本インタビュー企画では、ミミクリデザインのメンバーが持つ専門性やルーツに迫っていくとともに、弊社のコーポレートメッセージである「創造性の土壌を耕す」と普段の業務の結びつきについて、深掘りしていきます。

第6回は今月（2019年7月）よりミミクリデザインの一員となった臼井隆志（ <a href="https://twitter.com/TakashiUSUI" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@TakashiUSUI</a> ）。これまでアーティストと子どもたちが共創するための場づくりに取り組んだり、企業内で赤ちゃん向けワークショップ実践したりと、ワークショップ実践者としても異色のキャリアを歩んできた臼井。今回のインタビューでは、アーティストや子どもとの交流を通じて得られた経験や、集団の創造性を文化的に耕していきたいと語る臼井の組織開発に対する思いを中心に、お話を伺いました。（聞き手：水波洸）

アートの観点から、集団の創造性を文化的に耕していく

よろしくお願いします。まず一点、気になっているところから訊いてしまうのですが、ミミクリデザインでの肩書きを、“Art Educator”としていますよね。なかなか営利企業では珍しい肩書きだと思うのですが、背景にある意図や思いについて聞かせてください。

そうですね。そもそも僕がミミクリデザインに入ろうと意を決した大きな理由のひとつは、「創造性の土壌を耕す」というコーポレートメッセージに強く共感したからです。このスローガンは、あえて対象を設定していない点が特徴的ですよね。つまり「クライアントの創造性の土壌を耕していきたい」というメッセージであると同時に、「自分たちミミクリデザインの創造性の土壌も常に耕し続けていきたい」というスタンスの表明でもあります。

臼井

そうした前提の上で、「じゃあ僕はどうやってクライアントや自分たちの創造性の土壌を耕していこうか」と考えました。そして、ずっとアートに関係する仕事をしてきましたので、やはりアートの観点から企業の創造性開発やミミクリデザインという組織のブランディングに貢献していきたい。そうした思いから、この肩書きに決めました。

なるほど。臼井さんは現在ミミクリデザインの中でも組織開発・人材育成の案件を主に担当するチームに所属していますが、アートによる組織づくりというのは、確かにほかのメンバーにはない専門性ですよね。

ミミクリデザインのメンバーに限って言えば、アートに興味を持っている人や可能性を感じている人は何人もいます。しかし、実際に組織文化として定着して、言葉遣いや美意識に表れるほどにまで浸透させるとしたら、やはりまずは誰かが主導していく必要があると感じています。組織のクリエイティビティを支援したいという思いとともに、純粋に僕自身が、ミミクリデザインはそういった組織であってほしいと思っています。もっとオフィスにアート作品とか置きたいとか、よく言ってますね（笑）

いいですね（笑）先ほどこれまでのキャリアではアートを専門としたお仕事に就かれていたとお話されていましたが、具体的にどのようなことをされていたのでしょうか？

例えば、2008年から2014年まで、「アーティスト・イン・児童館」という文化事業を運営していました。もともとは「アーティスト・イン・レジデンス」という海外の取り組みに触発されて始めた活動で、アーティストを児童館に一定期間お招きして、児童館を創作活動の作業場として活用してもらうんです。アーティスト・イン・レジデンスでは、アーティストを地域に招聘して創作活動をしてもらうのですが、それを児童館でやりたかった。年間なり、半年なり、特定の期間の中で、アーティストが週一回児童館でワークショップをやったり、工作室をリノベーションしたり...。演劇公演に向かってがっつり制作したこともありました。

なぜ児童館という場所を選んだのでしょうか？

この活動を始める前は子ども向けのワークショップに関わっていたのですが、子ども向けのワークショップでは、親が子どもを連れてくるケースがほとんどです。子どもが自分の意志でワークショップに来ていないことに強い違和感がありました。そこで「それなら、子どもが集まっている場所に僕たちが行けばいいんだ！」と思いついて、児童館という場所を拠点にしようと決めたんです。

あともう一つ気になっていた点として、事前にプログラムが設計されたワークショップの場合、どうしても逸脱が許されない雰囲気ができてしまうのも気になっていました。もちろんファシリテーターは逸脱してもいいと言うでしょうし、実際そう思っていることも多いと思うのですが、参加者からするとなかなか難しいですよね。そこで、アーティスト・イン・児童館では、あえてプログラムを組みすぎないことを意識しました。
子どもたちが集まる児童館という空間は、異文化そのものです。アーティストが児童館へ入って、何が起こるかわからない空間で子どもたちと触れ合った時に、どういう化学反応が生まれるのか見てみたかった。アーティストのみなさんとは、この複雑な遊び場で、どうやって制作活動をしていくのがよいか、何度も話し合いました。一緒に遊んでもらう日もあれば、子どもが置いてけぼりになるような制作活動をする日もありましたね。アーティストが子どもに構わず真剣に制作をしていると、かえって子どもが興味をもつことも少なくなかったです。アーティストが子どもたちの意外な面を面白がったり、子どもたちがアーティストの身振りや眼差しに感化されていったり、異なる文化が交わっていく過程は面白かったですね。

資金的にはどのように運営されていたのでしょうか？

基本的に都の負担金と助成金でした。2009年当時は2020年の東京オリンピック招致レースが行なわれていて、東京都が新しい文化事業を立ち上げていました。そんな中で、アーティスト・イン・児童館が新聞に取り上げられて話題になったことがあって、そこから東京都の事業の候補になり、採択されました。2009年から5年間ほど、都と共催で運営していました。
ただ、都の負担金や助成金での運営を続けるうちに、運営の資金を自分で作れていないことに課題を感じはじめました。児童館は福祉施設なのでビジネスの場ではありませんし、ぼくが関わっていたアートもそうですが、そうした場に関わりたいと思っても、無償でやるか助成金に頼るしかないのか？と。

その時に、ビジネスについて学ばなければならないと実感しました。ビジネスは雑にやってしまうと、クリエイターを「商品」として扱い、人からお金を吸い上げるよくない仕組みにもなってしまいます。しかし、丁寧につくっていけば必要な人に物・情報・サービスをなめらかに届ける仕組みにもなります。「アートが生まれる場に関わるきっかけを子どもたちに届けたい」という思いはそのままに、それを実現する場をサステナブルに続けていくための仕組みづくりを学びたい、と。

その時に組織開発に興味を持ったんですね。

そうですね。そしてそのタイミングで、某百貨店が小学生を対象とした探求型の教育事業をスタートさせるとあって、知り合いから「来てみない？」と誘われました。それで思い切ってアーティスト・イン・児童館を畳んで、企業内のファシリテーターとして活動しながら、企業やビジネス、組織というものについて学んでいきました。

赤ちゃん向けワークショップ実践を通して見えてきた、個人の衝動を環境から支援するワークショップ設計術

今でこそ臼井さんは赤ちゃん向けのワークショップのスペシャリストとして活躍されているイメージが強いのですが、最初は小学生が主な対象だったんですね。

はい。事業としては、最初は小学生が対象でした。児童館では小学生から中高生が主な対象でしたから、未就学児はほとんど経験がありませんでした。でもプログラムが始まってみたら幼児、しかも0~2歳の需要が圧倒的に高くて、びっくりしました（笑） 

ニーズに合わせて、対象を赤ちゃん向けに？

そうですね。新規事業立ち上げのエンジンのような役割を期待されて参加したので、とにかく僕がサービスを創り出さなきゃいけない。とはいえ内心では「赤ちゃんにワークショップなんてできないでしょ！」と思っていましたし、怖かったです（笑）
それでも、リサーチと試行錯誤の日々を過ごすうちに、赤ちゃんにも行動原理があることに気づきました。その行動原理に基づいてファシリテーションしていけば、言葉を使わなくても物の配置やレイアウトでファシリテーションできる。実践を通して少しずつ学んでいく中で、次第に「いけるぞ！」と思うことが増えていきました。

どんな赤ちゃんの行動原理を発見したのでしょうか？

例えば、赤ちゃんってこのくらいの高さの台の上に物が置いてあると、ハイハイで近づいていって、上にあるものを全部落としたがるんですよ。

僕はそれを見て「なんで落すんだろう」と不思議だったんですけど、ものが上から下に落ちる様子は赤ちゃんにとってはとても新鮮な現象で、それを何度も繰り返して遊んでるんだと、ある日気がつきました。
重力を知らない赤ちゃんが、実際にものを上から下に落としながら因果関係を確かめている。それを見た時に、「赤ちゃんは世界を知りたいという衝動を持っているんだ」と思いました。そして同時に、ファシリテーターとしての仕事は、赤ちゃんのそのような衝動の存在を信じて、存分に満たせるように環境を設計することなんだとひらめきました。それからは、その仮説に基づいて思いついたことを赤ちゃんに働きかける実験を繰り返していましたし、それが許される環境だったから、すごく楽しかったです。noteで発表しているのは、こうした経験から学んだことに基づいています。赤ちゃんについての記事を書き、本も一冊書きました。
この案件は、いわば「赤ちゃんがクライアントだった」と言えると思います。なにせ相手は赤ちゃんなので、依頼内容も要件定義もはっきりしない（笑） でも、相手をよく観察し、「こういうことを求めているのかもしれない！」と共感できたときに、赤ちゃんの衝動をかたちにするワークショップを設計することができたんです。

なるほど。もともと念頭に置かれていた組織づくりに関しては、何か印象的なエピソードはありましたか？

前職では、赤ちゃん向けのワークショップの設計・運営と並行して、社員向けにファシリテーションスキルを養成する研修を設計・実施していました。僕はその手の研修は上司と部下が一緒に取り組んでこそ意味があると思っているのですが、マネージャー層はなかなか忙しくて研修を受ける時間を作れなかったんです。最終的に現場のスタッフだけに研修を受けてもらうことになりました。研修を終えて、しばらくすると、やはりマネージャーが研修の内容を理解しきれていないがために、様々なコミュニケーション上の問題が起こり始めたんですよね。

例えば、ぼくがファシリテーターのマインドとして大切なことを伝えて、スタッフがそれを実行したとしても、同じ研修を受けていない上司がスタッフの行動の意図を理解しきれず困惑してしまう、というような問題です。ファシリテーションという新しい概念を組織全体に浸透させることに難しさを知りました。そこで、人材開発と組織開発が不可分であることを痛感したんです。つまり、企業の中でファシリテーターを育てようと思ったら、ファシリテーターを大事にする企業文化が必要不可欠です。そのため、そうではない企業の場合は、その企業の文化を変えていくつもりで研修を行なわなくてはいけません。なので、ミミクリデザインに入ってからは、依頼に対して、単にパッケージを作って提供するのではなく、その企業の新たな価値観や時代を作っていくつもりでやるとか、上司と部下のセットで取り組んでもらうとか、そういったベースとなる考え方や関係性にアプローチしていけるような取り組みをしていきたいですね。

アートと子どもがもたらす、クリエイティブで働きやすい環境づくり

ここからは臼井さんとミミクリデザインとの関係について深堀りしていきたいと思います。まずは正式に一員となった現在、ミミクリデザインを組織をどのように捉えていますか？

みんな元気がいいですよね。楽しそうで、チームが若い。年齢的にも20代半ばのメンバーが多くて、すごいフレッシュな感じがします。そして、若い組織だからこそ、これから組織が拡大していく中で、マネジメントが特に重要になるだろうなと感じています。「個人の衝動を活かす」という風土と個人の特性がうまく釣り合っている一方で、衝動が解放されればそれだけマネジメントは大変になっていきますよね。僕が力になれるとしたら、前職でサービスを１から設計した経験をもとに、システムづくりの面で関わってみたいです。その取り組みを通じて僕自身も学んでいけたらいいですね。

クライアント案件の印象はどうでしょうか？

直接関わっているのはまだ数件なのですが、総じてクライアントの人が楽しそうだなと思います。「今日打ち合わせ楽しかった！」といって帰っていく方が多いように感じています。それってすごいことだと思うんですよね。事業の課題だけでなく、個人が社会に対して思っている希望や不満もほどよく共有しつつ、「それを突破するためにはこういうことがしたいんだ」って言える環境を作っている感覚があって、クライアントと受発注だけの関係じゃない信頼関係を構築できているということなので。

なるほど。社内の組織開発を担当するチームの一員として、これからミミクリデザインをどんな組織にしていきたいですか？

二つあります。一つ目はミミクリデザインが若い組織だということにも繋がる話ですが、ワークライフバランスというか、働きやすい企業にしていきたい。僕は一歳の娘がいて、前職で育児休業を取得しました。安斎さんにも同い年の娘さんがいます。そして、今20代半ばのメンバーたちも、徐々にそういうライフステージに進んでいく人もいるかと思います。そうなった時に、育児休業を取りやすくしたり、在宅勤務を活用したり、柔軟な働き方ができる文化が必要ですよね。
そういった制度や風土をつくることからはじめて、最終的には子どもが普通に遊びに来てもいいオフィスにできたらいいなと思ってます。まぁ実際来るとうるさかったり不都合なこともあるかもしれませんが、ともあれ、子どもたちと企業との関係を作りつつ、子どもたちから創造性とか遊び心を学んでいける環境を構築したいですね。

子どもから良いインスピレーションを受けることってやっぱりあるんですよ。ファンタジーが半分身体の中に入っているし、世界を探索的に把握していくし。遊び方が直観的で、石を見ても楽しいって思える。そういう気持ちに自分たち大人が触発されていく企業文化を作りたいです。その風土を目指すことで、結果的に育休を取りやすくなるとか、働き方の改善にも繋がってくると思います。

子どもと共存できる企業文化をつくりたいということですね。もう一つは何でしょうか？

もう一つは、やはりアートと仕事との距離を近づけたいと思っています。業務委託でもいいから、アーティストにミミクリデザインの仕事に関わってもらいたいと思っています。

どういったかたちの関わり方になるのでしょうか？

まずはアイデア出しの場にいてもらうとか、フィードバックしてもらうとかでしょうか。ワークショップに入ってもらって、演出や振り付けをしてもらってもいいかもしれませんし、もちろん何か作っててもらっても良いと思います。いろんな関わり方があると思いますが、大事なのはロゴス的な世界で仕事をしている僕たちが、違うモードで物事を見ているアーティストたちと触れあうことで、そのモードに感化されることが組織の創造性の土壌を耕すことに繋がっていくと考えています。 

アーティスト・イン・児童館の時のように、ですよね。“アーティスト・イン・ミミクリ”というか。

そうです、そうです。ミミクリデザインが子どもとアーティストを受け入れられる組織になってくれたら超嬉しいですね。そういう職場で働けるのは僕にとって夢のひとつです。そしてミミクリデザインは、フェーズ的にも、組織の風土的にも、その夢を一緒に叶えてくれそうな企業だと感じたから一緒に働きたいと思ったんです。

とても共感しますし、実現する日が楽しみです。本日はありがとうございました！

水波洸

猫田耳子

組織や共同体のケア役割をみんなで分業するシステムとして「ピア・マネジメント」を探究・発信しています。組織論や学習論を踏まえつつ、笑いや演劇の話を交えて考察中です

『<a href="https://www.amazon.co.jp/%E6%84%8F%E5%A4%96%E3%81%A8%E7%9F%A5%E3%82%89%E3%81%AA%E3%81%84-%E8%B5%A4%E3%81%A1%E3%82%83%E3%82%93%E3%81%AE%E3%81%8D%E3%82%82%E3%81%A1-%E3%82%B9%E3%83%9E%E3%83%BC%E3%83%88%E6%96%B0%E6%9B%B8-%E8%87%BC%E4%BA%95%E9%9A%86%E5%BF%97/dp/4909546065" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">意外と知らない赤ちゃんのきもち</a>』

「人には人の作家性」があると思うので、フェティッシュな趣味とか聞くのが好きです

臼井隆志

アートと子どもの創造性を取り入れて、遊び心ある組織文化を醸成する（メンバーインタビュー・臼井隆志）

第五回はミミクリデザインでは主に組織開発・人材育成に関するクライアントワークを担当する遠又圭佑（ <a href="https://twitter.com/keisuketohmata" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@keisuketohmata</a> ）です。インタビューを通して、「組織開発に繋がる“変化”をいかに生み出すか」といった点について、クライアントとの関係性やコミュニケーションのあり方の観点からお話を伺いました。ぜひご覧ください。（聞き手：水波洸）

「目に見える成果」と「目に見えない変化」の両面から組織のあり方と向き合っていく

よろしくお願いします。遠又さんは主にワークショップを通じた組織開発や人材育成を担当するチームを主導されていますよね。具体的にどのようなことをされているのか、概要を説明していただいてもよろしいでしょうか？

はい。同じチームの和泉裕之とともに、部門統合や市場環境の中・長期的な変化に直面したクライアント企業が、今後組織をどう変えていくと良いのかをじっくり問い直せるようなプロジェクトを設計し、数回のワークショップを通じて伴走しています。アウトプットとしては、新たなビジョンや経営理念、戦略、業務プロセス、スキルの獲得など様々です。思いやビジョン、戦略、日々の業務、外部環境などの各要素が不調和を起こしている時に、課題に応じて、それぞれを問い直し、再定義するのをサポートするイメージです。

遠又

組織開発や人材育成の案件が、他の領域の案件と異なっていると感じる部分は何かありますか？

そうですね...。組織開発・人材育成は、最初の課題が曖昧な案件が多い領域だと感じています。例えば、「組織の大きな変化のタイミングだから、新しいビジョンを作りたい」と「できれば数十人の部門全員が協同的に作り上げたい」という２点だけはぼんやり決まっているものの、それ以外は特に...といった状態で依頼を頂くことも珍しくありません。
「ビジョンを作ることによって組織がどう変わってほしいのか」や「なぜ数十人全員でつくることを大事にしたいのか」と聞いてみても、どうもはっきりしない。はっきりしないというか、確固たる理由なんておそらくなくって、「なんとなくその方がいいんじゃないか」と感じているに過ぎないのだと思います。
安斎さんがインタビュー記事で話していたように、ミミクリデザインは「衝動」を大事にする社風ですが、僕自身にとっても、プロジェクトの中で組織の学習サイクルを回し続けることで、そうしたクライアントの衝動を形にするお手伝いができたらいいなと、いつも思っています。

「学習のサイクルを回す」というのは具体的にどのようなプロセスを指しているのでしょうか？

「ビジョンを（経営層だけでなく）メンバー全員で作りたい」という漠然とした思いがあったとして、まずは「なぜ全員でつくることが重要なのか」をヒアリングして、その背後にある思いや、組織の今の状況に対して、暫定的な仮説を立てます。案件にもよるのですが、その後はインタビューリサーチなどの手法も組み合わせながら、ワークショップを通じてクライアントと一緒に仮説をブラッシュアップしていくケースが多いですね。
ワークショップによってメンバーの個々の思いが表出されたことで新たな気づきが生まれて、そこからまた新しい仮説が生まれて...という学習サイクルを回していくイメージです。

プロジェクトを進めていく際に、良し悪しの指針としているような価値観があれば、教えてください。

僕らがクライアントの組織開発や人材育成のプロセスに伴走する際には、「目に見える成果」と「目に見えない変化」の二つの視点を両方とも大事にできているかどうかを、重要な指標としています。「目に見える成果」というのは、すなわち最終的にクライアントに提示する成果物のことです。ワークショップを通じて再定義したビジョンやCI（コーポレート・アイデンティティ）、新規事業のコンセプトなどがそれにあたります。
そしてその一方で、最終的なアウトプットには残らないかもしれないけれど、そこに至るまでのプロセスの中で、組織やチームにもたらされた「目に見えない変化」も必ずあると思っています。例えば、日常の仕事では聞く機会のない、お互いの仕事に対する価値観やこだわりを聞き合って、会社と自分と繋がりが変化するなどが挙げられます。

「目に見えない変化」を起こす上で、何か心がけていることはありますか？

これはワークショップのファシリテーションをする際に個人的に大事にしているポイントなのですが、「まずは僕自身が変化の中に飛び込むことで、ワークショップに参加するクライアントたちが、できる限り良い変化のプロセスの中に身をおけるようにしたい」といった部分にこだわりを持っています。
ワークショップでは、構造的に組み立てられたプログラムを事前に準備してから当日場に臨みますよね。だけど一方で、「結果的にお客さまに良い変化をもたらせるかどうか」といった点に対してベストを尽くせていないと感じるのなら、構造的に組み立てられたプロセスを多少崩したとしても、誰も予想のつかない方向に踏み出していった方が良い場面もあると考えています。
そしてその時は、ファシリテーターである僕自身が、予定調和的な雰囲気を崩して、率先して変化の中に飛び込んでいくのが良いと思っています。参加者の人たちがそれに続くようなかたちで、いつもとは違う「変化に身を置く感覚」を一緒に経験して楽しめたらと。仲間には「暴れ馬ファシリテーター」と呼ばれることもありますが（笑）

課題設定から伴走し、クライアントの創造性の土壌を耕す

遠又さんは新卒で経営コンサルティング会社に入社されたのち、その後フリーランス時代を経て、1年前の2018年の6月頃にミミクリデザインにジョインされていますよね。前職ではどのような業務を担当されていたのでしょうか？

前職の経営コンサルティング会社では、主に事業再生の案件を担当していました。例えば、このままいけば3ヶ月後には資金が不足して、潰れてしまうような状況の企業があるとしますよね。そういった企業が金融機関から支援を得られように、事業計画をまとめ、その後の実行を支援するような仕事をしていました。

その時培ったスキルや価値観のなかで、今の業務に活きているものはありますか？

経営や事業の全体を捉えて、構造を整理するスキルは今も活きていると思います。あとは、事業再生というシビアな局面でミスの許されないプロジェクトを担当する中で、双方が納得のいく解を見つけるまで、根気強く意見をすり合わせて、試行錯誤を繰り返してきたこともあり、そういった様々なステークホルダーと密なコミュニケーションを取り続けるための基礎体力は身についたかなと感じます。
価値観の面でいうと、前職ではたとえ本当に厳しい局面にいるクライアントに対しても誠実に向き合い、思いの込もったプロジェクトにしていこうとする姿勢が大事にされていて、その価値観はミミクリデザインに所属する今でも、変わらず大切にしていきたいと思っていますね。

その後ミミクリデザインに参画するまでの経緯を教えてください。

まず安斎さんと知り合ったのは、大学卒業間際の2011年に「FLEDGE*」に参加したのがきっかけでした。そのあと少し間が空いて、2017年に共通の知人の結婚式で再会して、お互いの仕事について近況を報告し合ったら、「日常やいわゆる“現場”で行われる話し合いのファシリテーションってなんなんだろう？」というテーマで研究会を開くことになって...。そしたら「もうちょっと手伝ってくれないか」と言われて、そのままずるずると深い部分まで関わっていくことになりました（笑）

<blockquote>*<a style="color:inherit;background-color:transparent" href="http://fledge.ws/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">FLEDGE</a>とは ミミクリデザイン代表の安斎が講師を務める大学生向けのワークショップデザイン勉強会。NPO法人Educe Technologiesの社会貢献事業として、これからの社会で求められる学びと創造の場作りの担い手の育成をミッションとしている。</blockquote>

ミミクリデザインに関わり始めた当初は、安斎さんからどのような役割を期待されていたのでしょうか。

「クライアント案件を回せるような人を探している」というのと、あとは「ミミクリデザインがカオスすぎるから秩序をもたらしてくれ」と言われました（笑）

入ってみてどうでしたか？（笑）

なるほど（笑）クライアント案件に取り組む中で、印象に残っている場面などあれば教えてください。

ミミクリデザインに入ってすぐの話なのですが、「イノベーションを起こしたいけど何が問題かわからないし、どうすればいいかもわからないから、やり方を教えてください」といった趣旨で依頼を頂いたことがありました。以前のコンサルの時のスタンスだと、「教えてください」と言われたら、クライアントが必要としている情報を求められるがままに提供していたと思います。だけど安斎さんが、細かい言い回しは忘れましたが、「これまで自分たちで考えたこともあるでしょう。まずはそれを教えてください」と突き返していて。なんというか、痺れましたね。「そこはそういう対応なんだ！」と思いました。
その時の、答えを求められても「ちょっと一緒に考えてみようよ」と逆に声をかけて、一緒にプロジェクトに取り組む関係を作っていく安斎さんの姿勢は、ミミクリデザインのメンバーとして仕事をする上で、僕にとっての原風景になっています。だから最近では、安易に答えを求められた時に、「僕にもわかりません」と言うようになりました。「わかる部分もありますが、この部分はわかりません。だから、一緒に考えてみましょうよ」って。

他に印象的なシーンを挙げるとすると、最近クライアントから、チームを褒めていただけることが増えていて、素直に嬉しいと思っています。「ミミクリデザインのチームと一緒にプロジェクトを進めていきながら、そのマインドやカルチャー、雰囲気をもっと自分たちも体得していきたいです」と言ってくださる。時にはひと回りもふた回りも違う人たちと、受発注の関係を超えた感情的な繋がりを築きながら、より良い方向に変化にしていくためのプロセスに伴走できるというのは、幸せなことだと思いますし、そういうプロジェクトをもっと作っていきたいなと思います。

それは、ミミクリデザインが掲げる、「創造性の土壌を耕す」というコーポレートメッセージを象徴する場面のようにも思えますね。

まさにだよね。あれも痺れるよね。「創造性の土壌を耕す」というメッセージに関連したエピソードとしては、「ワークショップのスキルや方法もそうなんですけど、マインドや哲学も一緒に社内で育てていきたいんです」と語ってくださった方がいて、その時「ミミクリデザインってやっぱり面白いことやってるよな」と改めて思いました。会議や単発のワークショップのファシリテーションでは、なかなかそこまでの変化を起こすのは難しいので、ある程度長期のプロジェクトとして進めていく必要があります。そしてそうしたやり方は、ミミクリデザインが組織だからこそできる、創造性の耕し方なんじゃないかと思っています。

日常に寄り添った変化や気づきを「感情」と「論理」の往復によって生み出していく

安斎さんも先日のインタビュー記事の中で、遠又さんを“組織に対して緻密に丁寧に人間臭く関わりながら、戦略的に組織変革に伴走していくことを得意とするファシリテーター”と紹介していましたね。それについてはどう思いましたか？

言われてみれば、確かにそういうことを大切にしている気がしますね（笑）正直な話、ワークショップのファシリテーションに限って言えば、僕よりも経験豊富で、能力的にも優れているメンバーも多いと思っています。そうした中で、じゃあ自分はどうやってチームに貢献していこうかと考えた時に、ワークショップ当日ではなく、プロジェクト全体を通してクライアントの日常に寄り添いながら変化を促していくアプローチにこだわりたいですね。
ミミクリデザインでは、ワークショップを中心としたプロジェクト設計を主としているので、クライアントが普段過ごしている日常の中に、ワークショップという非日常な体験を埋め込むケースが多いんですよね。その上で、圧倒的に優れた非日常的な体験を提供するのも一つの有効な貢献の仕方だとは思いますが、僕の場合はクライアントの長期的な変化を見据えながら、組織が無理なく、だけどより良い方向へと変化していけるような非日常的な体験を差し込んでいければと思っています。

なるほど。「クライアントの日常に寄り添いながら」となると、具体的にどのようなコミュニケーションプロセスとなるのでしょうか？

まず前提として、こちらで作り上げたものを押し付けるように提出するのではなく、構想の段階から綿密に打ち合わせを重ねていこうとする意識が強くあります。チームメンバーからは、「（クライアントの意見に耳を傾けすぎてると）向こうの良いように飲み込まれちゃいますよ」と言われることもあるのですが、飲み込まれそうになって初めて、（ミミクリデザインとして）飲み込まれたくないと思える大事なものが見えてくることがあるんですよ。その新たに見えた大事にしたい何かをきちんと言語化して、クライアントにしっかりと伝えると、今度はクライアント側が、それに触発されるかたちで、自分たちにとって失くしてはならない大事な部分に気づいたりして...。
中・長期的なプロジェクトにおいては、ワークショップ当日だけではなく、その周辺にも様々なドラマがあります。今はそのドラマを楽しみながら、日々取り組んでいる感覚がありますね。

これまで話を聞いてきて、組織における「変化」や「学習」といった目的に対して、論理的にプロジェクトを進めていきながらも、他方でロジックでは説明のつかないような感情的な部分ともしっかりと向き合うことを大事にされていますよね。その二つの性質の優先順位が固定的なのではなく、状況に応じて流動的に入れ替わっているというか。その辺りは意識して使い分けているのでしょうか？

論理的な部分に関しては、元々そういう思考性が強いのもありますし、前職の経営コンサルティング会社のころに鍛えられた部分もあると思います。感情的な部分に関しては、（ミミクリデザインの）他のメンバーに感化されたところが少なからずありますね（笑）。この組織には良くも悪くも自分の感情に素直な人が多いので、彼ら・彼女らの振る舞い方に触発されて、僕自身の感情的な部分が引き出されていく感覚があります。
もちろん、誰もが感情のままに突っ走ると取り返しのつかないカオスな状態になってしまうので、ある程度の自制は必要です。だけど一方で、「どれだけぐしゃぐしゃになっても、なんとかロジックで乗り切っていけるだろう」といった根拠のない自信もあるんですよね（笑）明確に使い分けているイメージはあまりないのですが、そういった漠然とした感覚はあります。

効果的な学習のあり方は、人によって、企業によって、異なります。企業の中でも、部門によっても違うと思います。クライアントの日常に寄り添いたいというのは、できる限りその人に合った学習プロセスを生み出していきたいという思いの表れなのかもしれません。また、論理と感情のあいだを流動的に揺れ動いているのは、変化の中に身を置こうとするなら、やはり様々な角度やレイヤーから物事を見つめる視座を持つことが重要だから、という意味づけの仕方もできそうです。プロジェクトを通して、変化や不確実性に慣れて、飛び込んでいけるための身体づくりを、学習サイクルを回すことで実現できたら良いですね。

ありがとうございます。最後に何か、今後の目標や展望、野望などがあれば、お願いします。

そうですね...。今の組織体制上では、組織開発・人材育成を担当する僕らのチームと、小田が率いる商品開発のチーム、そしてWDAの運営やリサーチを担う東南のチームに分かれているのですが、それらの垣根を超えたコラボレーションを起こしていきたいなと思っています。商品開発のプロセスを通して実際の商品やブランドが生み出される活動の中でもたくさんの学びが起こっているはずで、その学びを個人や組織としての学習サイクルと紐づけながら、より大きな変化を生み出していきたいですね。
あとは、もう少し長期の目標としては、僕は、国連でワークショップをデザインするのが夢なので、それに向かって邁進していきたいです。冗談抜きで、今のミミクリが大切にしている、ワークショップを通してコラボレーションを生み出す手法や哲学は、世界のいろんなところできっとこれからも求められると思っています。そこまでスケールを広げて、やっていきたい。...とはいえ目先にもいろんな課題があるので、一個一個丁寧に向き合って解決しながら、成長していきたいなと思ってます。野望としてはそんな感じです！

めちゃ良い野望だと思います。ありがとうございました！

遠又圭佑

不確実性に一歩踏み込み、変化と学習を生み出す組織開発のプロセスに伴走する（メンバーインタビュー・遠又圭佑）

ミミクリデザインは2018年、資生堂の全社員46000人に向けたワークショップを開発しました。グローバル共通の行動指針「TRUST8」を、社員ひとりひとりの”自分ごと”にするワークショップはどのようにして生み出され、運営され、作用したのか。資生堂ジャパン株式会社 人事部 部長 田岡 大介さん、株式会社資生堂 人事部 人材・組織開発室 人材・組織開発グループ グループマネージャー 今泉 千春さん、株式会社ミミクリデザイン代表 安斎 勇樹が振り返りました。笑顔満載の対談をお楽しみください。

<blockquote>ワーキングプリンシプル「TRUST8」 2015年度〜2020年度の中長期戦略「VISION 2020」実現に向け、2018年度にグローバルリーダーシップチームが定めたもの。VISION 2020の後半3か年（2018年〜2020年）での成長加速を目的に、資生堂グループ社員のグローバル共通の行動指針として制定された。</blockquote>

楽しさが記憶に残り、遊びが言葉の力を変える

今回、資生堂全社社員のみなさんが「TRUST8」をひとりひとりの目線で楽しみながら深く理解し、実行できるようになるためのワークショップを開発させていただきました。プロジェクト終了から数ヶ月経ちましたが、狙い通り自分ごと化は伝播していっていますか？

安斎

（以下、今泉）おかげさまで世界の全リージョンで実施できました。EMEA（Europe Middle East Africa）地域本社には特に浸透していて、はやくも自分たちでワークショッププログラムにアレンジを加えて実施されています。ミミクリさんのワークショップに創造性を刺激されたようです。

今泉千春さん

（以下、安斎）現在進行形で、世界中のチームが取り組んでいるのですね。 今回のプロジェクト、弊社としては、トップが決めた行動指針の世界浸透という壮大なテーマでのお仕事で腕が鳴りました。

安斎勇樹

われわれ人事部では、行動指針をもっと行動につなげていくために何ができるのかな、ということを引き続き考えています。上位概念である「ミッション」からおろすワークショップもあるでしょうし、いわゆる人事的なアプローチだと評価制度に使うとか。制度面の硬いやりかたと、柔らかいやり方の両輪で浸透させていく上で、ミミクリさんの遊び心を大切にしたワークショップは柔らかいほうの軸として機能してくれています。

今泉

柔らかいほうの軸が必要という認識は、もともとお持ちだったのですか？

（以下、田岡）　プレイフルラーニングを提唱している上田信行先生のレゴを使ったワークショップに参加したときに、「やっぱり面白いものしか記憶に残らないな」と思っていたのです。そんなときにたまたま、今泉から安斎さんのことを聞いて「おもしろそうじゃん」と。

田岡 大介さん

もとは、私が安斎さんのワークショップデザインの公開講座に参加したのが始まりです。個人的な興味でいろいろなワークショップに参加する中で、ワークショップデザインを研究している安斎さんのお名前を知りました。それで参加したら、おもしろいうえにめちゃくちゃ構造化されていて美しかった。はじめは仕事とは切り離していたのですが、仕事においてもどこかで何かに使えるのではないかと思い始めて。田岡に話をしたところ、「どういうことができそうか、ざっくばらんに教えてもらいに行こう」ということになりました。

何を相談しようか、あれもあるね、これもあるねと、いろいろ思い浮かべていました。そうしたら、アポイントの当日にちょうど「TRUST8の浸透策を人事部で考えて欲しい」という指示がきまして。安斎先生にお会いして、いろいろ話しているなかで突然「実は今日こういう話があります」と切り出すことになりました。

田岡

はい、予告もなく、そのときに初めて聞きました（笑）。　

いざ切り出してみると、その場で「ワークショップというテクノロジーを使ってこんなことができる」というエッセンスをうかがうことができて。じゃあその線でご提案いただきたいと、初めての出会いでありいきなりのスタートとなったんですよね。

そうでしたね。はじめは人材育成の文脈でワークショップで何ができるか、ワークショップ形式の研修もできるし、研修講師の方にワークショップのやりかたを教えることもできるし、といったアイデアを考えていたのですが、突如として巨大な「TRUST8の世界浸透」というテーマをいただいたんです。

46000人いるんですけどって（笑）。

対象があまりに巨大で、まず全員で対話は不可能ですよね、というところから始まりましたね（笑）。

ワークショップって多くても数十人でやるので、46000人が同じワークショップをするってものすごくチャレンジング。でも、すごく楽しそうだなと思いました。チャレンジングではあるのですが、ワークショップと「理念を広げていく」みたいな組織内コミュニケーションは相性がいいので。研修を1回やるとかよりも、僕らとしても挑戦のしがいがあることができそうだなと。

事実、「その発想はなかった！」というプログラムができました。

紆余曲折を経て、設備やツール、時間的な制約も考慮した、どんな国のどんな状況でも安定的に回せる2時間ぐらいのワークショップが完成しましたね。冒頭で「TRUST8」の動画を見てまずは頭で理解した上で、楽しみながら体に染み込ませることができるプログラムを設計しました。 前半に、自分と「TRUST8」の関係性を理解することを目的とする2つのワークを置きました。ひとつめが「8つの中で自分にとって大事な3つを選ぶ」。ふたつめが「8つのうち1つを削除して、新たな1つを追加して、自分のチームによりフィットする新しいTRUST8’（ダッシュ）をつくるとしたら？」という問いで、ディスカッションを交えました。後半は、「自分たちのチームが職場で『TRUST8’』を実現した様子をからだで表現してポスター撮影をする」というワークです。

8つのうちの1つを削除するっていう部分、すごく好きでした。 最初にご提案いただいたときは、個人的には面白いなと思ったのですが、年齢も社歴もバラバラの46000人にどう受け止められるんだろう？という不安もありました。

僕も率直に面白いと思いました。冷めた見方をする部門とかもあるかなとは思ったんですけど、「体を動かしてやってみましょう」といってやり始めると、子供の遊びじゃないけど、絶対に楽しくなってくるという確信があった。この楽しさって伝わるんじゃないかな、と。実際、最後に撮影したポスターを報告してくださいと依頼したらけっこう面白いのが送られてきます。社内でも「こないだワークショップやりましたよ」って声をかけてくれる。「どうでした？」って聞くと、やっぱり最初に「楽しかった」が出てくる。 これってけっこう重要で、「ためになった」という前に、「楽しかった」記憶として残るというのは、僕らがすごくやりたかったこと。そういうふうに感じています。

楽しさはミミクリデザインとしてこだわりを持っているところなので、うれしいです。

社内で「TRUST8」がポジティブに受け止められていて、まだまだ完璧じゃないですけど、「自分たちのTRUST8」っていう感覚が高まっていることを感じます。ワークショップという入り口があったからこそ、楽しい記憶とひもづいた親しみが醸成されたのだろうと思います。

当初心配だったのは、経営層が決めた8つの行動指針のひとつを消して書き換えてしまうというワークが、果たして受け入れていただけるのか。そわそわしていました。浸透させていくのが目的なのに、壊してどうするんだ？と思われないかな、と。ところが最初に役員チームでトライアルをしたときに、取締役常務の青木淳さんが、「自分たちのチームは、この行動指針はもう実践できているから消して、代わりに”Smile”を入れようか」と率先して取り組んでおられたので、安心しました。

確かに、現場で展開してもらうための説明会とかで「なんで削るんですか？」っていう質問が出て、マニュアルのFAQにも入れたりもしました。でも、実際にやってみると、一つ削って新しい言葉を考えるところが最高に面白いんですよ。だからあそこが一番印象に残ります。ポスター撮影では、現行のTRUST8と自分たちで考えたTRUST8’。どちらを撮ってもいいのですが、8、9割は自分たちでつくったほうを撮っていました。 それぐらい、自分ごと化する上で有効だったと思う。そして、ワークが終わった後に翻ってTRUST8を眺めると、一個一個の言葉が持つ意味が変容している。「これはこういうことだったのかな。8つの中のこの部分に、実は自分が今日考えた言葉を込められる」というふうに。「与えられたことを正しく理解する」というよりも、「自分たちもつくることに関与した」という感覚を得てもらえたのではないかと思います。すごくよかった。

ひとつ削ってひとつ足すというやり方は、ミミクリとしてもこだわりをもったしかけでした。シンプルだけど、遊びがあって、考えさせられる。今回のワークショップの肝ですね。

自分にとって特に大事な3つを選んでみようっていうのは、もしかしたら僕らでも発想できたかもしれない。でも、「1つ削ろう」は、僕らだけで考えたら絶対に出てこなかったと思います。これってミミクリさんの中ではなんで生まれたんですか？

今回のプロジェクトは、全社的な理念をトップダウン型で浸透させていくプロジェクトでした。けれども人間は上から「これをやろうね」とか「これが大事だよ」と言われても、心の底から「わかりました」と納得するのは難しくて。組織として大切にしたい理念やビジョンを、自分の目線から能動的に「編集し直す」ような経験がないと、絶対に自分ごとにはなりません。それに、そもそもトップの方々も、上から押さえつけるのではなく、社員が主体的・能動的に働けるための指針としてTRUST8をつくっておられると思うんです。であるならば、浸透の方法も100%上から落としていくのではなく、どこかボトムアップ的な要素を入れる必要があると思ったんですね。 しかも、そのプロセスを楽しみながら推し進められる方法を考えたときに、「ひとつ消すとしたら」というアイデアが生まれました。日常のモードから離れて「TRUST8」を自分ごとで考えられて、なおかつ遊び心を持って取り組める仕掛けになるんじゃないかなと思ってご提案させていただきました。

重要なのは学びや変化と相似形の遊びを埋め込むこと

わたしは実は後半のポスターのセッションにも不安があったんですが、実際にトライアルで展開していく中で印象がガラっと変わりました。変わったタイミングは2回あって、1回目は人事部の中で試したとき。部屋を出て、ポスターを撮りに行ったときに、猛烈にワクワクしてきて、なにこれ楽しい！って体感し、これはいけるな、と。田岡さんも、相当スパークしてましたよね。スパークしているポスターがマニュアルに載って世界中に配られています。

2回目は、汐留本社で部門長向けに実施したとき。わたしは出られなかったんですが、楽しそうにしておられたっていう話をきいて、これはもう大丈夫だなと思いました。

それから、トライアルの段階で、日本語を話さない人たちだけのチームで実施をしたら、ものすごく工夫してポスター撮影をしていて、盛り上がっていた。それを見て、これは海外でも大丈夫そうだなと思いました。 実は、僕が忘れられないのが実施に至らなかったワークショップ案のボツネタだったりします。時間や準備物の制約の中でもれてしまったのですが、他にも面白くてやりたかったアイデアがありました。

ボツネタはいろいろありましたね。TRUST8を象徴としたキャラクターをレゴブロックでつくるアイデアや、逆にTRUST8の実現を阻むモンスターを職場から見つけ出して目玉を貼るワークとか。手を動かしたり体を動かしたりしながら、自分にとってのTRUST8を編集するためのワークアイデアがいろいろある中で、世界中に広げていくときに一番やりやすい方法を選んだということですね。ポスターはカメラさえあれば撮れるので。

制約がある中で、本当にマニュアルひとつで世界で展開されていくものになっていったっていう部分、我々としてはとても感謝しています。さまざまなアイデアに共通するのは、遊び心や楽しさでしたね。

はい。遊び心はミミクリデザインが重視している点です。遊びには、非日常的な活動の没入しているうちに、日常のものの見方を揺さぶり、普段は気づかなかったことに気がつける効果があります。むやみやたらに、ただ楽しく遊ぶことに意味があるとは思っていないのですが、学ぶ上で「必然性のある遊び」が必ずプログラムに入るようにこだわっています。

それ、すごくわかります。安斎さんおっしゃったように、むやみやたらに遊ぶのではない、というのが、初めて講座に参加したときからずっと魅力なんです。楽しいだけのワークショップの経験もあるんですが、なにかが違う。

たしかに、よく誤解されるのですが、そもそもつまらない研修を表層的に遊びでごまかすのとは違うんです。起こそうとしている学びや変化の本質的な構造を読み解いて、同じ構造を持った遊びを活動に組み込む。そのプロセスは、本質的に楽しい営みになるはずなのです。 今回の「TRUST8をひとつ消していいよ」というワークも、一見すると遊びっぽくはないんだけど、実はすごく遊び心のある時間で。「えー、どれを壊そうかなー」「このTRUSTは自分的には譲れない！」、という試行錯誤的なやりとりは、本質的に楽しく、かつ意味があったと思います。

まさしくその通りですね。僕らも楽しかった。楽しくワークショップをして、終わってから「で、なんだったっけ？」となりたいわけではない。楽しさがあるからこそ学びが深まるという設計にこだわっていただけたことが、こういう結果に繋がったのかなと思います。

資生堂さんでは他にもいろいろな研修をされていると思うのですが、他の研修とわれわれのワークショップとの違いは、やはりこういった部分でしょうか？

すごく濃く、人間の心の動き方を捕らえられているところが稀有だなと思います。打ち合わせの中で「前半は後半の足場がけ」っていう表現をされていたことが印象に残っています。「足場がけ」という聞きなれない言葉に表出していた考え方の構造性に感銘を受けました。設計に納得感があるし、方法論に落とし込まれているところがすごくおもしろい。 だから、プロジェクトが終わった今でも、何かやるときに「ミミクリさんだったらどう考えるのかな」っていうのを聞いてみたくなります。

ぜひいつでも聞いてください！

途中の打ち合わせで上司も入って意見交換させていただいたと思うんですけれども。骨太に構造化されているので、上司から鋭い質問が入っても、表層の方法論で右往左往することなく常に「それはこの部分のお話ですね」と論点のありかを示して、有効な対話に導いてくださる。安心しておまかせできました。

あ、それわかります。われわれの上司筋の人たちのミミクリさんに対する信頼が、最初の段階で形成できたのでやりやすかった。それがないと、けっこう「あれはどうなの」「これはどうなの」と社内で横槍が入って前に進まないみたいなことあるんです。だけど、ミミクリさんの場合は「この人たちはわれわれの狙いをきちんと理解して設計するノウハウを持っている」という信頼を最初のトライアルで感じてもらえたので、やりやすかったですね。

常務取締役の青木淳さんがプログラムの初期提案の打ち合わせに出ていらしたときは、緊張しました（笑）。「ワークショップ？なにそれ？意味あるの？」みたいな反応だったらどうしよう、と。

緊張してたんですか？そうは見えませんでした（笑）。

けれども結果として、トップの青木さんが誰よりもワークショップマインドをお持ちで、僕らの提案を面白がってくれて、感銘を受けました。企業によっては、組織変革のプロセスに遊び心を導入するなんて、絶対に稟議を通らない、なんてことも耳にします。田岡さん今泉さんら人事部の皆さんからも、仕事を真剣に遊ぶような、「面白そうだからやってみよう！」という風土を感じます。そういう創造的な土壌があったからこそ、楽しい遊びの先に、組織を変化させるエネルギーがあることを共感いただけたのかな、と思います。いっぽうで、各部門のみなさんのワークショップマインドはどうですか？

実はなかなか進まない地域もあって、その地域の人事担当と話をしていると、「もっとプロセスに関わって楽しくて意味があることを理解してから進めたかったんだな」と感じます。TRUST8の浸透を大事に思っているからこそ。本社から地域に広げる過程で、楽しさの温度が伝わる範囲を超えちゃうんですよね。

一方で、「騙されたと思ってやったら楽しかったです」みたいな反応もたくさんありました。進まないリージョンの中の一つの国から「やりました」って連絡があって、めっちゃ楽しそうな写真が送られてきた。これってワークショップの設計の力だと思うんですよね。 きちんとした背景情報があって、納得してからやります、というのじゃない。多少乱暴な「やればわかるから」という渡し方でも、結果やってみたら面白い。これは本当にワークショプの設計やマテリアルの力だと思う。僕らもすごいな、と感心してます。そもそも、そういうのをやりたいっていう無茶なオーダーをしているんですけど（笑）。

そう言っていただけるとうれしいです。それが遊びの力だと思うので。遊びって、「遊ぼうよ」って言う時に、なぜそれが面白いのかプレゼンして伝えるよりは、「いいから一回やってみようか」ってやってくうちに楽しくなって「ああ、そういうことね」って理解できるものだと思う。誰かが「この指とまれ」って言って、なんとなく止まっただけだけど結果こんなに時間が経ってたー！みたいなことが起こせるといいなと思って遊びの力を使っているので、そういうご報告があったというのは狙いが当たったという意味でも嬉しいです。

今後もし、ミミクリと何かするとしたらどんなことが考えられますか？

今回、顔の見えないところまで含んだ46000人への浸透でご一緒させていただいたので、今度は逆に、小グループで関係を密に築いて関係の質を上げていくときに何が起きるか、という実験をご一緒してみたいです。

僕は、よりヒューマンな感じのテーマ。例えば上司が部下を思う気持ちとか、信じて頑張らせる気持ちとか。そういうことが現場のマネジメントで課題になっているんです。これだけ人数の多い会社で、大勢を見ているマネジャーもいるなかで、「ちゃんと思いやられている」とか「自分のことを信じてチャレンジを後押ししてくれる」とか、「将来のことを一緒に考えて今を一緒に頑張ってくれている」と、部下サイドからも感じてもらいたいと考えています。 でも、日常の行動をつぶさに見ていくと、「きちんと伝わるように話せていなかった」ということに気付けたりとか、気持ちの部分でも「今おれ、こいつのことを考えてやりたいって心の底から思ってる」みたいな変容が起きるようなことが、なにかできないかな。 部下を大事にすることの必要性って頭では理解できるじゃないですか。頭で理解できたことを、気持ちでも体感して、いざ向き合うときに「あのときの気持ちになろう」って切り替えられるような、身体知ができたらすごいおもしろいだろうなと。ものすごく売れると思いますよ。

気持ちが変わったら、行動も変わりますよね。それはほしい。

夢のような希望を言いましたけど。

今回のプロジェクトは、ワークショップの1回のインパクトや、遊びを上手く使ってデザインすればいろいろな人がファシリテーションして広げていけるというワークショップの魅力を使うことができました。いっぽうで、今おっしゃっていただいたような課題に対して、1回で終わりじゃなくて、同じ人たちで何回も繰り返しながら長期的な変化や深い関係性をつくっていくということも得意なのがワークショップです。そういう、手の届く、目の見える、手触りのあるプロジェクトには是非トライしたいですね。

あともうひとつは、遊び心あるプログラムを設計できたり、問いを立てるセンスが磨けたりするような、僕ら人材育成担当者に対するトレーニングがあったらいいなと思います。 僕らからすると、「なんでこんな風に考えられるんだろう」って思うわけですよ。 社内の課題に立ち向かった時に、ミミクリさんがもっているようなものの切り取り方とかアプローチのしかたを僕らが持つことができれば。現場で打てる手も広がるかもしれない。

問いを立てる力と、遊び心を使う力は、実は根本的にはすごく似ています。目の前の問題にストレートに立ち向かうのではなく、違う角度から問い直してみる発想は、見立てる遊びそのものなので。そういう力を育むための組織内ファシリテーターの育成プログラムは、今後も問いと遊びの研究を進めながらブラッシュアップしていき、近い将来に皆さんにもお届けできればと思います。

遊びを取り入れたワークショップの非日常性と身体性が、新しいものの見方や身体化された学びを生みだす。そのワークショップを、行動規範の浸透という課題に対して作用させると何が起きるのかを、その場にいなかった皆様にも感じ取っていただける対談になりました。ワークショップもさることながら、この鼎談も共創してくださった資生堂の田岡様、今泉様、ありがとうございました。

voicy

PORTFOLIO SITE

<ul><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/B0D69H9DMF" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">チームレジリエンス 困難と不確実性に強いチームのつくり方</a>』日本能率協会マネジメントセンター 2024年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4478117098" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">パラドックス思考 ─ 矛盾に満ちた世界で最適な問題解決をはかる</a>』ダイヤモンド社 2023年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4799328085" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">問いかけの作法 チームの魅力と才能を引き出す技術</a>』ディスカヴァー・トゥエンティワン 2021年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4798168025" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">リサーチ・ドリブン・イノベーション 「問い」を起点にアイデアを探究する</a>』翔泳社 2021年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4761527439" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">問いのデザイン: 創造的対話のファシリテーション</a>』学芸出版社 2020年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4766427203" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">ワークショップデザイン論：創ることで学ぶ 第2版</a>』慶應義塾大学出版会 2021年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4344951913" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">協創の場のデザイン–ワークショップで企業と地域が変わる</a>』幻冬舎 2014年</li></ul>

安斎 勇樹

【対談シリーズvol.2】資生堂の社員46000人にビジョンに向けた行動指針を浸透させる -不可能を可能にしたワークショップデザインとは？-

本インタビュー企画では、ミミクリデザインのメンバーが持つ専門性やルーツに迫っていくとともに、弊社のコーポレートメッセージである「創造性の土壌を耕す」と普段の業務の結びつきについて、深掘りしていきます。第二回はミミクリデザインのダイアローグデザイナーとして、主に組織開発・人材育成の領域のクライアント案件を担当する和泉裕之（ <a href="https://twitter.com/wawawa_izumi?lang=ja" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@wawawa_izumi </a>）です。今回のインタビューでは、和泉が関心を寄せる“日常における関係性をいかに対話によって前進させられるか？”といったポイントについて、その背景の思いから最新の事例までをお伺いしています。ぜひご覧ください。（聞き手：水波洸）

“弟子入り”と“無茶振り”からスタートしたワークショップ・キャリア

よろしくお願いします。まずは現在ミミクリデザインで担当している主な業務について、ざっくりと教えてください。

よろしくお願いします。ミミクリデザインでは主に組織開発や人材育成に関するクライアント案件を担当しておりまして、対話を用いたワークショップを通じて、組織のミッションやビジョン、行動指針のデザインや浸透あるいは企業内のファシリテーター育成を目的とした業務に中心的に取り組んでいます。また、ミミクリデザイン内部の組織開発や人材マネジメントも行なっていますね。

和泉

そもそもどのような経緯でミミクリデザインにジョインすることとなったのでしょうか？

まずミミクリデザイン代表の安斎さんとは、2013年に大学生向けワークショップデザイン勉強会『 FLEDGE *』を通して知り合いました。そのプログラムを終えた後、ワークショップをもっと突き詰めたいと思って、ほとんど押しかけるようなかたちで安斎さんに弟子入りしました。

<blockquote>*『<a style="color:inherit;background-color:transparent" href="http://fledge.ws/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">FLEDGE</a>』とは 安斎が講師を務める大学生向けのワークショップデザイン勉強会。NPO法人Educe Technologiesの社会貢献事業として、これからの社会で求められる学びと創造の場作りの担い手の育成をミッションとしている。</blockquote>

直感的に「安斎さんはまだ若いけど、将来的には業界の第一人者になる人だ！」と思ったんですよね。だから、「掃除係でもなんでもやるから、弟子として安斎さんのワークショップの場に居させてください」って言って。弟子入り自体は断られたんですけど、それ以降様々な実践の機会にアシスタントとして呼んでもらえるようになって、いろんなところで勝手に弟子だって言い張ってました（笑）

なるほど（笑）自称・弟子となってから、印象的だった出来事はありますか？

弟子にしてくれと頼み込んだ直後の出来事ですが、安斎さんから、都内のある区の地域活性化に関するワークショップに誘われたことがあったんですよね。それで、見学のつもりで参加しました。そしたらメインワークの途中で、「和泉くん」と呼ばれて、何かと思ったら、「この後に振り返りのワークの時間があるんだけど、活動も決まってないし、スライドもないんだよね。任せるからやってくれない？」って無茶振りされたんですよ。「おいまじかよ」と思いながらなんとかこなしましたが、思えばあれが人生初のクライアント案件でした。あとから聞いた話だと、ちゃんとプログラムも用意していたと言っていましたが...（笑）。それからも安斎さんの案件にも関わらせてもらいつつ、大学を卒業し、そのまま4年間フリーランスのワークショップデザイナーとして活動していました。その後安斎さんがミミクリデザインを創業されて、ファシリテーターとして誘って頂いたので参画した...という流れですね。

看護実習から芽生えた、人と人との関係性に寄り添いたいという思い

ミミクリデザインでは、“対話”を用いたワークショップによる組織開発や人材育成の案件を数多く担当されていますよね。その背後にある想いについて、ざっくばらんに聞かせてください。

「人と人の関係性において重要なターニングポイントになるような場に関わりたい」という思いはずっとあります。例えば、こじれたチーム内の関係性の修復や、スタッフが愛着や納得感を持てるビジョンやクレド（行動指針）の策定など、人と人がともにより良く生きていこうとした時に避けては通れない重要な課題について話し合う場のファシリテーションに取り組みたいと、常々思っています。

なるほど。そのような思いを抱くに至ったきっかけとなるようなエピソードは何かありますか？

もともと看護大学に通っていたのですが、3年生の時の実習の経験が、仕事として人同士の関係性に寄り添いたいと強く思うようになった直接のきっかけでした。実習で精神科の施設に入院している、精神病を患った高齢の男性の担当になったのですが、彼には妄想癖があって、自分を民族の母・天照大神と常に交信している存在だと思い込んでいたんですよね。もうすでに長いこと入院していて、家族が見舞いに来ることもなく、死ぬまでそこで過ごすだろうとある程度決まっていました。僕はその方の心情に寄り添いたくて、2週間の実習中いくつも質問を重ねたのですが、ほとんど妄想混じりに受け流されてしまっていて、そうこうしているうちに実習終了まで残り30分となっていました。僕はおじいさんと、最後の挨拶と当たり障りのない会話をして、それから少しの沈黙があって、ずっと訊いてみたいと思っていた「（名前）さんは、寂しくないんですか？」という問いを投げてみたんです。そしたら、「もうしょうがないんだよね」というようなことを言っていて。そのシーンはすごく覚えているんですよ。窓際で、夕焼けがすごい綺麗で。そのおじいさんは、少なくともその瞬間だけは、もう誰も見舞いに来ない今の自分の状況をちゃんと理解していました。

自分たちは実習が終われば日常に戻ります。でも、ずっと病院という場所で一生を過ごす人たちがいると知って、その人たちと仕事を通してどう関わっていきたいだろうかと考えました。看護師はそういった人たちの健康を守ったり、豊かな生活を送れるように支援したりと、その人の生き死にとじかに関わる尊い職業です。だけど、自分が関わりたい領分を考えた時に、僕自身は、その人の身体的な健康ではなく、その人と近しい人たちとの“関係性の健康”と関わりたいと思ったんですよね。患者さんと家族がどうやったら和解できるかとか、今後一緒に生きていくためにはどうすればいいのかとか、そういった問題について対話できる場を作りたい。今は領域に関わらず様々な仕事をしていますが、根本的には、人と人がともに生きていく上で、お互いの関係性がさらに発展するか、あるいは重大な亀裂が入って一生会わなくなってしまうのか、まさしく岐路となるような対話の場に立ち会いたいと思うようになった。そういう意味で、僕にとって大きな転機となりました。

ありがとうございます。ミミクリデザインで取り組んだ事例のうち、印象に残っているものはありますか？

京都府で福祉施設を運営しているみねやま福祉会とのお仕事が特に印象的でしたね。担当の方から、組織の内部にファシリテーターを育成したいといった趣旨でお話を頂いて、半年間で全3回のワークショップを実施しました。具体的には、経営陣に現場の声が届いてこないという課題に対して、中間にいるマネージャーの人たちがファシリテーション能力を身につけて、現場とうまくコミュニケーションを取りながら、出てきた意見や考え方をまとめて、経営陣に伝えられる能力を養ってほしい、という人材育成の案件です。10名強の参加者は、いざ集まってみると意外と年齢が幅広くて、20代の若手もいれば、40代くらいでリーダーを務めるベテランの方々もいました。そして、ベテランの方々の中にはワークショップの場を設けること自体に懐疑的な人もいました。自分たちはすごく忙しいし、こんなことをやって何が変わるのか、と。そうした声に対して担当の方は、きっと迷いや葛藤もあったかと思いますが、組織にとってこういう場は必要だからと強く言ってくださって、心強かったですね。

第1回と第2回のワークショップは、ファシリテーションのマインドとスキルを体得する内容だったのですが、最後の第3回では、そうした担当の方の想いとベテランの方々の声を真摯に受け止めて結びつけるかたちで、「なぜファシリテーションの能力を身につけるのか？」というそもそもの部分を改めて問い直すところからはじめました。というのも、たとえファシリテーションという武器を与えても、なぜそのファシリテーションを使うのかという点に納得感がないと、結局使いこなせないんですよね。そこで、「どんな組織を作っていきたいと思っているのか」や、「どういうリーダーになっていきたいのか」といった問いを立てて、それらのゴールに向けてファシリテーションをどう使っていくべきなのか、じっくり話し合いました。最後にはプロジェクト全体を振り返る時間を設けて、円座になって一人ひとり感想を話して頂いたのですが、ベテランの方々からも、「自分を見つめ直す機会になったし、やってよかった」や「今まで受けてきた研修の中で一番面白かった」と言って頂きました。担当の方も、プロジェクトに込めてきた思いを感極まって泣きながらお話しされていて、全力でやりきって良かったと思えた案件でした。きっと内部のメンバーだけであの場を作ろうとしても難しかったでしょうし、一回だけでも、あれほど深い対話にはたどり着けなかったと思います。組織として長く走り続けていけば、自然と溜まった膿が吐き出されるようなフェーズや、その結果として時には亀裂が生まれる時もありますよね。そうした瞬間に寄り添いながら、本音で話せる場を設けることの面白さや重要性に気づかされた経験でした。やはり個人的には、楽しいイベントとして開催される学びや交流のための対話の場よりも、どこかにドロっとした感情や人間臭い危うさを抱えているような、ともに生きていくための対話の場に関わることが好きなんだと思います。

大切な人との関係性を耕していくことで、組織の創造性を支援する

組織開発・人材育成の案件に取り組む中で、こだわっているポイントがあれば聞かせてください。

こちらで完成したものを提供するのではなく、クライアントと一緒に成果を生み出していく意識を大切にしています。全力で対話をするというのは、本来的に勇気のいる行動です。それでも、勇気を出して言葉にすることで、「そこは共感できるけど、この部分の意味はちょっと違和感がある」というふうに、意見を擦り合わせながら前向きに話を進めていくことができます。なので、事前の打ち合わせの際も、当日のワークショップの最中も、我々もベストを尽くすことをもちろん伝えつつ、「一人ひとりが当事者意識を持って、みんなで場を作っていく意識を持って取り組まなければ、良い成果は生まれませんよ」と、必ずくり返し伝えるようにしています。

その姿勢はミミクリデザインのコーポレートメッセージ、「創造性の土壌を耕す」にも共通する話のように思えます。

そうですね。ある組織にとってコアとなる理念が、その組織に属する人たち自身の手によって作られようとする時、その営みには高い創造性が求められます。そしてその営みを着実に進めていくためには、一人ひとりが本当に思っていることや大切にしていることをしっかりと認識して、その次に、その個人的な思いと組織はどこがシンクロしていて、自分が寄与したいと思えるポイントがどこにあるのか、理解を深めていく...というプロセスが重要となります。ですが、そのプロセスを一人だけで行なうのは無理があって、組織内の大切な人たちとの対話や、その結果育まれる関係性による支援が必要不可欠です。そういう意味で、「創造性の土壌を耕す」という言葉を、組織開発の文脈で言い換えるとすれば、「大切な人との関係性を耕していく」ことなのではないか、と個人的には思っています。それはクライアントと向き合う時も、自分たちミミクリデザインという組織と向き合う時も、同じですね。

なるほど。冒頭でお話されていたように、和泉さんはミミクリデザインの組織づくりについても取り組まれていますよね。和泉さんの視点から見て、現在のミミクリデザインはどのような組織だと考えていますか？

泥臭いチームだと思っています。ミミクリデザインは、一見すると洗練された、なんでもできる人が多い組織だと思われがちなのですが、実際には能力的な凸凹の差が激しいメンバーが多いんです。だけど、その中でもできる限りメンバー同士の良い部分を活かし、弱点を補い合おうとする向きが、ミミクリデザイン独自の風土としてあると思っています。摩擦が起きることも当然あるのですが、そのたびに辛抱強く対話して、試行錯誤しながら前に進んでいくプロセスを大事にしています。それらのプロセスを日々繰り返してるという意味で、かなり地道にやってると感じますね。

あとは、僕自身もそうですが、リアルな現場を経験しながら学ぶサイクルを回していくことを得意とする人たちだと感じています。だからこそ、3ヶ月・半年・1年...というスパンごとに振り返ってみると、個人が見てる世界や組織のあり方がガラッと変わるし、頼もしく見えますね。そうした良い意味で変化の激しいところは、個人的にミミクリデザインの良いところであり、今後も無くしたくないポイントでもあります。変わり続けていくという部分を今後も大切にしたいですね。

ありがとうございます。...それ締めの言葉で大丈夫ですか？

え、良いセリフ言った方がいいの？「私にとってワークショップとは」みたいな？（笑）

いや、いーよ！終わろう！（笑）

和泉 裕之

“関係性の分岐点”にコミットし、共生しやすい組織を対話的につくり出す（メンバーインタビュー・和泉裕之）

初回はミミクリデザイン代表の安斎勇樹（ <a href="https://twitter.com/YukiAnzai" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@yukianzai</a> ）です。結果的に、安斎のワークショップに対する原風景やモチベーションの源泉について語られる、非常に興味深い機会となりました。ぜひご覧ください。（聞き手：水波洸）

現場と関わることで見えてきた、ワークショップが企業に必要な理由と新たな問題意識

よろしくお願いします。まずは2017年3月にミミクリデザインを創業するに至った理由や経緯を教えてください。

大学院の修士課程の頃から、ワークショップやファシリテーションの方法の研究を10年以上続けてきました。博士号を取得して特任助教となり、研究者としてのキャリアを積んでいく一方で、企業や地域、教育現場から依頼を受けて、複雑な課題を解決するためのワークショッププロジェクトにも取り組んできました。

そうした取り組みを続けるなかで、ワークショップデザインやファシリテーションが、いかに企業や地域、学校にとって大切なのかを痛感しました。「新しいアイデアを生み出さなければいけない」や、「新しい教育プログラムをつくらないといけない」といった課題に対して、ワークショップが手法として大きな可能性を持っていることに気がついたのもこの頃です。

マネジメント

アートと子どもの創造性を取り入れて、遊び心ある組織文化を醸成する（メンバーインタビュー・臼井隆志）

不確実性に一歩踏み込み、変化と学習を生み出す組織開発のプロセスに伴走する（メンバーインタビュー・遠又圭佑）

【対談シリーズvol.2】資生堂の社員46000人にビジョンに向けた行動指針を浸透させる -不可能を可能にしたワークショップデザインとは？-

“関係性の分岐点”にコミットし、共生しやすい組織を対話的につくり出す（メンバーインタビュー・和泉裕之）

衝動を活かして、個人のポテンシャルが発揮されるワークショップ型の組織をデザインする（代表インタビュー・安斎勇樹）

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。

マネジメント

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“関係性の分岐点”にコミットし、共生しやすい組織を対話的につくり出す（メンバーインタビュー・和泉裕之）

衝動を活かして、個人のポテンシャルが発揮されるワークショップ型の組織をデザインする（代表インタビュー・安斎勇樹）

分断された組織の知を、ひとつに編み直す。

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。