたように思っていて。
開発の場でも、デザインストラテジストでありリサーチャーの小田 裕和が「Creativityの意味するものは創造性だけではない」という話題を挙げたんですよね。「創造（する行為）」や「制作物」の意味合いもあり、「創造“性”」という物事の傾向を示す日本語よりも「Creativity」の方が解釈の余地や意味の拡張性があるのではないか、と皆の解釈が広がっていったきっかけでもありました。
ミッションのボディコピーでは耕したその先にある未来、結実するところまで言及しています。なので、過去のミッションと似て聞こえるかもしれませんが、その焦点の対象が拡張されているんです。

結果だけを見ると「似ている」「どう変わったのか」という過去との比較に意識が行くかもしれないんですが、今回の理念開発は、既存のミッションの意味や解釈を分解して、それをまた統合していく、というプロセスで行われているんです。つまり、過去のミッションを下地として「どう変えるか」の対話をした訳ではなく「私たちらしさ」を改めて純粋に言語化していった末にたどり着いたコンセプトなんです。

開発プロセスについて、もう少し掘り下げてお聞きします。まず、MIMIGURIで月に1回開催されている全体会のうち、7月に理念開発プロジェクトのキックオフが行われました。大まかな流れを整理すると、その7月にCo-CEOによって過去のミッションが解説され、全員で「MIMIGURIらしさ」を分かち合う対話がなされました。その後、コミュニティ（MIMIGURIの事業部内にあるチームの呼称）ごとの対話を経て理念体系の構造が検討され、8月の全体会ではその検討された構造をもとに、今度はコミュニティで作成した理念の原案を全員で分かち合う。そしてその後、最終案の決定はマネージャーに委ねられ、9月の全体会で発表する──という流れだったと思います。

まずは個人を起点に「MIMIGURIらしさ」を語りながら分かち合い、その後にコミュニティと全社での対話が横断的になされていくという設計がされているかと思います。MIMIGURIの場合は、社名開発からそのまま理念開発へと繋がっていく流れがありましたが、設計にあたってはどんなねらいがあったのでしょうか。

外せないポイントが3つあって、1つ目は対話プロセスを踏襲すること、2つ目は社内外の情報の対称性をとること、3つ目はプロセスのスピード調整です。
順番にお話しますね。1つ目の対話プロセスは、社名開発の段階から“パス”の流れを入念に設計していました。メンバーとコミュニティマネージャー、コミュニティマネージャーと各事業部のマネージャー、そして各事業部のマネージャーとCxO（Chief x Officer）の対話機会……というように、縦と横で全社をくまなく網羅する対話機会を設けているんです。
例えば僕ら事務局で対話して考えた要件があるとして、それをいきなりメンバー個人に伝えるのではなく、まずは必ずマネージャーに展開します。そのパスの流れを、社名開発と理念開発で同一にしていますね。余談ですが、僕ら事務局メンバーも多少の入れ替わりはあるものの、ほぼ同じメンバーで担当しています。
2つ目の情報の対称性は、「社内では盛り上がったけど、いざ社外に展開してみたらなんだか伝わらなかった」というようなことを避けるためですね。市場や社会から見たときに同じ意味や熱量で伝えられるかを常に意識していました。理念開発で用いた対話のMiro（オンラインホワイトボード）でも「その言葉の眼差しは内向きか、外向きか」を検討できるように構成しています。
3つ目のスピードについて。これは、どんなに良いプロセスであったとしても、皆が忙しい時にはあまり気分が乗らないでしょうし、逆にゆっくりすぎても不適切だからです。なので、実際の稼働状況を見ながらペースを調整したり、皆の認知負荷が高くなりすぎないように情報量や粒度の調整をしたりしていました。
これには葛藤もあって。実は、最初の設計では合併からの1年間でミッションとバリュー、クレドの3つ全てを作るプランだったんですよ。ですが、状況を見て「まずはミッションとバリューで一旦ストップして、今回はクレドを作らない」という意思決定をしました。

“誤読”の余地が、組織のアクションに多様性を生み出す。

このプロセスは、PMIであるとも言えると思います。MIMIGURIの社員数は約50名と、組織として決して小さくはない規模です。対話のパス設計が入念であることは前提として、実際に全社対話をワークさせるために意識したことはあるのでしょうか。

コンテクストを絶やさないことでしょうか。理念って「全体会のときだけ考える」ような非日常のものではないと思うんですよ。開発された後は、営業活動や採用活動はもちろん、日常会話的に使われる場面もあります。だからこそ「日常にいかに溶け込むべきものか」という活用の観点はすごく大切だと思っていて。
なので、キックオフの数週間前から各事業ドメインとコミュニティの日常の場でどんな対話がされていくか、という時間軸まで含めて設計していました。理念開発について語りやすい状況を個々人の活動に紐づけて作っていくんです。月に1回の全体会での対話内容を、翌週の事業ドメイン定例、コミュニティ定例、そしてメンバーとマネージャーとの1on1の場で共有し合いながら対話して、その内容が事務局に共有され、プロセスのチューニングが行われる。それが1巡、2巡と重なって、次の全体会に進んでいくんです。

確かに、全体会の後のSlackでは、各事業ドメインやコミュニティのチャンネル、あるいは各個人のtimes（分報・日報感覚で自由に作成・活用できる、出入り自由でオープンなチャンネル）で理念に関する対話や新たな気づきが日常的に共有されていたように思います。バリューのうち「開く」なども、すぐにメンバーが自発的にスタンプを作って活用されていきましたよね。

そうでしたね。やっぱり月に1回の場で対話するだけだと「あんまり覚えてないな」みたいな状況も生まれてしまうと思うんです。

全体会は月初の金曜日であることが多いので、その翌週の月曜日のマネージャー定例でリフレクションやヒアリングをして、火曜日の1on1でメンバーとマネージャーが対話して……というように、MIMIGURIが元々、全社的に設計しているカレンダーデザインがワークした側面もあると思います。

実際の全体会のワークショップに同席していると、同意や共感はもとより、違和感や「わからなさ」を率直に伝え合ったり、そこに新たに問いを立てるような場面も多く見られました。心理的安全性がとても高い場になっていたと思うんですが、何か工夫した点はあるのでしょうか。

「MIMIGURIらしさ」を分かち合う7月全体会の対話の場で、「違いと重なりを見つける」「自分たちで理念を創り上げていくことに実感を持つ」という2つの目的を目線合わせして、実施しました。「理念を作るよ」と呼びかけたところで、なかなか経験がないことなので実感がわかないのが正直なところだと思うんですよね。
「違いと重なり」を見つけたり、共有しあう機会になるようにとも意識していて、「言い残しが無いようにね」という呼びかけもしていました。というのも、僕は理念というのは“誤読”が起きうるものだと思ってるんです。理念には解釈の多様性や多義性のある言葉が必要で、なぜならそれが結果的に、アクションの多様性に繋がっていくからです。
「イノベーションを起こしていく」ことを目指す組織や、ダイナミックケイパビリティを持った集団であれば、解釈の多様性があればあるほどアクションの多様性にも繋がっていく。けれども、皆共通した哲学を持っている──というバランスが重要だと思っていて。元の2つの組織のミッションにはすでにそのエッセンスがあると思ったので、それをエピソードで棚卸ししてエビデンスを共有した上で、お互いに共感するものだけでなく「わからなさ」まで対話する、という場になればと思ったんです。

1回目の7月全体会が拡散であったとするなら、2回目の8月全体会は収束だったと思います。

1回目の全体会ワークショップで拡散して、2回目の全体会までの間に各コミュニティで理念体系の構造の意味と機能を共有して、箱と原案を構成する形にしたんです。

言うならば理念にとっての「箱」とも呼べるこの構成について、解釈の解像度を上げることも2回目の目的でした。「ミッション・バリュー・クレド」がそもそも何を意味してるのかを、一般的な定義として説明するのと自分たちが一度言葉にして改めて解釈するのとでは、やっぱり理解の深まり方が違うんです。
結果的に、バリューとクレドについては収束が難しかったものの、ミッションについては全体的にすごく解像度が上がった状態で着地できて。そこから最終案の決定まではマネージャーに委ねられた……という流れは先ほどの話題に挙がったとおりですね。

その後のバリュー開発のマネージャーの対話では、重心が個人ではなく組織になるように調整をする、というタイミングも何回かありましたね。

それは、具体的にはどのような状況なのでしょうか。

マネージャー自身の語りが「メンバーの代弁」になっているタイミングがあったんです。例えば「個人の衝動が発揮されていることは大切だ」というのはもちろん正しいことなんですけど、それだけだと、MIMIGURIが掲げる組織の創造性を発揮するための見取図「Creative Cultivation Model（CCM）」で言うところの1階層目に留まってしまっていることになるんですよ。

本来、バリューの重心はチームレイヤーにあるんです。例えば、MIMIGURIは職能毎に組織化（以下、横断組織）しているので、事業を横断してチームを組成しています。故に、横断組織が溶け合いながら機能する営みに重心が置かれることが必要になります。なので、個人衝動を尊重する観点にとどまってしまうと、それはCCMの観点では重心が下がった状態になってしまってるんですよ。

マネージャー自身は2階層目のチームのレイヤーに焦点を合わせようとしながら、メンバーの多様性という1階層目になってしまっている、という。僕ら事務局側もそうでしたが、この重心の違いやズレは意外と自分では気付きにくいものだったりもするので、ミナベ（MIMIGURI 代表取締役 Co-CEO）からインプットを得たりして、対話で調整を行っていきましたね。

メンバーを尊重する思いや、愛がある故に重心がそちらに寄ってしまう……というのもありそうだと思いました。Podcast「MIMIGURIの談話室」でも、ミナベさんとMIMIGURI 代表取締役 Co-CEO 安斎さんによる<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/podcast/vol8/">「問いで組織の重心を調整した」</a>というエピソードが語られていましたね。

そうですね。僕ら側の視点でも、やはりフィードバックというよりはリフレクションでした。プロセスの中で「それで良いのだっけ？」と問いでリフレーミングするような。

Co-CEOの2人は、ミドルマネジメントに意思決定を委ねてくれていたので「どうしなければいけない」みたいなことは言わずに、僕らのメタ認知を高める働きかけをしてくれた感じでしたね。それによってミドルマネジメントを担う全員が「あっ」と気づいたんです。

「“開く”ってなんだろう？」​​理念開発と浸透のプロセスが、日常にまで溶け込んだ。

MIMIGURIが掲げるバリューの中には、「良さ」についての言及があります。今回の理念開発で事務局の皆さんが感じた「良さ」には、どんなものがありますか？

繰り返しになってしまうかもしれませんが、組織全体がファシリテーションされていく一体感ですね。個人とコミュニティ、全社を縦断・横断して対話が進み、一つの言葉に収束していく営みそれ自体が、すごく良いなと思いました。

一人ひとりの発言の熱量も高かったですし、本当に全員が一丸となって「MIMIGURIらしさ」を問い直していく営みでしたよね。あとは裏話的なところをお話しすると、全体会の開始前や昼休憩のタイミング、各セクションの間では、マネージャーが自主的に集まって進行を振り返ったり、確認し合ったりしてたんですよ。まるでスクラムを組むような感じで。

そうそう、円陣組んでた。リモートのビデオ通話なのに、あの瞬間はなぜか体育会系的なノリがありましたね。

そんなことがあったんですか！ 全体会の場に参加していたのに、全然知らなかったです。裏側には、そんなドラマがあったんですね。

組織ファシリテーターとしてのミドルマネジメントの役割が機能したプロジェクトでもあったなと思います。あえて違う観点も言うと、月に1回しかない全体会を2回も使ってほぼ終日、理念を対話して決めていく場を共有できたのは、すごく良かったなと思ってますね。この場にいる49名全員が“創業メンバー”だなって感じがして。

MIMIGURIの第1期目ですからね。間違いなく皆が創業メンバーです。僕が思うのは、Slackやミーティングの場でメンバー同士の対話が増えていることですね。そして、開発した言葉が実際に日常で活用されていること。やっぱり、皆で開発するからには「活用されたい」って僕は思うんです。先ほどの「バリューの言葉がすぐにスタンプとして作られた」とかもそうですが、「“開く”ってなんだろう」と色々な場面で対話されていたりするのも嬉しくて。理念開発と浸透がシームレスに繋がる形になったのは、やっぱり良いなと思いますね。

ミッションとバリューを新たに掲げながらも、プロジェクトは「クレド」の策定へと続いていきます。MIMIGURIが社会に向けてどのような価値を提供していこうとしているのか、描く未来像をお聞かせください。

手前味噌になるかもしれませんが、MIMIGURIは「面白いからやってみよう！」と思ったら素直にそう言えるし、実際に取り組んでもいける組織だと思うんですよね。クライアントとのプロジェクトでも、そういった営みを少しずつつくっていけているところなんです。
僕は、世の中にある色々な場について「もっと遊べるといいのにな」と思っていて。「会社」という場も「会社っぽくなりすぎてる」と感じるんです。例えば、「自由にできないのは会社のせいだ」「この仕組みがよくないんだ」みたいな声があったりしますよね。そういった事実もあると思いますし、批判自体は決して悪くないんですけど、僕自身やMIMIGURIが関わることによって、仕事という場や世の中に“遊び”の感覚を取り戻したり、高めたりすることができたらいいなと思います。

マネージャーの立場で思うのは、MIMIGURIに新しく入社したメンバーは、皆が「会社員っぽくない」ことに戸惑うんですよね。「会社員として、こうしないといけない！」みたいな固定観念を剥がしていく、その人の本来の姿に戻していく。そういう変容が起きるのがMIMIGURIのオンボーディングの特徴でもあって。
MIMIGURIは本当に飽きることが全く無くて、僕自身もずっと触発され続けている環境なんです。こういう組織のあり方を僕ら自身も体現していきたいですし、社会にも広げていけたらいいなと思います。

ふたりが全部言ってくれた感じがしますが（笑）。じゃあ僕からは、あえて実践的な目線で。バリューに掲げる「開く」は多様な解釈が認められる言葉ではあるんですけど、これは社内の人たちを奮い立たせる言葉じゃなくて、社外の人と共にそうありたいっていう意味でもあるし、何なら世の中がそうなったらいいな、という意味も含まれてると思うんです。
だからMIMIGURIは、自社プロダクトであるCULTIBASE（MIMIGURIが運営する学習プラットフォーム）事業やコンサルティング事業、研究活動で実践中のナレッジや知見をどんどん“開いて”いきたい。それを社内だけでなく、社外の色々な人たちと取り組んでいきたいなと思いますね。

第1期を改めて振り返ると、社名開発や理念開発社内でのCCMの解像度が底上げされたり、視座がチームや組織全体に上がりつつあったりと、まさに自社で「Cultivate the Creativity」が体現された1年だったなと思います。
ミッションやバリューを体現したMIMIGURIらしいプロジェクトや事業が、それこそ結実してどんどん社会に生み出されていく。そんな未来を実現するための一人ひとりの道のりが、どんどん解像度高く見えてきているのを感じるので、その歩みをさらに加速させていけたらと思いますね。

（2022年2月 取材）

理念開発

組織の“らしさ”は「場」にあった。第2創業期に臨むドコモ・インサイトマーケティングが実践した、双方向の理念開発とは。

重厚な歴史を「たった100年」と呼ぶために。東急がMIMIGURIと共に向き合う、組織変革の“今”。

“使われ、問われる”理念の開発。合併から1年で、MIMIGURIはいかに理念統合をやり遂げたか。

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。

理念開発

組織の“らしさ”は「場」にあった。第2創業期に臨むドコモ・インサイトマーケティングが実践した、双方向の理念開発とは。

重厚な歴史を「たった100年」と呼ぶために。東急がMIMIGURIと共に向き合う、組織変革の“今”。

“使われ、問われる”理念の開発。合併から1年で、MIMIGURIはいかに理念統合をやり遂げたか。

分断された組織の知を、ひとつに編み直す。

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。