<blockquote>＜プロフィール（敬称略）＞ <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/d8a0d11f4bc1486eb4eeefce3d802e66/%E5%B0%8F%E6%BE%A4%E3%81%95%E3%82%93.jpg?w=128&amp;h=128" alt="小澤新也"> 小澤新也 代表取締役 学生時代に出会った野外活動（キャンプ）が忘れられず、そのまま野外教育の世界にのめり込む。しかし、人との関わり、自分らしさとはで悩み野外教育の世界から離れ自分と向き合うための時間を過ごす。その間に精神科デイケアでスポーツ指導という形で関わる中で、自分らしさ、人との関わりに関して気づくきっかけを見つける。その後、カヤックインストラクター、民間学童保育の立ち上げ等を経て、2005年プロジェクトアドベンチャージャパンに入社する。アドベンチャー施設の施工部門として、現場作業、営業を行いながら全国にアドベンチャー施設を導入する。2021年より取締役として経営の場を学び、2022年5月より代表取締役に就任。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/2502531093904701b735add03a31c9df/%E4%BC%8A%E8%97%A4%E3%81%95%E3%82%93.jpg?w=128&amp;h=128" alt="伊藤歩美"> 伊藤歩美 アドベンチャーエデュケーション・経営企画チーム 所属 大学卒業後、新卒で働き始めるも子どもを授かり3ヶ月で退社。子どもが1歳で保育園に入園するのをきっかけに仕事復帰。金融系事務職を経て、株式会社エブリーに入社し、ファミリー向け動画のメディアでの制作管理や広告案件の制作ディレクションを担当。その後、2019年に株式会社プロジェクトアドベンチャージャパンに入社し、プログラムコーディネーターとして、企業研修や学校の体験学習プログラムの営業から企画提案を担う。2022年から、経営方針の検討や戦略を検討する経営企画チーム（旧：執行部会）を兼務。</blockquote>

既存の事業分野に加えて、新たな市場に進出することでシェア拡大を狙う「事業多角化」。不確実性の高まる近年において長く経営を続けるために、また組織における成長機会としても、多くの企業が事業の多角化に踏み出しています。しかし、多角化には多くの課題も伴います。限られた経営資源をもとに、いかに事業ポートフォリオを構築するか。多角化に対応した組織設計をいかに行うか。設計した組織において、どのように人材開発を行うか。多角化経営の初期において特に顕著なこれらの課題は、各社で異なる経営戦略と組織文化に合わせた対応が必要となり、企業にとっては大きな試練にもなりえます。「アドベンチャー」の持つ力と価値を社会に届ける、株式会社プロジェクトアドベンチャージャパン（以下、PAJ）もまた、この試練に向き合った会社の一つでした。同社が提供するのは、自分が安心と感じられる場所から、怖さや不安を感じることに向き合い、自ら踏み出す「アドベンチャー」体験。1995年にアメリカのProject Adventure, Inc.から「プロジェクトアドベンチャー（以下、PA）」のライセンス契約後、「器の大きな人間社会の実現」をミッションに掲げ、多くの学生やビジネスパーソンへ、「アドベンチャー」を通じた学びと気づきを提供してきました。教育事業から始まった同社は、2017年にアドベンチャー体験ができるレジャー施設「PANZA」の運営を開始。レジャー事業に進出するのは初でありながら、沖縄、岐阜、大阪、埼玉と、拠点を増やし続けています。ところが、この多角化に伴い「組織には混乱が起きていた」と、代表取締役の小澤新也さんは語ります。新規領域への進出のため行った経験者の採用活動、組織編成、そして経営体制の変更。ふと気づけば、組織内に分断が生まれ、求心力も低下してしまっていた──それが、多角化に伴いPAJが直面した課題でした。事業の多角化に伴い、多くの企業が直面するであろうこれらの課題を、PAJはどのように乗り越えようとしているのか。その課題の発見から、対話を通じて部門間を繋ぐまでの歩みを、共に伴走したMIMIGURIと共に聞きました。

多角化の後に生じてしまった、部門間の「分断」。

PAというプログラムは、1971年にアメリカにある高校で誕生したものだそうですね。改めて、設立の経緯と事業内容をお聞かせいただけますでしょうか。

元々はイギリスで、自然の中での冒険を経験すると人間的に成長したり、その関係性が深まったりという効果があると発見した方々がいたんです。皆で航海に行ってサバイブするとか、山の崖を登るといった少し過酷な自然の中での冒険を「アドベンチャー」として、この要素を身近に取り入れた教育がアメリカの体育の授業で行われたのが始まりでした。

それを知った創業者の林 壽夫がライセンス契約をして、PAJを設立したのが成り立ちです。PAプログラムによる教育を行う「アドベンチャーエデュケーション事業」からスタートして、今はアドベンチャーコースの施工・メンテナンスなどを行う「アドベンチャークリエイション事業」や、アドベンチャー施設「PANZA」の運営を行う「アドベンチャーエンタテイメント」というように、事業が多角化しています。

伊藤

PAとは、どのようなプログラム内容なのでしょうか。

「アドベンチャー体験」を学びに変える、体験学習と掛け合わせたプログラムです。私たちが考えるアドベンチャーとは、「コンフォートゾーンからストレッチゾーンに一歩踏み出してみること」です。皆で実際に航海に出るとか山に何日間もこもるとか、そういった身体的なものだけではない、心理的なストレッチもアドベンチャーであると捉えています。

ストレスを感じない居心地の良い環境や状態は、安心安全なコンフォートゾーン。その外側に、普段以上のチャレンジをするストレッチゾーンがあって、それこそが人が一番成長できる領域だと考えているんです。そのさらに外側にはパニックゾーンの領域がありますが、ここはもう未知の領域。「頭が真っ白」な状態では学びは得られにくいので、パニックゾーンまで行かないストレッチゾーンで学びをたくさん感じてもらえるような場のデザイン、体験のデザインを提供しています。

例えば、普段は人前ではあまり話さない人が、大勢の前でプレゼンする。そういうチャレンジも私たちの考えではアドベンチャーの1つです。このアドベンチャーを繰り返すと、だんだんコンフォートゾーンが広がっていきます。その広がりが「人の器が大きくなる」ということであり、人が成長していくことだと考えています。

事業の多角化はどのように進んでいったのでしょうか。

日本でPAJの取り組みを広く伝えていくにあたり、教育事業だけでは不十分なところがありました。そこでアドベンチャーコースの施工事業を進めながらも、並行してレジャー分野にも進出しました。それまで学校や企業などの団体向けだったアドベンチャー体験を、より多くの方に体験していただくために、個人向けのアドベンチャーパーク「PANZA」を開業しました。それが、2017年のことです。

小澤

1995年の創業から22年、教育事業を主としてきたPAJにとって、レジャー施設の運営へと事業を多角化させていくのは、大きなチャレンジだったのではないかと思います。

レジャー施設の運営は、まさにノウハウが全く無い分野でした。そこで経験者をたくさん採用したのですが、それにより「PAJの歴史を知らない」スタッフの割合が増えてしまったんです。PAJというよりは「PANZAに就職した」という感覚が強く、「PAJとは何か」と聞かれても答えられないスタッフがいる、という状況が生まれていました。

その影響はコミュニケーションにも及びました。PAJには「Full Value Contract（FVC：PAプログラムの開始前に、互いを最大限に尊重することを約束すること）」や「Challenge By Choice（CBC：自分の意思で選択し、決定すること）」などの独自用語があるのですが、それが組織の中で共通言語として機能しなくなっていったんです。

事業部が増え、経営体制も変わっていき、さらにコロナ禍が直撃したということもあって、直近の6年ほどは、正直に言って混乱の時代だったと思います。

経営体制の大きな変化として、2022年5月には代表取締役が創業者の方から小澤さんに交代されていますね。

経営体制についても、ここ数年で大きな変化が度々ありました。創業者である林壽夫が代表取締役を務めていた期間が最も長いのですが、その後にもう一名の取締役と共同代表を担う時期もありました。私が代表取締役に就任した経緯は、3年前、取締役の社内公募を行っていた際に立候補したのがきっかけでした。実はその時、立候補者がゼロだったんです。これもまた、ある意味では組織の混乱を象徴するエピソードかもしれないですね。

「誰も手を挙げないのは組織としてマズい」と思い、「自分が社長を引き受ける器ではないないけれど、取締役としてであれば、一緒に経営を考えていけるかもしれない」と立候補したんです。その1年後に株主総会で推薦をいただき、代表取締役に就任した経緯になります。

「混乱の時代」の中で、どのような経営課題があったのでしょうか。

組織の求心力を高めるためにも「PAJとは何か」に向き合う必要があったんです。そのために企業理念の開発などさまざまな取り組みを行ってきたのですが、なかなかうまくいかなかったんですね。そんな時に、MIMIGURIさんと出会いました。

MIMIGURIには、どのような経緯で相談したのでしょうか。

初めは「コーポレートサイトを改修したい」という内容で、何社かに相談していきました。なぜかといえば、コーポレートサイト上で社外に向けて伝えたい情報をまとめることが、結果的に社内の従業員にとっての理解促進にもなるだろう、と考えていたからです。

ナベちゃん（MIMIGURI ファシリテーター 渡邉 貴大）がもともとPAJに在籍していたこともあり、「ナベちゃんもいるし、MIMIGURIさんに相談してみようか」とお声がけをしてみたのが、最初のきっかけでしたね。蓋を開けてみたら、コーポレートサイト改修ではない取り組みになっていったんですが……塙さんによる、営業トークの口車に乗せられて(笑)。

営業トーク、1回もしてないですけどね(笑)。

あ、営業トークではなかったですか(笑)。でも、それがすごく良い出会いだったんです。MIMIGURIさんと共に対話の時間を持てたことによって、僕はもちろんのこと、ワークショップに参加したメンバーが「PAJとは何か」にしっくりくる感覚を抱き始めていて、少しずつ落ち着いてきた気がするんです。

コーポレートサイト改修という要件で何社かに声をかけて行った中で、結果的にはMIMIGURIにより課題が大きくリフレームされ、「理念を味わう」対話施策を実施する運びとなったわけですね。

ヒアリングいただく中で、MIMIGURIさんから「事業部間が繋がっていない」「シナジーが生まれていない」というご指摘があり、確かにな、と思ったんです。当時の我々としては繋がってるという認識だったので、良い気づきをいただいたというか、「それが足りなかったんだ」とハッとしました。

要件の裏側にある「（PANZAの事業を展開したことで）各事業部への所属意識はあるが、PAJという会社に対する所属意識が薄くなっているかもしれない」という課題を伺った際に、この段階でのコーポレートブランディングはリスクがあるかもしれない、と感じたんです。会社としての概念が共通していない中で、無理に1つの言葉でコーポレートアイデンティティを規定してブランディングを進めると、各部門のメンバーに馴染まず、さらに分断を生んでしまうかもしれないな、と。なので、まずは部門ごとではなく、PAJとしての統合した概念を紡いだ上で、社内外への伝え方・表現を考えた方がよいかもしれない──というのが、最初に僕が抱いた仮説でした。

事業部間の関係について補足すると、もともと創業者の林は本当に教育事業への熱量が高く、PAJも「子どもたちが毎日楽しく学校に通える社会に」という思いから始まっているんですね。そのため「教育事業は稼げなくても良い。他の事業で稼いだ利益を教育に投資しよう」という感覚が社内になんとなく存在していたんです。

でも、今のPAJは教育事業のための会社ではない。それなのに、教育事業が中心であるかのような動きも残っていたので、そこを変えていく必要があるだろうな、と感じたのを覚えています。

「砂遊び」がもたらした、非言語の相互理解。

事業の多角化に伴い、組織の軸の持ち方も変化させていく必要があったんですね。その後、どのようなプロセスで対話施策を行ったのでしょうか。

小澤さんや執行部の皆さんにインタビューを行い、入社の経緯から事業運営・会社経営へのこだわりを伺った後に、対話施策の設計に入っていきました。

インタビューを始めてすぐに、「この会社、めっちゃ好きだ」ってなったんですよね。一人ひとりに、教育とPA、各事業部への思いがあって。こちらの目頭が熱くなるほど、深く語っていただいたんです。だからこそ、「もったいない」とも思いました。個々がこれほど熱い思いを抱いて、社会にも価値を提供しているのに、教育以外の事業部メンバーは自分達の仕事に「教育事業部に投資するためにお金を稼ぐ事業だ」という暗黙的な認知がありました。事業部の設立経緯からくるものだと推察したので、各事業部のもつ役割・意味を捉え直しをしつつ全社のコアコンセプトを探索したいなと考えました。

対話施策は、執行部を対象に別途会議室を用いた“合宿”として4日にわたって行われたとのことですが、どんなワークを設計したのでしょうか。

ワークとしては、企業理念についての対話を行った後、事業部の位置付け・シナジーの整理、そのコンセプトを体現するための事業ロードマップ策定を行う、というのが大まかな流れでした。

この「理念を解釈して分かち合い、事業部を捉え直す」という取り組み自体はよくあるものなのですが、頭で考えるプロセスに限定されがちです。でも、PAJはそもそも理念や事業形態として身体性や精神性を重視しているので、「体験的な言語化」であることが重要でした。そこで、自分たちの認識をすぐに言葉で表すのではなく、まずは身体を使った造形表現のプロセスから始めています。テクスチャーの触感が楽しめる砂を用いて、「砂遊び」で事業部ごとに表現してもらうというワークにしました。

猫田

このプロジェクトに限らず常々思っているのが、企業の理念を「自分たちの身をもって考えよう」としているのに、会議室で、机と模造紙と付箋だけで完結するのって、何か違和感ない？ って。私たち人間は、もっと身体で感じて、自分たちで共感し合うことができるはずですよね。本当はそのプロセスが重要なのに「言葉で書いて、何か行動して終わり」ってもったいないな、と。もちろん、模造紙や付箋が悪いわけではなく、今回のプロジェクトでも使用しているのですが、その固定化されがちなプロセスを改めて問い直したいな、という思いがありました。

造形表現には、粘土や紙、絵など様々な手段があるかと思います。その中でも今回、「砂遊び」を取り入れたことのメリットはどのようなものだったのでしょうか。

「慣れていない遊び」であることが逆に良かったように思います。例えば絵であれば、上手い人とそうでない人に分かれてしまうと思うんです。でも、砂遊びは皆が慣れていないから、そもそもうまくできない。全然思ったとおりに作れない(笑)。でも、やってみると少しずつイメージに近づいていく。技量による差が生まれないのはメリットだったように思いますね。

言葉で言い表そうとすると、ありきたりになって「本当に言いたいことが表せない」ということにもなりがちです。直感的に「何か形にする」というプロセスは、僕自身もすごい楽しかったですね。

本当は会議室のテーブル一面に砂を敷いて、バケツやらコップやら使って、お城を作ったりする「THE・公園の砂遊び」みたいにしたかったんですけどね(笑)。さすがに片付けが大変だろうな、ということで、無しになりました。

今にして思うと、全部を砂で埋めちゃうのも有りでしたね(笑)。

こうした今回の身体的な「砂遊び」により、どのような認識や解釈が表出していったのでしょうか。

僕と（伊藤）歩美さんは同じチームだったんですが、特に話し合いをしていないのに、最終的な出来上がりが似ていったんですよね。ふと、隣を見たら「あれっ？ 一緒だ」って。色合いとか形が、なんとなく似てるんですよ。

「PANZAってこうだよね」みたいなことを、皆がそれぞれ独り言をボソボソ呟きながら(笑) 作っていって。他のチームは話し合いながら作ってるところもありましたけど、それでもやっぱりチーム同士で似ていきました。「似るものだねえ」と、皆が不思議がってましたね。

皆、こうやって事業部のことを認識して理解しているんだな、と。物理的な形になって目の前に現れると、心にすんなり入ってくるんですよね。それがめちゃくちゃ楽しかったです。

他の事業部の人から見た自分の事業部の解釈が見れたのも嬉しかったですね。「楽しいけど、大変なこともある」というのが暗い色で表現されていて、「ああ、そういう視点もあるのか」と新しい発見がありました。

非言語的なモチーフで互いの解釈を照らし合わせるというのは、まさに非日常体験だと思います。砂遊びワークを経た後は、どんな対話が行われていったのでしょうか。

「アドベンチャーってどんなふうに使ってる？」とか、「ミッションで掲げている“器”の中には何が入るんだろう」とか。そういった対話を重ねていくことで、お互いの認識がすり合っていく感覚がありましたね。

抽象度が高いがゆえに、日常の業務の中ではなかなか問いが立ちにくい領域だと思います。砂遊びで非言語的な分かち合いを行ったとしても、やはり言葉で表現することには難しさが伴いそうですね。

言葉で解釈しようとすると、それこそ抽象的な単語で大きくまとめてしまう傾向があるな、とも気づきました。社内の人間だけだと空中戦で終わってしまうこともあるんですけど、塙さんと（猫田）耳子さんが受け止めて整理してくださるのがとても助かりました。

まず付箋に一度、思考をワーッと書き出していただいて。模造紙に貼り解釈を交えながら眺めて、「人が発達する」ってどういうことなんだろう、というのを皆さんでお話しいただいたんですよね。

「人の成長にはアドベンチャーが必要なのか？」という話題になって。「やはり必要だ」という結論になったんですよね。一周回って最初と同じ答えになったとしても、確かめ合うプロセスがあることで解釈がさらに深まったように思います。

分断した縦割り組織を繋げるのは、個人の認識変容。見え始めた事業シナジーの兆しとは。

その後は、理念に基づきながらも各事業部がミッションを言語化するというワークを行っています。この、事業部の捉え直しはどのように進めていったのでしょうか。

例えば、運営事業である「PANZA」が教育事業に対して無意識に行っていることは何だろう？ということを可視化して、それぞれの事業部の位置付け、あり方について対話を行いました。その上で、各事業部のミッションを言語化し、これからの具体的なアクションを検討していく、という流れでした。

事業部を捉え直して未来を描くことで「自分達の事業にはこんなに可能性があるんだ！」と気付けたんですよね。例えばPANZAであれば、個々人に来場いただくだけではなく、運営で貯めたノウハウを、施工事業部の方にいるクライアントに伝えていけるよね、とか。今のPANZAの拠点でも、もっと教育的な価値を高めていけたら、もっと多くの人に届けられるんじゃないかとか。短時間でも横断のアイデアがたくさん出てきて、事業価値の捉え直しができたのは有意義だったなと思います。

PAJはミッションに「器の大きな人間社会の実現」を掲げています。依頼当初と施策実施後を比べて、この理念の解釈は社内でどのように変化したのでしょうか。

「器の大きさ」自体は、創業者の林が昔から使い続けている言葉なんです。でも、それが何なのかよくわからないまま耳にしてきたというのもあり、自分事としてはしっくりきていない、という状況でした。日常の業務から離れて、改めて「器の大きな人間社会とは何だろう」と考えるきっかけが作れたのが、今回の施策だったんです。

「よく耳にしている」という状態から、その意味を自分の中で考える機会が生まれた、というのは大きな変化だと思います。これからさらに解釈が深まっていくところだとは思いますが、一人ひとりの思いと各事業が融合して「PAJとしてどんなことができるのか」というところに改めて向かっていく段階にあると思いますね。

私たち自身の認識も変わってきています。組織構造も変化し始めていて、実は今はもう執行部は存在しないんです。メンバーが入れ替わり「経営企画チーム」へと名前が変わりました。

加えて、この6月からは事業部を横断する部門も生まれました。プロジェクト開始時にMIMIGURIさんから「事業部間が分断している」という指摘があったように、これまでは横の繋がりが作りにくい状況がありました。そこで、その「きっかけづくり」を行う横断部門を立ち上げたんです。

いくら「横の繋がりを大事にしよう」と呼びかけたとしても、どうしても目の前にある部署内の業務を優先してしまうと思うんです。なので、そういった動きができるメンバーに相談して、「横に繋げる仕掛けづくり」を始めているところです。これも、今回の施策がきっかけでしたね。

世間には、それこそ「縦割り」と言われるような、事業部がいがみ合ってる会社もあったりしますよね。今回、PAJさんで起きた認識の変容が他の日本企業の中でも起こるようになると、部門間の壁が無くなったり、お互いの手を取り合う組織の作り方ができるかもしれないなと思ったりするんですよ。

ご依頼いただいた当初は「うちの事業は稼ぐ事業だから」「うちの事業部が教育を担って、PAJの哲学を体現するんだ」みたいに、事業部ごとの認識がパキッと分かれてる印象だったんです。でも、何度も何度も対話を重ねていくことで、「意外とそうじゃないよね」と話し合われていったのはすごく印象的でした。

今回の対話で生まれたものを、社内の他のメンバーにも伝えていきたいな、と思っているんです。2023年6月の組織体制の変更では、横断部門の新設に加えて、今まで教育事業部にいたメンバーが、エンターテイメント事業の統括に就任しています。そういうところからも、「社内でエンターテイメント事業をもっと伸ばしていこう」という空気が伝わっていくとよいな、と思います。

その異動のお話は初めて聞きました。なんだかすごく嬉しい。教育事業にとても情熱をお持ちの方でしたよね。もしかしたら今回の認識変容によって、「エンターテイメント事業にも教育の哲学を注入できるかもしれない」と気づきが生まれたのかもしれない、と思うと。結構グッと来ますね。その他にも、プロジェクトの最初と最後で振る舞いの印象が大きく変わったように思う方もいらっしゃいました。

こういった対話を初めて経験するメンバーもいたので、そういう意味では大きな進展だったと思います。社内にも、自分の知らない世界があるんだと改めて気づきますからね。自分の役職に対してネガティブな発言をしていた人が、対話を重ねたあとは前向きになっていたりもしました。この4回のワークですごく変わりましたし、成長したなと思いました。

日常の業務はどうしても忙しくなりがちですし、そんな中ではなかなか見えにくいものもありますからね。未来や仕事の意味を捉え直したり、組織を俯瞰して見つめたりする中で、自分が担う意義が満たされていったのかもしれないですね。

これは日本企業あるあるだと思うんですが、一生懸命働いてきた方ほど、こだわりを強く持たれているんですよね。結果として、無意識のうちに自分の事業部・業務が相対的に価値が高いという感覚も持ってしまいがちで、他の部門の良さを見つけにくくなる、という現象もあると思うんです。でも、今回のような捉え直しをすると、視界が開けて「他の部門には他の部門の良さがある」と互いにわかりあえる。そこに、これまでその人が大事にしてきたことを“まぶす”ような取り組みができれば、さらに良い未来を作れるのかもしれないな、と思いますね。

事業部のあり方が捉え直されたことで、まさにこれから新たなシナジーが生まれようとしているんですね。最後に、これからの未来に向けてPAJがチャレンジしていきたいことをお聞かせください。

アドベンチャーを中心に置いた上で、これからは何でもやっていきたいな、と思っています。というのも、今の事業だけ続けていても「器の大きな人間社会」は実現しないだろうな、という感覚があるんです。今回、捉え直しをしたことで多角化していた事業部同士が繋がったので、今後はさらに新しい事業領域に踏み出していきたいな、と思います。

PAプログラムの考え方は、とても大切だと私自身も思っています。これまでは、その良さをプログラムを通じて伝えて来たんですけど、これからはそれに限定するのではなく、アドベンチャーにまつわる自分たちの思いを伝えていける組織になれたらいいなと考えているんです。改めてPAの考え方を我々の中で一度再定義したいな、と。

すごく極端な話、PAプログラムとは全く違う考え方で何か新しいスタイルを作り上げる、というのも良いと考えていて。施工事業にしても、現在は空中の上で活動する、エアリアルやジップラインなどを作っていますが、空中だけに限らず、地面レベルでも活動できるアドベンチャー施設を作ってみても良いと思うんです。これまでの固定観念を取り払って、これまで積み上げた経験をもとに提供できる価値を生み出すことで、強みをさらに増していきたいなと。

そして、そんな我々に賛同してくれる組織や個人を巻き込み、力をお借りしながら、日本における「アドベンチャー」という業界が発展していくことを目指していきたいな、と思いますね。

（2023年6月 取材）

田口友紀子

塙達晴

猫田耳子

分断した縦割り組織を繋げるのは、個人の認識変容──アドベンチャー業界の先駆者PAJにみる、「砂遊び」対話の意義とは。

時代の潮流の変化に応じ、新たな価値を生み出す意思決定をしなくてはならない。どんな企業でもそうした変革とは無縁ではありません。しかし、形式だけ事業や組織を変えてもなかなか理解されない、定着しない、という課題が立ちはだかります。既存の人材や資源を最大限、活用し、新たな挑戦に立ち向かう筋道を立てるために、何が必要なのか、その答えは不定形なもので、だからこそ対話が重要となります。対話を軸に、ゴールに向けて道なき中に道を作る、その一つの例となるのが、株式会社ニューズベース（以下、NEWSBASE）です。展示会やカンファレンス、セミナーなど、各種イベントの支援、プロデュースに取り組んできたNEWSBASEは、ビジネス・プロセス・アウトソーシング（BPO）を主軸に置く株式会社ウィズアスを吸収合併しました。会社が大きな変革を迎える中で、新たな事業戦略の創出とロゴ開発、そして、5ヵ年の事業ロードマップの作成・浸透までをMIMIGURIは伴走しました。これまでの知識や、価値観をリセットする、「アンラーン」を起点に、対話を通して、今まさに変革を起こそうとしているNEWSBASEについて、代表取締役社長の亀井義勝さんとマーケティング本部の黒木昭洋さんのお二人と、MIMIGURIの吉田稔と矢口泰介が語ります。

吸収合併に伴い、組織も事業も転換点を迎える中、5ヵ年の事業ロードマップを作ろう、となったのはどのような経緯からでしょうか？

ここ数ヶ月が激動でして。すごく以前のことのように思えるので、詳細な時間軸については正確ではないかもしれませんが、昨年、二社が合併するタイミングで、改めて「結局なんの会社なんだ？」という問いが出てきたんです。そこで、MIMIGURIと一緒に整理をする中で、会社のコアコンピタンスを言語化した「ビジネスプロセスマネジメント」というキーワードが出てきました。「ビジネスプロセスマネジメント」という概念が共有できるようになった段階で、必然的にじゃあそれをコアにどういうふうに事業ロードマップでやっていくのか、を決める流れになったと記憶しています。

亀井

私はちょうどこの「どういう事業ロードマップでやっていくんだ」というタイミングでこのプロジェクトに参入しました。「ビジネスプロセスマネジメント」の会社を目指そうという目標が決まって、要素分解する過程で、ボードメンバーが集まって話す、という場を作りました。新たな事業ロードマップを展開する上で、「ビジネスプロセスマネジメント」という概念を全社的に浸透させるため、まずは、ボードメンバー間での目線合わせが必須でした。顔を付き合わせて話す中で、徐々に浸透していったと感じました。
何より、この場自体もすごくよかったですね。もともと、ボードメンバーが一堂に会する場は月に一回程度しかなかったのですが、この要素分解の過程で一緒に話す口実ができ、コミュニケーションのハードルが下がったなと思います。

黒木

ロードマップを立てる中で、大変だったことはありますか？

これまでは今あるものから最大限の成果に繋げよう、とフォアキャスト思考で様々な物事を捉えることが多かったと聞いていて、これまでの考え方をアンラーンして、ロードマップから逆算するバックキャスト思考に転換するのにご苦労されていた記憶があります。

吉田

5年後にどんな事業や組織になっているのかを見据えて計画を立てる中、バックキャスト思考になかなか慣れず、苦労しました。正直、今でも慣れきっていないなという部分もあります。

私もなかなかバックキャスト思考に苦戦した記憶があります。馴染みのないところからスタートだったので、とにかく大変だった記憶があります。

一度亀井さんと黒木さんとMIMIGURIでロードマップを作ってみて、ボードメンバーの皆さんに共有して、そこでフィードバックをもらったんですよね。

矢口

そうですね。その際も、当然ではありますが、各所からいろんな粒感の意見が出てきて。取りまとめるのが大変でしたね。タスクの切り出しや優先順位を考える中で、当初2年かけてやろうと思ったところが5年かかるね、となったり、当初5年かけてやろうと思っていたものが、こうすれば1年でできる、となったり、紆余曲折がありました。

ロードマップを現実的なものにするために、キードライバーを考える必要がありました。そこで、キードライバーがどのようなものになるのか、検討するための材料としてKPIツリーについて、MIMIGURIならこうするのでは、という叩きを作って、一緒にブラッシュアップしましたね。

（ここでNEWSBASE亀井さん、予定があり途中退席）

今回、MIMIGURIが伴走する中で印象に残っている点はありますか？

コンサルを入れてやっていくことに慣れておらず、対話しながら決めていくプロセスにも苦戦することもありました。そんな中でも、様々な手法を提案してくれて、引っ張っていってくれてよかったと思っています。とにかく私たちが慣れない中で、大変だったと思うので、逆にMIMIGURIさんの方が印象に残っていることの方が多いんじゃないでしょうか？(笑)

そんなそんな(笑)。 個人的には、ロードマップを作って、ボードメンバーに伝えて、様々な角度からくる質問に答える、という会があって、そのとき、回答する亀井さんの言葉にナラティブが乗っている、と感じてすごく感動したのを覚えています。

僭越ではありますが、私の目線から見ても、亀井から、ロードマップを見据えてバックキャスト思考に基づいたメッセージを出していただけることが増えているな、と感じています。

慣れない取り組みを進める中、よかったことがあればお聞かせください。

あくまで私の目線で、という回答になりますが、一つ目は、ボードメンバーで共通言語ができたということです。ロードマップを伝えて、実際の戦略やプロジェクトに落とし込む過程で共通言語が浸透していったなともいます。
二つ目は、ロードマップがあることで、これから何をしていくのか、ということの目線が揃ったということです。これまでもヴィジョンはありましたが、ヴィジョンを噛み砕いたことで視点を合わせることができたと思います。
そして、もう一つは経緯の部分でも言ったことと重なるかもしれませんが、ロードマップがあることで、ボードメンバーを中心に様々なレイヤーでコミュニケーションの機会を設けることができるようになったことです。今は、ロードマップの要素である市場開発や事業開発、知識創造、人材育成、組織開発などを切り分けてプロジェクト化し、実現に向けて実行しています。さらに、一年分のロードマップを三ヶ月に分割し、プロジェクトの進行と突き合わせる、ということをしています。具体的には、私がファシリテーションをして、亀井をはじめ、ボードメンバーで進捗を確認する、という会を週次で設けています。さらに、四半期に一度、各プロジェクトごとに進捗状態を共有し、半期に一回は全社で見直す、というサイクルを今まさに作っています。

黒木さんがファシリテーションをする、という週次の会は確かロードマップ策定のときにはじめたものですよね！ あれからずっと続いているんですね。いいですね。すごく嬉しいです。

ロードマップを実行するフェーズに入られている中、実際に活用してみてどうですか？

実際にアクションに落とし込むと、綺麗事ばかりじゃなくて。これで進めて大丈夫？ という各論になることも多々あります。
ロードマップと言っても一つの仮説であって、必ずしも正解ではありません。実際に動かした結果のわからなさに悩むこともありますし、これからもそうした課題に直面すると思います。ただ出した以上やる、ということで腹を括っています。
どれだけ詳細に計画を立てても、いきなり正解はないので。それでも、ロードマップがあることで立ち戻る北極点ができたな、と感じています。

吉田稔

矢口泰介

どれだけ詳細に計画を立てても、いきなり正解はないので。それでも、ロードマップがあることで立ち戻る北極点ができた

2021年7月、プロジェクトマネジメントにおける知識を体系的にまとめた業界標準となる書籍、PMBOK（Project Management Body of Knowledge） Guideの第7版（英語版）がリリースされ、その大きな転換が話題を呼びました。プロセスを重視するスタンスから、変化に適応する「原理・原則（プロジェクト・マネジメント・プリンシプル）」のスタンスへ。価値提供に適したアプローチをより包括的に取り入れられるよう転換されたこの方針は、変化が激しく予測不可能な現代に対応していると言えます。業界標準が今まさにアップデートされている現在、現場ではプロジェクトマネジメントはどのように実践されていくものなのか。その探究の足がかりの一つとして、MIMIGURIにおけるPMのあり方を取材してみました。組織や事業の様々な課題を問い直し、本質的な解決を目指すMIMIGURIは、どのようなプロジェクトマネジメントを実践しているのか。今回インタビューするのは、2人のプロジェクトマネージャー（PM）。PMの職能を持つMetroコミュニティ（チーム）マネージャーの根本紘利と、ファシリテーションの職能を持つSakyuコミュニティ マネージャーの渡邉貴大。システム開発などに代表される、形あるものを開発するエンジニアリング系のPMと、組織のように形のないものを開発する組織系のPM。異なる得意領域を持つ二人に、現場でのPM実践事例と、MIMIGURIが考えるPMのあり方を聞きました。

未知の領域に踏み込む恐怖心と、どう戦うか？

お二人はPMという職能では共通していますが、異なるコミュニティに所属されているかと思います。現在、どのように業務に取り組んでいるのでしょうか。

現在はMetroというコミュニティに所属し、Webなど形あるものの開発が含まれるクライアントワークでPMを担うことが多いです。Metroのマネージャーでもあるのでコミュニティのマネジメントも担いますし、あとはMIMIGURI社内のコミュニティを横断して、様々なプロジェクトのPMについてフォローやサポートも行っています。

根本

僕はSakyuというコミュニティに所属しているのですが、PMの役割も担うものの、自分の職能はファシリテーターだと思っています。PMがテーマの取材なのになぜ？というところからお話しすると、僕はファシリテーションを、ワークショップのような限定的な場を対象とするのではなく、プロジェクト全体を包括する意味合いで捉えているんです。プロジェクトマネジメントやプランニング、コンサルティングの要素まで含めて、ファシリテーションと呼びたいんですね。

クライアントワークで手掛ける案件は組織開発や商品開発が多いので、そういったプロジェクトでPMを含む様々な役割を担いながら、プロジェクト自体をファシリテーションしていくという立ち回りが多いです。社内では根本と同様にコミュニティマネジメントや、自社のパーパス開発プロジェクトに代表されるような、全社規模のプロジェクトにファシリテーターとして関わっています。

渡邉

根本さんのようにPMを専門とする人もいれば、渡邉さんのように異なる専門領域を持ちながらPMの役割を担う人もいるというのは、MIMIGURIの特徴にも思えます。

MIMIGURIではPMを一人ひとりの基礎スキルに置いているので、誰もがPMを担う可能性があります。例えばデザイナーがPMの役割を担うような、個々がアカウンタビリティを持つ文化がもともと合併前から前身の両社にあったんです。加えて、アジャイル的なアプローチでプロジェクトに取り組むことが多いので、個々の専門性を活かした意思決定をする意味でも、柔軟なPMアサインを行うところがありますね。

誰もがPMを担う可能性がある中で、MetroのメンバーがPMにアサインされるのはどのような状況なのでしょうか。

大規模なプロジェクトや、専任のPMが必要なプロジェクトなどですね。様々な情報や状況を踏まえ、ステークホルダーを巻き込んでの大きな意思決定が必要な場面では、全体を俯瞰して判断するPMの高い専門性が必要になります。そうした場面ではMetroのメンバーがアサインされますし、僕たちもチーム全体が最大限のパフォーマンスを発揮できるようなマネジメントに努めていますね。

MIMIGURIのPMには、どのような特性が求められるのでしょうか。

これはMIMIGURIのプロジェクト自体の特徴でもあるのですが、そもそもの課題の問い直しから取り掛かることが多いんです。そのため、PMには案件の種類を問わず本質的な課題解決を目指すモチベーションや、人ではなくコトに向かう特性が求められると考えています。

MIMIGURIが合併してから現時点で5ヶ月が経ち、今まさに前身の2社が溶け合っている途中なのですが、どんどん多機能多職種の組織になっていってるのを感じます。そのポテンシャルを最大化していくためにも、PMがそのフィールドを築いていくことも大切だと思うんですよね。PMがプロジェクト全体のプロセスの解像度を上げていく動きをすることで、初めて全員のポテンシャルが生きるフィールドが生まれていくな、と。

案件の種類も幅広いので、場合によってはコンサルタントやディレクター、プロデューサーなどの領域に越境した役割を担うこともよくありますよね。

多様なプロジェクトがある中で、多機能多職種のチームポテンシャルを最大化させるために一つひとつのプロセスの解像度を上げて、フィールドを築いていく──という営みは探究的でもあり、非常にMIMIGURIらしいPMのあり方だなと思います。理論的には理解できる反面、実践しようとするとなかなか難しさを伴うように思えるのですが、具体的に意識されている動きはあるのでしょうか。

えっ、難しい質問ですね（笑）。そうですね……ひとつ言えることは、自分よりも高い精度で意思決定できる人を巻き込んでいくこと、でしょうか。例えば、プロジェクトの中に自分では経験したことのない未知の領域が含まれていたり、自分では意思決定できなかったりする場面もよくあるんです。でも、そうした領域について自分よりも高い精度で意思決定できるメンバーがMIMIGURIには存在するので、そういった人たちも巻き込みながらプロジェクトマネジメントの精度を上げていく、というのは意識していることかもしれないです。

なるほど！ それ、あるなあ。根本さんとプロジェクトをご一緒すると「最も高い精度で意思決定できる人に委ねるための意思決定」にすごく長けているなって思うんですよ。それって、前提として職能や専門性に対する理解が無いとできないですよね。そういった学習や理解をご自身でされているからこそ、根本さんはそれを高い精度で実践できるんだろうなあと、今の話を聞きながら思いました。すごく大事なスキルですよね。

未知の領域に踏み込むのって、やっぱり恐怖心があるんですよね。だからこそ、自分より高い精度で意思決定ができる人の力を借りることでその恐怖心を和らげて、勇気を出して踏み込んでいける。これは、多職種が集まるMIMIGURIならではのメリットかもしれないですね。僕としても、いつもすごく助かっています。

根本さんをはじめとするMetroのメンバーって、未知の領域にもどんどん踏み込んでいきますよね。この前、根本さんと話した時にも「もし社内の全員が未知の領域のプロジェクトであっても挑戦していきます」と言っていて、その胆力がすごいなと思うんですよね。

「どこかに誰か、わかる人が絶対にいるだろう」と思ってるからかもしれないですね。もし社内にいないとしても、社外には絶対にいると思うんです。

確かに、携わるプロジェクトが既知の領域ばかりとは限らないですし、「意思決定する力」とともに「委ねる力」もPMの重要なスキルのように思えます。造詣が深い専門家の力を借りるのは、ある意味では普遍的な「未知の知」への対処法とも言えるのかもしれませんね。

手前味噌にはなってしまうんですが、だからこそMIMIGURIは「PMの実践と学びの場」としても素晴らしいなと日々感じるんです。自分の「未知の領域」において高い精度で意思決定する人たちがいる環境は、つまりは思考をトレースできる対象がたくさんいるということでもあって。委ねながらも観察することで自身の学びを深めることができますし、次に同じ領域に踏み込む時には一歩踏み込んだアプローチが取れるかもしれないですよね。僕は様々な業界や職種を経験してきたのですが、これは前職まで経験したことがない環境なので、MIMIGURIの大きな特徴だと思います。

「苦手だけど頑張ろう」では、チームのパフォーマンスが発揮されない。

「MIMIGURIらしいPM」の特色が表れた事例には、どのようなものがあるのでしょうか。

自分が担当したプロジェクトの中でお話しすると、<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/works/smarthr/">株式会社SmartHR の事例</a>や、<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/m3-design-organization/">先日鼎談させていただいたエムスリー株式会社の事例</a>かなと思います。いずれも採用課題を解決するブランディング事例であり、Webなど形あるものの開発が含まれる案件ですね。戦略設計から価値のデリバリーまでそれぞれの役割がうまく繋がり、各レイヤーで高いパフォーマンスを発揮できたことがよいアウトプットにも繋がっていったのでは、と自負しています。

いずれも形あるものを開発するエンジニアリング系の案件ですが、組織開発のように形のないものを開発する案件では、どのような事例があるのでしょうか。

ミナベ（MIMIGURI 代表取締役 Co-CEO）とタッグを組んだビジョナル株式会社デザイン本部の組織推進支援などは、コンサルタントとPMのよいシナジーが生み出せた案件かなと思います。わかりやすくお伝えするためにあえてざっくりと表現すると、例えば「コンサルタントが戦略を立て、PMが戦術を実行する」とした時に、そのサイクルが高速で、かつミニマムなリソースで回っていった案件だったんですね。プロトタイプの検証と改善を素早く行うことで施策自体も早いスピードで実施できたと思います。

「それぞれの役割をうまく繋げて、高いパフォーマンスを発揮する」ことが、いずれにも共通しているように思えます。これは、先ほどの「委ねる意思決定」があるから為せることなのでしょうか。

そうですね。委ねる部分とチームメンバー皆で考える部分、そして自分で意思決定する部分を上手く切り分けるハンドリングができたのかなと、振り返って思います。「ここだけ押さえておけば大丈夫」という状況を築いておいて、あとは個々のパフォーマンスを最大限に発揮してもらえるように整えることが、よい成果に繋がってるような気がします。ただ、これは定性的な勘所でもあるような気がするので、組織開発の案件だとまた違うような気もします。渡邉さんの方で、思い当たることってありますか？

組織開発の案件もプロセスこそ異なるものの、最終的に実現したい成果は他のエンジニアリング系の案件と変わらないと思うんです。なんでもそうですが、ワークショップを作るのはあくまでもプロセスであって、それ自体はプロジェクトの目的ではないですよね。なので、プロジェクトマネジメントの観点ではあまり違いはないように思えます。目的や対象物が異なるだけ、という感覚ですね。

プロジェクトにおいて「高いパフォーマンスを発揮する」ために、渡邉さんはどんなことを意識していますか？

前提として、僕がPMを担う案件はプランニングも行うことが多いんです。プロジェクトの幹は僕が中心になって作り、そこにどんな葉をつけてどんな花を咲かせていくのかは皆と対話しながら考えていく、という取り組み方が多いんですね。その上で大事にしているのは、メンバー一人ひとりが「自分は価値発揮できている」と自己認識できる状態を作ることですね。そうすると個々の、ひいては全員のパフォーマンスが上がっていくんです。

なんと言うか、「苦手だけど、頑張ろう！」みたいなことはやらなくていいと思っていて。得意なことに集中してもらうために、苦手なことは僕が積極的に巻き取りにいくっていう動き方をしてますね。

Metroとか、どうですか？ 興味ありませんか？（笑）

インタビュー中にオファーが（笑）。

いや、僕も全く同じなので、驚いちゃって（笑）。Metroのメンバーとも共通している価値観が、まさにそれなんです。MIMIGURIはスペシャリティを持つメンバーがすごく多いので、その人たちのパフォーマンスや価値を最大限発揮するためにも、僕たちはそれ以外のことを巻き取っていこうっていうスタンスなんですよ。なので今、めちゃくちゃ親近感を覚えました。

いやあ、嬉しいですね（笑）。実は僕「Metroと兼務したい」って、ずっと思ってたんですよ。

なるほど？（笑）そうだったんですね。そうしたらちょっと、後で改めてお話しさせていただこうかな。渡邉さんは人気者だから、「順番待ち」みたいになりそうですけど（笑）。

確かに、これまでのお話を踏まえても根本さんと渡邉さんのPMのスタンスは根底で共通しているように思えますね。渡邉さんの言う、エンジニアリングのPMも組織開発のPMも「目的や対象物が異なるだけ」というお話とも関連するかもしれませんが。

その2つはあくまでもプロセスの経験値や得意領域の違いでしかない、というのは僕も同意しますね。

一方で、習熟すればするほど2つの違いは無くなっていくと考えています。本質的な課題解決のためにアプローチするレイヤーが高くなっていくと、領域の違いすらもあまり関係無くなっていくんじゃないかな、と。本質的な課題を問い直し、そこに迫るアプローチを採ろうとすると、どこかの領域に限定することなく、複合的な手段が必要になっていく。そう考えると、PMのスキルとして手段であるHowのプロセスについて解像度を高めていくことももちろん必要ではあるものの、最も重要なのは、意思決定能力と課題抽出能力の方になると思うんですよね。

課題の本質に寄り添う第一歩は「本音を言い合える信頼関係を築くこと」。

意思決定能力と課題抽出能力についてもう少しお聞きしたいのですが、MIMIGURIでは本質的な課題解決に寄り添うために、具体的にどのような動きをとられているんでしょうか。

全体的なフローをざっくりとお話しすると、顕在課題と潜在課題を抽出して、ROI（Return On Investment／投資利益率）やインパクトの観点から優先順位を付け、仮説検証しながら作り上げるサイクルを回す、アジャイル的なアプローチが中心です。とはいえ、プロジェクトに関連する情報は様々に混在するので、初めからMECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive／漏れや重複がない状態を表す思考のフレーム）で綺麗に整理するのは現実的ではないんですね。なので、プロジェクトに関連する情報を課題も含めて洗い出して整理し、プロジェクトを進める中で抽出した情報を肉付けしていくようなパターンが多いですね。

例えばクライアントワークであれば、プロジェクトを開始する時に「資料をください」「ヒアリングさせてください」と情報の提供依頼をしたとしても、初めから全ての情報が出揃うことはなかなか無くて。顕在課題も含めて、それがすべて正しいものではないと思っているんですね。その後に、情報を洗い出したり抽出したりしながら、課題や戦略を磨いていくフェーズが必ず発生するんです。

関連して、「情報をちゃんと全部出してもらえる関係性になれるか」というのも大事ですよね。例えば、担当者の方に資料の提供依頼をしたとしても「上長にダメだと言われてしまいました」と断られるような話って、よくあると思うんですよ。でもそこで断られて諦めると、共創パートナーになれない。そのためにもまずは、情報の非対称性を無くすための関係作りが重要だと思うんです。

クライアントとの契約上は情報の提供に問題無いはずなんですけど、「なんだか嫌だな」「やめておこうかな」と抵抗感がある状態は、理屈ではなく心理的な、関係性の問題になりますよね。「このプロジェクトを、本当にこの人たちと一緒に作っていくんだ」と思っていただける、本音を言い合える信頼関係を作り上げることが、前提として重要になると思います。

確かに、MIMIGURIはクライアントとワンチームの関係になり、伴走するスタンスで価値を発揮することを大事にしていますよね。本質的な課題に寄りそうための第一歩は「信頼関係を築くこと」であるという今のお話と、繋がったように思います。

その「一緒に作っていく」というあり方を実現していくためにも、僕は仮説を早く作ることを大事にしています。例えば組織の理念開発プロジェクトであれば、プロトタイピング的な素案を早く出すようにしているんです。「自分たちで作って、自分たちで評価できるもの」が早く生まれると、プロジェクトに対する解像度がすごく上がるんですよ。自分たちにも見えてなかった課題がその過程で表面化してくることもよくあるので、そのサイクルをいかに早く築くか、ということは意識していますね。

プロジェクトの成功に向けて、共創関係を築くための重要な肝を伺えたように思えます。MIMIGURIでは現在、新たな仲間としてPMの職種も募集していますが、MIMIGURIはどのような人に向いていると思いますか？

前半のお話と少し重複してしまいますが、MIMIGURIは多様な職能の人材が揃っていますし、BtoBの事業でありながら学術的知見が豊富であることも大きな特徴だと思います。未経験の領域に果敢に飛び込んで行ける好奇心がある方や、考え方や手法論を常にアップデートし続けたいという人にとっては、とても楽しい環境だと思います。自らアカウンタビリティを持ち、パフォーマンスを発揮できる環境でありながらも、多様な領域で精度の高い意思決定をする人材が揃っているというのは「PMの実践と学びの場」として最適だと思いますね。

PMに限らず、MIMIGURIは学習意欲の高い人が多いですよね。でもそれは、「社内で飛び交う色々な実践と学術の知見にどんどん食いついていこう！」という話ではなくて、「自分はこれを探究していきたい」という探究心を持ち、それをメンバーと分かち合うマインドを持った方が向いていると思います。

PMという職種の観点では、未知の領域に枝を広げて探索していく好奇心だとか、自身が専門性を身に着ける必要がない分野でも理解していこうという共感する力が強い方にはぴったりだと思います。僕のように、時にはPMの役割も担うものの専任ではなく、別の領域に強みを持っている、という方にも是非お勧めしたい環境ですね。

今まさに業界標準がアップデートされつつある、プロジェクトマネジメント。このインタビュー自体が、現場のPMのあり方を、そしてMIMIGURIらしさを問う探究の場になればいい──そんな思いから始まった今回の記事企画。多様なプロジェクトを成功に導いてきた実践知を紐解くうちに、PMのあり方のひとつの理想像を見たように思いました。 MIMIGURIのPMは、組織と事業の課題に深く切り込む鍵となる重要なポジションを担います。「チームが持つポテンシャルを最大化し、組織と事業の本質的な課題を解決する」。この思いに共感していただける方は、ぜひ一度私たちMIMIGURIとお話をしてみませんか。

根本紘利

渡邉貴大

多機能多職種のチームで、PMが意思決定の精度を高めるには――MIMIGURIにみる、“現場のPM”実践事例とは。

デザインの力をブランドの構築やイノベーションの創出に活用する「デザイン経営」。2018年5月に経済産業省と特許庁により「デザイン経営」宣言がされて以降、様々な企業がその実践に取り組んでいます。DONGURIもまた、事業や組織をより楽しい場へ変えるため、様々な企業のデザイン組織作りを支援してきました。

今回は、デザイン組織の改革を進めるエムスリー株式会社の古結隆介氏（こげつりゅうすけ、以下こげつ。前職は株式会社ビズリーチ）にインタビュー。こげつ氏の前職から、共にデザイン組織作りの支援をしてきたDONGURI CEOのミナベトモミが、気になることをあれこれ聞いてみました。

医師と医療従事者向けに医療情報を提供する専門サイト「m3.com」の運営など、医療ITサービスの先駆者として様々な事業を展開するエムスリー。日本最大のメガベンチャーとして目覚ましい発展をし続けるエムスリーが、なぜ今、デザイン組織の変革に挑戦するのでしょうか。こげつ氏がこれまでに歩んだ道のりと、今まさに始まりつつある、エムスリーのデザイン組織の変革の展望をお話しいただきました。

デザイナーになってから、デザイン組織を作るマネージャーになるまで。

こげつさんは現在、エムスリーではデザイングループのグループリーダー、プロダクトデザイナーとしてもご活躍されていて、今まさにデザイン組織の改革に取り組まれようとされていますよね。こげつさんとは既にたくさんお仕事をご一緒していますけど、現在に至るまでに、どんな道のりを歩まれてきたんでしょうか？

ミナベ

まずデザイナーになった経緯からお話しすると、僕はもともと大学では映像学科で、フィルム映画を作ってたんです。

こげつ

そうなんです。フィルムを切ってセロハンテープで貼ってのアナログ作業(笑)。大学の途中でPCで映像が作れるっていうのを知ってからは、フィルム以外でも作るようになったんですけど。それでなんとなく、映像とかデザインの仕事をするんだろうなと思ってて。芸大生あるあるだと思うんですけど、積極的に就活しないんですよ。で、卒業してからどうしよう、と。ラジオ局の仕事を見つけて、番組や映像制作、営業同行したり色々な仕事していくうちに、「伝えたいことが伝わるのなら映像でなくてもいいな」と思い始めて。もっと企画段階から思考して、課題解決できるデザイナーになりたいなと思うようになっていったんです。

そうして転職活動をしていったんですが、エムスリーを受けた時に初めて、いわゆる戦略コンサル畑の人たちに出会ったんですよ。それがすごく衝撃的だったんですね。

どんなところに衝撃を受けたんですか？

思考の論理性でしょうか。課題をホワイトボード上で分解していくやり方に驚いたんです。課題を捉える上で必須のアプローチではあるものの、当時の自分にとってはそれが衝撃的で。芸術系の人間だったこともあり、そういうロジカルなやり方があると知らなかったんですね。この人たちと一緒に仕事ができたらすごく学べそうだなと思ったのが、エムスリーに入社を決めた理由でした。入社してからは、プロジェクトマネジメント（PM）やディレクターを兼務するデザイナーという形で、色々なプロジェクトを担当していきました。今で言うところのスクラム開発のように、1週間単位でスプリントを回して開発していましたね。大きな転機となったのは、開業医向けのクラウド電子カルテ「エムスリーデジカル」のプロジェクトでした。そのときのプロダクトマネージャー（PdM）が現エムスリー執行役員である山崎で、山崎と一緒に仕事をする中で、プロダクトドリブンで考えるリーン開発のアプローチを体験したんです。

「エムスリーデジカル」の開発においては、エムスリーが運営する医療情報専門サイト「m3.com」経由で開業医にコンタクトを取り、彼らの業務を徹底的に観察することで、リーン開発を実践していったんですね。そのときにリーン開発やデザイン思考の面白さを知って、リリースが落ち着いた頃に株式会社ビズリーチ CDOの田中裕一さんと出会ったんです。デザイン思考のアプローチで事業作りや課題解決、価値創造を実現するビズリーチが、まさにデザイン組織を実現しようとしているという時期だったので、そのフェーズに関われるのはすごく面白いなと思って。デザイン思考を浸透させていく、組織作りのプロセスに挑戦してみたくなって、転職を決めたんです。

ビズリーチさん、数年でデザイン組織として凄まじく伸びてましたもんね。

僕が担っていたのはプロモーションとか広告を統括して管理する「デザインマネージャー」としての役割と、「デザイナー人事企画」の2つの役割でした。ミナベさんとお仕事をしたのは、デザイン人事などの戦略部門でしたよね。

ビズリーチさんはHRサービスが強い企業というのもあって、人材育成とか採用だったり、内部の人材HRがすごくしっかりされていましたよね。

そうですね。僕自身、すごくやりがいを感じてました。ビズリーチで担当させてもらった仕組み作りや組織作りの経験を経て、視座が高まったような気がします。当然ながら、組織を作ることも、うまく加速させていくことも決して簡単なことではないですからね。その難しさとやりがいに夢中になっていた2年半だったなと思います。

組織作りは特に、実際にやってみないとわからないことが多いんですよね。経験したことが自分自身にインストールされて、血肉になっていく。

あくまでも当事者の意識を持ってプロジェクトに関わっているものの、実際に変革を目の当たりにすると驚くんですよね。他人事に思っているというわけではなく、肌身で感じることの違いというか。改めて、すごくいい経験をさせていただいたなと思います。

こげつさんはその後、2020年4月にエムスリーに戻ってこられて。組織作りの経験を積んだこげつさんと「デザイン組織を変革したい」エムスリーがちょうど噛み合った形なんだろうなと思います。

オファーをもらった当初、まだビズリーチでやりたいこともあったので、即決はできずにしばらく悩んでいたんです。でも、エムスリーの経営層がデザインとエンジニアリングの重要性を認識しているからこそ、デザイン組織の改革が切実な課題になっているのだろうなというのが、その時すごく伝わってきていて。

ちょうどその時エムスリーは、エムスリーデジカルを創業した山崎聡さんが2017年12月からVPoE（Vice President of Engineering）に就任されてエンジニア組織を変革して、2年で50名近いエンジニアの採用に成功したっていうときですもんね。いよいよデザイン組織の変革を、というフェーズだったんですよね。あと、僕思ってたんですけど、こげつさんってゼロイチで何かをスタートする時、すごく楽しそうに生き生きしてますよね。

そうなんですよ。それもあって、エムスリーでデザイン組織を変革するっていう、大きな課題にチャレンジするのもいいなあって思うようになったんです。20代の頃はデザイナーとして必死でやれることをやって、30代になってからは組織作りのことも学んでいって。こういう大きな課題にチャレンジできるようになっているんだと思うと、社会人になってから15年が経つ今、これまで積み上げた経験すべてが、振り返ると無駄じゃなかったなと。

クラフトするデザイナーから考えるデザイナーになって、人材に関わるマネージャーになって、デザイン組織を作るようになっていって。こげつさんの歩んだキャリアは、ストーリー的にきれいだなあと思うんですよね。

どんな仕事もそうであるように、泥臭くやってきたところもありますけどね。振り返ると、良い経験ばかりさせていただいているなと思いますし、本当にありがたいことだなと思います。

「医療界の怪物、エムスリー」が、なぜ今デザイン組織の変革に挑むのか。

デザイン経営とかデザイン組織については、今はトレンドも収まって、もはや当たり前に企業が力を入れるものにもなってきていますよね。メガベンチャーやミドルベンチャー、スタートアップ各社が取り組まれていて、成果を上げ始めていて。僕が思ってたのは、エムスリーってメガベンチャーの中で最大じゃないですか。時価総額はもう3兆円を超えてて（※記事公開時点）。そのエムスリーがデザイン組織の変革に取り組むというのは、「最後の巨人が重い腰をあげた」みたいな感じだと思うんですよ。日本の医師の8割以上がエムスリーのサービスを活用していて、2017年にはForbesの「最も革新的な成長企業ランキング」で世界5位、日本企業ではトップにランクインして。それなのに、社名があまり一般に知られていない、というのがエムスリーさんのすごいところだと思うんですよね。

事業としては、顧客以外へのプロモーションが特に必要ないままここまで来た、っていうのがあるんですよね。

でも通常は、スタートアップとかベンチャーが最初に必要になるアクションって、まずプロモーションとかマーケティングのはずなんですよ。2000年に創業されて、それすら必要とせず伸びてきた事業があるっていうのは、なんていうか“怪物”ですよね。エムスリーの現状は、既にうまく行っている事業をさらに伸ばすために、本腰を入れてデザイン組織化しようって言うステータスじゃないですか。組織デザインを専門として、いろいろなまなざしを持って組織を見てきた僕としては正直、感無量なんです。組織作りのご経験を積んだこげつさんがそこに改めてジョインするって言うのは、できすぎた「シンデレラストーリー」だなって思うくらいなんですよ。

エムスリーのデザイン組織を変革するっていう話になったとき、パッと最初に思いついたのが、ミナベさんだったんですよ。あの時、話を聞いてどう思われたんですか？

第一所感としては、やっぱり嬉しかったです。と言うのも、組織コンサルティングって「評判商売」みたいなところがあるんですよ。信頼を築いた人のつながりでお仕事させていただいているので、デザイナーと違って、アウトプットで有名になることができないんですね。だから「もしかしたら成果を出せてたのかもしれないな」って。ありがたく光栄に思うと同時に、「医療界の怪物、エムスリーがいよいよ」という、組織デザインの専門家として感無量、の両方がある感じでしたね。

僕、正直言ってミナベさんがエムスリーをご存知だったことに驚いたんですよ。これはミナベさんにご相談した背景でもあるんですが、エムスリーってとにかくデザイン業界で認知されていなくて。本当に、ミナベさんが知ってることすら疑ってしまうくらいなんです(笑)。デザイン組織の変革に向けた課題はたくさんあるんですけど、まず知ってもらうことが大事だよねと。今エムスリーにいるデザイナーは約10名なんですけど、知られていないから、そもそもデザイナーの方からの応募がほとんどない状況なんです。

本当にもったいないですよね。シニアなビジネスパーソンからしたら、エムスリーって「是が非でも入りたい」企業なんです。でもデザイナーという職種においては、PRとしてコミュニケーションがなかったので知られてないんですよね。

先ほどミナベさんが僕の歩みをシンデレラストーリーって言ってくださいましたけど、むしろ「シンデレラストーリーにしないといけない」と思ってるくらいなんです。日本を代表するようなデザイン組織を築き上げたビズリーチからエムスリーに行くっていうのは、デザイナーから見ると、「知らない企業だけど、そこに行って大丈夫？」って、疑問を抱く方もいると思うんですよ。だからこそ、ただ単に認知を広げるだけじゃなくて、エムスリーが持つ本質的な価値を知って欲しいなって思うんです。

実は僕、エムスリーさんと一緒にお仕事させていただくようになってから、イメージと違って驚いたことが2つあるんです。1つ目は組織文化で、2つ目が事業作りに対する感覚。組織文化については、「医療×コンサル」という事業なので、クラシカルな感じだと思ってたんですよ。端的に言うと「めちゃくちゃ詰められる」みたいな(笑)、そういうイメージを勝手に抱いてました。上程しても通りにくいというか、組織的にやや頭でっかちな、鈍重な感じなのでは、って勝手に思ってたんですよね。でも一緒に働いてみたらそれが全然違くて、メガベンチャーなのにスタートアップベンチャーのスタンスなんですよね。だから凛儀がめちゃくちゃ早い(笑)。組織階層的にも、経営層までの間にある階層が少なくて、一瞬で決裁まで行く。基本的に、皆さんがすごく協力的なスタンスなんですよね。「詰めて議論をストップさせる」みたいな人はいなくて、議論をさらに活発化させるためのアイディアとか理論とかを交わし合う文化。この文化をこのメガベンチャーの規模で維持できるのはすごいなと思うんです。こういう表現が適切かわからないんですけど、真に地頭の良い方が多いというか。すごく仕事しやすいなって思います。

それは僕自身も感じます。「3言ったら10理解する」みたいなスピードを持ってますよね。MECEで考える、みたいなこともするんですけど、適切な理由を提示できれば、すぐに「いいね、それでやろう」ってなるフットワークの軽さがあります。 エムスリー代表取締役の谷村は、「あなたはどう思いますか？ レコメンドを教えてほしい」と、いつもメンバーの意見を聞くんですね。メンバーの一人ひとりが思考しプロフェッショナルとして互いを尊重し、あるべき正しい姿を目指そうとするのは文化として特徴的かもしれません。

組織文化として理想的ですよね。あと2つ目に関しては、事業作りやプロダクト作りのセンスや感覚が、間違いなくテックカンパニーだなとも思ったんです。ある意味では、すでに組織としての地盤が整っている状態というか。というのも、医療系の企業って閉塞的なイメージがあるんですよ。あまり変化のない状況にいかに合わせていくかっていう、前提踏襲主義だったりして。でもエムスリーの場合、凄まじい勢いで数十単位の事業作って、成果を出していくじゃないですか。それも結構ボトムアップで。アジャイル組織的なんですよね。事業作りの感覚が、経営的に数字で考える定量と定性ですごくバランス取れてるなと思うんです。企業のイノベーション課題について以前に少しお話ししたこともあるんですが、企業経営であるあるなのが、コアの事業がうまくいきすぎて、次の手が伸びずに詰んでしまう「サクセストラップ」。イノベーションにおいては、「両利きの経営」という考え方があるんですよ。今回細かくはお話しませんけど、効率性を高めて事業を推進する「知の深化」と、事業創出のために知的財産を増やす中長期的な活動である「知の探索」を両立させることが、イノベーションを起こす上で必要であると考えられているんです。エムスリーは、それを地でやってるんですよね。すでに地盤はあるから、「あとはデザイナーを採用していくだけ」っていうステータスなんですよね。

全体的な組織としての地盤はすでに出来上がっている分、「どんどん挑戦していい」場になっているんですよね。かつての僕がそうであったように、働く場所を「何を学べるか？」で選んでいる人も多いと思うんですけど、エムスリーは能動的に、事業に貢献していく実践の場っていう感じがしますね。

実践できる場っていうのは、デザイナーにとって特別だし大事ですよね。こげつさんが今エムスリーでご活躍されているのもそれが理由だと思うんですよ。「基礎はもう学んだから実践がしたい」「プロダクト企画からやらせてほしい」とか思ってる人にはぴったりの環境。メガベンチャーなのにスタートアップの感覚を持ち続けているって、「おいしいとこ取り」すぎるというか(笑)。スタートアップを選ぶ人は、自分で裁量を持ってゼロイチでやりたい人が多くて、メガベンチャーを選ぶ人は、組織規模が大きい中でチーム力を重視される働き方をされたい人が多いなと思ってて。エムスリーはその辺のバランスが良いし、デザイン組織を本気で変革しようとしているタイミングっていうのも良いですよね。これまでにエンジニアリング組織を変革して、2年で50名近く採用した実績もあって。ゼロトゥーワンを感じられる、めちゃくちゃ良いフェーズだなって思うんですよね。それを目撃できる、経験できるってなかなか無いことなので。

エンジニア組織が成功した分、デザイン組織を変革することへの必然性も高まっているんですよね。企業としてプロダクトの体験設計から画面設計まで良くしていきたい、という思いもありますし。そういう意味では、デザイン組織の変革に踏み出すのは良いタイミングだったのかもしれないですね。

非常に良いタイミングだと思いますね。デザイン組織を作るときに理想的な土壌になるのが、投資をしようとしている経営の意思決定についてファクトがあることなんです。なぜかと言えば、デザイン組織って投資して作り上げるまでに時間かかるんですよ。だから事業の収益体制がしっかりしていないと続かないし、やり遂げられないんですね。エムスリーは名実ともに日本トップのメガベンチャーなので、既にその土壌が整っている。

エムスリーは、ROIを考慮して必要であれば投資をする、っていう考え方なんですよ。これは組織文化にも通ずるところなんですけど。

投資の仕方が大胆ですよね。思い切りが良いというか。

なので、今スタートしたばかりのデザイン組織の変革についても、「デザイン組織としてこうあるべき」を示して証明できたからこそ、だと思うんですよね。「医療を推進するためにデザインで何ができるか」っていうのは、エムスリーという企業を通してチャレンジしなきゃいけないと考えているんです。

デザインの力で、医療を前進させたい。

先ほどクラウド電子カルテ「エムスリーデジカル」のお話しもしましたが、電子カルテ業界は、以前はレガシーなデザインばかりでした。「エムスリーデジカル」は、開発当初からモダンなデザインを取り入れたんです。結果として今では、デザインされた電子カルテが当たり前になっているんですんね。レガシーな分野だからこそ「どうデザインするか？」っていう余地が大きいんです。

今回の新型コロナウイルスの感染拡大で医療の需要が上がってるのもありますけど、そもそも医療って、社会のインフラの中でもすごく重要じゃないですか。そこにメスを入れていくっていうのは、デザイナーとしてもすごくやりがいがあると思うんですよね。そもそもの土壌がなければ相当難しいけど、すでに土壌があって、あとは芽を出し根を張るだけっていうのは、すごく良い条件が整っていますよね。

今の話で思ったのが、エムスリーってプロダクトドリブンで考えるんですよ。デザイナー自身が、プロダクトをどう良くしていけるかっていう視点で考えられるのは良い土壌なんじゃないかなって。

コンサルティング

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ひとつに編み直す。

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