<blockquote>＜プロフィール（敬称略）＞ 久保田&nbsp;玲央奈 コニカミノルタ株式会社　デザインセンター　コーポレートブランド＆デザイン戦略部　部長 独立系デザインファームにてインダストリアルデザイン、UIデザインに従事したのち、2002年にコニカ(株)（現コニカミノルタ(株)）に合流。医療用画像機器や商業印刷機のUIデザインを担当した。2013年より新規事業領域のデザインマネジメントを行い、2018年、デザイン思考の浸透を主目的に設立されたデザイン戦略部の部長に就任。2022年からはデザインセンターとブランディング部門との統合により生まれた、コーポレートブランド＆デザイン戦略部の部長を務めている。 神谷&nbsp;泰史 コニカミノルタ株式会社　デザインセンター　イノベーションデザインマネジメントグループリーダー 楽器メーカーで商品企画、新規事業開発、新規事業提案制度設計などの新規事業創出支援の仕組みづくりに従事した。Copenhagen Institute of Interaction Design(CIID)修了後、UXデザインコンサルティングを経て、コニカミノルタ株式会社に入社。デザイン思考の浸透を牽引する。また、新価値創出プラットフォームenvisioning studioを組織し、手法開発やプラットフォーム構築を行うことで、社内外共創による新価値創造を推進している。現在、TAKT PROJECT株式会社兼業のほか、情報科学芸術大学院大学博士後期課程に在籍し、クリエイティブによるイノベーションマネジメントの研究を行う。 長田&nbsp;彩加人 コニカミノルタ株式会社　デザインセンター　CXデザインマネジメントグループリーダー オフィス家具メーカーでのデザイン経験を経て、2012年にコニカミノルタ株式会社に入社。新規事業領域のプロダクト・UXデザインを担当し、グッドデザイン賞&nbsp;金賞、German Design Award GOLD等、多数受賞。2020年よりコニカミノルタ&nbsp;のデザイン思考推進と事業戦略策定に取り組み、画像IoTプラットフォーム“FORXAI”のブランディング立ち上げを手掛る。現在はCXデザインマネジメントグループリーダーとして、社内外での共創と全社CXの向上のためのデザイン戦略策定を牽引している。</blockquote>

2018年、経済産業省および特許庁が「デザイン経営宣言」を発表してから、多くの企業が「デザイン経営」の実践に取り組んでいます。公益財団法人日本デザイン振興会が2020年11月に発表した、既にデザイン経営に取り組んでいる企業を対象とした調査*1&nbsp;によると、デザイン経営に積極的なほど平均売上高増加率が高くなるという相関関係も明らかになりました。デザイン経営に関する投資の中でも、デザイン系以外の職種（ノンデザイナー）への啓発や教育は大きな課題です。概要を知る机上の学習のみでなく、経験を伴う学習や実践へと踏み出すためには、各個人が迷わず踏み出すための“足掛かり”が必要です。デザイナーもノンデザイナーも、誰しもが気軽に学べるデザイン思考を学べるツールが必要である。そんな思いから、デザイン思考の学習と実践のための独自ツール開発を行ったのがコニカミノルタ株式会社（以下、コニカミノルタ）のデザインセンターです。主力である複合機において、グローバルトップクラスのシェアを誇る同社。カメラやフィルムの製造をルーツとする独自のイメージング技術により、デジタルワークプレイス事業やヘルスケア事業、インダストリー事業など様々な分野で社会課題の解決に取り組んでいます。従来の「モノを売る」ビジネスから、「バリューを売る」ビジネスへ。その大きな転換を目指して、同社はデザイン思考の全社的な「インストール」に取り組むようになったと言います。その学習体験の設計の一部とツールの開発までを、株式会社MIMIGURIはコニカミノルタと共創しました。デザイン思考を全社的に実践できる状態を、いかにして生み出せるか？&nbsp;互いの実践知や学術知識を融け合わせながら、完全オンラインで取り組んだというツール開発の裏側を、両社プロジェクトチームの5名に語っていただきました。

自発的に「学ばれ、使われる」ツールを、実践者と研究者の“知の融合”で開発する。

コニカミノルタのデザインセンターは、かねてより「人と社会のための＂美しき解。＂」を掲げ、未来を見据えた新たな価値創出に取り組まれてきたかと思います。改めて、「デザイン思考」自体にはいつ頃から取り組むようになったのでしょうか。

デザイン思考を取り入れる動きは元々ありましたが、より能動的・全社的に取り組むようになったきっかけは、2017年に掲げた中期経営計画でした。「課題提起型デジタルカンパニー」として、モノを売るだけでなく顧客の価値を創造する組織へとトランスフォームしていくことが、経営方針として掲げられたんです。
とはいえ、それまでも我々デザインセンターが行っていたプロダクト・サービス開発は、人間中心の課題解決を目指すものでした。デザイン思考でいうところのアイディエーションにも長けていたので、この転機によってそれがさらに明確になっていった、というのが実際ですね。

久保田

プロダクトというモノの開発で発揮されていたデザイン思考的なアプローチを、事業やバリューの創造へと拡大していくという試みだったんですね。これまで、デザイン思考が活用された事例にはどんなものがあるのでしょうか。

わかりやすいのは、事業領域を新規に開拓した例だと思います。コニカミノルタでは2013年、介護の現場を根本から変革するソリューションを提供しようと新たに介護領域での事業を立ち上げました。こういった自社に既存のノウハウが無い領域を開拓する場合は、現場を手探りでひたすら見ていくことから始まっていきます。まさに、人間を中心とするデザイン思考のアプローチが活用できる場面ですね。
もちろん、既存事業でも活用場面はあります。例えば、コニカミノルタの代表的なプロダクトでもある複合機。既存機種の機能改良は重要な仕事ですが、そのうち部品を担当するエンジニアの立場からすると、ともすれば「何のためにやっているのかわからない」ともなりかねません。ですが、デザイン思考のアプローチで現場に訪れて、利用シーンからその機能改良の必然性や意義を再認識するということもあります。ひとまず代表的な例を挙げましたが、その他にも多様な場面で生かされているように思いますね。

今回のツール開発プロジェクトが始まった背景について教えてください。

デザイン思考の活用は広がってきているのですが、実践者をまだまだ増やしていく必要がありました。実際に、社内の調査でも「概要は学べたが、いざ自分が現場で実践する時にどうすれば良いのかわからない」という声があったんです。加えて、以前コニカミノルタで使われていたデザイン思考はフレームワークが独自で、一般的なデザイン思考を学んだ人からすると理解しにくいものになっていたんです。
そこで2020年に、コニカミノルタのデザイン思考の大々的なアップデートをしようと決断をしました。その大まかな方針としては、「独自性を活かしながらも、シンプルで学びやすい体系に整える」「実践で使えるツールを開発する」という二つです。

神谷

外部パートナーとして、なぜMIMIGURIに依頼したのでしょうか。

独自性を保つバランスを大切にしながらも、一般的なデザイン思考と乖離していないか、という専門家視点での監修を必要としていました。依頼は2回のフェーズに分かれていて、2020年12月にこのツール開発プロジェクト全体のサービスブループリントの開発、続いて、約9ヶ月の期間を空けて実際のツール開発という進行でした。
サービスブループリントは教育と実践、社内コミュニティ運営から構成されています。その体験の全体像をこのチーム内で共有しながら、逆算的なアプローチでツール開発を進めていきました。

ツールの中身の監修だけでなく、双方の実践者視点での体験設計を大事にしながら、そのあり方自体を考えていくようになっていったのは、このプロジェクトの大きな特徴のように思います。

「使ってもらうもの」を目指すなら、やはり「どう使われるのか」から考えたかったんです。使われる場面を想定すると、ワークシートも記入用のシートを作るだけでなく、使い方までセットで用意しておく方が取り掛かりやすそうだな、というように。

「全社的に実践していく」ことを目指すならば、その実践者は「デザインセンター」だけに留まりません。やはり実践を主導していく人が各事業部にいないと、「どうすればいいんだっけ？」と“迷子”になってしまうと思うんです。その意味でも、自発的に「学ばれ、使われる」ツールの開発がしたかったんです。

長田

先ほど久保田さんがお話ししたように、社内では既にデザイン思考の教育や実践の機会がある状態でした。それらの実践知を活かしながら、対話して要件を決めていった形でしたね。

BtoB企業がデザイン思考を実践する鍵となるのは、「Vision」の共有である。

要件定義を経てのツール開発では、まずどのようなプロセスから着手をしていったのでしょうか。

「コニカミノルタのデザイン思考」の要素と目指したい体験設計を、我々の方で一枚のオンラインホワイトボードにすべて書き出していきました。関連する既存資料はもちろんのこと、「整理するなら、こういう構成が考えられるのかも？」という仮説も交えながら、ツール開発に必要な情報をこちらで洗い出した後にMIMIGURIさんにお渡ししました。デザイン思考の要素については、数で言うとざっと50くらいあったと思います。

デザイン思考は抽象性の高い要素も含まれるがゆえに、“再構成”する道のりは判断の難しさもあるように思います。どのような仮説があり、どのように整理されていったのか、少し具体的にお聞きしてもよいでしょうか。

最終的に整理されたデザイン思考のフレームには「Deep Diving」と「Creative Dancing」という2つの大きな分類があるのですが、この捉え方の方針は、すでにデザインセンター内で立てていましたね。その上で、それぞれのステップや各ワークをざっくりとツリー構造で整理するところから始めました。ステップとは、Deep Divingで言うと「共感」「洞察」「ビジョン」「課題定義」、Creative Dancingで言うと「アイディエーション」「プロトタイピング」「ストーリーテリング」「テスティング」のことです。

こういった分類についても仮説があった上で、「この2つのステップは1つにまとめられるかもしれない」「このワークはどのステップに紐づくのが最善だろうか？」と対話を重ねていったのが大まかな流れでしたね。
ステップの下層にあたる各ワークをどれに紐付けるかの整理にしても、やはり判断が悩ましいものがあるんです。例えば、「カスタマージャーニーマップはストーリーテリングでもあるけど、プロトタイピングでもあるよね」というように。こういったところから、MIMIGURIさんに入っていただき、一気に整理して共創で仕上げていった、というプロセスでした。

現場での実践経験なども共有いただいていたので、「このワークやメソッドはこういう場面で使えますよね」というように、シチュエーションや使われる頻度なども考慮しながら整理を進めていけましたね。

佐藤

「コニカミノルタのデザイン思考」については、コンセプトとフレームワークが整理されたコンテンツが同社のデザインセンターのWebサイト内でも先日新しく公開されました。MIMIGURIから見たコニカミノルタ流デザイン思考の独自性や強みは、どういったところにあると思いますか？

Deep DivingとCreative Dancingというネーミングがまず印象的でしたね。2004年に英国のデザインカウンシルが提唱したダブルダイヤモンドモデルがベースにはなってるんですけど、独自の意味づけされていてよいなと思いましたし、共創を進めていく対話の中でも、節々にこだわりが詰まってるのだなと感じました。

今回のアウトプットからは少し離れるかもしれませんが、この取り組み自体を俯瞰で見た時に、事業部などのノンデザイナーの方が使えることを目指していること自体がユニークですよね。「全社的なインストール」を目指すのは、コンセプトとしても素晴らしい取り組みだなと思っていました。だからこそ難しさもある、というのがこのプロジェクトの性質でもあったと思います。
ツール開発のプロトタイピングを進める中でも、実際に現場で使っていただいて、混乱が生まれたところはブラッシュアップする……というように、とにかく「使われる」実践場面を常に意識していきましたね。

「使われる」実践と独自性の関係について、もう少し具体的にお聞きしたく思います。コニカミノルタはデジタルワークプレイス事業やヘルスケア事業、インダストリー事業など、「見えないものを見える化」する技術で多様な事業を展開しています。その事業特性から来る難しさなどもあるのでしょうか。

コニカミノルタの大きな特徴として、BtoBの企業であるために現場を知ることが難しいんですね。BtoCであれば自分がカスタマーとして入り込む方法もありますが、BtoBではそもそも現場を知る機会がなかなか得られません。新規事業の立ち上げにしても、パートナーとしてソリューションを立ち上げるというような、大きな話を最初から起こしていかないとうまく成立しない。最初の“フック“を引っ掛ける難易度が高いんです。
なので、現場を知るDeep Divingをいかに実践するかが、とても大きなチャレンジになるんです。今回、「Vision」をDeep Divingに紐づけたことにも重要な意味があるんですよ。

「Vision」は仮説とも言えますが、デザイン思考は一般的に、仮説を先に立てるのではなく「共感」から始めるものだとされています。でも実は、それこそ新規事業開発のために「まずは先入観なしで現場を見せてください」という取り組み方をした時に、「何をしに来たのだろう？」と思われてしまったり、プロジェクトが停滞してしまうことがあったんです。
そういった失敗を活かして、初めにお話しした介護領域での事業開発では「私たちコニカミノルタは、介護業界がこういう世界になったらいいなと思います」と、具体的なVisionを事業部のリーダーがお話ししたんですね。そうしたら「あの施設を見学してみますか？」と、プロセスがどんどん前に進んでいったんです。だから私たちは、現場に入り込みにくいBtoBであるからこそ、目指すビジョンを初めに共有することが大事なのだと考えています。私たちから先に提示するか、あるいは一緒に作るのかは場合によると思いますけどね。

このDeep DivingからCreative Dancingに繋げるまで、その一連を実践するのはデザイナーではなく事業部自らが当事者として実践していくことが理想です。だからこそ「こういうツールがあるんだったら、やってみようかな」という実践の足掛かりになるようなツールの存在がとても大事になってきます。そういった意味で、今回のツールの簡潔さとかわかりやすさというのがとても生きるはずなんですね。

デザイン思考は「必須」ではない。「手段のひとつ」になってほしい。

今回のプロジェクトのアウトプットは、デザイン思考の各アクションが3ステップで示された「カード」と、カードを並べたり記入したりできる「ワークシート」、それらの手引きとなる「ツールガイド」で構成されています。「使われる」ための体験を共創するにあたり、特に大事にしたことはどのような部分でしたか？

「簡単そうに見える」のはやっぱり大事だなと思いました。学習の心理的ハードルを下げるためにも、ワークシートやツールに掲載するイラストは「覗き込む」「カードを選ぶ」というように、学習者自身の気持ちを投影できる場面にしています。

できるだけ「取っ付きやすく」なるように。どんなトーン＆マナーで作っていくか、というのはデザインセンター側からも共有いただいていたので、その土台をもとに内容や文章、イラストについて対話を重ねて調整していきましたね。

単に「やってみてください」というフォーマットを用意するだけではうまく行かないので、足場がけを細かく作るようにしていました。それぞれ「こんな時に使えるツールです」と利用場面を具体的に例示することで、「今向き合っているこの業務で使えそうだな」とイメージが付きやすくしたりとか。中身も、例えば「どうすれば〜できるだろうか？」という構文に当てはめてチームのビジョンを定める「How Might We」のワークでは「いまの状況」を考察する準備のフェーズから厚くしています。

「構文で考えてみよう」というワークは簡単そうに見えますが、いざ当てはめようとすると意外と難しかったりするんですよね。だからこそ「いまの状況」の捉え方についても6つの方向性と例文を記載しておいたり、穴埋めの枠についても「主語」や「喜ばせたい対象」が例えば誰になるのかまで、具体的に補足を加えています。そんなふうに、ファシリテーターがいなくてもツールガイド自体がファシリテーションするような設計になっているんです。

こういった構文の構成は、コニカミノルタさんの実践知から。状況の捉え方や問いかけの方針などはMIMIGURIの学術知識から。そんなふうに、2社のお互いのあらゆる知識が色々なところで融合し合って生まれたツールだなと思います。

仮説を出し合って、付箋をたくさん貼って意見交換や対話を重ねて。ある意味では、オンラインホワイトボードで開発し始めた段階から融け合っていましたよね。

このツールは早速、今年度の新入社員研修から活用されていて、とても好評なんです。「面白そう」「使ってみよう」という、最も重要な最初の入り口をクリアするものになっているなと思いますね。2021年に開発していただいたサービスブループリントでは教育研修の後にチームで実践する、というフローが描かれていて、実際の運用もそうなっています。目指す体験や利用場面から常に逆算しながら開発できたのは大きなポイントだったなと。

全体の体験がどうあればいいのか、がすり合っていたから「この場面でこう使われる」という具体的な逆算もしやすかったなと思います。

まさに「Vision」の共有ができていた、と言えるのかもしれませんね。

確かに、そうかもしれないです。

このプロジェクト自体が、コニカミノルタ流デザイン思考の実践になっていたのかもしれませんね。

このプロジェクトの「Vision」とも言える体験設計には社内のコミュニティ運営まで組み込まれているので、教育を受けた人なら誰でもツールが使えますし、参加者同士で実践したり情報交換をしたりという機会も生まれやすくなるのではと思っています。現時点で既に、教育を受けた人から「ダウンロードしたい」という声を直接いただいたりと非常に関心が集まっているんですよ。
とはいえ、ツールを活用した研修はまだ始まったばかりなので、今後出てくるであろう課題もいくつか予想しています。

現時点で想定される課題にはどのようなものがありますか？

MIMIGURIさんとの開発時にもお互いに認識していた課題なのですが、最もわかりやすいところでは、使用するアプリケーションですね。現状だと、ツールガイドでは全てのツールのワーク環境をMicrosoft PowerPointで統一しています。オンラインの共同作業に適しているアプリケーションは他にもたくさんありますが、まずは見慣れたアプリケーションで始められる方が障壁が下がるだろうという理由から、あえてファーストステップはPowerPointを選んだんです。
そこから慣れていくと「他にも適したアプリケーションがあるのでは」と思う人も増えていくと思うんですね。そうすれば次の段階で他のアプリケーションを展開したりと、少しずつアップデートしていくことができるはずです。もしかしたら、そういったものを自社で開発する道もあるかもしれないですからね。
その他にも、オンラインホワイトボード上で使えるアクティブツールみたいなものを、新しく開発してもよいのかなとも思っていたりして。MIMIGURIさんとは、その辺りもぜひまたご一緒できる機会があったらいいなと思っています。

今回、MIMIGURIさんと開発したツールはデザイン思考を学んだり実践したりという様々な機会を生み出すものだと思いますが、だからといって「デザイン思考を必ず取り入れてください」とも思っていないんですね。デザイン思考は課題の全てを解決するものではないからです。ただ、使える手段の一つとして持っておけると、できることの選択肢も広がると思うんですよね。その状態を全社的に作り上げることは、私たちデザインセンターが目指す一つのゴールでもあります。

デザイン思考の全社的な“インストール”は、今まさに始まったばかりというところですね。最後に、デザインセンターとしての今後の展望をお聞かせください。

まず私たちの現在地からお話しすると、実はこの4月から、自社の全ブランドを集約的に担当するブランディングチームがデザインセンターの中に加わりました。名称も「ヒューマンエクスペリエンスデザインセンター」から「デザインセンター」に変わっています。
これを経済産業省の提唱する「デザイン経営」の定義に照らし合わせて捉えると、「ブランド構築に資するデザイン」と「イノベーションに資するデザイン」の両方がデザインセンターの中に集まっている状況、とも言えます。
コニカミノルタが経営理念として「新しい価値の創造」を掲げているように、私たちは「新しい価値」を創り出し届けることで、人と社会をいつまでも支えていきたいと考えています。その中でも人間中心的なアプローチとなると、やはりデザインセンターのメンバーが長けていると思いますし、これからもその専門性をより高めていきたいんです。

デザイン思考って、ビジネスツールだと認識されてしまうことも多いと思うんですけども、我々のスタンスとしては違っていて。BtoBの製造業として成長し続けてきたコニカミノルタには、これまでモノ中心の思考がありました。でも、今回のデザイン思考ツールやフレームワークは従来のプロダクト開発のためだけに使って欲しいのではなく、モノ中心の思考や態度から人間やバリュー中心へと転換するきっかけとしてもらえたらいいなと思っています。
「コニカミノルタのデザイン思考」のプロセスの中にある「Vision」も、自身の事業の売上だけ上がれば良い、というようなものではなく、より社会に開いた価値をどうやって生み出していけるのかを、皆で一緒に考えながら事業活動をしていきたいですね。

<blockquote>*1&nbsp;<a style="color:#1155cc" href="https://www.jidp.or.jp/2020/11/25/DesignManagementReport" target="_blank" rel="noopener noreferrer">公益財団法人日本デザイン振興会・株式会社三菱総合研究所、「企業経営へのデザイン活用度調査概要」</a>（2020年11月25日発表）、公益財団法人日本デザイン振興会、2022年7月15日閲覧</blockquote>

田口友紀子

瀧知惠美

佐藤比呂

「デザイン思考の全社実践を目指して」──知の融合から生まれた“コニカミノルタ流”の学習/実践ツールとは。

DONGURIとミミクリデザインが横断経営をスタートしてから、早くも5ヶ月が経ちました。

2社でコラボレーションするプロジェクトも増え始め、 様々な場で、個々人の対話もさらに活発になってきています。

今回はそんな対話の場のうち、 社内の事例共有会で生まれた、あるひとつの関係にフォーカス。

DONGURIのアートディレクター 吉田直記が共有したデザインプロセスの事例にミミクリデザインのディレクター・デザインリサーチャー 淺田史音が感銘を受けたことをきっかけに、改めて対話の場が設けられることになりました。

今回はその2人による、対談の様子をお届けします。

デザインという共通項がありながら、異なる役割を担うこの2人。&lt;br&gt; 意外にも共通していたのは、「もったいない」の感覚でした。

良いプロセスは、精度の高いアウトプットに直結する。

一対一でお話しするのって、ほとんど初めてですよね。

吉田

そうですね！ 今日すごく楽しみにしてました。

淺田

僕もです！ じゃあちょっと改めて、まずはお互いにどんな仕事をしているかっていうところから始めてみましょうか。僕が普段DONGURIで担当しているのは、主にVIやブランド・コラテラル（ブランドのツールやWebサイトなど）の設計・開発です。戦略の部分はDONGURIの他のメンバーが担当して、僕がその後の視覚化を担当するというのが主な流れですね。

私はミミクリデザイン（以下、ミミクリ）で、ディレクター・デザインリサーチャーとして、デザインプロセスの研究と実践に取り組んでます。あと、遊ぶような感覚で創造的なものの見方を呼び起こす、PLAYFOOL Workshopというワークショッププログラムのプロジェクトリーダーも担当しています。普段から色々なデザインプロセスのあり方を模索しているのですが、ミミ＆グリ社内での事例共有会のときお話しされていた、吉田さんのVI設計プロセスには本当に感銘を受けました！

groxiさんの事例ですよね。そう言ってもらえて本当に嬉しいです。

あのダイヤグラムはどうやって編み出したんだろうって、ずっと気になってるんです。

あれは僕個人が必要に迫られて考えた方法なんです。僕、そもそも物事を体系立てて話すのが得意じゃないんですよ。でも、プロジェクトでビジネスフェーズからデザインフェーズに切り替わった時に、抜け漏れがないようにしたいっていう思いがあって。何が何と接続されていて、アウトプットまでどんな文脈で紐づいているかを明確にしたいという僕の欲求から作ったものなんです。例えばWebサイトで指定されているフォントや文字サイズも、全部が戦略とか要件に紐づいているはずなんです。それを正しく理解して、正しく表現して繋げたいんですね。これは、僕の中にある「対象を理解したい」「ビジネスとデザインを接合したい」っていう欲求と紐付いていると思うんですけど。なのであのダイアグラムを作ることで、アウトプットで僕だけがジャンプしているのではなくて、本当はすべてのプロセスが繋がっているんですよ、って全員に伝えたかったんです。

ビジネスサイドの言葉って結構ロジカルなので、デザインと接合するときに色々な手段がありますよね。このダイヤグラムはそのうちの一つなんだろうなって。なんか、DONGURIの皆さんと話していると、ミミクリよりロジカルだなって思うことが多くて。それってやっぱり、ビジネスとデザインの接合をする必要があるからなんでしょうか。

その接合は皆考えているところではあるんですけど、手段は皆違ってて。感覚だけでジャンプして、それなのに説明もできる、みたいな人もいるんですよ。それは本当に人それぞれですね。僕は「良いプロセスが精度の高いアウトプットに直結する」と思っているので、プロセスそのものを特に大事にしているところがあるんです。再現性も肝だと思うので、いかに言語化や接続を行いやすいプロセスを踏むか、を考えている感じですね。

なるほど。プロセスを大事にする感覚、とてもわかります。ただ、デザインについては「最終的なデザインアウトプットの精度」を評価するのって難しいと思うんですけど、吉田さんはどんな軸で考えているんですか？

「視点によって変わる」っていうベタな回答になってしまうかもしれないんですけど。作り手である僕だけの単位で言うと、僕自身が良いって言えてるかどうかですね。全力で考えて全力で作って、納得できるところまでやり切ったな、って主観的に思えるかどうか。それ以外だと定量的なリサーチをかけたり、サイトの訪問者数やCVRが何%増えたか、とか。

「主観的に納得できたか」っていうのは吉田さんの場合、「プロセスでクライアントに納得した様子があったか」っていう目線も入ってくるんだろうなと思って。だからこそ、プロセスが大事なんだろうなって話を聞いて思いました。ミミクリでは「プロセスでクライアントに納得した様子があったか」っていう目線も入ってくるのですが、そういった側面もありますか？

そうですね。最近は特に、クライアント自身が選択してくれること、自分ごと化してくれることが大事だと思ってて。というのも、アウトプットを「作って終わり」ではなく、企業側に受け渡すためのブランドガイドラインをクライアントと一緒に作るプロジェクトが増えてきているんです。自分ごと化されないと、ガイドラインが使われなくなっていってしまうんですよね。「あなたはどう思いますか？」って、クライアント自身がフラットに判断できる情報だけ与えて判断してもらうやり方を、以前よりも意識しています。

ミミクリでも、いただくご依頼が変化してきていているんですよ。「社員から創造的なアイディアが出てくるワークショップを行ってほしい」というものから、社内でアイディアを生み出す土壌を作るための、「ファシリテーションできる人材、創造性をもった人材を育てたい」という人材育成の視点に変わってきているんです。手法としてのデザインがどんどんメタ認知的になって、使われるレイヤーが高くなってきている気がしていて。

そうですよね。「何をもってブランディングとするのか？」という問いをした時、そのまなざしは結局のところ、組織や人材、事業そのものにまで及ぶと思うんです。ブランドガイドラインもVIも、ブランドに関わる人同士の対話によって作り上げられ、育ち続けていくものだと思うので。本来的に言えば「作ったら終わり」ではなく、相手へ受け渡すためのプロセスが発生することは必然なんですよね。

これって「デザインとは何なのか？」「デザイナーの関与する範囲はどこまでなのか？」っていう話とも繋がりますよね。めっちゃ大きい話するやん、って感じかもしれないですけど(笑)。

2人に共通していた「もったいない」の感覚。

ディテールまで詰まったアウトプットやブランディングを、ただモノとして納品するんじゃなくて、組織がどう育て進めていくかっていう組織デザインの領域まで一括して実践するのはDONGURIの強みだと思ってるんですけど。吉田さん自身がデザイナーとして、そこに対してどういう立ち位置でやられてるのかとか、これまでの変遷をお聞きしてみたいです。

僕個人の根底にある欲求としては、さっき少しお話ししましたけど「対象を理解したい」っていうのがあるんですね。クライアントやプロジェクトに対して、「その本質ってどこにあるの？」「“らしさ”ってどこにあるの？」とか考えるのが好きなんですよ。でもそれだけだと、僕がデザイナーという役職で価値を発揮する理由にはならないですよね。変遷という意味では「なぜ僕がデザイナーとしてやってるか」っていう、根本的な問いな気がする。

私、そういう話が大好物なんですよ！(笑)

内発的動機がどこにあるのか、っていう話になってきますよね。デザイナーっていう意味では単純な話かもしれないんですが、絵を描くのが昔から好きで、褒められた嬉しさから始まってるんです。

「絵を描くのが好き」っていう原初的な衝動が根本にあるんですね。

デザインするのが楽しい、って最初に思ったのは中高の頃ですね。友達がバンド活動していて、そのバンドTシャツとかグッズを作ったとき。ビジネスとデザインの接合について考え始めるようになったのは、大学生になってからですね。

それは、どんなきっかけがあったんですか？

フリーペーパーのコンテストを運営する、学生団体に入ったんです。その頃、全国の大学でフリーペーパーを発刊するのが流行ってたんですよ。そこには、ミミクリの遠又圭佑さんもいたんですけど。

本当ですか！？ まさかの(笑)。

そこで、美術以外の……と言うとかなり広義になっちゃうんですけど、色々な分野の人、ビジネスを学ぶような人たちとも初めて触れ合ったんですよね。僕は高校も大学も美術系だったので、そういう人が周りにいなくて。で、ちょっと何か作ると「すごいね！」って言ってもらえて。それがすごく新鮮だったんですよ。逆に僕は、自分では想像もし得ない分野のことを考えている人たちがたくさんいるんだっていう驚きがあったんですよね。

ちなみに、その学生団体に入ったのってどんな理由だったんですか？

大学の課題に疑問を抱いていたんです。すべてがそうではないものの、課題って仮想で設定されるものが多いじゃないですか。実社会に存在してこそ意義があるだろうって思ってたので、教授が考えたifの問題に意義を見出せないところがあって。だからこそ、その学生団体で、社会に対して機能するものを作り出そうとしている人たちに会って感銘を受けたというか。それはデザイナーだけじゃ絶対にできないし、逆に言えば、デザイナーじゃなきゃできないこともあるんだなって実感したんですよ。あらゆる専門性の違う人たちが集まるとすごく可能性が広がるんだなって。「ビジネスとデザインでタッグ組んだら最強やん！」っていう感覚を、そこでクリアに感じたんです。

私、こういうふうに、現在に至るまでに人が歩んだ道のりとかを聞くのがすごく好きなんですけど。吉田さんってなんか、色々と早いですよね。まずデザインにどっぷり浸かっていたところから、ビジネスを学ぶ人たちと出会って化学反応が起こってパッと気持ちが切り替わって、っていうプロセスが美しいなって思いながら聞いてました。吉田さんがDONGURIで活躍している現状と照らし合わせて、なるほどなあって。

ビジネスの分野の人であったり、デザインを必要とする人たちに対して、自分が関わることで本質的な価値を見つけることができて、商材や事業が必要な人に届くのって、お互いにとってめっちゃハッピーなんじゃないか、っていうのがあります。

私、「もったいない」っていう感覚があるんですよね。私たちは組織開発、ファシリテーションが主な事業分野ですけど、クライアントさんの話を聞いている時に「こんなに素敵な人たちなのに」「対話の土壌ができていたらもっといい場所になるのに」みたいな感覚になることがあって。それとちょっと近いのかなって思いました。

「もったいない」の感覚、僕もあります！ めっちゃあります。それはDONGURIに所属している理由でもあるんですよ。事業系の企業のインハウスデザイナーにならなかったのは、自社の事業やサービスの課題しか解決できないから。DONGURIは受託が中心の事業なので、短いスパンかもしれないけど、いろんな人の「もったいない」に関われるって思ったんです。

「もったいない」っていう吉田さんとの共通点を見つけたぞ！って、今嬉しくなってます。ビジネスとデザインの接合のところ、ダイヤグラムとかコミュニケーションの話になるんですけど。DONGURIってビジネスとデザインでパートを分けているじゃないですか。だからこそ見えてくる、ビジネスとの接合においてのデザイナーの必要なスキルってありますか？

専門性をより高めていくっていう意味でも、フェーズを分けるのは大事なんだろうなと思います。少なくとも今、DONGURIのクリエイティブのメンバーの1／3くらいはスペシャリスト型っていうか、ある特定の方面に長けているのが特徴なんですよ。DONGURIの多様性ってそこからも生まれていると思うので。スキルセットとして凸凹があったら、誰かが補わないといけないじゃないですか。ビジュアルの専門性が長けている人がいたとして、その人が戦略とかマーケティングに関しても同じだけ興味を持てるかって言うのはまた別の話だと思うんですよね。

DONGURIは、内発的動機に基づいた体制になってますもんね。

そうですね。すごく平たい表現になっちゃいますけど「やりたくないことはやらない」、言い換えれば「やりたいことをやったほうが伸びるよね」っていう。やるべきことは責任を持ってやり遂げる前提で、自分の内側にある動機に素直になることを大事にしているんですよね。その凸凹を補おうとすると、フェーズを分けるのが一番妥当性があるのかなと。特に僕の場合はビジネスとの接合に興味があったので、戦略を立てた人たちの文脈を、いかにその速度を落とさずにビジュアルに変換していけるか、みたいな。クリエイティブの分野がそうであるように、戦略の分野も専門性の高い人がいないと成立しないんですよね。だからそこはもう割り切って、僕はアウトプットまでの専門性を高めて、チームとして凸凹が埋まり成立していければそれでいいっていうスタンスで取り組んでます。

その戦略はすごく納得だなと思います。DONGURIのメンバーに共通する、「興味のあるなしがハッキリ分かれてる」のも面白いなと思っていて。社内で共有されるDONGURIの事例がめちゃくちゃ濃いのも、その土壌、文化の中で醸成されてきたんだろうなと思います。

「感動すること自体が、人生の根源のエネルギーになってる」

ミミクリのメンバーは、DONGURIとちょっと違うかもしれないですね。どんなことにでも興味が湧く、みたいなところがある気がします。

そうなんですよ。でも、個人的にはそこには大学時代の紆余曲折がありまして……(笑)。元々は私、建築家の安藤忠雄さんみたいに、一つの道を極めるスペシャリストみたいな方に憧れてて。それで大学時代は、レーザーやサイボーグから建築、デザイン、メディアアートなどまで、色々足を踏み入れたんですけど、そういうスペシャリストってどの分野にもいるじゃないですか。そういう人に出会うたびに、感動しすぎてしまって(笑)。自分はなんか結果的に、そういう色々な分野の色々なものに感動できる人になってしまった、みたいなのがあるんですよね。吉田さんは「絵を描くのが好き」「作るのが楽しい」っていうコアがあった上で、どれだけ広げるかっていう話ですよね。それがすごくいいなって思います。私はフラフラしすぎてうまくいかなかったというか、うまくいかないこと自体が楽しくなってる(笑)。「この人たちすごく素敵なもの作ってるな」って感動すること自体が人生の根源のエネルギーになっていて。ひねくれた言い方になるかもなんですけど、そこに共感することで一時的に近い目線に立てたような気持ちになれるんです。

めっちゃわかります(笑)。僕もどっちかっていうと、そういうタイプなんで。

わかってくれますか、嬉しい(笑)。吉田さん、もしかしたら似てるのかなって思って。私、修士の時からそうなんですけど、感動が先走るあまり悔しい思いをしたこともあるんですよ。素敵なものを作る人たちに「すごい！」って共感して「私も一緒に作りたい！」ってパッと飛びついて、力になれなくて悔しい思いをしたことがあって。スキルを磨く時間をじっくり取る前に、先に行動してしまう性質があるんですよね。でも、アウトプットに直接的に繋がるスキルではなく、それ以外の関わり方で補うっていうやり方を身につけてから変わったんですよね。それがデザインリサーチだったり、ファシリテーションだったりするんですけど。自分の経験を活かして、素敵なことをしている人たちの良いところをもっと引き立てていきたいってなっていけたのが、ミミクリに入社してからの2〜3年、っていう感じでした。

……なんか、すごくいい話を聞いてしまってます(笑)。

コンプレックスの塊みたいな人間なので(笑)。語りがたまにこう、拗ねた感じになっちゃうんですよね。

今のお話を聞いてても思ったんですけど、ミミクリって他者への好奇心とか、ホスピタリティの感覚を持っているメンバーが多いような気がします。

その傾向は強いかもしれないですね。自分ひとりで完結するよりも皆で取り組むことでできることが増える、って思ってる人が多くて。そこはDONGURIとも共通するかもしれないですけど、私たちはそのための場を誂えることに特化しているという。ミミクリのメンバーって、ワークショップとかファシリテーションを一生やってたいって感じじゃないんですよ。

「ファシリテーターの道だけを徹底的に極めたい」っていう人はあんまり多数派ではなくて。もちろん、ワークショップの魅力に惹かれて、ファシリテーションがやりたくてっていう動機を持ったメンバーもいるんですけど。たまたまここにいる、みたいな感覚のメンバーが多いんですよ。

あくまでも手段として、ってことですね。なんか、僕と史音さんに動機の共通項がありながらも、取り組んでいる方法が違うっていうのが面白いなって思ってて。多分なんですけど、僕の煩悩的なものを全て除去したら史音さんみたいな考え方になる気がします。

僕の場合は、僕の存在を意味づける証をどこかに残したいんです。僕が関わることに意味がないものは関わりたくない、っていう極端な思考があったりするんですね。だからアウトプットにこだわっているんだと思うんです。僕の理解ですけど、ワークショップってその真逆の考え方だと思っていて。もちろん、その人にしかできない場の設計や問いの立て方とかはあると思うんですけど、フォーカスされるのは個人のアウトプットではなく、その場にいる人たちが何を生み出すかというところですよね。僕はそこの捉え方が煩悩的と言うか、自分の作ったものが形として残ることにこだわってしまうんです。その理由は興味のパラメーターなのか、本人の属性や能力値なのか。思考とは別の、元々の性質に依存するところなのかもしれないですけど。

個人が持つ性質は確かに影響すると思います。逆に私は「デザインやりたかったけどやってない」っていう人間なんです。Webサイトとかチラシとか名刺とか、ちょっとデザインしていたこともあって。すごく楽しかったんですけど、「デザインしてないとダメ」っていうほどにはなれなかったんです。それよりも、色んな人に出会ってその場を繋いでいく、みたいなところに時間を費やしたがるっていうか。

正直、それは羨ましいスキルです(笑)。僕は人前で話すこととか、誰かに自分を認識されることが得意じゃなかったんですね。“僕じゃない何か”でコミュニケーションしようとすると、アウトプットで間接的に関わるっていうアプローチしかなかったんですよ。史音さんみたいに、前に出ることを臆さない、っていう性質だったら、ファシリテーターになってたかもしれないなって。似たところがある気がするんですよね。

共通するところと、持ってないところがお互いにある気がしますね。私も大学の頃は「スキルは明確なアウトプットに伴ってしか存在しない」って思っていたんです。でも「目に見えない、言語化しづらいものだけど、史音のスキルはすごいんだよ」って言ってくれる方はいたんですよ。ありがたいことに。「それって何なんだ〜？」ってずっと悩んでいて、大学の外に出てからやっと腑に落ちて、自分の中でも認めることができるようになっていったんですよね。

認めるって重要ですよね。人にはできること、できないこと、するべきことがそれぞれあって。僕も自分への期待で葛藤していた時期もあったんですけど、自分の可能性を伸ばすために「できることをやろう」ってそれ以外のものを勇気出して諦めた、分岐の時期があったんです。あくまでもポジティブな諦めというか。

すごいなあ。私は今も、微妙に諦めきれてないところがあって。……まあ、またそこは今度お酒飲みながらでも(笑)。

そうしましょう。飲みながら話す内容になってきてますね(笑)。

ミミ＆グリのコラボレーションで、“崖”となる暗黙知を言語化していく。

ミミ＆グリでのコラボレーションは既にいろんな形で動き出していますけど、史音さんとたくさんお話しして、これから一緒にお仕事していくのがますます楽しみになってきました。共通項と違うところが、それぞれちょうど入れ子になってるっていうのが驚きでした。

本当ですよね！ 色々なコラボレーションをしていけそう。冒頭でクライアントへの受け渡しのお話をしましたけど、私たちも、ワークショッププログラムやファシリテーションの監修のみを行って、クライアントの皆さんがご自身でワークショップを実施する、っていう案件も増えてきているんです。暗黙知としてシェアされているものを受け渡す難しさも感じているし、そういうところも何か一緒に解決していけたらいいなって。自分たちが当たり前にやっていることをクライアントで再現してもらう、ってすごい難しいと思っていて。

暗黙知を共有する難しさ、ありますよね。ガイドラインを開発して受け渡すとき、僕はよく崖に例えるんですけど。僕らの中では非言語の感覚で、ヒョイッて飛び越えるだけに思える崖も、相手にとっては飛び越えるのが難しかったり。

僕や他のデザイナーが全くいない状態でも一定の規格のクリエイティブを目指すって、本当に難しいなって。

非言語的な感覚を言語化する必要があるんですよね。ガイドラインを作ろうとするとき、吉田さんがデザインプロセスを言語化したダイヤグラムみたいに、DONGURIが持つロジカルさっていうのがポイントになるのかなって思っていたり。

非言語感覚の受け渡しはDONGURIでも取り組み続けているんですけど、どうしても属人的なところが横たわってしまうんですよね。ガイドラインを作る過程においても、できるだけクライアント自身が主体的に作っていく実感を伴うものにしたくて。細かく規定すればするほどオペレーショナルになって、創造性が無くなっていってしまうという課題があるんです。一方で、規定の幅を広げれば広げるほど、ジャンプする崖と崖の間の距離を離すことにもなってしまう。そのバランスが難しいんですよね。これからコラボレーションしていくのも、ガイドラインよりももっと手前、デザインチームのあり方とかの問い立てを一緒にしていくっていうのもあると思うんですよ。

ああ、そういうやり方もあるかもしれないですね。ワークショップで生まれた気づきをもとにガイドラインを監修していく、みたいな考え方もありますね。

現場で場を醸成することを続けてきたミミクリがワークショップで非言語的な感覚を吸い上げて、DONGURIがロジカルに言語化や視覚化をするっていうコラボレーションは、すごく色んな可能性があると思います。まだまだ、このまま3時間くらいお話しできそうですが(笑)、今日のところはこのあたりで終えておきましょうか。

私もすごく楽しかったです！ 今度ぜひ飲みましょう(笑)。ありがとうございました！

ほぼ初めてとは思えないほど、共鳴するかのように溢れた対話の数々。2人に共通していた「もったいない」の感覚は、相手への共感と尊敬から生まれていたものでした。

これから様々な形で行われるであろう、デザインプロセスの「受け渡し」。今回の2人がプロジェクトで交わることで、どのような化学反応が起きるのでしょうか。ミミ＆グリのコラボレーションのあり方は、今回の対談をきっかけにさらなる新しい道が拓かれていくのでしょう。

デザイン思考

「デザイン思考の全社実践を目指して」──知の融合から生まれた“コニカミノルタ流”の学習/実践ツールとは。

“崖”となる暗黙知を、いかに言語化して共有するか。「もったいない」から始まる、新たなコラボレーションの可能性。

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。

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