2021年9月、MIMIGURIの中にエンジニア組織が誕生しました。Takibiという名称のその組織は、「技術を磨くだけは不十分」であるとして、次のミッションを掲げています。「エンジニアのカフェ・ゲルボア」——19世紀のパリで、印象派の画家たちが集ったカフェの名称を引用しながらTakibiが目指すのは、「新たな意味を育む場」。エンジニアにとって、テクニカルスキルは生命線です。だからこそ、技術を磨くことは前提としながらも、さらに「新たな意味」を探究する対話を日々重ねています。Takibiはこれまで、MIMIGURIでは「コミッティ」と呼ばれる、技能を軸として集まるグループでした。しかし現在はエンジニア組織として生まれ変わり、新たな未来を見据えて活動し始めました。一人のエンジニアが立ち上げたグループが、なぜ今組織として生まれ変わりを見せたのか。Takibiを構成する3名のエンジニアに、その変遷を聞きました。

エンジニア組織「Takibi」が向き合う、答えのない「問い」とは。

Takibiは、MIMIGURIの中で唯一のエンジニア組織となります。現在、Takibiが担っている役割について教えてください。

MIMIGURIにおける受託のコンサルティング事業や、CULTIBASEのような自社事業など、様々な事業においてエンジニアリング全般を担当しています。サーバー周りを担当することもありますが、現在はフロントエンドを中心とするメンバーで構成されていますね。

遠藤

Takibiになる前は、技能提供を軸として集まる「エンジニアコミッティ」という名称のグループだったかと思います。どのような経緯があり、チームであるコミュニティへと変化したのでしょうか。

はじめに、MIMIGURIにおけるコミュニティとコミッティについての違いについてお話しさせてください。まずMIMIGURI内のチームは職能軸ではなく、内発的動機を軸に形成されています。近しい動機を持つ人が集まるので似た職能の人が集まりやすい傾向はありますが、実のところは混在しています。例えばデザインを主とするチームだけでも2種類あって、1チームの中にWebデザイナーもいればディレクターもいるし、イラストレーターもいる。僕のようなエンジニアもいます。それがコミュニティと呼ばれる、MIMIGURIのチームのあり方なんです。

対してコミッティとは、チームとはまた別に、機能を軸として集まるグループです。例えば、一時は企業広報活動を中心に担当する「PRコミッティ」というグループもありました。「広報活動を担当したい」という機能的な動機を持つ、リサーチャーやライター、デザイナーなど、複数の部署を横断したメンバーから構成されていました。エンジニアコミッティも同様に、エンジニアリングという技能を軸に、エンジニア間での情報共有や学習をさらに深めていくために構成されていたグループでした。

僕はもともと、MIMIGURI内のデザインチームに在籍しており、その合間でエンジニアコミッティの活動を行うような立ち位置でした。エンジニアコミッティを立ち上げたのも僕ですし、いつかはエンジニア組織を作りたいという思いもあったんです。とはいえ、技能提供という観点から考えると、MIMIGURIには優秀な外部パートナーのエンジニアもいらっしゃいます。だからこそ、MIMIGURI内にエンジニア組織があることにどのような意義があるんだろうと考えてもいました。

新しいメンバーが加わり対話を重ねていく中で、テクニカルスキルを学ぶだけではない、その意味を育む場所──エンジニア組織を作っていきたいという思いが醸成され始めたんです。その目標に向かって、対話がより深いものになっていきました。期間で言うと、直近の半年ぐらいの間のことです。

その変化が訪れたことに、何かきっかけのようなものがあったのでしょうか。

やはり新メンバーとして石山が入社したことが大きいですね。方向性が違うエンジニアが加わることで、対話や議論がより活発になっていきました。

その後、コミュニティとしてミッション、ビジョン、バリューを定めたことによって、自分たちの目指す方角がより明確に定まっていきました。Takibiは「テクノロジー×〇〇という掛け合わせによって、新しい意味を創造する」というミッションと、「エンジニアのカフェ・ゲルボワ」というビジョンを掲げました。「カフェ・ゲルボア」というのは、19世紀のパリにあったカフェの名前です。第一線を行く印象派の画家たちが集まり、毎週定例会を開いて議論していたというこの場について、クロード・モネは次のような言葉を残しています。

「際限なく意見を戦わすこうした『雑談』ほどおもしろいものはなかった。そのおかげで、我々の感覚は磨かれ、何週間にもわたって熱中することができ、そうして意見をきちんとまとめることができた。」『印象派の歴史』（ジョン リウォルド 著／角川学芸出版）より

まさに僕たちにもそうした場が必要だと思いました。テクニカルスキルを磨き、考察や検証を重ねながらも、対話や議論をすることで意味を育んでいく。この「カフェ・ゲルボア」をモチーフとしながら、チームが目指すコンセプトを明確にしていったことによって、自分たちが作りたい場や技術との向き合い方が見えてきたんです。Takibiが生まれてからまだ間もないですが、テクニカルスキルのあり方を対話する機会が増えてきているのは、コミュニティへ変わったことによる大きな進歩だと思います。

「Takibi」という名称の由来についても教えてください。

技術を磨く人が集い語り合う場として、そしてその思想を火になぞらえて共により燃え上がらせる場として「Takibi」と名付けました。

それまでにもこのメンバーで対話してきていたので、コンセプトについて3人の中では共通するイメージを持っていたんです。あとは「さあ、どんな名前にしようか」という議論をするだけの状態で、すんなり決まったなっていう印象でした。やりとりもSlack上だけでしたよね。

永井

そうでしたね。チーム名という大切なものがSlackのやりとりだけで決定できたのは、それだけチーム文化が醸成されていたからだと思います。コミッティの時からこの3人で週1回のリフレクション会を行って、勉強会も月1回の頻度で行って。さらにはクォーターごとに全体の振り返りも実施していたので、お互いの技術に対する考え方も深まっていったんです。

リフレクションにも勉強会にも共通するのが「自分たちで知見を持ち寄り、それを共有して共通の資産としていく」という動きなんです。そのあり方を象徴し、伝えていくための最適なモチーフが「焚き火」だったなっていうのはありますね。

石山

僕たち3人は同じチームですし、職能も共通しているんですけど、同じプロジェクトで仕事する機会って実はなかなか無くて。現在のMIMIGURIは、案件の規模にもよりますがプロジェクトごとにエンジニア1名というアサイン形式が多いんです。なので、各々で仕事しながらもその知恵を結集させるっていう意味でも、焚き火というモチーフがすごくしっくり来たんだと思います。

例えば、自分が新しい技術に挑戦した時に「こうやって作りました」と事例としてTakibiに共有すると、別のメンバーがそれを参考に、違う案件で取り入れてくれる。その中でまた新しい取り組みがあればそれがTakibiで共有されて僕自身に還元されて、チーム全体が成長していくんです。こんなふうに、点である個人の成長がチームという面での成長へと接続していく循環は大事にしたいですし、これからも絶やさずにいきたいですね。

ミッションについても、もう少し詳しく聞かせてください。Takibiが目指す「新しい意味」とは、どのようなものなのでしょうか。

これは、僕たちがずっと掲げ続ける命題なんだと思います。これまで対話してきた中で、やはりテクノロジーの力だけで新しい意味を生み出すのは無理なのではないか、という考えになっていて。何かを掛け合わせることで初めて、新しい視点を生み出せたり、人の体験を拡張できたりするのではないかなと考えているんです。

「体験の拡張」をわかりやすく例に出すと、XR（X Reality／VRやARなどの技術によって、仮想世界と現実世界を融合し新しい体験を作り出すこと）などがあると思います。ただ、それはあくまでも一例でしかなくて。その定義すらもしないようにしているんです。「新しい意味とは何か？」ということ自体を問い続けたいというか。

僕も同感ですね。このミッションはTakibiにとって、考えることを止めないための「目指すべき場所」であり、答えのない「問い」なんだと思います。

領域を技術だけに限定しない。多様な興味関心が、「テクノロジーの新たな未来」を生み出す。

続いて、MIMIGURIという組織におけるエンジニアカルチャーについてもお聞きできればと思います。石山さんは昨年MIMIGURIに入社していますが、入社前はどんな印象を抱いていましたか？

実は、あまり想像とかはしていませんでした(笑)。というのも、前職の会社ではエンジニアが自分一人という環境だったので、自分と同じ職能を持つ人が一つの組織の中に集まった時にどんなカルチャーがありうるのか、ピンと来なくて。ただ、MIMIGURIは個人が持つ内発的動機を会社組織として肯定してくれて、その動機から地続きのOKR（Objective and Key Result／目標と主要な成果を達成するための管理手法）を設定して、各々が責任を持ち管理していくという環境であるとは聞いていて。それは、エンジニアにとっても大変良い環境だなと思ったんですよね。

エンジニアだったら、「この技術を使いたい」「こういうものを作ってみたい」という興味や動機があると思うんです。案件に適した技術構成を考えたり、導入が必要な理由をクライアントへ説明したりすることは前提として、そういった技術ドリブンな提案を歓迎してくれる文化がMIMIGURIにあることはとても心強く思いましたね。

ちなみに、その他に入社の決め手となったことはあるのでしょうか。

永井がそうなんですけど、デザインなどの他領域も担うエンジニアがいることは大きな魅力でした。僕もゆくゆくは、Webサイトをデザインから作っていきたいんです。そのためにデザインの勉強もしているので、MIMIGURIなら自分の専門領域を拡大していけそうだなと思ったところはありましたね。

永井さんはTakibiだけでなく、もともと在籍していたFurnaceというコミュニティと兼務する形で所属されています。これはどんな経緯だったんでしょうか。

僕はどちらかというと、Takibiには“置いてもらってる”みたいな気持ちだったりするんですけど(笑)。経緯としては、コミッティを立ち上げた段階ではエンジニアが遠藤と僕しかいなかったので、その流れで自然に在籍している、というところですね。Furnaceを抜けることなく兼務という形を選んでいるのは、僕の中でデザインが主軸にあるからです。エンジニアリングとのバランスとしては“五分五分”な感覚ではあるんですけどね。

対して、僕は以前はGardenというクリエイティブのコミュニティに所属していました。本格的にエンジニア組織のあり方を考えたい、チームビルディングを行っていきたいという思いから、エンジニアコミッティがエンジニア組織として生まれ変わるタイミングで、僕はGardenを抜けてTakibi専属となったんです。

兼務する人もいれば、専属となる人もいる。在籍のスタンスが多様であるのはMIMIGURIらしさでもあると思います。

多様性は、まさにTakibiとしても大事にしていることですね。先ほど、ミッションについて「テクノロジーとの掛け合わせ」が鍵になるとお話ししましたが、それを実現するためにはデザインだったり映像だったり、エンジニアリング以外の領域への興味や関心がある方がいいんです。

Takibiのメンバーって、エンジニアリングという共通点がありながらも、やってることは結構バラバラだったりしますよね。領域を技術だけに限定しようとしないのは、MIMIGURIのエンジニア組織らしい一面だなと思います。

クライアントの期待とエンジニアの衝動が噛み合う瞬間。技術ドリブンな提案から生まれる新たなシナジー。

「Takibiらしさ」は、手掛ける仕事にも表れていると思います。MIMIGURIはBtoBのコンサルティング事業もあれば、研究活動もあり、組織ファシリテーションの知を語り継ぐ「CULTIBASE」を運営するメディア事業など、特殊で幅広い事業展開が大きな特徴であると思います。皆さんが手掛けた、あるいは現在手掛けている仕事の中で、エンジニアとしてやりがいを感じた案件について教えてください。

やはり、受託のコンサルティング事業のみならず<a href="https://cultibase.jp/">CULTIBASE</a>のような自社事業に携われることは大きいかなと思っていて。新たなプロダクトを生み出すにあたっては、長期的な視点での技術選定や、DevOpsのような、より高度なエンジニアリングが求められます。「プロダクトを成長させていくには？」「ユーザーのためにどういうことができるのか？」というUX（User Experience）やCX（Customer Experience）の観点からエンジニアリングを考えられるのは、大きなやりがいですね。難しさもありますが、そういったチャレンジもできるというのはやっぱり面白いなって思います。

僕も色々ありますが、エンジニアリングの観点からはあるエンターテインメント企業のCIリニューアルの案件ですかね。今、Takibiの中ではNext.jsをメインで使っているんですけど、僕が初めて受託案件で本格的に導入したのが、その時に開発したコーポレートサイトだったんです。

世の中に出ているNext.jsのリファレンスで一般的なコーポレートサイトを想定したものってまだまだ少ない印象で、そんななかでAtomic Designなどの設計思想を一部取り入れながら案件の規模感に合わせたチューニングを独自に行えたのが印象に残っているなと。そういった実験的な取り組みをできたことがとても良かったですし、アウトプットとしても良いものが作れたと自負しています。

Next.jsを採用した理由はクライアント側からの技術要件だったためなんですが、Takibiでもちょうど、Next.jsについてのナレッジを週次ペースで共有しあって学んでいた最中だったので、良い機会をいただけたなと思います。Takibiの中で初めてNext.jsを使ったのは石山さんでしたよね。

CULTIBASEをはじめ、今後のサービス開発基盤を整える必要があることはTakibiの課題として共通認識していました。Typescriptとの親和性や充実した情報の豊富さ、トレンドなども鑑みてNuxt.jsとどちらに腰を据えるか検討し、まずはNext.jsを選びました。どちらも優秀なフレームワークですが、サービス開発に関わる方々の中ではNext.jsがより高い人気を得ていように思います。また、ShopifyなどのEC系サービスのAPIと連携するNext.js Commerceがちょうどリリースされ、個人的にも触れてみたいと思ったところでもありました。

そして、最初に導入したのが東京大学工学部の「<a href="https://park.itc.u-tokyo.ac.jp/createthefuture/">狂ATE the FUTURE</a>」の案件でした。これは同学部に在籍する若い研究者の方々が衝動や未来を語り社会へ発信していくという動画メディアで、個人的な興味も社会的意義的も強い案件だったので関われて良かった案件です。

この事例をTakibi内で共有してもらって、そこから僕も永井もNext.jsを使っていくようになりましたもんね。ひとつの案件で導入しただけで終わってしまうのではなく、Takibi内に技術が根付いたところは、とても良い循環だなと思います。もちろん、たくさんの勉強や共有をしてくれた石山くんの頑張りがあってこそですけどね。

あと、こういった技術選定を任せていただける案件であったこともありがたい部分でした。サイトの規模としては大きなものではないですが、MIMIGURIとして今後も併走していく案件だったので、今後使っていきたいフレームワークを導入するには良い機会でした。

確かに、挑戦したい技術があったとしても、実案件ではなかなか取り入れられないというケースもありそうですね。案件の目的や性質に適した技術選定は前提としながらも、クライアントからの期待とエンジニアの衝動が噛み合うことで初めて生まれるシナジーのように思えます。

僕、入社後の最初の案件から既にそんな感じだったんですよ。ayatoriでも何度か話題に挙がっているSmartHR社のコーポレートサイトを開発した事例がそうなんですけど、初めて3Dのモデリングに挑戦できた案件だったんです。

ファーストビューで3Dアニメーションを大胆に使うWebサイトなので、フロントエンドの実装上でもそういった演出をしよう、という話になったんですね。そこから「3Dのモデルも自分で作って実装してみようかな」となり、挑戦してみたんです。それまで触ったこともない「Blender」という3Dソフトであれこれとモデリングを試してみたり、作ったモデルはWebGLの技術で実装してみて、印象の違いを確かめたり。自分で手を動かしながら3Dモデリングとフロントエンドの実装を並行して進めていくことで、演出の細かいニュアンスを検証できました。動くものはやはり人の注意を引くので、Webサイトの情報や機能を邪魔しないミニマルさにはこだわりました。結果的にも、コーポレートサイト上の演出として適切なバランスが実現できたのではと思います。

様々な案件に携わるからこそ、技術探索や挑戦の機会も生まれやすいのだろうなと思います。その他にも、MIMIGURIではコミュニティの探索活動を推進し、資金を提供する「PLAYFUL FUND」という制度がありますよね。挑戦したいことを発表し、全員で投票して決まった資金額がコミュニティに提供されるという制度ですが、Takibiの探索活動は社内からたくさんの支持を得ていたように思います。

本当に嬉しかったですね。年2回実施されるうち、2021年の上期では「スクールへ通ってWebGLの技術を学びたい」「新しい技術を試して研究するためにAWS（Amazon Web Service）やGC（Google Cloud Platform）などのクラウドを活用したWebアプリケーションの開発手法を探索したい」といった希望について、多くの投票をいただきました。

WebGLを改めて学びたいと申し出たのは僕でして、その資金で春から秋にかけて実際にスクールに通い学ぶことができました。PLAYFUL FUNDのような自分がやってみたいことを発表する機会があり、肯定してくれる仲間がいるというのは、とてもありがたいことだなと実感しましたね。

エンジニア以外の方でも興味を持って耳を傾けてくれたり、僕たちの衝動を個人としても組織としても肯定してもらえたりするのは、Takibiにとって追い風にもなっているのを感じます。今後、MIMIGURIに技術やテクノロジーの面から価値をアドオンしていくことがTakibiの役割の一つになると思っているので、新たな仲間も積極的に迎え入れて、さらなる成長を目指していきたいですね。

Takibiが一緒に働きたいと思うのは、どんな人ですか？

「技術に対する衝動があり、葛藤している人」でしょうか。エンジニアにとっての「葛藤」って、やりたいことや作りたいもの、そういった衝動があればあるほど、当然のように生まれてくるものだと思うんですよ。わかりやすい例を挙げると、「新しいことを学びたいのに勉強する時間がない」とか「モダンな技術に挑戦したいのに機会がなくて、レガシーな技術しか身につかない」みたいなものですね。僕たちはそういった衝動を肯定しますし、うまくいかない時の葛藤にも共に向き合って解決していきたいと思うんです。

MIMIGURIって、「やりたいなら、やってみれば？」というところで終わらないんですよね。PLAYFUL FUNDもそうですが、全員が衝動を肯定してくれるし、投資までしてくれる。相手の力となるようにGiveをする、そういう営みが当たり前に行われているように思います。

この「Giver精神」って、MIMIGURI全員が大事にしていますよね。よくある話として、「プロジェクトマネージャーとデザイナーとエンジニアが対立してしまう」みたいな構図ってあると思うんですよ。もちろん、MIMIGURIでも意見が分かれることはあるのですが、そこから対立することがないんですよね。目的に立ち返りながら対話や議論をして、相手を思いやるGiveをする。そうして互いにGiveをし合うことで持ちつ持たれつな関係性が築かれていく、結構稀有な組織体系なんじゃないかなっていうふうには感じています。

エンジニア組織においては、どのようなスキルを有するのかも大切になってくると思うのですが、具体的なスキル要件ってあったりするのでしょうか？

もしエンジニアとして活躍したいと思ってくださるなら、Next.jsやNuxt.jsなどコンポーネント指向のフロントエンド開発の経験、Webサービスやアプリケーション開発の経験を持ち合わせている方などですかね。ただ、Takibiに迎えるメンバーについては極端なことを言ってしまうと、「エンジニアでなくてもよい」とも思っていて。例えば、エンジニアリングにとても関心が高いデザイナーやプロジェクトマネージャーの方とかいらっしゃるなら、大歓迎です。繰り返しになってしまいますが、Takibiはテクノロジーとの掛け合わせを大事にしているので、技術だけに捉われないで領域を広げていきたいんです。永井がそうであるように、他のコミュニティと兼務したりという方法もありますしね。やはり「衝動と葛藤」というところに尽きるのかもしれません。

「やりたいことを持っている」っていうのが、本当に大事で。誰しもそうじゃないか、って思われるかもしれないんですけど、MIMIGURIのメンバーが持つ「やりたいこと」の内容って、難易度が高かったり、時には酷な道だったりするんですよ。それくらい強い内発的動機や衝動を持つ人間が集まっている組織なので、そういう方に来ていただけると、すごく活躍いただけるんじゃないかなと思いますね。

技能を軸として集まっていたグループから、新たな意味を育むコミュニティへ。エンジニア組織として新たな歩みを踏み出したTakibiは、事業が拡大し続けるMIMIGURIで、エンジニア組織としての存在感をますます高めようとしています。そう、例えば風が吹くと火の勢いが増すように。Takibiもまた、追い風のもとで衝動を燃え上がらせながら、大きく成長しようとしています。エンジニアリングに関する衝動を持ち、共に焚き火を囲んでみたいと思う方は、ぜひ一度私たちとお話してみましょう。

田口友紀子

遠藤 雅俊

永井大輔

石山 大輔

「技術を磨いた先で、その意味をいかに育めるか」──エンジニア組織「Takibi」が描く、テクニカルスキルの新たな未来。

2020年8月、ミミクリデザイン＆DONGURIによる新メディア「CULTIBASE（カルティベース）」が立ち上がりました。

CULTIBASEは「組織イノベーションの知を耕す学びの場」として、個人やチーム、そして組織の創造性を高めるさまざまな知識を届けています。

このCULTIBASEは新しいメディアの立ち上げでありながら、ミミクリデザイン（以下、ミミクリ）が運営する会員制オンラインプログラムWDA（WORKSHOP DESIGN ACADEMIA）のリニューアルを兼ねるプロジェクトでもありました。

今回は、そのリニューアルプロジェクトを担当したミミクリの瀧知惠美とDONGURIの吉野拓人、hey 松本隆応さんの3名にインタビュー。

CULTIBASEがどのようにして生まれたのか、その道のりについて聞いてみました。

これまでの「らしさ」を引き継ぎ、新しい“仕掛け”と両立させる

CULTIBASEの立ち上げは、全部で3フェーズあるWDAのリニューアルプロジェクトでもあるかと思います。新しいメディアの立ち上げが既存サービスのリニューアルを兼ねているという、やや複雑な構造のプロジェクトでもあると思うのですが、瀧さんはどのような経緯で取り組んでいかれたのでしょうか。

まず、この夏ローンチした「CULTIBASE」は、WDAリニューアルプロジェクトの第1フェーズにあたります。 改めて全体像を説明すると、第1フェーズでは会員制のメディアCULTIBASEを、第2フェーズでは既存のWDAを統合したオンラインプログラムである「CULTIBASE Lab」を、第3フェーズでは集中講座プログラムである「CULTIBASE School」を立ち上げるという段階的なリニューアルとなっています。

私がミミクリにジョインしたのが2月で、それと同時にWDAのリニューアルプロジェクトがスタートした形でした。WDAは以前から知っていたので、これまで培われてきたサービスの特色を大事にするためにも、外部から見た第三者的な視点の意見も出していこうと考えたんです。リニューアルにあたり、大事にしていたことは2つありました。1つ目は、これまで運営してきたWDAならではの良さや「らしさ」を生かし、引き継いでいくこと。2つ目は、新しくやりたいことや仕掛けたいことを、実際のユーザーの方にも受け入れてもらえるような仕組みとして実現することです。サービスを運営する側の視点と、ユーザーのニーズや学習スタイルの視点、その両方をバランスよく考えて実現していくことを目指しました。

プロジェクトをスタートするにあたって、瀧さんが初めに取り組んだのはどのようなことだったのでしょうか。

3つのフェーズの全体像を踏まえながら、まずはWDAや代表的なユーザー像の理解を深めていくことから始めました。WDAの運用を担うメンバーに、コアなユーザーがWDAをどんなふうに活用しているのかを聞きながら、仮説としてのペルソナを作ってみたんです。その上で、実際のWDA会員さんをはじめとする、ターゲットユーザーに近しい方にインタビューを行い理解を深めた後、最終的には2パターンのペルソナを作りました。これまでWDAを活用していた、引き続き大事にしていきたい既存のユーザーの方と、これから新しくCULTIBASEのユーザーになってほしい新規のユーザーの方、両方のペルソナを設定して、サービスづくりを進めていったんです。

コンセプトとして「組織イノベーションの知を耕す学びの場」という言葉を掲げていますね。これはどのように言語化されていったのでしょうか。

まず、サービスブループリント（顧客の理想的な体験の流れと、それに沿うサービス提供者のアクションを可視化したダイアグラム）を作りました。ユーザーがメディアを知り会員になり、学びがステップアップされていく流れの理想像を可視化したんです。それから全3フェーズのコンセプトをそれぞれ言語化し、どのような“場”にしていくのかを決めていきました。

1ユーザーとしても、CULTIBASEは心地の良い空間だなと感じています。言語化されたコンセプトと視覚化されたビジュアルが、矛盾なく接合されているようなイメージを受けました。

ビジュアライズの段階では、コンセプトの定義がほとんど定まっている状態でした。体制としては、僕がUIデザインと開発・ビジュアルディレクションを、VI開発は同じくDONGURIのアートディレクター 吉田直記が担当しています。

吉野

そうですね。コンセプトと合わせて、ユーザーに持ってもらいたい印象についても言語化して、それも合わせて共有したんです。ちょっと、実際に使用していたMiro（オンラインホワイトボードツール）のページを一部お見せした方がいいかもしれないですね。

これは……！ すごい(笑)。 情報密度が高くて、ちょっと圧倒されてします。 

新型コロナウイルスの影響で、サービスデザインの初期段階ですべてオンラインに切り替える必要があったんです。情報が散らばって共有しづらくなるだろうと考えて、開発メンバーに「とりあえずここを見てね」っていう場所を用意しておくのがいいかなと。

ミミクリもDONGURIも、2020年3月からリモートワークに切り替えていましたね。

そうなんです。なので、CULTIBASEのコンセプトや方針については、すべてここに集約されています。例えば、この中には先ほどお話ししたサービスブループリントだけでなく、日本カラーデザイン研究所が開発した「言語イメージスケール」などを活用しながら出していったコンセプトキーワードなども含まれています。このようなキーワード出しなどをミミクリ主導で行った後、DONGURIに渡していくような流れでした。

実はそれ以前の初期段階から、自分の中でイメージを掴むための仮説立ても並行して行っていたんです。勝手に進めていたものだったのですが、瀧さんからMiroで共有されたイメージやキーワードはその仮説とほとんど一致するものだったので、「同じでよかったな」と安心もしました。

吉野さんの方では、どのようなイメージを持っていたのでしょうか？

やはり「ラウンジ」とか「カフェ」とか、“のんびりした感じ”はイメージしていました。色味のイメージも、現在の方向性とほとんど一致していたんですよ。CULTIBASEの全体コンセプトは、日常にあるオープンなスペースで、人が自由に出入りできる場所です。学ぶことができて、さらに実践もできる。コンセプトもイメージも細やかに言語化されていたので、お互いのイメージを共有しあいながら、さらにブラッシュアップを重ねていった感じですね。

「どうあるべきか」の視点から、要素を大胆に削ぎ落とす

CULTIBASEのUI設計やVI開発は、共有されたコンセプトをもとに、どのように進めていったのでしょうか。

サービスブループリントと合わせてユーザーの導線や機能の要件定義も共有いただいたので、最初はUIから着手し始めました。VIは色味やトーンのリサーチを行っておき、後半になってから一気に固めていくような流れでしたね。UIについては基本的にシンプルに、コンテンツが読みやすいようにっていうのは意識しながら設計しました。かつ、今のトレンド感も意識しながら、という感じですね。いろんなサービスとかメディアに会員登録して、UIベースの画像ザッピングをして、そのコンポーネントとか気づきみたいなのを一つひとつ拾い上げながら落とし込んでいくような流れでした。でも、実は最初ちょっと試行錯誤があったんですよ。

とても洗練されたUIなので、「試行錯誤」の過程がなんだか意外に思えます。

というのも僕自身、普段はブランドサイトやコーポレートサイトを作ることが多いので、サービス寄りのUIを設計するのはほとんど初めてだったんです。ブランドサイトはブランディングやコンバージョンを考えながら、ストーリーラインに沿ってページ構成や導線設計を行うことが多いので、ページを行ったり来たりするメディアやサービスとは設計の目的が結構違うんですね。将来的にはアプリ化する可能性もあるメディアなので、その展開も踏まえると、アプリライクなUIにしたほうが良いのかな？とか。いろいろ試行錯誤を重ねていたんです。UIのレビューは主に瀧さんとheyの松本さんに担当いただいたのですが、おふたりからプロトタイプへのフィードバックをいただいて、どんどん要素を削っていって、最終的に今のシンプルな形に行き着くことができたんです。

松本さんはUIデザインのアドバイザーとして参画されていますが、どのような経緯だったのでしょうか。

もともと交流があったミナベさん（DONGURI 代表）から、ある日「WDAがリニューアルするんですけど、プロトタイプのレビューしてもらえませんか？」って連絡をいただいたんです。

松本

僕には、2つの役割が求められていたかなと思っていて。先ほど吉野さんもおっしゃっていた、サービスデザインの具体的なUIのデザインの細かい部分のレビューと、あとは単純に客観的な立場で、「1ユーザーとしてどういうサービスが欲しいか？」という率直な意見が欲しいっていう2つの役割がクロスしたところで、僕に声をかけていただいたのかなと思います。

そうして、プロトタイプのレビューを行なっていかれたんですね。

そうです。参画が決まって最初に瀧さんのMiroを見たとき、僕も「うわっ、この情報量はすごいな」と驚いて、圧倒されたりして(笑)。プロトタイプとはいえ、結構出来上がってきている段階でお声がけいただいたので、どこから関わるか？というすり合わせから始めました。その段階からできる範囲で、ビジュアルレイヤーの部分に注力してよりよいものに改善していきましょうっていう方針で、週次でどんどんレビューを回していきましたね。

松本さんのレビューで、あれこれと続いていた試行錯誤がすっきりとまとまっていったんです。例えばスマートフォン閲覧時のボタン設計も、僕が出していた案はもっとアプリライクで、画面の中に複数のボタンがあるものだったんですね。それに対して「記事が主体なので、画面の中の情報量を減らすためにもハンバーガーアイコンの中に内包してしまう方がいい」というフィードバックをいただいて、要素を大胆に削っていくことができたんです。僕自身、普段ブランドサイト作っているときにはハンバーガーアイコンの中に内包するんですけど、スマートフォンでサービスを使う場面を考えると「やっぱりボタンが見えていた方がいいのかな」とか、考えすぎて少し判断しにくくなっていたところもあって。

記事コンテンツが主のメディアではあるので、第一印象で「本当に必要だろうか？」と感じた要素について、吉野さんと会話しながら削って整理していくのをメインで進めていきました。情報の骨組みを組み替えるような感じですね。

リサーチの段階で既存サービスをたくさんザッピングしていたので、それを参考にしすぎてしまったんですね。松本さんに客観的なレビューをいただいたお陰で、改めて本来の目的に立ち返り、CULTIBASEのUIがどうあるべきかを考えることができたんです。ユーザーインタビューも行いながら、終盤でそうした細かい微調整を一気に進めていきましたね。

プロトタイプ段階でのユーザーインタビューはどのように行われたのでしょうか？

実際のWDA会員さんにUIを触っていただいて、使い勝手などについてフィードバックをいただいたんです。最終調整の段階でサムネイル付きの記事を複数入稿しておいて、閲覧のしやすさや記事間の移動のしやすさなどを確認していただいた感じですね。

幸いなことにクリティカルなフィードバックは無く、文字のサイズやページネーションについてなど細かい点についてのご意見をいただいた感じでしたね。一例を挙げると、当初は記事のページを分けて2ページ目以降は会員登録が必要になるという設計だったんですけど、「1ページで見れる方がいい」というフィードバックをいただいて、仕様を現在の形に変更しました。

「両端なものをいかに美しく、バランスよく成立させるか」

CULTIBASEはビジュアルや世界観もとても作り込まれていて、SNSでもサムネイルを楽しみにする声をよく見かけます。VIについては、どのように開発を進められたのでしょうか。

全体のプロセスとしては、僕が最初に設定したビジュアルのトーンやカラーパレットなどをもとに、ロゴマークやビジュアルなどのVIをDONGURIの吉田が開発していくという流れでした。「CULTIBASE」のネーミングと「組織イノベーションの知を耕す。」というキャッチコピーはDONGURIのコピーライター 大久保潤也が担当しているのですが、それが決まったのが6月頃なので、ロゴマークを含めたVI開発はそのあたりの時期から詰めていきましたね。

「組織イノベーションの知を耕す学びの場」であるCULTIBASEは、地層をビジュアルのモチーフにされていますよね。

これについては、僕の方で明確に「地層」という言語化をしていたわけではなかったんです。ただ、初期段階でカラーパレットやコンセプトのイメージ、色の組み合わせのザッピングをしたときに、土のイメージも含まれていたんですね。それをそのまま吉田に渡して、自由に発想してもらって「地層」というモチーフに辿り着いたんです。

CULTIBASEのシンボルマークについても、「土壌」「ハート」「新芽」「畑（地図記号）」など、VIの核となる複数の意味合いが含まれるダイナミックアイデンティティ（DI・柔軟性のある可変的な動的ロゴマーク）になっています。このシンボルマークは、どのように生まれたのでしょうか。

当初から、ダイナミックアイデンティティの考え方を取り入れたいなとは考えていたんです。「組織イノベーションの知を耕す」というコンセプトなので、シンボルマーク自体で多様性や柔軟性を体現するためにも、いろいろな意味合いを表す自由度のあるものにしたいな、と。その意図を吉田が捉えてくれて、現在のロゴマークの形に落とし込まれた感じですね。

ロゴマークについては複数の案があったんですけど、この案が第一の案として出されていて、すごくしっくりきたんです。他と比べても明らかに作り込まれていたので、CULTIBASEがユーザーにとってどのような空間になるのか、イメージも伝わりやすくて。

他のパターンの案では、ロゴマークに使用するフォントもバリエーションがありましたよね。しっくりくるかこないか、というフィードバックを明確にもらえたので、すごく進めやすかったです。

ロゴタイプも、CULTIBASEの世界観を象徴するものになっていますよね。現在のフォントの他には、どのような案があったのでしょうか。

アカデミックな文脈として海外の大学でよく使われる太めのサンセリフ体の案と、反対に細めのセリフ体の案も出したりはしました。ただ、サンセリフ体では少し重たすぎたり、セリフ体では「洗練された」印象も抱かれやすく、ユーザーにとっては敷居が高く感じられる面もあるんですね。日常にあるオープンな学び場、というコンセプトを表現するためにも、アカデミックな文脈に寄りすぎないようにする必要がありました。ミミ＆グリ（横断経営するミミクリデザインとDONGURIの通称）の根底には「両端なものをいかに美しく、バランスよく成立させるか」っていう思想があると思っているので、そうした検討を重ねる中で、現在のちょうどいいフォントに落ち着いた形でしたね。サンセリフ体がベースなんだけど、端にちょっとセリフが付いていたり。大文字のUが、小文字のuの形をしていたり。洗練されすぎているわけではなく、美しいんだけども一癖ある、みたいな。3案出して、瀧さんと対話する中でも「これが一番しっくりくる」という一致感がすごくあって、「やっぱりこれでいいんだ」と確信を持てましたね。

リニューアルのサービスデザインの過程に触れられる、レアな“過渡期”

CULTIBASEは、ビジュアルやサムネイルが作り込まれていることも特徴的ですよね。サムネイルが記事の内容を象徴するアートワークになっていて、日々の更新が楽しみになっています。

サムネイルは週のうち1記事はVIの世界観を踏襲するようにしているのですが、他の記事については意図的にバリエーションを出そうとしています。写真も使うようにしたり、レイアウトや色の使い方などをいろいろ変えて「どこまでやるとCULTIBASEらしさが破綻するのか？」みたいなところを、定性的なんですけど色々と検証している感じですね。これから外部のデザイナーの方にもサムネイル制作を依頼していきたいと考えているので、あらかじめ振り幅を出しておくことで、今後の運用レギュレーションを定めることにも繋がっていけばいいなと。サムネイルのビジュアルについても、松本さんからのフィードアップでブラッシュアップされたんですよ。動物の案を出していただいたのって、松本さんでしたよね。

そうですね。基本的にはUIレベルでのフィードバックをスコープとしていたんですけど、ビジュアルの部分で気付いたところもお伝えしたりしていました。グラフィックはコアにある「耕す」というコンセプトから構成されているんですけど、初期は、人と木と植物しかいない状態だったんです。動物もいた方がいいかもしれないと思いつき、家にある絵本のイラストなどを参考資料としてお見せしたんです。

「耕される土壌」がモチーフなので、キャラクター作るとしたらモグラかな？ みたいな話はしていたんですけど、確かに動物がいた方が表現の振り幅も広がるなと。松本さんから絵本のイラストなどを参考資料として共有いただいて、吉田にキツネやリスなどを追加で増やしてもらったんです。

トップページのキービジュアルとして固定表示される注目記事については、PCとスマートフォンで異なるサムネイルを作り分けていますよね。スマートフォンで見たときにも世界観や可読性が保たれていて、その細やかさに驚きました。

そうですね。少し手間はかかるのですが、注目記事は記事詳細ページ用とPCトップページ用とスマートフォンのトップページ用で、3枚の画像を制作しています。ビジネスパーソンはスマートフォンで記事を読む場面も多いのではないかと思い、PCとSPで変わらない体験が設計できるようにと考えていたんです。実際にはコロナ禍の影響もありPCで読む方も多くなっていますが、デバイスを問わずどこでも手軽に知識を得られるオープンな空間づくりを今後も続けたいなと思います。

これから第2フェーズに向かっていくところと思いますが、最後に、現在取り組まれていることを教えてください。

CULTIBASEは「知識」を届ける場所なので、それを象徴する意味でもサイト全体で“本を選ぶ”ような体験ができるUIにしたい、というのは考えています。その一端として、特集コンテンツは本の表紙のモチーフとしたデザインになっているんですよ。「ライブラリ」のような体験を実現していくためにも、これからのアップデートを考えていきたいですね。

私は今、第2フェーズである「CULTIBASE Lab」で実現したい機能の洗い出しなどを進めているところです。「CULTIBASE Lab」での学習スタイルの理想像ってどんなものだろう？ どのような場所であることがよいのだろう？ というところを整理しながら、画面やUIのデザインに少しずつ入っていきたいなという段階ですね。今はちょうど、WDAからCULTIBASEに徐々に移行する過渡期でもあるんですよ。リニューアルのサービスデザインの過程に触れることのできるレアなタイミングでもあるので、サービスデザインに興味がある方であれば、その観点でも楽しんでいただけるのではないかなと思います。個人やチーム、そして組織としての創造性が耕されていく場所として、これからも多くの方にCULTIBASEを訪れていただきたいですね。

CULTIBASEが生まれるまでの歩み。その道のりには、ミミ＆グリの根底に共通する思想がありました。

「両端なものをいかに美しく、バランスよく成立させるか」。この思想は、組織イノベーションにおいて必要とされる“両利き”とも共通するものかもしれません。

個人が、チームが、そして組織がより創造的なイノベーションを生み出せる未来を目指して。CULTIBASEが耕し、まいた種が芽吹く日は、もうすぐそこまで近づいている気がします。

吉野拓人

瀧知惠美

「リニューアルのサービスデザインはどうあるべきか？」新メディア「CULTIBASE」の立ち上げにみる、体験設計のあり方。

テクノロジーで「新しい購買体験の仕組み」を生み出し、SNS時代にマッチするコミュニケーションと企画力で、ガールズトレンドの最先端をリードする株式会社PATRA。PATRAが運営するInstagramアカウントの総フォロワー数は、なんと40万人以上。

PATRAが運営するメディア「PATRA MAG」のブランド力を基盤に、マーケットプレイス「PATRA MARKET」では、自社発のブランド商品だけでなく、所属インフルエンサーがプロデュースするブランド商品も販売されています。

2019年8月には、PATRAのコーポレートブランディングを一新。DONGURIは、コンサルティングからコピー、Webサイトに至るまで、そのコーポレートブランディングの設計と開発を行いました。

「おもしろいから、買い物を新しくしてみる。」

掲げられたコピーに、添えられたメッセージ。イラストで表現された、スマートフォンでSNSを楽しむユーザーの姿。

「手紙」というコンセプトのこのクリエイティブが生まれるまでには、DONGURIと重ねた、対話の歩みがありました。

ブランド・エクイティの理解は、対話から始まる。

2019年8月、コーポレートのコピーやWebサイトなど、コーポレートブランディングを一新されましたね。どのようなきっかけでリニューアルを行うことになったのでしょうか？

ちょうど資金調達が完了したタイミングで、事業の拡大に合わせて、採用に力を入れていきたいと思っていたんですね。そのためにもPATRAという会社の情報を発信して、魅力的な会社であることを伝えていきたいってなったんですが、そもそも伝えるための言葉が十分ではなかったんです。ビジョンや価値観など、社内ですでに共有し合っているものはあっても、自分たち以外の誰かに伝えるための用意がなかったというか。それで、改めてコーポレートブランディングを見直したいねっていうのがスタートでした。

海鋒

コーポレートブランディングを見直すにあたって、なぜDONGURIをパートナーとしたのでしょうか。

自分たちだけで見直すのは難しいと思ったんです。PATRAのメンバーは結構ロジック型の思考というか、堅い表現になりがちなんです。情感のあるような、エモっぽさのある表現をするのが苦手というか。だからこの話が出たときに、真っ先にDONGURIさんに依頼しようということになりました。というのも、弊社CTOの大塚が以前からDONGURIさんのファンで(笑)。僕たちの思いやPATRAらしさを伝えるための、やわらかくてエモーショナルな表現を、DONGURIさんならきっと見つけてくれるんじゃないかっていう話になったんですね。

実際、「企業のブランディングを考えている」と最初に連絡をくださったのは大塚さんでしたね。コーポレートブランディングとしてWebサイトのリニューアルというのがありつつ、その前段から依頼したい、というお話でした。

濱脇

「企業のブランディング」という依頼から、濱脇さんが最初に取り掛かったのはどんなことだったのでしょうか？

要件としては、初めは採用とか、ビジネスサイド寄りのお話がメインだったんです。ただ、PATRAさんの事業を考えたときに、ちょうどこれから展開していく方向がいっぱいあるんじゃないかなと思って。例えば商品群が増えたり、商品自体が増えたり、ブランドが増えたり。それに伴って後ろ側の体制、テクノロジー面での展開が増えていったり、みたいなところをパッと想像したんですね。なので、最初に行ったのはインタビューでした。DONGURIのメンバーとしては、主に僕と田島、大久保の3人で。PATRAさんの方は海鋒さんを中心に、だいたい8名くらいのメンバーにインタビューしていったんですね。ひと月かけて、5〜6回くらいでしょうか。これは僕自身が、まずはその企業の事業性みたいなところを理解したいっていうのが動機として強いからです。

事業性を知るためにまず対話を重ねるというのは、どのような理由からなのでしょうか？

これからの方向性や、事業が伸びていく理由がどこにあるのかっていうのがわかると、ブランド・エクイティの理解が深まりますし、その後のブランディングもより適した形で行っていけるからです。なので最初はPATRAの事業が伸びている理由、みたいなところをたくさんお話しました。PATRAのテクノロジーだったり、ユーザーを惹きつけている理由だったり。お話を聞けば聞くほど、これは素晴らしい事業だなって感銘を受けたんですよね。

PATRAさんは事業として、Instagramを軸にメディアやマーケットプレイスなどを展開されていますね。

僕たちの事業について改めて説明させていただくと、PATRAは「PATRA MAG」というトレンドを発信するインスタアカウントと、「PATRA MARKET」というマーケットプレイスを運営しています。主なユーザーは18〜24歳くらいの年齢層で、いわゆるミレニアルやZ世代。デジタルネイティブであるのはもちろん、個が強くトレンドに敏感な世代です。彼らが日常的に接しているインスタに「PATRA MAG」というメディアを立ち上げ、ユーザーはその「PATRA MAG」や所属インフルエンサーが紹介する商品をインスタ内のリンクからそのまま「PATRA MARKET」で購入することができます。

「インスタでかわいいものを見つける」、「いいなと思ったらすぐ買える」、「買ったらすぐ届く」、「届いたものを身につけてインスタにアップする」。PATRAさんはそういう自然でエモーショナルな購買体験を、ユーザーに提供しているんですね。これだけなら「今っぽいBtoCビジネス」という感じかもしれませんが、それだけにとどまらないのがPATRAさんらしいところでもあって。この「PATRA MARKET」は販売プラットフォームから商品管理システムまで、全てフルスクラッチで開発されているんです。

フルスクラッチで開発を行うことが、PATRAさんの事業にとってどのような特徴になっているのでしょうか？

単に販売・管理をするだけなら、そこに開発コストをかけずに、既存のBASEやShopifyなどのECプラットフォームを活用する選択肢もあるはずなんですよ。でもそうではなく自社開発であるからこそ、このECプラットフォームを一部解放するなどのOEM事業を可能にしています。このOEM事業が叶える「個人のインフルエンスを生かして、誰でも商品開発ができるプラットフォーム」という存在は非常にミレニアル・Z世代的ですし、PATRAさんの強みだなと思いますね。

濱脇さんのおっしゃるように、僕たちが自社開発にこだわっている理由は「新たな購買体験を生み出したい」「リテール業界に変化をもたらしたい」ということなんですよね。だから、あえてそういうシステムやオペレーションへの投資を行っています。「PATRA MARKET」では全商品を自社で検品して、自社の国内倉庫で管理・発送業務まで一貫して行っています。PATRAや所属インフルエンサーのインスタで商品を見て、いいなって思ってもらったらそのまますぐ商品ページに飛べて、裏側ではリアルタイムに在庫が管理されていて。購入から最短翌日で国内倉庫から発送されるっていうオペレーションになっているんです。僕たちはこういう購買体験をテクノロジーで実現させてきたし、今後もっとアップデートしていきたいんですね。

「使いやすく、安心して買い物できるプラットフォームであること」という前提を成り立たせるだけの技術力がPATRAさんにはあって。PATRAさんが実現させている購買体験そのものや、リテール業界に革命を起こすレベルで新たなマーケットプレイスを作り出している事業性が素晴らしいなと思ったんですよね。こういったお話を重ねてPATRAさんの魅力を知っていった上で、まずはPATRAさんのなかでの共通言語づくりをすることが必要だと考えて、ワークショップを提案させていただきました。

「自分たちじゃこんなにやわらかい表現にならない」

対話を重ねて事業や強みを知ることで、コーポレートブランディングも行いやすくなるということですね。共通言語をつくるためのワークショップでは、どのような取り組みを行ったのでしょうか。

全員で、PATRAを説明するさまざまなキーワードを出していってもらうというものでした。例えば「PATRAは（ 　）をする会社です」というような穴埋め形式のワークシートをいくつか用意して、各々に言葉を書いてもらう、というような感じですね。

この「PATRAを説明する言葉」というテーマでは、色々な角度からアプローチを考えていただきました。例えば「小学生に説明するならどんな言葉？」というように、平易な言葉で今のPATRAを説明するならどういう表現になるのか、というような考え方ですね。このとき、最終的にステークホルダーごとにコピーの表現を変える必要があるというのは構想として既にあったので、ワークショップはその前提で設計しました。

田島

確かに、最終的に開発されたコピーは、コーポレート以外に「ビジネスパートナー」「ユーザー」「採用希望者」と、ステークホルダーごとに分かれたものもありますよね。それぞれに違うメッセージを伝えるというコンセプトは、どのように生まれたのでしょうか？

PATRAさんは、多方面のステークホルダーが存在する事業だからです。ユーザーの方には、商品やエモーショナル性などのアパレル的な良さを伝えたい。ビジネスパートナーの方には、PATRAが持つコミュニティの魅力や商品管理システムや販売、発送などテクノロジー面の強さを伝えたい。そして一緒に働きたいと思ってくれる人には、PATRA という組織の魅力を伝えたい。こんなふうに、伝えるべきことがステークホルダーごとにまったく異なるんですね。加えて、PATRAはこれからますます事業が拡大していくだろうなと考えたときに、ステークホルダーがこれから増えていく可能性もあるな、と。だから最大公約数的な、一緒くたな表現にしてしまうと、アウトプットとしてメッセージが漠然としてしまうと考えたんです。なので、最初にインタビューしたときから「ステークホルダーを明確にしたほうが良い」というのはDONGURI内で意見としてまとまっていましたね。

事業自体は複雑といえば複雑なんですよ。単純なBtoCでもなければ、BtoBでもない。PATRA MARKETのOEM事業として考えると、自分でブランドを作りたいインスタグラマーの方がビジネスパートナーになる可能性もあります。そういう意味で、ステークホルダーごとにメッセージを変えるというのは、僕たちとしてもすごくしっくり来ましたね。

共通言語づくりのワークショップを実際に行ってみて、PATRAさんとしてはどのような気づきがありましたか？

先ほど海鋒がお話ししたように、社内のメンバー間でもPATRAについての共通認識は持てている状況だったんです。なので、そのワークショップではいろいろな言葉が出てきましたが、どれも「似ているけどちょっと違う言い回し」という感じだったのを覚えてます。

鈴木(真)

例えば、僕は「リテールテック」っていう言葉を使ったんですね。テクノロジーで小売り事業に新しい体験をもたらす、という意味でよく使われる言葉だという考えで使ったんですが、「一般的じゃない」って言われて。確かに改めて考えてみると、アパレルやリテールの業界の方には伝わるかもしれないけど、PATRAのファンの方には伝わりにくい、堅い表現かもしれないな、とか。

PATRAのメンバーは考え方や価値観が似ているので、そもそも言語化する必要あまりないと思っていたんですよね。言葉にしなくてもわかりあえる、共通するフィーリングがあるので。ただ、一緒に仕事していく仲間を増やしていこう、これまでやってきたことを外に発信していこうっていうこのタイミングでは、やっぱり言語化が必要なんだなっていうのをワークショップで改めて感じました。実際にみんなで言葉を出し合ってみると、私たちの言葉遣いが伝えたい相手に適した表現なのかっていうところが、なかなか自分たちでは判断が難しいなって。

ワークショップを経て、最終的なコーポレートのコピーは「おもしろいから、買い物を新しくしてみる。」というものになっていますね。PATRAさんらしさがすごく伝わるコピーだと思うんですが、これはどのようなプロセスで生まれたのでしょうか。

流れとしては、ワークショップで皆さんに言葉を出し切っていただいて、一定の方向性が見えた後に、DONGURIで持ち帰るという感じでしたね。

持ち帰った後、コピーとしてまとめていくところは僕が担当しています。そこから、まずはキャッチになる、大きい言葉から考えていきました。インタビューやワークショップを通して、PATRAの皆さんは「面白いからこういう事業をやっている」というところが共通していたんですね。これはPATRAさんらしさでもあるので、絶対に伝えたいなって思ったんです。

大久保

PATRAさんって、良い意味でスタートアップとかベンチャーらしくない感じがあるんですよね。張り切って頑張るとか、強く見せる、みたいな感じではなくて、少し肩の力が抜けた感じというか。皆さん自然に、素直に面白いと思うことを楽しんでやっているんですよね。それがすごく新鮮で、個人的にも好きだったので、そういうトーンが伝わるようにって考えて作っていきました。いわゆる投資家に向けたベンチャーアピールでもなく、ファッションブランドとかアパレルの会社とかD2Cみたいなところにとどまる感じじゃない。言葉にしてもデザインにしても、そういうところは目指していましたね。

DONGURIさんからのコピー案を見たとき、PATRAさんはどう思いましたか？

「自分たちじゃこんなにやわらかい表現にならないな」っていうのが、最初に抱いた感想でしたね。

鈴木(慶)

インタビューやワークショップを経て、「PATRAが当たり前だと思っていること、普通にやっていることは実は普通じゃない」とDONGURIさんに言われていたんですよね。実際、コピーの中には「おもしろいから」とか「あたりまえ」という言葉を入れていただいていて。アウトプットとして見たときに、なるほどなって思いましたね。

もし自分たちだけでコピー案を考えたとしたら、こういう言葉は入れないと思うんですよね。

入れないですね、思いつかない(笑)。そこに特徴があって価値があるんだということに気づけなくて、見落としてしまうと思います。

リテールのテクノロジーを生み出すことも、新しい購買体験を生み出すことも、僕たちは“面白い”って思うから、楽しみながら取り組んでいて。インタビューやワークショップを通してたくさんの対話を重ねたことで、僕たちのそういうモチベーションや動機を深く理解していただけたのかなと思います。

クリエイティブのヒントになった「フォロワーからの手紙」。

Webサイトなどのクリエイティブの話になるのですが、コーポレートのコピーにもステークホルダーごとのコピーにも、それぞれ手紙のようにメッセージが添えられていますね。このクリエイティブのコンセプトは、どのように生まれたのでしょうか？

初めから手紙というコンセプトを提案したというよりは、メタファーとして取り入れていった感じですね。

手紙というメタファーに至った理由は2つあるんです。ひとつは事業が大きくなったときに振り返られる、後々に様々なミーニングに気づけるというような仕掛けを作りたかったからからなんです。Amazonの CEOであるジェフ・ベゾスの「株主への手紙」みたいに。もうひとつは、PATRAさんがオフラインでPOP-UPの実店舗を開いたとき、フォロワーの方が手紙を渡しに来るというエピソードをお聞きして。すごく素敵だなと思ったからなんですね。それは半端ないエモさだなと(笑)。

フォロワーからの手紙！ それは確かに半端ないですね。実際に、どういった手紙が届くんでしょうか？

「頑張ってください」「いつも見てます」みたいなメッセージが多いですね。受け取るのは私たちというよりも、ショップで接客してるスタッフの子たちで。というのも、PATRAのPOP-UPショップはファンによって運営されているんです。PATRAのブランドを好きな子だったり、所属インフルエンサーのフォロワーだったり。よくインスタライブを見てくれる子がDMで名乗り出てくれたりっていう感じで、ファンとの距離が親密であるからこそ成り立つ運営なんです。なので、POP-UPショップは商品を試着できる・買える場所であると同時に、「応援しに行ける場所」みたいな役割も担っているんですよね。物を買う以外の、「フォローしてる人が頑張っているところを見に行く」みたいな意味が生まれているんです。

PATRAのアルバイトの子とか、ずっと働いてくれている子が「会えて嬉しいです」って手紙をもらったりしているんですよね。PATRAはファンで運営されている分、ユーザーとの距離が近いし、ユーザー同士の接点が多いんです。PATRAに関わっているメンバーの個人のアカウントを見て、その人の日々のインスタのストーリーを見て、コメントして、みたいな。そういう感じで運営との距離が近いので、愛着を持ってくださっているということなんだと思います。

とても素敵なエピソードですね。PATRAさんならではという感じがします。そういったストーリーが秘められた手紙というメタファーを、クリエイティブに取り入れるときにはどのようなアプローチで進めていったのでしょうか？

DONGURIでコピーを作っているときの会話で「手紙を書く感じでコピーを書いてみる」ってどうかな？ っていう話になったんですよね。それで大久保が開発したコピーがすごく良くて。濱脇と、Webサイトも手紙っぽくいこうよっていう話になっていきましたね。先ほど濱脇が話していたように、PATRAさんってシステムなどのテクノロジー面が本当にすごくて。合理的に物事を生み出しているんですけど、そのタッチポイントを生み出しているところがめちゃくちゃエモいんですよね。だからWebサイトも普通じゃない感じにしたかった、というのがありました。コピーに続くメッセージの内容をターゲットごとに変えて「わかってくれる人にファンになってほしい」という設計にしています。

ユーザーとの距離の近さっていうところで、ありがたいことに「PATRAで働きたい」「PATRAと関わりたい」っていう声を多くいただくんですよ。インスタのDMとかで。そういう方たちへ伝えたいメッセージと、手紙というコンセプトが合致したなっていうのはありましたね。

距離の近さ、すごく伝わってきます。メッセージのやわらかさもそうですが、イラストもとても印象的ですよね。イラストを使ったデザインにするというのは、どんなふうに決まっていったのでしょうか？

デザインについては僕が担当させていただきましたが、実はすごい苦しんだんですよ、最初(笑)。コピーがあってコンセプトがあって、っていうところまでは順調だったんですけど。それをデザインに落とし込んで行くときに、どうするかっていうのは悩みました。手紙っていうメタファーはあるものの、それをそのまま表現しても陳腐になるんじゃないかなっていう話はあって。もう少し、PATRAっていう会社の雰囲気が伝わっていくようなものにしたかったんです。

カタヤマ

最初はみんなでたくさん案を出し合っていったんですよね。そのときはもっと、イラスト以外の案もあって。写真を使ったスタートアップっぽいデザイン案とかもいろいろ出していたんです。

そうですね。ただ今回、スタートアップっぽくなさっていうのが結構重要に感じてて。あとはやっぱりその、ステークホルダーは複数存在するものの、アウトプットとしてはミレニアルやZ世代をターゲットにしてるっていうところがあるので。その世代がコーポレートサイトを活用することはほぼないとは思うんですけど、そういう人たちが見たときにも、「かわいい」っていう言葉が出てくることが重要かなって思ったんですね。「かわいい」でシェアしたくなるっていうか。最終的にイラストに決まったのは、身近で親しみやすい距離感が作れるっていうところで、目指す方向性とマッチしていたからなんですよね。DONGURIの強みでもありますし。

イラストっていう方向性と合わせて、DONGURIの五味にイラストを担当してもらうことも同時に決まりました。「五味のイラストなら、絶対にいいものになるはずだ」と確信していたので。

イラスト、本当にかわいいです！ どなたが描いたんだろう？って思っていました。

実は一発勝負で描きました(笑)。というのも、オーダーされた段階で大久保とかカタヤマから、具体的な構図やポージングの指定があったんですよ。最初はトップのキービジュアルだけ描いて、そしたらそれをいいねって言っていただけて。それで下層の、ステークホルダーごとのイラストも描くことになったんです。

五味

オーダー時に伝えられた内容には、どんな指定があったのでしょうか？

PATRAさんから、ユーザーがよくインスタで撮ってる写真をいくつか送っていただいて。それをもとに、どんな人物がいるどんな場面のイラストなのかっていうのを、大久保とカタヤマでかなり細かく指定していきました。五味には、とにかく描き込みに集中してもらうっていう感じでしたね。

PATRAで購入したユーザーが、よくタグ付けしてインスタに投稿してくれるんです。そのときによくやってくれる撮り方っていうのがあって。そのなかで特徴的かなっていう写真をピックアップして、いくつかまとめてお送りしました。鏡越しで撮るとか、お揃いで撮るとか。

鏡越しを、Webサイト上でギミックとして取り入れることに苦しむっていうのもありましたね(笑)。

人物の後ろをテキストが通るというデザインなので、鏡越しだったらどこにテキストを通すのか？っていうところとか。結構いろいろ考えましたね(笑)。

UI/UX

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