テクノロジーで「新しい購買体験の仕組み」を生み出し、SNS時代にマッチするコミュニケーションと企画力で、ガールズトレンドの最先端をリードする株式会社PATRA。PATRAが運営するInstagramアカウントの総フォロワー数は、なんと40万人以上。

PATRAが運営するメディア「PATRA MAG」のブランド力を基盤に、マーケットプレイス「PATRA MARKET」では、自社発のブランド商品だけでなく、所属インフルエンサーがプロデュースするブランド商品も販売されています。

2019年8月には、PATRAのコーポレートブランディングを一新。DONGURIは、コンサルティングからコピー、Webサイトに至るまで、そのコーポレートブランディングの設計と開発を行いました。

「おもしろいから、買い物を新しくしてみる。」

掲げられたコピーに、添えられたメッセージ。イラストで表現された、スマートフォンでSNSを楽しむユーザーの姿。

「手紙」というコンセプトのこのクリエイティブが生まれるまでには、DONGURIと重ねた、対話の歩みがありました。

ブランド・エクイティの理解は、対話から始まる。

2019年8月、コーポレートのコピーやWebサイトなど、コーポレートブランディングを一新されましたね。どのようなきっかけでリニューアルを行うことになったのでしょうか？

ちょうど資金調達が完了したタイミングで、事業の拡大に合わせて、採用に力を入れていきたいと思っていたんですね。そのためにもPATRAという会社の情報を発信して、魅力的な会社であることを伝えていきたいってなったんですが、そもそも伝えるための言葉が十分ではなかったんです。ビジョンや価値観など、社内ですでに共有し合っているものはあっても、自分たち以外の誰かに伝えるための用意がなかったというか。それで、改めてコーポレートブランディングを見直したいねっていうのがスタートでした。

海鋒

コーポレートブランディングを見直すにあたって、なぜDONGURIをパートナーとしたのでしょうか。

自分たちだけで見直すのは難しいと思ったんです。PATRAのメンバーは結構ロジック型の思考というか、堅い表現になりがちなんです。情感のあるような、エモっぽさのある表現をするのが苦手というか。だからこの話が出たときに、真っ先にDONGURIさんに依頼しようということになりました。というのも、弊社CTOの大塚が以前からDONGURIさんのファンで(笑)。僕たちの思いやPATRAらしさを伝えるための、やわらかくてエモーショナルな表現を、DONGURIさんならきっと見つけてくれるんじゃないかっていう話になったんですね。

実際、「企業のブランディングを考えている」と最初に連絡をくださったのは大塚さんでしたね。コーポレートブランディングとしてWebサイトのリニューアルというのがありつつ、その前段から依頼したい、というお話でした。

濱脇

「企業のブランディング」という依頼から、濱脇さんが最初に取り掛かったのはどんなことだったのでしょうか？

要件としては、初めは採用とか、ビジネスサイド寄りのお話がメインだったんです。ただ、PATRAさんの事業を考えたときに、ちょうどこれから展開していく方向がいっぱいあるんじゃないかなと思って。例えば商品群が増えたり、商品自体が増えたり、ブランドが増えたり。それに伴って後ろ側の体制、テクノロジー面での展開が増えていったり、みたいなところをパッと想像したんですね。なので、最初に行ったのはインタビューでした。DONGURIのメンバーとしては、主に僕と田島、大久保の3人で。PATRAさんの方は海鋒さんを中心に、だいたい8名くらいのメンバーにインタビューしていったんですね。ひと月かけて、5〜6回くらいでしょうか。これは僕自身が、まずはその企業の事業性みたいなところを理解したいっていうのが動機として強いからです。

事業性を知るためにまず対話を重ねるというのは、どのような理由からなのでしょうか？

これからの方向性や、事業が伸びていく理由がどこにあるのかっていうのがわかると、ブランド・エクイティの理解が深まりますし、その後のブランディングもより適した形で行っていけるからです。なので最初はPATRAの事業が伸びている理由、みたいなところをたくさんお話しました。PATRAのテクノロジーだったり、ユーザーを惹きつけている理由だったり。お話を聞けば聞くほど、これは素晴らしい事業だなって感銘を受けたんですよね。

PATRAさんは事業として、Instagramを軸にメディアやマーケットプレイスなどを展開されていますね。

僕たちの事業について改めて説明させていただくと、PATRAは「PATRA MAG」というトレンドを発信するインスタアカウントと、「PATRA MARKET」というマーケットプレイスを運営しています。主なユーザーは18〜24歳くらいの年齢層で、いわゆるミレニアルやZ世代。デジタルネイティブであるのはもちろん、個が強くトレンドに敏感な世代です。彼らが日常的に接しているインスタに「PATRA MAG」というメディアを立ち上げ、ユーザーはその「PATRA MAG」や所属インフルエンサーが紹介する商品をインスタ内のリンクからそのまま「PATRA MARKET」で購入することができます。

「インスタでかわいいものを見つける」、「いいなと思ったらすぐ買える」、「買ったらすぐ届く」、「届いたものを身につけてインスタにアップする」。PATRAさんはそういう自然でエモーショナルな購買体験を、ユーザーに提供しているんですね。これだけなら「今っぽいBtoCビジネス」という感じかもしれませんが、それだけにとどまらないのがPATRAさんらしいところでもあって。この「PATRA MARKET」は販売プラットフォームから商品管理システムまで、全てフルスクラッチで開発されているんです。

フルスクラッチで開発を行うことが、PATRAさんの事業にとってどのような特徴になっているのでしょうか？

単に販売・管理をするだけなら、そこに開発コストをかけずに、既存のBASEやShopifyなどのECプラットフォームを活用する選択肢もあるはずなんですよ。でもそうではなく自社開発であるからこそ、このECプラットフォームを一部解放するなどのOEM事業を可能にしています。このOEM事業が叶える「個人のインフルエンスを生かして、誰でも商品開発ができるプラットフォーム」という存在は非常にミレニアル・Z世代的ですし、PATRAさんの強みだなと思いますね。

濱脇さんのおっしゃるように、僕たちが自社開発にこだわっている理由は「新たな購買体験を生み出したい」「リテール業界に変化をもたらしたい」ということなんですよね。だから、あえてそういうシステムやオペレーションへの投資を行っています。「PATRA MARKET」では全商品を自社で検品して、自社の国内倉庫で管理・発送業務まで一貫して行っています。PATRAや所属インフルエンサーのインスタで商品を見て、いいなって思ってもらったらそのまますぐ商品ページに飛べて、裏側ではリアルタイムに在庫が管理されていて。購入から最短翌日で国内倉庫から発送されるっていうオペレーションになっているんです。僕たちはこういう購買体験をテクノロジーで実現させてきたし、今後もっとアップデートしていきたいんですね。

「使いやすく、安心して買い物できるプラットフォームであること」という前提を成り立たせるだけの技術力がPATRAさんにはあって。PATRAさんが実現させている購買体験そのものや、リテール業界に革命を起こすレベルで新たなマーケットプレイスを作り出している事業性が素晴らしいなと思ったんですよね。こういったお話を重ねてPATRAさんの魅力を知っていった上で、まずはPATRAさんのなかでの共通言語づくりをすることが必要だと考えて、ワークショップを提案させていただきました。

「自分たちじゃこんなにやわらかい表現にならない」

対話を重ねて事業や強みを知ることで、コーポレートブランディングも行いやすくなるということですね。共通言語をつくるためのワークショップでは、どのような取り組みを行ったのでしょうか。

全員で、PATRAを説明するさまざまなキーワードを出していってもらうというものでした。例えば「PATRAは（ 　）をする会社です」というような穴埋め形式のワークシートをいくつか用意して、各々に言葉を書いてもらう、というような感じですね。

この「PATRAを説明する言葉」というテーマでは、色々な角度からアプローチを考えていただきました。例えば「小学生に説明するならどんな言葉？」というように、平易な言葉で今のPATRAを説明するならどういう表現になるのか、というような考え方ですね。このとき、最終的にステークホルダーごとにコピーの表現を変える必要があるというのは構想として既にあったので、ワークショップはその前提で設計しました。

田島

確かに、最終的に開発されたコピーは、コーポレート以外に「ビジネスパートナー」「ユーザー」「採用希望者」と、ステークホルダーごとに分かれたものもありますよね。それぞれに違うメッセージを伝えるというコンセプトは、どのように生まれたのでしょうか？

PATRAさんは、多方面のステークホルダーが存在する事業だからです。ユーザーの方には、商品やエモーショナル性などのアパレル的な良さを伝えたい。ビジネスパートナーの方には、PATRAが持つコミュニティの魅力や商品管理システムや販売、発送などテクノロジー面の強さを伝えたい。そして一緒に働きたいと思ってくれる人には、PATRA という組織の魅力を伝えたい。こんなふうに、伝えるべきことがステークホルダーごとにまったく異なるんですね。加えて、PATRAはこれからますます事業が拡大していくだろうなと考えたときに、ステークホルダーがこれから増えていく可能性もあるな、と。だから最大公約数的な、一緒くたな表現にしてしまうと、アウトプットとしてメッセージが漠然としてしまうと考えたんです。なので、最初にインタビューしたときから「ステークホルダーを明確にしたほうが良い」というのはDONGURI内で意見としてまとまっていましたね。

事業自体は複雑といえば複雑なんですよ。単純なBtoCでもなければ、BtoBでもない。PATRA MARKETのOEM事業として考えると、自分でブランドを作りたいインスタグラマーの方がビジネスパートナーになる可能性もあります。そういう意味で、ステークホルダーごとにメッセージを変えるというのは、僕たちとしてもすごくしっくり来ましたね。

共通言語づくりのワークショップを実際に行ってみて、PATRAさんとしてはどのような気づきがありましたか？

先ほど海鋒がお話ししたように、社内のメンバー間でもPATRAについての共通認識は持てている状況だったんです。なので、そのワークショップではいろいろな言葉が出てきましたが、どれも「似ているけどちょっと違う言い回し」という感じだったのを覚えてます。

鈴木(真)

例えば、僕は「リテールテック」っていう言葉を使ったんですね。テクノロジーで小売り事業に新しい体験をもたらす、という意味でよく使われる言葉だという考えで使ったんですが、「一般的じゃない」って言われて。確かに改めて考えてみると、アパレルやリテールの業界の方には伝わるかもしれないけど、PATRAのファンの方には伝わりにくい、堅い表現かもしれないな、とか。

PATRAのメンバーは考え方や価値観が似ているので、そもそも言語化する必要あまりないと思っていたんですよね。言葉にしなくてもわかりあえる、共通するフィーリングがあるので。ただ、一緒に仕事していく仲間を増やしていこう、これまでやってきたことを外に発信していこうっていうこのタイミングでは、やっぱり言語化が必要なんだなっていうのをワークショップで改めて感じました。実際にみんなで言葉を出し合ってみると、私たちの言葉遣いが伝えたい相手に適した表現なのかっていうところが、なかなか自分たちでは判断が難しいなって。

ワークショップを経て、最終的なコーポレートのコピーは「おもしろいから、買い物を新しくしてみる。」というものになっていますね。PATRAさんらしさがすごく伝わるコピーだと思うんですが、これはどのようなプロセスで生まれたのでしょうか。

流れとしては、ワークショップで皆さんに言葉を出し切っていただいて、一定の方向性が見えた後に、DONGURIで持ち帰るという感じでしたね。

持ち帰った後、コピーとしてまとめていくところは僕が担当しています。そこから、まずはキャッチになる、大きい言葉から考えていきました。インタビューやワークショップを通して、PATRAの皆さんは「面白いからこういう事業をやっている」というところが共通していたんですね。これはPATRAさんらしさでもあるので、絶対に伝えたいなって思ったんです。

大久保

PATRAさんって、良い意味でスタートアップとかベンチャーらしくない感じがあるんですよね。張り切って頑張るとか、強く見せる、みたいな感じではなくて、少し肩の力が抜けた感じというか。皆さん自然に、素直に面白いと思うことを楽しんでやっているんですよね。それがすごく新鮮で、個人的にも好きだったので、そういうトーンが伝わるようにって考えて作っていきました。いわゆる投資家に向けたベンチャーアピールでもなく、ファッションブランドとかアパレルの会社とかD2Cみたいなところにとどまる感じじゃない。言葉にしてもデザインにしても、そういうところは目指していましたね。

DONGURIさんからのコピー案を見たとき、PATRAさんはどう思いましたか？

「自分たちじゃこんなにやわらかい表現にならないな」っていうのが、最初に抱いた感想でしたね。

鈴木(慶)

インタビューやワークショップを経て、「PATRAが当たり前だと思っていること、普通にやっていることは実は普通じゃない」とDONGURIさんに言われていたんですよね。実際、コピーの中には「おもしろいから」とか「あたりまえ」という言葉を入れていただいていて。アウトプットとして見たときに、なるほどなって思いましたね。

もし自分たちだけでコピー案を考えたとしたら、こういう言葉は入れないと思うんですよね。

入れないですね、思いつかない(笑)。そこに特徴があって価値があるんだということに気づけなくて、見落としてしまうと思います。

リテールのテクノロジーを生み出すことも、新しい購買体験を生み出すことも、僕たちは“面白い”って思うから、楽しみながら取り組んでいて。インタビューやワークショップを通してたくさんの対話を重ねたことで、僕たちのそういうモチベーションや動機を深く理解していただけたのかなと思います。

クリエイティブのヒントになった「フォロワーからの手紙」。

Webサイトなどのクリエイティブの話になるのですが、コーポレートのコピーにもステークホルダーごとのコピーにも、それぞれ手紙のようにメッセージが添えられていますね。このクリエイティブのコンセプトは、どのように生まれたのでしょうか？

初めから手紙というコンセプトを提案したというよりは、メタファーとして取り入れていった感じですね。

手紙というメタファーに至った理由は2つあるんです。ひとつは事業が大きくなったときに振り返られる、後々に様々なミーニングに気づけるというような仕掛けを作りたかったからからなんです。Amazonの CEOであるジェフ・ベゾスの「株主への手紙」みたいに。もうひとつは、PATRAさんがオフラインでPOP-UPの実店舗を開いたとき、フォロワーの方が手紙を渡しに来るというエピソードをお聞きして。すごく素敵だなと思ったからなんですね。それは半端ないエモさだなと(笑)。

フォロワーからの手紙！ それは確かに半端ないですね。実際に、どういった手紙が届くんでしょうか？

「頑張ってください」「いつも見てます」みたいなメッセージが多いですね。受け取るのは私たちというよりも、ショップで接客してるスタッフの子たちで。というのも、PATRAのPOP-UPショップはファンによって運営されているんです。PATRAのブランドを好きな子だったり、所属インフルエンサーのフォロワーだったり。よくインスタライブを見てくれる子がDMで名乗り出てくれたりっていう感じで、ファンとの距離が親密であるからこそ成り立つ運営なんです。なので、POP-UPショップは商品を試着できる・買える場所であると同時に、「応援しに行ける場所」みたいな役割も担っているんですよね。物を買う以外の、「フォローしてる人が頑張っているところを見に行く」みたいな意味が生まれているんです。

PATRAのアルバイトの子とか、ずっと働いてくれている子が「会えて嬉しいです」って手紙をもらったりしているんですよね。PATRAはファンで運営されている分、ユーザーとの距離が近いし、ユーザー同士の接点が多いんです。PATRAに関わっているメンバーの個人のアカウントを見て、その人の日々のインスタのストーリーを見て、コメントして、みたいな。そういう感じで運営との距離が近いので、愛着を持ってくださっているということなんだと思います。

とても素敵なエピソードですね。PATRAさんならではという感じがします。そういったストーリーが秘められた手紙というメタファーを、クリエイティブに取り入れるときにはどのようなアプローチで進めていったのでしょうか？

DONGURIでコピーを作っているときの会話で「手紙を書く感じでコピーを書いてみる」ってどうかな？ っていう話になったんですよね。それで大久保が開発したコピーがすごく良くて。濱脇と、Webサイトも手紙っぽくいこうよっていう話になっていきましたね。先ほど濱脇が話していたように、PATRAさんってシステムなどのテクノロジー面が本当にすごくて。合理的に物事を生み出しているんですけど、そのタッチポイントを生み出しているところがめちゃくちゃエモいんですよね。だからWebサイトも普通じゃない感じにしたかった、というのがありました。コピーに続くメッセージの内容をターゲットごとに変えて「わかってくれる人にファンになってほしい」という設計にしています。

ユーザーとの距離の近さっていうところで、ありがたいことに「PATRAで働きたい」「PATRAと関わりたい」っていう声を多くいただくんですよ。インスタのDMとかで。そういう方たちへ伝えたいメッセージと、手紙というコンセプトが合致したなっていうのはありましたね。

距離の近さ、すごく伝わってきます。メッセージのやわらかさもそうですが、イラストもとても印象的ですよね。イラストを使ったデザインにするというのは、どんなふうに決まっていったのでしょうか？

デザインについては僕が担当させていただきましたが、実はすごい苦しんだんですよ、最初(笑)。コピーがあってコンセプトがあって、っていうところまでは順調だったんですけど。それをデザインに落とし込んで行くときに、どうするかっていうのは悩みました。手紙っていうメタファーはあるものの、それをそのまま表現しても陳腐になるんじゃないかなっていう話はあって。もう少し、PATRAっていう会社の雰囲気が伝わっていくようなものにしたかったんです。

カタヤマ

最初はみんなでたくさん案を出し合っていったんですよね。そのときはもっと、イラスト以外の案もあって。写真を使ったスタートアップっぽいデザイン案とかもいろいろ出していたんです。

そうですね。ただ今回、スタートアップっぽくなさっていうのが結構重要に感じてて。あとはやっぱりその、ステークホルダーは複数存在するものの、アウトプットとしてはミレニアルやZ世代をターゲットにしてるっていうところがあるので。その世代がコーポレートサイトを活用することはほぼないとは思うんですけど、そういう人たちが見たときにも、「かわいい」っていう言葉が出てくることが重要かなって思ったんですね。「かわいい」でシェアしたくなるっていうか。最終的にイラストに決まったのは、身近で親しみやすい距離感が作れるっていうところで、目指す方向性とマッチしていたからなんですよね。DONGURIの強みでもありますし。

イラストっていう方向性と合わせて、DONGURIの五味にイラストを担当してもらうことも同時に決まりました。「五味のイラストなら、絶対にいいものになるはずだ」と確信していたので。

イラスト、本当にかわいいです！ どなたが描いたんだろう？って思っていました。

実は一発勝負で描きました(笑)。というのも、オーダーされた段階で大久保とかカタヤマから、具体的な構図やポージングの指定があったんですよ。最初はトップのキービジュアルだけ描いて、そしたらそれをいいねって言っていただけて。それで下層の、ステークホルダーごとのイラストも描くことになったんです。

五味

オーダー時に伝えられた内容には、どんな指定があったのでしょうか？

PATRAさんから、ユーザーがよくインスタで撮ってる写真をいくつか送っていただいて。それをもとに、どんな人物がいるどんな場面のイラストなのかっていうのを、大久保とカタヤマでかなり細かく指定していきました。五味には、とにかく描き込みに集中してもらうっていう感じでしたね。

PATRAで購入したユーザーが、よくタグ付けしてインスタに投稿してくれるんです。そのときによくやってくれる撮り方っていうのがあって。そのなかで特徴的かなっていう写真をピックアップして、いくつかまとめてお送りしました。鏡越しで撮るとか、お揃いで撮るとか。

鏡越しを、Webサイト上でギミックとして取り入れることに苦しむっていうのもありましたね(笑)。

人物の後ろをテキストが通るというデザインなので、鏡越しだったらどこにテキストを通すのか？っていうところとか。結構いろいろ考えましたね(笑)。

テキストの通り方とかレスポンシブとか、パッと見はシンプルなのに、細かいギミックが凝らされているサイトですよね。

ミレニアル世代とかZ世代とかって、ノームコアを通過した世代なんですよね。なので、イラストやギミックでエモい感じを作りながら、ノームコア的なシンプルさとか見やすさ、使い勝手の良さっていうのも大事にしたいなと考えて作っていきました。

各ページのビジュアルを縦長にしたっていうのは、DONGURIとしても面白かったですし、特徴だと思いますね。

完成したWebサイトを見て、PATRAさんはどんな印象を抱きましたか？

イラストを使うデザインっていうこと自体が、メッセージに合っていたなって思ってて。PATRAの伝えたいことや取り組みを、大きく見せようとするんじゃなくて、やわらかい言葉で自分たちらしく伝えたいって思ったときに、サイトが変にかっこよすぎると、文章が浮いてしまうと思うんですよね。PATRAらしい、背伸びしすぎていない言葉とイラストとデザインと、っていうのがすべて伝えたいことに合致していて、すごくしっくりきましたね。

イラストの間を文字が通っていくとかも、面白い演出ですよね。

あと、驚いた反響があって。僕の周りはアパレル業界の人ばかりで、スタートアップの人とか全然いないんですよ。でも、僕のSNSでPATRAのリニューアルについて投稿したら、それを見たアパレルの業界の方に「PATRAってなんか話題になってるよ」って言われたんですよね。今回のリニューアルについて、スタートアップ業界の方とかからのリアクションは想定内だったんですが、アパレル業界の方からも反応をいただけたのは嬉しかったですね。

クリエイティブな人が、もっと自由にブランドを出せる世界に。

コーポレートリニューアルを機に、PATRAの取り組んでいることが伝わりやすくなっていったんですね。

D2Cといわれる事業が増えてきているなかで、いろいろな認識や捉え方があると思うんです。だから「PATRAもD2Cでしょ？」って言われることもあったんですけど、私たちはそうではないと思っていて。でもそこで「じゃあPATRAって何が違うの？」って聞かれたとき、自分たちではわかっていても、説明するための適切な言葉がないと周りにも伝わりにくいだろうなと思っていて。情報の発信を慎重にしていたところがあるんですね。そういう「D2Cの事業として見られる」っていうだけの捉えられ方を、払拭できたかなって。今回のリニューアルでは、プレスリリースとかも出さなかったんです。Webサイトとブログだけで、自分たちの言葉で皆さんへ“手紙”としてダイレクトに伝えることにこだわったことで、PATRAのブランドを確立できたのかなと思います。

僕も、自分の資料とかにもガンガン使っています(笑)。今までは僕たちの事業を説明するのが少し大変だったんですけど、最近はWebサイトのスクショをバン！ と貼って。実際、それで理解していただけるんですよね。

「PATRAを理解してもらえること」が、事業にどんな効果をもたらしていくと思いますか？

僕たちは、これからもどんどん新しいことに挑戦していきたいんです。でもそういうとき、僕たちとしては軸のある考え方で新しいチャレンジをしていても、その軸が何であるかが伝わっていないと、周りからは「ブレてる」って思われるかもしれないですよね。そういう誤解みたいなのがなくなって、これからビジネスパートナーになっていく方にも、「なぜPATRAが新しい領域にチャレンジしているのか」の理由が伝わりやすくなっていく。この変化はすごく大きいです。

2019年9月には韓国法人の設立も発表されました。これから、PATRAさんがチャレンジしていきたいのはどんなことでしょうか？

大きく分けて3つあって。1つは新規ブランドや新商品の開発っていうところで、ターゲットの世代を広げて、もっと上の世代にも提供していきたいなと。アパレル以外の領域にも挑戦していきたいですね。2つ目は実店舗です。今はECしかやってないですけど、ECとオフライン店舗をシームレスに融合させていくような仕組みを提供していきたいなと。3つ目は今回設立した韓国の子会社を通じて、他の企業にもPATRAの流通のシステムやECシステムを使っていただく、OEM事業の展開です。自分のブランドを作りたいとか、クリエイティブな面を持っている人ってたくさんいるんですよ。一方で、実際にそういうことにチャレンジするには、ビジネスやシステム面の壁にぶつかってしまうことも多いです。特に物流なんて、簡単なことではないですし。

わりと本当に、あと数年とかで、ものを作りたい人が誰でも作れる時代っていうのが来ると思うんです。今もそうなってきていますけど、もっと当たり前になる時代がくると思っていて。その世界自体を、自分たちが先陣を切ってアップデートしていきたいっていう思いがあります。生産体制やシステムを整えていくっていう取り組みは、PATRAのユーザーに安心して買い物をしてもらうっていうのもそうなんですが、自分でブランドを作りたいなって思う人が安心して、ベストな方法で作っていける場所でありたいっていう願いからなんです。小売の体験は、まだまだテクノロジーとアイデアで革命が起こせると思っています。

「小さなブランドが増える」って僕はよく言うんですけど。これからは、全国に数百店舗あるようなブランドはどんどん衰退していって、ECしかやってないみたいな小さいブランドが増えて行くと思うんです。だからこそ、生産や物流については僕たちがパッケージ化して、用意して。裏側の部分を僕たちが担うことで、クリエイティブな人が自由にブランドを出せる世界を実現していきたいですね。

コーポレートブランディングのリニューアルにより、新たなチャレンジに向けて、ますます加速していくPATRA。

&amp;nbsp;実は、来年ローンチ予定の新商品の開発もDONGURIと一緒に行い始めているのだそう。&amp;nbsp;

クリエイティブな人が、自由にブランドを作り出せる世界。PATRAが目指す世界は、もうすぐそこまで近づいている予感がします。

田口友紀子

永井大輔

濱脇賢一

田島一生

大久保潤也

ヒロ・カタヤマ

五味利浩

クリエイティブのヒントは「フォロワーからの手紙」。対話から始まる、PATRAのコーポレートブランディング。

社会福祉法人みねやま福祉会は、京都府北部で20施設を展開する福祉事業者です。児童福祉、障害福祉、高齢者福祉を総合的に手がける中、リーダークラスの人材にファシリテーションスキルを提供したいと考えた人材開発室・コーディネーターの川渕一清さん。慢性的な人材不足の解決を目指して始まったプロジェクトは、どのように展開し、成果を生んだのでしょうか。担当した和泉と川渕さんが、3回のワークショップを含む半年間のプロジェクトを振り返りました。

現場のヒアリングから高い離職率の原因を抽出

慢性的な人材不足という課題の発見、ミミクリデザインに相談しようと思われた経緯はどのようなものだったのでしょうか？

新しく事業所をオープンしても、別の事業所からスタッフに異動してもらうことが叶わないということが起きました。なぜかといえば、人手不足で人を出す余裕がないから。離職率の高さが影響していて、コミュニケーション・モチベーション・信頼関係に不足があることがヒアリングによって見えてきました。

川渕一清さん（以下、川渕）

そこで川渕さんは、採用を増やすのではなく、ファシリテーションスキルに目をつけたんですよね。

和泉裕之（以下、和泉）

はい。採用しても、組織自体に問題があれば、また辞めてしまいます。コミュニケーションが足りないために人間関係ができていない。それがモチベーションを維持できない一因にもなり、辞めてしまうという問題が見えていたので、その部分にメスを入れたかったんです。

川渕

最初の打ち合わせで、ユニットリーダーが現場の声を拾えていない、さらには、マネジメント層に声が上げられていないのではないか、という仮説をお伺いしました。

和泉

はい。組織としては、5-6人のユニットが6つあり、各々ユニットリーダーがいます。和泉さんがおっしゃった、マネジメント層と現場の上下の意思疎通ができていないことに加えて、ユニット内のコミュニケーションもできていないように見えていました。ひとつの現場で毎日顔を合わせますので、距離が近すぎてちょっとしたエラーが起きるとギスギスしてしまったり。こうした状況を打破するために、ファシリテーションができるユニットリーダーを育てたいと思いました。そこで、以前からつながりのあった友人を介して安斎さんのチームであるミミクリデザインさんに相談させていただきました。

ありがとうございます。今回は川渕さんのご要望に合わせて、前提となるコミュニケーションスキル(観察力・傾聴力・質問力)の向上と、複数人が集まって合意形成したりアイデアを出し合ったりする「会議ファシリテーション」に必要なマインドとスキルセットをお教えする「人材育成」として始まったプロジェクトでしたね。

3回のワークショップは、ファシリテーション講座のような趣になったのでしょうか？

それが、やりながら変わっていきました。

1回目の模擬演習で、ユニットリーダーのみなさんは現場の声を聴けているということがわかりました。現場のリアルもわかっているけれど、そのことについて、施設長をはじめとするマネジメント層に伝える部分がうまいくいっていない。課題点が明確になり、方向性が変わっていきました。 それに川渕さんの熱量がすごくて。ミミクリが持っているファシリテーションを教えるノウハウと、川渕さんが吸い上げてくださった受講者の声がかけ合わさり、より密度の濃いものになったように思います。

大目的は、ファシリテーションという概念が法人内にないところから、20事業所に浸透させること。その走り出しだったので、なんとしても実績をつくりたかったんです。1回目のワークショップのあと、1on1で受講した職員ひとりひとりと話をしました。アンケートだけでは本音が汲み取れない。僕自身が、ひとりひとりとの距離が近づいたことで、より一層「なんとかしたい」という気持ちが盛り上がりました。若い職員はとても前向きでしたが、逆に「こんなに忙しい中でユニットリーダーを集めてなんの意味があるんだ」と率直な意見をもらったりもしました。

川渕さんは必要性を痛感しておられたものの、法人様全体としては、「ファシリテーションって一体なに？なんの意味や効果があるの？」という初めての状態だったんですね。そもそもなぜ、実施に至ることができたんですか？

座学型の研修ではなく、伴走型の研修をやりましょう、と理事会でお話しました。識者から話を聞いて「勉強になった」で終わる講義スタイルの研修だと、日々の現場のリアルと乖離が大きい。だから、研修は充実していてかなりいろいろ実施してきたけれど、思うような効果を生んでいませんでした。それならば、研修自体に現場での実践とフィードバックが組み込まれた伴走型プログラムをやりましょう、と。

理事の皆さんの反応はいかがでしたか？

理事会では現場の声を丁寧に拾ったこと、その中身を伝えた上で提案しました。それが功を奏して、「チャレンジングで上手くいくか分からないけれどもやってみよう」という判断をしていただけました。

川渕さんご自身の情熱はどこからきているんですか？ 

僕は言ってみれば、部外者なんですよね。みなさんが日々必死でまわしている現場に入っているわけではない。だから、「私たちのしんどさもわかってないのに」という気持ちを持たれても仕方がない、という覚悟がありました。それでも、せっかく働いているんだから、ちょっとでもコミュニケーションがうまくなって、働くことが楽しくなってほしい。そういうところに新しい人たちにきてもらうという循環をつくりたかったんです。

川渕さんの熱量は、和泉さんにはどんな影響を与えましたか？

川渕さんが、560人強の方々が働くみねやま福祉会のキーマンだと思いました。いろいろと逆風もある中で、川渕さんを支えて、川渕さんの協力者を増やしたい。絶対に結果を出さなければいけない、と身が引き締まりました。なので、人材育成という枠にとらわれずに、どうしたら組織がよくなるかというふうに、テーマが移行していった印象です。川渕さんが弱気になっていたら、「大丈夫ですよ。味方が増えますよ」と鼓舞することも意識していましたね。

「なんの意味があるの？」といったネガティブな意見があっても、それをそのまま受け取ったりノイズ扱いするのではなく、組織全体を考えてブログラムに昇華させてくださいましたよね。

ネガティブな人も、最初からそうだったわけじゃないと思うんです。しがらみや現状と葛藤しながら働き続けるなかで諦めたり捨てた思いがある。そういう状況にある人に対して、「今はよくない。変わりましょう」っていうメッセージを投げかけるのは違う。一生懸命やっている今を否定するのではなく、心にある「本当はこうありたい、こうしたい」を汲み取り、その本当にありたい姿はどうやったら実現するか、プロセス一緒につくろう、考えようという気持ちでしたね。

スキル＋目指す組織やリーダー像の言語化

そのプロセスとして、今回の研修では具体的にどんなプログラムを実施されたのでしょうか？

Day3で、ファシリテーションの原点としてどういう組織やチームにしたいのか、どんなリーダーになりたいのかに焦点を絞りました。これは、Day1ですでに組織課題の話が出ていたことに呼応したものです。ファシリテーションは、そもそも「組織をよくしていきたい」という思いを持ってリーダーシップを発揮するときに使うものです。プログラムの対象者はユニットリーダーのみなさんでしたので、違和感なくマッチすると考えた上で、それぞれにありたいリーダー像を考えてもらいました。

考えるプロセスに対話の時間があったことと、表現方法がレゴブロックだったのが印象的でした。

「私にとってリーダーとはどんな存在か？」「私が目指していきたいユニットリーダーとは？」「私にとって弥栄はごろも苑とはどんなチーム/組織か？」「私は弥栄はごろも苑をどんなチーム/組織にしていきたいのか？」の4作品をつくってもらいましたね。

まず、レゴブロックを使う意外性にハッとして、みんなの表情が明るくなった。 つくったものをどう語るのかが気になっていたのですが、ちゃんとみんな言葉になっていました。しかも、みんなの課題が共通していた。「あの人と同じことを言っているな」、と何人もが思った場になりました。共通の課題が浮かび上がったのが印象的で、こうやって機会と問いの工夫があれば、みんなちゃんと話してくれるんだ、と驚きました。

これ、いきなり「組織の課題を話してください」って投げかけても、話せない。

たしかに。作文じゃなくて視覚的に表現できるレゴブロックというのもポイントでしたね。また、実施場所に和室を選び、指導職の人たちも含めて車座になるフォーメーションをとったこともよかったです。上層部のかたがたが同じ輪の中にいて、上からじゃなくて横から聞いていてくれるあり方は、今後、縦のコミュニケーションを活性化していく上でのヒントにもなりました。

戦略的にいてもらったんですよね。組織全体をよくするために、きてもらうことが次に繋がると考えてお呼びしました。

対話のプロセスがあったのもよかったです。

そもそも、何かを学ぶプロセスは、知識をインプットしただけでは完了しません。知ったことや体験したことの「意味づけ」が必要で、その意味は、自分はどう解釈したのか、自分が実践するならどうしていきたいと思っているのかを話すことで形成されるんです。加えて、ひとりで分かっていても意味がなくて、周囲の違う価値観を持っている人たちと語ることで、同じことを知っても違う視点の意味づけもあるんだと視野が広がったり、話すことでフィードバックをもらい、考えがよりクリアになっていくことが大切です。この過程がチームビルディングにもなるし、今回のファシリテーション研修は対話なしには成立しなかっただろうなと感じています。

今回のファシリテーション研修は、ファシリテーションの技やマインドを身につけるだけではなく、立ち止まって自分の考えや価値観に気づき、それを仲間どうしで共有しあう機会としても機能していましたね。今まで価値観の言語化や共有をしていなかったからこそ、そこに大きな価値がありました。

退職寸前の若手がユニットリーダーに変身

3回のワークショップで、どんな成果が出ましたか？

実施していなかったら起きなかったポジティブな出来事がいくつもあります。まず、ユニットリーダー候補として参加していた若手が、参加しているプロジェクトチームの会議で進行役を担っていたのですが、その会議の場でファシリテーションを実践していたんです。アジェンダを戦略的に設定したり、ホワイトボードを使って即興的にファシリテーションしたり。自分がつくったその会議を、写真つきで僕に直接、報告してくれました。これは嬉しかった！そうなってくれたらいいな、と期待を込めていた部分が実現しました。更に、彼は今年からユニットリーダーにもなったんです！ 次のユニットリーダーがいないという課題があったのですが、ちゃんと育ってくれました。また、もう一人ユニットリーダーになった女性がいるのですが、彼女は退職するつもりだった人なんです。フィードバック1on1のときも胸の内を話してくれて、3回目のワークショップにはもういないかもしれない、という瀬戸際でした。その彼女が、離職しなかったばかりか、現在ではユニットリーダーになっています。これは、施設長の中に、ファシリテーションを身につけながら現場でチームをつくっていくこれからのリーダーシップ像が芽生えたことの表れでもあります。「若いから難しい部分もあるけれど、託してみよう」と。

若い職員が活躍できる場や雰囲気ができて、辞めにくくなったのかもしれませんね。「自分だったらこうしたい」という意志が生まれ、ちょっとした技を身につければ組織の中で活躍できる、チャレンジができるという希望が持てたのでしょう。

そうですね。あとは、なぜこの仕事を始めたのか、なぜこの仕事をしているのかを対話できる場になったことが大きかったと思います。若手たちは、ユニットリーダーと一緒に参加することで、「そういうことを考えてるんだ」と初めて知り、リーダーに対する印象が変わったはずです。一緒に参加したことで「期待されてるんだな」と感じ、その気持ちが成長を促した面もあるだろうと思います。

僕が印象に残っているのは、最後車座になって、ひとりひとりが半年間のことをしゃべったとき。受講者の方に「最初は『日々の業務で忙しいし、こんなの参加しても意味はない』と思っていたけれど、変わった。今はやってよかったと思う。研修は好きじゃなかったけど、今までで一番おもしろい研修だった」と言ってもらえたことです。

それから、ミミクリデザインのほうでアンケートから抽出したデータを分析したところ、研修の前後で使う言語体系が変わったことがわかりました。研修の中で刺さった言葉が、アンケートの回答に入ってくるんですね。使う言葉が変わると意識が変わり、行動が変わり、結果が出ます。また、共通言語ができることで、関係性の質やコミュニケーションの質が変わります。これも、成果のひとつです。

半年間3回のファシリテーション研修を終えて、今後どのような展望を持たれていますか？

組織は生きているので、組織の成長や人事異動があっても成立し続けるために常にアップデートが必要です。課題も次から次に生まれて来るのですが、コミュニケーションでいい人間関係をつくることが基本だということ、組織としてそれを大切にすること、その具体的な方法としてファシリテーションが有効だという結果を、今回つくることができました。今回は、ユニットリーダーを対象にして現場の意識をそろえ、ビジョンを共有して、いいコミュニケーションができる環境を整えたので、次は指導者や施設長を含めて、縦のラインで実施したいですね。

今回を通して、マネジメント層がそもそもどういう組織を目指していきたいかが言語化されていない、という課題が見えてきていますよね。施設を端緒にして辿っていったことで、グループ全体についても根本的に問い直す部分が見えた。これに中長期で取り組みつつ、同時並行で現場の人にファシリテーションという武器を渡すことができればと思います。武器を持つ仲間を増やし、熱が伝播するように。

いち事業所の課題や、現場のチームのあり方に徹底的に向き合ったことで、法人全体としても向かうべき場所が見えて来たかもしれません。来年70周年を迎えるのをきっかけに、法人のビジョンの再構築をします。研修プログラムの見直しも、何年かかけてやっていきます。その中で、今の時代に必要なマネジメント像を言語化して共有することを進めます。トップダウンではなく、ひとりひとりからヒアリングをしたことをもとに課題分析し、調整しながら組織をマネジメントしていくあり方になくてはならないのが、ファシリテーション。そのことを、ここからどんどん浸透させて、法人全体で環境を整えていきたいと思います。今回研修を受けたリーダーが、何年か後にどう変化しているかも楽しみです。

人手不足という目の前の課題に対して、採用を増やすなどの対症療法ではなく、根本的な組織のあり方にメスを入れるアプローチをとったみねやま福祉会様。メスを入れる手法としてファシリテーション研修を選んでいただいた期待に最大限応えるべく、1回ごとに参加者からのフィードバックを受け止め、目的や内容を調整しながら半年間3回の研修を走り切りました。今回の対談にご協力いただいた川渕様、ありがとうございました。

和泉 裕之

【対談シリーズvol.4】慢性的な人材不足を社内ファシリテーターの育成を通じて解決する - ワークショップ型研修でユニットリーダーに起きた変化とは？

今回のインタビュー企画では、ミミクリデザインとStudio PLAYFOOLとの共同開発プロジェクト“<a style="color:inherit;background-color:transparent" href="https://www.mimicrydesign.co.jp/pw/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">PLAYFOOL Workshop Facilitator Programme</a>"が輩出してきた認定ファシリテーターのうち、関西地方を拠点として特に精力的に活動するユニット・Asoboost Lab（アソブースト・ラボ）*のメンバーである、Sayaさんとのりちゃんのお二人に、PLAYFOOL Workshopを実践し続けることで新たに発見した魅力や、得られた知見について深堀りしていきました（聞き手・淺田史音）。

<blockquote>*<a style="color:inherit;background-color:transparent" href="https://www.facebook.com/asoboostlab/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Asoboost Lab</a>（アソブースト・ラボ）からご挨拶 2018年に関西でPLAYFOOL Workshop認定ファシリテーターの５人が集まってPLAYFOOL Workshopをもっとたくさんの人に知ってもらうため、グループで活動することにしました。メンバーはニシイ、Saya、のりちゃん、たぬき、かげの５名。ファシリテーターの経験が豊富な人から未経験の人まで、バックグラウンドは全く違います。それを活かして５名がそれぞれの知恵を出し合い活動をしています。遊びの要素には自己肯定感を高めたり、自己決定したり職位とは無関係に対話ができたりと、イノベーションにおいて遊びに大きな可能性を感じています。実験的な意味も込めてLabを最後につけました。今後は”遊び - 意味のイノベーション”にフォーカスしてPLAYFOOL Workshop以外のことも行なっていこうと目論見中。面白い仲間を募集中。みなさん一緒に遊びましょう！</blockquote>

まずは、どういったきっかけからAsoboost Labを結成して、活動を始めたのかといったお話から伺ってもよろしいでしょうか？

私たちがPLAYFOOL Workshopの認定講座を受講したのが2018年7月でしたよね。その認定講座の二日目の夜に、今回受講した認定者とWDA*のメンバーでの飲み会がありました。その時に（WDAメンバーの）中西さんという方がいらっしゃったんです。

Saya

<blockquote>*「<a style="color:inherit;background-color:transparent" href="https://www.mimicrydesign.co.jp/wda/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">WORKSHOP DESIGN ACADEMIA（WDA）</a>」とは... ミミクリデザインが提供する、最新のワークショップデザイン論が体系的に学べるファシリテーターのためのオンラインコミュニティ。様々なイベントに加えて、毎週配信される動画コンテンツやメルマガ、また会員専用のオンライングループ内で交流を通じて、ワークショップデザインや周辺領域について学べる環境を日々提供している。現在新規参加者募集中。</blockquote>

中西さんは、自分の会社の中で毎月何かしらワークショップやゲスト講演を企画されている方で、PLAYFOOL Workshopにも強く興味を示してくれました。それで、一度開催してみないかとお声がけいただきました。ちょっと悩んだんですけど、帰り道に「認定講座取ったからには、やらないと意味ないですよね」という話を、（現Asoboost Labの一員である）ニシイさんにしたら、「じゃあ、やります？」と言ってくれて、企画がスタートしました。

その後、その日に一緒に認定講座した人たちに声をかけて、集まった人でAsoboost Labを結成しました。私たちはあまりワークショップ業界に馴染みがあるわけではないので、「こんなにすぐデビューするんだ」と驚きました（笑）

のりちゃん

実際に中西さんの会社でやる前に何度か練習会をされていましたよね。

そうですね。翌月の８月と10月に仲間内だけで練習会をして、11月に本番を迎えました。　

Sayaさんはその後ペルーでも実践されてましたよね？

はい。中西さんの会社で実践したその翌月にはペルーの首都・リマで実施しました。その実践が終わった後も、だいたい二ヶ月に一回くらいの頻度で、PLAYFOOL Workshopを開いていましたね。PLAYFOOL Workshopにはエクササイズが４つありますが、この日はエクサイズ２、この日はエクササイズ３...といったふうに、細かく分けて何度か実践しました。

こう考えると、結構やってますね（笑）

やってますよ（笑）私はとにかく続けることが大事かなと思っていました。一回ストップしてしまうとどうしても忘れてしまうし、熱が途切れるんじゃないかな、と考えていて。だから、まずは本番の日をできる限り決めてしまっていましたね。

▲ペルー（リマ）でのPLAYFOOL Workshopの様子

PLAYFOOL Workshopをまず体験して見た時に、どんな魅力を感じたか、お話し頂いてもよろしいでしょうか？

PLAYFOOL Workshopを体験したときの感想としては、頭で考えることから解放されて、純粋に楽しめるワークショップだなって思いました。

そうそう。単純に「すごいおもしろい！」って思ったよね。私もサラリーマンだったからわかるんですけど、ビジネス領域では役に立つ物事だけを上手く集めて、役に立たないものは切り捨てられる人が優秀だとされしまうことが多いと思うのですが、PLAYFOOL Workshopの場合は、一見すると無駄に思えていたものが、アイデア発想の過程でふと活かされる時があるんですよね。そんなふうに、これまでの全ての体験や知識の結び付け方を体得していくのがPLAYFOOL Workshopだと思います。
過去のどうしようもないエピソードなんかも、PLAYFOOL Workshopで頭を絞ってアイデアを出そうとして、自分の中の経験が総動員されるうちに、何かと結びついたり、組み上げられたりする。そうするうちに、最後には面白いアイデアに仕上がっていて、「すべての体験には意味がある！」と思って、自己肯定感が高まっていく気がしました（笑）

確かにPLAYFOOL Workshopの、具体的な課題解決の手法ではなく、その前段階の“準備運動”に近いものだという点は重要かもしれませんね。

そうですよね。例えば、卓球という競技を上手くなろうと決めていたら、まずは卓球のスイングを教わろうとしますよね。だけど、PLAYFOOL Workshopの場合は、その前段階である、あらゆる競技にとって必要な準備運動やストレッチの方法にあたるような活動だと思っています。身体がほぐれてないと、スイングもうまくいきません。それと同じで、創造的な活動をする前に必要な身体づくりをやっているような感覚があります。

みなさんはチームとして活動していますが、チームという観点から改めて気づいたことは何かありますか？

先ほども軽く触れましたが、私たち二人はワークショップを開催した経験はあまりなかったんですよね。他方で、（他のメンバーである）ニシイさんやかげさん、たぬきさんはワークショップの実践経験が豊富な方々でした。でも、結果的にそうした経験値の差はむしろあってよかったと思っています。ワークショップの基本的な組み立て方や、運営に必要なこと、反省点については、他の三人がよくわかっていて、私たちは初心者だからこその突拍子もない要素を継ぎ足していくというふうにいつも進めています。そうした協働の仕方ができるのは、ある程度の実験的な試みが許される、PLAYFOOL Workshopだからこそなのかなと思います。PLAYFOOL Workshopって、とりあえず手を動かしてみるだとか、発言してみることを促されるじゃないですか。PLAYFOOL Workshopをきっかけとして集まったからか、チームの風土としても同じ空気が流れていると感じます。PLAYFOOL Workshopの実践って、極端な話、「失敗なんてない」と思っています。失敗か、成功かではなく、やるか、やらないか。だから、しょっちゅう実験として、部分的にエクササイズを改変しています。

自由にプログラムを改変しても良いのもPLAYFOOL Workshopの利点の一つですよね。

そうですね。いろんな実験ができる。もし思うようにいかなかったら、「次回はこんなふうにやってみたらいいかもね」とか言いながら、次に活かします。もちろん、いい加減に、いきあたりばったりに改変してるわけではないのですが、私たちの突拍子もないアイデアに対して、「それはちょっとまずいんじゃない？」という感じにあんまりならないのは、PLAYFOOL Workshopの価値観をみんなが理解しているところが大きいのかな、と思います。

Asoboost Labでは、ミーティングの時に「それ面白い！」というフレーズがよく出てきます。「あ、いいじゃん、それ面白い！やってみよう！」って。面白いかどうかが、とても大切な基準になっているんです。これも、PLAYFOOL Workshopだからこそ、そういう空気ができてると思いますね。例えば、社会的なテーマについて考えたり、なにか解決策を導き出したりするワークショップの場合は、「面白い」だけじゃ済まなくて、どうしても真剣にならざるを得ないと思うんです。

シリアスになりすぎず、実験できたりする余地が大事にされているというのは、やはり大きいと思いますね。手を動かしてやってみないとわからない部分は当然ありますから。そういう意味でやはり失敗はないと思っていて、仮説を立てて、やってみて、どんな結果であれ、何かしら経験は得られているな、という実感はいつもあります。

効果的な仮説を立てるのもなかなか難しいように思えますが、それがうまくいっているのはどうしてなのでしょうか？

認定講座で、PLAYFOOL Workshopの理論的な背景を学ぶ講義の時間がありますよね。認知科学的な理論などの講義で得た知識があったからこそ、毎回仮説を立てられています。その仮説を元に実際にやってみて、「あぁやっぱりそういうことだったんや」と改めて発見するというか。

あとはやはりチームで取り組んでいるのは大事な点だと思います。自分一人だけで理解したつもりになってみても、それが本当に正しい理解なのか、正直確信を持てない部分も当然あります。だからこそ、みんなで話しながら、確かめていくことができるのは大きいと思います。

PLAYFOOL Workshopって、ファシリテーターにとっても面白いワークショップだと思っています。なおかつ、ファシリテーションをやった分だけ、その面白みが深まってくる感じがするんですよね。どんな問いを投げたら参加者の「あ、こうしてみようかな」を引き出せるのか、考えるのが楽しい。しかも、投げかける問いによっては、自分が思いつかなかったことが場から出てくるんですよね。参加者だけでアイデアやコメントが連鎖して、勝手に盛り上がっていったりする。だから、茶々を入れるような気持ちで、プログラムを少しだけ改変してみたくなります。なんとなくプログラム全体としてそういう設計になってるような気がします。

そうですね。私はPLAYFOOL Workshopのある意味での不真面目さや、楽しい雰囲気が好きなので、ワークショップを体験したときは、「あ、いいな！」と思って、講座を受講して、「なるほど！」と思って、仲間と実践し始めたら、「苦しい！」って感じです（笑）だけど、その苦しみが楽しいと思っている部分もあるんですよね。

クリアしたい局面があるからこそ苦しいのかもね。私たちが初めはいち参加者としてPLAYFOOL Workshopに参加した時の楽しさを、自分たちのイベントの参加者たちにも体験してほしいと思っていて、だけど、そう思えば思うほど、ちゃんとしたいという気持ちが強まるから、自然とハードルが上がっているんだと思います。ライブ活動に勤しむアーティストに近い感覚なのかもしれません。最高のステージをしたいと思ったら、楽しいけど苦しいですよね。それと同じなんじゃないかな、と。

そう思います。少しずつ上手くなる過程が楽しいんです。遊びと同じように、がむしゃらにやっているうちに少しずつ上達していく。そういうものだと思っています。

ありがとうございます。最後に、Asoboost Labの今後の展望について聞かせてください。

最近は、純粋に「遊ぶ」ということを突き詰めたいよね、という話をしています。

PLAYFOOL Workshopを実践していく中で、「遊び」を通してつながったからこそ、利害関係のないフラットなチームづくりができたのではないか、と思ったんですよね。

それも遊びの一つの効果なんじゃないかなって。誰かが一人だけが面白いとなるような状況では、他の人は面白くないですよね。そうならないように、みんなが面白いようにやっていくためには、すぐに多数決を取るのも乱暴で、ある程度話し合う必要も出てくると思うので。あるいは、例えば泥団子を作るとして、ツルツルにしようと思ったらかなりの研究が必要ですよね。遊んでるときって、追求するじゃないですか。わからないことがわかるようになっていく。そんなふうに、単純に「遊ぶ」ということで、どんな良い効果がもたらされるのか、実験的に探っていきたい。あるいは、子供の頃のような純粋な遊びの感覚を提供できる場を創れたら、それはそれで面白いかなと思います。

今後の活躍をとても楽しみにしています。本日はありがとうございました！

Saya・のりちゃん

今回のインタビューを通して、「私たちはあまりワークショップ業界に馴染みがあるわけではない」と話すお二人が、PLAYFOOL Workshopを通して楽しく実践を重ねている様子を伺うことができ、とても嬉しい気持ちになりました。また、お話の中で語られるPLAYFOOL Workshopの魅力についても、PLAYFOOL Workshop独自のものも当然ありながらも、質の高いワークショップの多くに共通で見られる要素も含まれていたように感じます。PLAYFOOL&nbsp;Workshopを一つのモデルケースとしながら、ワークショップについて、さらに探究を続けていきたいと強く思いました。

淺田史音, 水波洸

淺田 史音

PLAYFOOL Workshopに埋め込まれた“遊びの可能性“を探究する（WDAインタビュー・Asoboost Lab）

「マネジメントを体験できるゲームを」。楽しく遊びながら、チームマネジメントを体験できるボードゲーム「Team of The Dead〜オバケのチームでおいはらえ！〜」。2019年7月に開催されたイベントPxTXで初めて披露され好評を博したこのゲームが、この10月に製品版として発売開始されました。

思わずクスッとしてしまう「あるある」なネタから、新たな視点に気付ける「なるほど！」な発見まで。チームマネジメントの難しさと面白さを再現し、様々な体験をもたらすこのゲームがどのような想いで作られたのか、制作チームの3人にお話を聞いてみました。

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