東京都、北区王子。個人商店や住宅が建ち並ぶ閑静な街並みの中に、DONGURIのオフィスはあります。オフィスの少ない住宅街という、少し変わったエリアに拠点を構えるDONGURIはあらゆる専門家が集まり、コラボレートしながら組織や事業にあるさまざまな課題を解決するコミュニティです。

そんなDONGURIは2019年3月、CIをリニューアルしました。

「PLAYGROUND」というビジョン、「GAME CHANGE」というミッション。これらの新たなCIに辿り着く重要な鍵となったのは、DONGURI全員で行う“対話”でした。

CIリニューアルの裏側に迫るこの企画。&lt;br&gt;前編ではCEOのミナベトモミさんと、CIリニューアルのファシリテーターを務めた熊本ひとみさんにインタビュー。

DONGURIが、どのような対話を重ねていくことで新たなCIに辿り着いたのか、その道のりを聞いてみました。

CIは「作って終わり」ではない。

新たなCIである「PLAYGROUND」も「GAME CHANGE」も、簡潔でありながら、DONGURIらしさが伝わる言葉だと思いました。

嬉しいですね。ありがとうございます。これは、全員で対話を重ねて辿り着いた言葉なんですよ。

ミナベ

CIを決めるための方法が、なぜ“対話”なのでしょうか。

本来CIが担うべき役割とは、皆に積極的に使われていく「共通言語」であるべきだからです。言葉って、使われていくためには、その言葉について同じ認識を持っている必要がありますよね。互いが持っているその認識を知り、共通化して合わせていくために、対話を重ねていったんです。

「共通言語」ですか。企業のCIといえば、すでに決定したものが掲げられて、それに従業員が共感していく、という場合が多い気がします。

一般的には、そういうイメージがあるかもしれないですね。でも、それってどっちかって言うと、遠くから眺める打ち上げ花火みたいな感じですよね。メンバーの一人ひとりがそのCIを自然に意識して使っている状態じゃないと、せっかくCIがあっても、組織のなかでうまく機能しにくいんです。使われないCIは意味がない、とも言い換えられるというか。

では、今回のCIリニューアルは、現在のDONGURIのなかでの共通言語を作りだす取り組みだったんでしょうか？

新たに作りだすというよりは、「さらにしっくりくる言葉を探していった」っていうニュアンスの方が近いかもしれないですね。リニューアル前の段階でも、すでに全員のなかで事業や組織についての共通認識はある状態だったんです。ですが、すでにある共通認識だけで良しとするのではなく、更新し続けることが重要になります。なぜかというと、時間を重ねていけば時代も市場も、個人が抱く想いも変わっていくからです。そういう意味で、CIとは少しずつしか育たない、生き物のようなものだとも言えますね。

つまり、今回のプロジェクトはCIを刷新するのではなく、より強めるための“アップデート”だったのでしょうか。

まさに、そんな感じですね。なので、冒頭でお話しした “対話”というのも、「自らの内発動機は何であるか」ということだったり、「これまでDONGURIが築き上げてきたもの」だったり、「DONGURIがこれから目指していくべきところ」とかについて、各々の思うことや、考えを話し合っていくというものでした。

CIのアップデートをするために、DONGURIという組織のことを話し合うのはわかるのですが、なぜ、個人の内発動機についても対話を行ったのでしょうか。

その理由についてお伝えするためには、DONGURIという組織が、どのようなアーキテクトなのかをお伝えしたほうが良いかもしれないですね。多くの企業で一般的なのは、財務諸表——損益計算書(PL)や貸借対照表(BS)などから経営指標を読み取り、戦略を考えていくというアーキテクトです。経営指標を起点に導き出した戦略を達成するために、組織の仕組み作りを行い、その方針に沿う社員を採用していく、というプロセスですね。でも、DONGURIの場合はそうではなくて、一人ひとりの内発動機——自身の内側から起こる動機を起点として、その動機で、どのように市場に貢献していけるのか？というように戦略を考えていくアーキテクトなんです。

経営戦略を前提に人事を考える一般的なやり方とは、真逆であるということですね。

そうですね。個人の内発動機を起点とするからには、最終的に辿り着くCIに全員が同じ認識を持っていて、心の底から“しっくり”きている状況が理想なんです。その理想を実現させるために、CIリニューアルのプロジェクトでは、いわゆる組織に関する話だけでなく、個人の内面に関する対話を特に大事にしたんですね。

組織が個人の集合であることを考えると、確かに理想的なプロセスに思えます。その反面、リニューアルのプロセスはもちろんのこと、事業や経営においても、そのアーキテクトを実践していくのは決して容易ではない気がするのですが……？

ロジックとしてはシンプルなんですけどね。複数の条件を満たす必要があるっていうのは間違いないですね。DONGURIの場合でいうと、個人の強い内発動機をいかに活かしていくか？という目線でサービスを展開してきたので、事業内容と各個人の内発動機が、必然的に方向として合致しています。全員が主体性や専門領域を備えているからこそ、実現できたというところが大きいですね。

先ほどのお話にあった、「事業や組織についての共通認識」が全員にあるということが、つまりこのプロジェクトの前提条件でもあったのですね。

そうですね。DONGURIはこれまでにもCI構築について企業のお手伝いをしてきた実績があるので、実際に、自社で理想的に、お手本のように取り組んだらどうなるのか？という、少し実験的な側面も持つ取り組みでしたね。このCIリニューアルのプロジェクトでは、素直に本音で対話していけることが重要になるので、僕はプロジェクトの中心には立たないようにして、情報を構造化するためのオブザーバー程度の役割にとどめていました。

「自分たちでCIを決めた」成功体験が、自己成長につながる。

ミナベさんがオブザーバーの役割だったということは、プロジェクト自体の進行はどのように進めていったのですか？

プロジェクト全体のファシリテートは熊本が担当しましたね。これは、僕ではない人に委ねる必要があったからです。

それは、対話するときの遠慮や躊躇をなくすためでしょうか。

そうですね。とはいえ、DONGURIには異なる専門領域を持つメンバーが集まっていることもあって、もともと遠慮を良しとしないではあるんです。それでも、心置きなく本音の対話を始めるためには同じ目線で話せる人がファシリテートしていくことが必要でした。なぜかというと、プロジェクトに主体的な参加意識を持ってもらって、「自分たちで考えて辿り着いたCIだ」という成功体験にしてもらいたかったからです。自分たちが主体的な意識で決めるものであれば、言語としての深さも増します。さらに、それによって事業が成功していけばその成功体験は自信になって、自己成長にもつながっていくんですね。これは主体的な意志決定でないと実現しないことなので、誰がファシリテートするかというのが、とても重要だったんです。

ちなみに「ミナベさんではない別の人」として、熊本さんに委ねたのはなぜだったのでしょうか？

熊本は人事や組織づくりへの強い興味があって、本人の内発動機とも一致したので、このプロジェクトを安心して任せられると考えたんです。僕も内容については「口出しをしない」と決めたうえで、メンバー間での本音の対話を深めていってもらいました。

ミナベが「口出しをしない」と決めていたので、私たちもまた、「ミナベを気にしない」で、全員が安心して本音の対話ができるように準備は入念に行いました。

熊本

信頼関係あってのことなのだとは思うのですが、「代表を気にしない」というのは、なかなかスゴイことですね(笑)。

言葉だけ聞くと、そうかもしれませんね(笑)。もちろん、ミナベもオブザーバーの役割は担いますし、特に、プロジェクトの全体的な進行に関しては、あらかじめ、ミナベと私とでしっかりと設計を行いました。そのおかげで、「CIを皆で言語化しよう」というゴールに向けて、迷わず進んでいくことができたと思います。

事前の設計が入念に行われているからこそ、中身に集中できるということですね。具体的には、どのような設計を行われたのでしょうか。

全体の進行としては、二段階に分けていきました。まず「ビジョンとミッション」を、その後に「バリュー」を、それぞれ言語化していくという進行です。「ビジョン」は実現したい未来像であり、「ミッション」はビジョンを実現するために組織が担う使命。そして「バリュー」は、そのために個人が発揮すべき価値であるため、この二段階に分けた進行にしてるんですね。

確かに、そうしてCIのアウトプットを考えてみると「ビジョン」や「ミッション」などの組織の話から始めたとしても、最終的には「バリュー」として個人に立ち返ることになりますね。実際の進行は、どのように進めていったのでしょうか？

まず「ビジョンとミッション」については、個人への内発動機などのヒアリングと、リーダーやマネージャーを交えたディスカッションを重ねていきました。ディスカッションされた内容をプロトタイプとしてまとめた上で、ワークショップでさらなる議論を重ねて言語化していく、という流れでしたね。「バリュー」については、言語化された「ビジョンとミッション」を踏まえて、個人の内発動機を探っていき、内的動機が似ているメンバーをグループ化したコミュニティを作りました。最終的には、そのコミュニティの代表者を集めて委員会を作って、評価基準にも繋がる「バリュー」の言語化を行なっていきました。

「場づくり」と「ふくらまし」で築く“PLAYGROUND”。

ぜひ、それぞれ順を追って詳しく聞かせてください。まず、「ビジョン」「ミッション」の言語化にあたって行ったワークショップとは、どのようなものだったのでしょうか？

事前のヒアリングやディスカッションのときに、特に白熱した部分を構造化しておいて、そのプロトタイプをベースに1日かけて議論を深めていくというワークショップでした。メンバーをいくつかのグループに分けた上で、「何が好きなんだっけ？」っていう「好きドリブン」な話から、「なんでDONGURIに入社したんだっけ？」みたいに、やや青臭い(笑)話まで、何度も対話を重ねながら、ビジョンとミッションの原型になるキーワードを探っていくというものです。これは、改めてお互いを知り合う機会にもなったと思いますね。

プロセスとしては、そのワークショップで議論を重ねた後にも、さらに内容を整理し構造化するなどして、認識のすり合わせをひたすら重ねていく感じですね。

ディスカッションと構造化をくり返していくというのは、確かに、対話に重きをおいたプロセスですね。そのとき挙がった原型となるキーワードには、どのようなものがあったのでしょうか？

こういうのがあったな、っていうので挙げていくと、「遊び」や「多様性」、そして「公園」というキーワードなんかがありましたね。ちなみに、このとき行ったのは、“横滑り”のブレインストーミングではなく、“深掘り”の理解と対話でした。なので、方向性の異なるキーワードがいくつも出てくるというよりは、現状の共通認識を、より的確に表現できる言葉に辿り着くために、それぞれ模索しながら、互いに腹落ちする共通言語を見出していくという形でしたね。

そうして対話を深めていくうちに、好き好きに遊ぶ「公園」っていうよりは、それぞれが役割意識と責任をもって遊ぶ「遊び場」という表現の方が近いね、というところに辿りついたんです。「PLAYGROUND」というビジョンが生まれたのは、このときでした。

確かに、「公園」と「遊び場」は似ているようで違う印象があります。この「遊び場」とは、どのような対話から辿り着いた言葉だったのでしょうか。

「遊び」という言葉はキーワードとして挙がったものの、DONGURIは事業や組織の課題を解決するコミュニティです。これは、先ほどミナベがお話ししたもともと皆が持っている「共通認識」のところでもありますね。その課題解決のためには、言うまでもなく一人ひとりが役割意識や責任を持って取り組んでいきます。その点が「公園」では少し違うかもしれないね、という話になったんです。「公園」という言葉だけでは、各々が好きに遊ぶ、やや奔放な印象もあるからです。課題解決という目的を前提に“遊ぶ”ためには、遊ぶ場を作る「場づくり」の人と、誘いに応じて盛り上げる「ふくらまし」の人、どちらの役割も必要になります。そんな話から、それぞれが役割意識と責任をもって遊ぶ、というニュアンスの言葉をあれこれ探していくうちに、「遊び場」という言葉に辿り着いたんです。

なるほど、「場づくり」と「ふくらまし」。こうして結論としてお話いただくと非常にしっくりくるキーワードですが、実際に辿り着くのはなかなか難しそうな気がします。

ひたすら対話を重ねた成果ですね(笑)。あくまでも例ですが、この「役割意識」の対話について、ひとつわかりやすいかなって思うお話をさせていただくと、ディスカッションの中では『サザエさん』のカツオと中島くんが例に挙がりましたね。

えっ。『サザエさん』ですか。

『サザエさん』のなかで、中島くんはいつも「磯野！ 野球しようぜ！」とカツオを誘いに来ていますよね。

確かに。バットを担いで誘いに来ていますね(笑)。

あの中島くんの巻き込み力はすごい！っていう話になったんですよね(笑)。とはいえ、中島くん一人では野球はできないですよね。中島くんが「場づくり」の人であるならば、一緒に遊ぶカツオは「ふくらまし」の人です。こういう感じの例も出し合いながら、DONGURIというコミュニティについての認識を合わせていきました。

身近な例を交えることで、概念的なこともぐっとイメージしやすくなりますね。「PLAYGROUND」というビジョンが言語化されたあと、ミッションはどのように導き出されていったのでしょうか。

「PLAYGROUND」を実現させるためには、自分たちが起点となることが重要だという話になったんです。プロジェクトを通して顧客への価値を発揮すること、自身の内発動機が満たされた楽しさが日々あること、DONGURIにいる仲間の内発動機に対してもGIVEすること、社会に対して自分達が貢献できていて、存在感を持っていること。この4つはトレードオフになりがちなんですけど、できれば、バランスをとっていけるのが理想です。そのためにも、自分たちがゲームチェンジをする側、その場をより良く変える側でありたいというところから、「GAME CHANGE」というミッションに辿り着きました。

主体性をもってプロジェクトをリードしていくことが、顧客のためにも、自分たちのためにもなっていくということですね。ビジョンとミッションが言語化されたあと、バリューについてはどのように進めていったのでしょうか。

ここでもう一度、個人の内発動機のヒアリングから始めましたね。これは、皆で言語化したこのミッションを実現していくために、個々人は何をしたら良いのか？どのような価値を発揮したら良いのか？ という、各個人にとって望ましいバリューの形を改めて内発動機から考えていく必要があるからなんです。

「自分の好きに生きていいんだ」

ここまでお話を聞いておいて今更かもしれませんが、自分の内発動機を認識して言語化するというのは、なかなか難しいことのように思います。

無意識を言語化するという試みなので、実際、やっぱり難しかったですね。着地点を決めずに壁打ちで、一人ひとりとの対話をひたすら繰り返しました。

ただ、このヒアリングのときには自分のやりたいことや“ありたい姿”が、プロジェクトの最初のときよりも、ずっとクリアになっていましたね。

それは、どうしてなのでしょうか。

ビジョンとミッションの言語化のために、時間をかけて対話を重ねていったことで、個々人の意識に変化が生まれたんですね。そのプロセスのなかで気持ちが解放されたのか、各々が内発動機に正直に向き合えるようになっていたんです。「社会人だからこうしなくちゃ」「こんなこと言ったら子どもみたいで怒られるんじゃないか」みたいな社会的な建前や遠慮がなくなって、純度の高い本音になっていった感じですね。

対話によって生み出された効果、ということですね。

そうですね。ワークショップを通して「好きドリブンで良いよ」っていうことが、DONGURIから公式に認められた形になるので、気を張る必要がなくなって「自分の好きに生きていいんだ」「自分が正しいと思うことをしていこう」という気持ちに変わっていったんだと思います。

「純度の高い本音」というのは、例えばどのようなものがありましたか？

グルーピングとして分けて考えると、集中ゾーンに入り、 気持ちの良い“気づきの瞬間”を続けていきたい人や、社会に大きいインパクトを起こしていきたいアイデアドリブンな人、クリエイティブに喜びを感じるものづくり職人タイプ、チームを育て、デザイン組織の追求をすることで器を広げていきたい人……のように、実にさまざまなタイプがありましたね。

そうして出てきた内発動機を言語化したあとに、今度は近しい動機を持つ人同士でコミュニティを作っていきましたね。

それが、評価制度を決めていくフェーズですね。それにしても、「評価制度まで自分たちで決める」というのは改めて、すごいことだと感じます。

そこだけを切り取ると、そういう印象もあるかもしれませんね。取り組みとして見ると、ここまでに重ねてきた対話で、辿り着いたミッションとバリュー、つまりは共通言語をそのまま制度に落とし込んでいくっていうものなので、実は、流れとしてはごく自然なことなんです。

特別なことではなく、あくまでも“一連の取り組みである”ということですね。コミュニティを作った後は、どのように制度を決めていったのですか？

そのコミュニティから一人ずつオーナーを集い、コミュニティ委員会を立ち上げて、今度はその委員会で、評価制度を作るためのワークショップを行いましたね。回数でいうと、10回くらい。そうしてできあがった評価制度は、「ドンシュラン」とネーミングしています。これは、半期に一回それぞれの成果をプレゼンしてコミュニティ委員会が、フィードバックと査定を行うという仕組みです。

バリューを評価するための制度づくりはわかるのですが、もしかして実際の査定まで、コミュニティ委員会が行うのでしょうか。

さすがに査定までとは……、想像できていませんでした。

査定って、CEOとか上の役職の裁量で決められがちですからね。でも、組織のなかで物事を決めていくプロセスが不透明だと、心理的な安全性が得られないんですよね。皆で対話して評価制度を決めて、その制度に基づいて皆で評価していくっていうのは、決裁のプロセスが可視化されていることになって、安心感が生まれるんです。裁量権を特定の役職に制限するんじゃなくて、皆に解放して委ねていくことで、「なぜそうなるのか」の理由も明確になるのと、「皆で決めたんだ」という成功体験——自信にもなるんですね。

対話を重ねるというプロセスであるからこそ、制度から評価まで透明性を保てていけるということですね。「共通認識を制度に落とし込んだ」とのことですが、実際の評価制度はどのようなものになったのでしょうか？

考え方としては、「PLAYGROUND」を実現するためのスキルと、技術的なスキルという2つの区分に分けていきましたね。「PLAYGROUND」の実現スキルというのは、先ほどお話しした発案して企画する「場づくり」と、共にその場を広げて盛り上げていく「ふくらまし」というキーワードが、皆にとって、しっくりくる言葉だったのでそのまま採用して、10段階で評価する項目になりました。技術的なスキルについては、「業務における基礎スキル」と「案件プロジェクトオーナーとしてのスキル」、そして「個々人で異なる専門スキル」という3つの項目で、これも10段階の評価をする形です。

こう言っては何ですが、いずれの項目も評価が難しそうに思えます。

どれも定性的な項目なので、客観的に見るとそう思えるかもしれないですね。でも、実際にこの制度で評価を行ってみると、個々人の認識と査定の間に乖離がまったくなかったんですよ。

たとえ定量的な評価基準であっても、個人が思っている評価と、組織からの評価には開きがあることがありますよね。なぜ、定性的な評価基準でも乖離が生まれなかったのでしょうか？

一人ひとりが同じ認識を持てている、っていうことが大きな理由なので、このプロジェクト全体の成果でもあると思いますね。対話を重ねるうちに自然と辿り着いた共通言語、共通認識をそのまま制度に落とし込んだ形なので、必然的に皆の認知が一致した、という感じです。

「個人から発揮される価値は、人と違うほうが美しい」

今回のCIリニューアルのあと、社内ではどのような変化がありましたか？

……社内でのミナベの存在感が、薄くなったかもしれません(笑)。

それは……、そんなことって、あるのでしょうか(笑)

そんな感じは……ありますね(笑)。とはいえ、個々人が内発動機に基づいて自走していく組織っていうのは理想と考えているので、実はこれも、成果のひとつなんですよね。あとは、個々人の承認欲求が薄くなっていったっていうのもありますね。

「承認欲求が薄くなる」とは、一見、このプロジェクトとは無関係な作用にも思えます。なぜ、そのような変化が起きたのでしょうか？

これは先ほどお話したように、対話を重ねたことで、「好きドリブンで良い」という個人の素直なままの内発動機が認められた環境になっているからなんですね。そのような環境では、そもそも他者からの承認を求める必要がなくなっていくので、誰かの顔色を伺うなんていうこともなく、対人関係においても、フラットな精神でいられるようになるんです。もともと皆そういう精神は持っていましたが、対話を重ねたことで、それがより確かになっていったという感じですね。

対話を重ねたことによる作用が、仕組みや制度だけでなく、個人のマインドへも及んでいったということですね。

そうですね。個々人にとっての望ましいバリューを、内発動機をベースに考えていくことで、その人の発揮価値がほかの人と被らないんです。先ほどお話しした評価制度「ドンシュラン」は、内発動機と共通認識から落とし込まれていますし、半期ごとに成果発表と、フィードバックの機会もあります。このような環境からは、正直な気持ちでいればいるほど評価されていくという、フィードバックのスパイラルが生まれて、幸福が連続していくような感覚になっていきます。すると、自分に対する納得感や満足感が強くなり、外部からの評価とかを気にしなくなっていくんですね。

それに加えて、ビジョンもミッションもバリューも、「自分たちで決めたものだ」と私を含め、一人ひとりがはっきりと言いきれる状況は、やはり成功体験になり、自信にもなっています。

お話を聞いていると、このCIリニューアルプロジェクト自体が、DONGURIというコミュニティに、とても良い作用をもたらしたのだと感じます。このプロジェクト全体を振り返って、ミナベさんはどのように思われますか？

そうですね。成功できたとはっきり言いきれます。そう断言できる理由はなぜかっていうと、評価制度で認識の乖離がなかったからなんです。この「乖離がない」状況は、ビジョンからミッション、そしてバリューに至るまで、CIが組織の中で自然に機能している状況である、とも言えるんですね。

CIが「共通言語」として使われている、ということですね。プロジェクトの過程についてたくさんお話いただきましたが、もっとも大きな成功の要因は何であると考えられますか？

田口友紀子

永井大輔

ミナベトモミ

熊本ひとみ

DONGURIのCIが、新しくなるまで。――「内発動機」の対話で、組織はさらに強くなる

本インタビュー企画では、ミミクリデザインのメンバーが持つ専門性やルーツに迫っていくとともに、弊社のコーポレートメッセージである「創造性の土壌を耕す」と普段の業務の結びつきについて、深掘りしていきます。

第6回は今月（2019年7月）よりミミクリデザインの一員となった臼井隆志（ <a href="https://twitter.com/TakashiUSUI" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@TakashiUSUI</a> ）。これまでアーティストと子どもたちが共創するための場づくりに取り組んだり、企業内で赤ちゃん向けワークショップ実践したりと、ワークショップ実践者としても異色のキャリアを歩んできた臼井。今回のインタビューでは、アーティストや子どもとの交流を通じて得られた経験や、集団の創造性を文化的に耕していきたいと語る臼井の組織開発に対する思いを中心に、お話を伺いました。（聞き手：水波洸）

アートの観点から、集団の創造性を文化的に耕していく

よろしくお願いします。まず一点、気になっているところから訊いてしまうのですが、ミミクリデザインでの肩書きを、“Art Educator”としていますよね。なかなか営利企業では珍しい肩書きだと思うのですが、背景にある意図や思いについて聞かせてください。

そうですね。そもそも僕がミミクリデザインに入ろうと意を決した大きな理由のひとつは、「創造性の土壌を耕す」というコーポレートメッセージに強く共感したからです。このスローガンは、あえて対象を設定していない点が特徴的ですよね。つまり「クライアントの創造性の土壌を耕していきたい」というメッセージであると同時に、「自分たちミミクリデザインの創造性の土壌も常に耕し続けていきたい」というスタンスの表明でもあります。

臼井

そうした前提の上で、「じゃあ僕はどうやってクライアントや自分たちの創造性の土壌を耕していこうか」と考えました。そして、ずっとアートに関係する仕事をしてきましたので、やはりアートの観点から企業の創造性開発やミミクリデザインという組織のブランディングに貢献していきたい。そうした思いから、この肩書きに決めました。

なるほど。臼井さんは現在ミミクリデザインの中でも組織開発・人材育成の案件を主に担当するチームに所属していますが、アートによる組織づくりというのは、確かにほかのメンバーにはない専門性ですよね。

ミミクリデザインのメンバーに限って言えば、アートに興味を持っている人や可能性を感じている人は何人もいます。しかし、実際に組織文化として定着して、言葉遣いや美意識に表れるほどにまで浸透させるとしたら、やはりまずは誰かが主導していく必要があると感じています。組織のクリエイティビティを支援したいという思いとともに、純粋に僕自身が、ミミクリデザインはそういった組織であってほしいと思っています。もっとオフィスにアート作品とか置きたいとか、よく言ってますね（笑）

いいですね（笑）先ほどこれまでのキャリアではアートを専門としたお仕事に就かれていたとお話されていましたが、具体的にどのようなことをされていたのでしょうか？

例えば、2008年から2014年まで、「アーティスト・イン・児童館」という文化事業を運営していました。もともとは「アーティスト・イン・レジデンス」という海外の取り組みに触発されて始めた活動で、アーティストを児童館に一定期間お招きして、児童館を創作活動の作業場として活用してもらうんです。アーティスト・イン・レジデンスでは、アーティストを地域に招聘して創作活動をしてもらうのですが、それを児童館でやりたかった。年間なり、半年なり、特定の期間の中で、アーティストが週一回児童館でワークショップをやったり、工作室をリノベーションしたり...。演劇公演に向かってがっつり制作したこともありました。

なぜ児童館という場所を選んだのでしょうか？

この活動を始める前は子ども向けのワークショップに関わっていたのですが、子ども向けのワークショップでは、親が子どもを連れてくるケースがほとんどです。子どもが自分の意志でワークショップに来ていないことに強い違和感がありました。そこで「それなら、子どもが集まっている場所に僕たちが行けばいいんだ！」と思いついて、児童館という場所を拠点にしようと決めたんです。

あともう一つ気になっていた点として、事前にプログラムが設計されたワークショップの場合、どうしても逸脱が許されない雰囲気ができてしまうのも気になっていました。もちろんファシリテーターは逸脱してもいいと言うでしょうし、実際そう思っていることも多いと思うのですが、参加者からするとなかなか難しいですよね。そこで、アーティスト・イン・児童館では、あえてプログラムを組みすぎないことを意識しました。
子どもたちが集まる児童館という空間は、異文化そのものです。アーティストが児童館へ入って、何が起こるかわからない空間で子どもたちと触れ合った時に、どういう化学反応が生まれるのか見てみたかった。アーティストのみなさんとは、この複雑な遊び場で、どうやって制作活動をしていくのがよいか、何度も話し合いました。一緒に遊んでもらう日もあれば、子どもが置いてけぼりになるような制作活動をする日もありましたね。アーティストが子どもに構わず真剣に制作をしていると、かえって子どもが興味をもつことも少なくなかったです。アーティストが子どもたちの意外な面を面白がったり、子どもたちがアーティストの身振りや眼差しに感化されていったり、異なる文化が交わっていく過程は面白かったですね。

資金的にはどのように運営されていたのでしょうか？

基本的に都の負担金と助成金でした。2009年当時は2020年の東京オリンピック招致レースが行なわれていて、東京都が新しい文化事業を立ち上げていました。そんな中で、アーティスト・イン・児童館が新聞に取り上げられて話題になったことがあって、そこから東京都の事業の候補になり、採択されました。2009年から5年間ほど、都と共催で運営していました。
ただ、都の負担金や助成金での運営を続けるうちに、運営の資金を自分で作れていないことに課題を感じはじめました。児童館は福祉施設なのでビジネスの場ではありませんし、ぼくが関わっていたアートもそうですが、そうした場に関わりたいと思っても、無償でやるか助成金に頼るしかないのか？と。

その時に、ビジネスについて学ばなければならないと実感しました。ビジネスは雑にやってしまうと、クリエイターを「商品」として扱い、人からお金を吸い上げるよくない仕組みにもなってしまいます。しかし、丁寧につくっていけば必要な人に物・情報・サービスをなめらかに届ける仕組みにもなります。「アートが生まれる場に関わるきっかけを子どもたちに届けたい」という思いはそのままに、それを実現する場をサステナブルに続けていくための仕組みづくりを学びたい、と。

その時に組織開発に興味を持ったんですね。

そうですね。そしてそのタイミングで、某百貨店が小学生を対象とした探求型の教育事業をスタートさせるとあって、知り合いから「来てみない？」と誘われました。それで思い切ってアーティスト・イン・児童館を畳んで、企業内のファシリテーターとして活動しながら、企業やビジネス、組織というものについて学んでいきました。

赤ちゃん向けワークショップ実践を通して見えてきた、個人の衝動を環境から支援するワークショップ設計術

今でこそ臼井さんは赤ちゃん向けのワークショップのスペシャリストとして活躍されているイメージが強いのですが、最初は小学生が主な対象だったんですね。

はい。事業としては、最初は小学生が対象でした。児童館では小学生から中高生が主な対象でしたから、未就学児はほとんど経験がありませんでした。でもプログラムが始まってみたら幼児、しかも0~2歳の需要が圧倒的に高くて、びっくりしました（笑） 

ニーズに合わせて、対象を赤ちゃん向けに？

そうですね。新規事業立ち上げのエンジンのような役割を期待されて参加したので、とにかく僕がサービスを創り出さなきゃいけない。とはいえ内心では「赤ちゃんにワークショップなんてできないでしょ！」と思っていましたし、怖かったです（笑）
それでも、リサーチと試行錯誤の日々を過ごすうちに、赤ちゃんにも行動原理があることに気づきました。その行動原理に基づいてファシリテーションしていけば、言葉を使わなくても物の配置やレイアウトでファシリテーションできる。実践を通して少しずつ学んでいく中で、次第に「いけるぞ！」と思うことが増えていきました。

どんな赤ちゃんの行動原理を発見したのでしょうか？

例えば、赤ちゃんってこのくらいの高さの台の上に物が置いてあると、ハイハイで近づいていって、上にあるものを全部落としたがるんですよ。

僕はそれを見て「なんで落すんだろう」と不思議だったんですけど、ものが上から下に落ちる様子は赤ちゃんにとってはとても新鮮な現象で、それを何度も繰り返して遊んでるんだと、ある日気がつきました。
重力を知らない赤ちゃんが、実際にものを上から下に落としながら因果関係を確かめている。それを見た時に、「赤ちゃんは世界を知りたいという衝動を持っているんだ」と思いました。そして同時に、ファシリテーターとしての仕事は、赤ちゃんのそのような衝動の存在を信じて、存分に満たせるように環境を設計することなんだとひらめきました。それからは、その仮説に基づいて思いついたことを赤ちゃんに働きかける実験を繰り返していましたし、それが許される環境だったから、すごく楽しかったです。noteで発表しているのは、こうした経験から学んだことに基づいています。赤ちゃんについての記事を書き、本も一冊書きました。
この案件は、いわば「赤ちゃんがクライアントだった」と言えると思います。なにせ相手は赤ちゃんなので、依頼内容も要件定義もはっきりしない（笑） でも、相手をよく観察し、「こういうことを求めているのかもしれない！」と共感できたときに、赤ちゃんの衝動をかたちにするワークショップを設計することができたんです。

なるほど。もともと念頭に置かれていた組織づくりに関しては、何か印象的なエピソードはありましたか？

前職では、赤ちゃん向けのワークショップの設計・運営と並行して、社員向けにファシリテーションスキルを養成する研修を設計・実施していました。僕はその手の研修は上司と部下が一緒に取り組んでこそ意味があると思っているのですが、マネージャー層はなかなか忙しくて研修を受ける時間を作れなかったんです。最終的に現場のスタッフだけに研修を受けてもらうことになりました。研修を終えて、しばらくすると、やはりマネージャーが研修の内容を理解しきれていないがために、様々なコミュニケーション上の問題が起こり始めたんですよね。

例えば、ぼくがファシリテーターのマインドとして大切なことを伝えて、スタッフがそれを実行したとしても、同じ研修を受けていない上司がスタッフの行動の意図を理解しきれず困惑してしまう、というような問題です。ファシリテーションという新しい概念を組織全体に浸透させることに難しさを知りました。そこで、人材開発と組織開発が不可分であることを痛感したんです。つまり、企業の中でファシリテーターを育てようと思ったら、ファシリテーターを大事にする企業文化が必要不可欠です。そのため、そうではない企業の場合は、その企業の文化を変えていくつもりで研修を行なわなくてはいけません。なので、ミミクリデザインに入ってからは、依頼に対して、単にパッケージを作って提供するのではなく、その企業の新たな価値観や時代を作っていくつもりでやるとか、上司と部下のセットで取り組んでもらうとか、そういったベースとなる考え方や関係性にアプローチしていけるような取り組みをしていきたいですね。

アートと子どもがもたらす、クリエイティブで働きやすい環境づくり

ここからは臼井さんとミミクリデザインとの関係について深堀りしていきたいと思います。まずは正式に一員となった現在、ミミクリデザインを組織をどのように捉えていますか？

みんな元気がいいですよね。楽しそうで、チームが若い。年齢的にも20代半ばのメンバーが多くて、すごいフレッシュな感じがします。そして、若い組織だからこそ、これから組織が拡大していく中で、マネジメントが特に重要になるだろうなと感じています。「個人の衝動を活かす」という風土と個人の特性がうまく釣り合っている一方で、衝動が解放されればそれだけマネジメントは大変になっていきますよね。僕が力になれるとしたら、前職でサービスを１から設計した経験をもとに、システムづくりの面で関わってみたいです。その取り組みを通じて僕自身も学んでいけたらいいですね。

クライアント案件の印象はどうでしょうか？

直接関わっているのはまだ数件なのですが、総じてクライアントの人が楽しそうだなと思います。「今日打ち合わせ楽しかった！」といって帰っていく方が多いように感じています。それってすごいことだと思うんですよね。事業の課題だけでなく、個人が社会に対して思っている希望や不満もほどよく共有しつつ、「それを突破するためにはこういうことがしたいんだ」って言える環境を作っている感覚があって、クライアントと受発注だけの関係じゃない信頼関係を構築できているということなので。

なるほど。社内の組織開発を担当するチームの一員として、これからミミクリデザインをどんな組織にしていきたいですか？

二つあります。一つ目はミミクリデザインが若い組織だということにも繋がる話ですが、ワークライフバランスというか、働きやすい企業にしていきたい。僕は一歳の娘がいて、前職で育児休業を取得しました。安斎さんにも同い年の娘さんがいます。そして、今20代半ばのメンバーたちも、徐々にそういうライフステージに進んでいく人もいるかと思います。そうなった時に、育児休業を取りやすくしたり、在宅勤務を活用したり、柔軟な働き方ができる文化が必要ですよね。
そういった制度や風土をつくることからはじめて、最終的には子どもが普通に遊びに来てもいいオフィスにできたらいいなと思ってます。まぁ実際来るとうるさかったり不都合なこともあるかもしれませんが、ともあれ、子どもたちと企業との関係を作りつつ、子どもたちから創造性とか遊び心を学んでいける環境を構築したいですね。

子どもから良いインスピレーションを受けることってやっぱりあるんですよ。ファンタジーが半分身体の中に入っているし、世界を探索的に把握していくし。遊び方が直観的で、石を見ても楽しいって思える。そういう気持ちに自分たち大人が触発されていく企業文化を作りたいです。その風土を目指すことで、結果的に育休を取りやすくなるとか、働き方の改善にも繋がってくると思います。

子どもと共存できる企業文化をつくりたいということですね。もう一つは何でしょうか？

もう一つは、やはりアートと仕事との距離を近づけたいと思っています。業務委託でもいいから、アーティストにミミクリデザインの仕事に関わってもらいたいと思っています。

どういったかたちの関わり方になるのでしょうか？

まずはアイデア出しの場にいてもらうとか、フィードバックしてもらうとかでしょうか。ワークショップに入ってもらって、演出や振り付けをしてもらってもいいかもしれませんし、もちろん何か作っててもらっても良いと思います。いろんな関わり方があると思いますが、大事なのはロゴス的な世界で仕事をしている僕たちが、違うモードで物事を見ているアーティストたちと触れあうことで、そのモードに感化されることが組織の創造性の土壌を耕すことに繋がっていくと考えています。 

アーティスト・イン・児童館の時のように、ですよね。“アーティスト・イン・ミミクリ”というか。

そうです、そうです。ミミクリデザインが子どもとアーティストを受け入れられる組織になってくれたら超嬉しいですね。そういう職場で働けるのは僕にとって夢のひとつです。そしてミミクリデザインは、フェーズ的にも、組織の風土的にも、その夢を一緒に叶えてくれそうな企業だと感じたから一緒に働きたいと思ったんです。

とても共感しますし、実現する日が楽しみです。本日はありがとうございました！

水波洸

猫田耳子

臼井隆志

アートと子どもの創造性を取り入れて、遊び心ある組織文化を醸成する（メンバーインタビュー・臼井隆志）

第五回はミミクリデザインでは主に組織開発・人材育成に関するクライアントワークを担当する遠又圭佑（ <a href="https://twitter.com/keisuketohmata" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@keisuketohmata</a> ）です。インタビューを通して、「組織開発に繋がる“変化”をいかに生み出すか」といった点について、クライアントとの関係性やコミュニケーションのあり方の観点からお話を伺いました。ぜひご覧ください。（聞き手：水波洸）

「目に見える成果」と「目に見えない変化」の両面から組織のあり方と向き合っていく

よろしくお願いします。遠又さんは主にワークショップを通じた組織開発や人材育成を担当するチームを主導されていますよね。具体的にどのようなことをされているのか、概要を説明していただいてもよろしいでしょうか？

はい。同じチームの和泉裕之とともに、部門統合や市場環境の中・長期的な変化に直面したクライアント企業が、今後組織をどう変えていくと良いのかをじっくり問い直せるようなプロジェクトを設計し、数回のワークショップを通じて伴走しています。アウトプットとしては、新たなビジョンや経営理念、戦略、業務プロセス、スキルの獲得など様々です。思いやビジョン、戦略、日々の業務、外部環境などの各要素が不調和を起こしている時に、課題に応じて、それぞれを問い直し、再定義するのをサポートするイメージです。

遠又

組織開発や人材育成の案件が、他の領域の案件と異なっていると感じる部分は何かありますか？

そうですね...。組織開発・人材育成は、最初の課題が曖昧な案件が多い領域だと感じています。例えば、「組織の大きな変化のタイミングだから、新しいビジョンを作りたい」と「できれば数十人の部門全員が協同的に作り上げたい」という２点だけはぼんやり決まっているものの、それ以外は特に...といった状態で依頼を頂くことも珍しくありません。
「ビジョンを作ることによって組織がどう変わってほしいのか」や「なぜ数十人全員でつくることを大事にしたいのか」と聞いてみても、どうもはっきりしない。はっきりしないというか、確固たる理由なんておそらくなくって、「なんとなくその方がいいんじゃないか」と感じているに過ぎないのだと思います。
安斎さんがインタビュー記事で話していたように、ミミクリデザインは「衝動」を大事にする社風ですが、僕自身にとっても、プロジェクトの中で組織の学習サイクルを回し続けることで、そうしたクライアントの衝動を形にするお手伝いができたらいいなと、いつも思っています。

「学習のサイクルを回す」というのは具体的にどのようなプロセスを指しているのでしょうか？

「ビジョンを（経営層だけでなく）メンバー全員で作りたい」という漠然とした思いがあったとして、まずは「なぜ全員でつくることが重要なのか」をヒアリングして、その背後にある思いや、組織の今の状況に対して、暫定的な仮説を立てます。案件にもよるのですが、その後はインタビューリサーチなどの手法も組み合わせながら、ワークショップを通じてクライアントと一緒に仮説をブラッシュアップしていくケースが多いですね。
ワークショップによってメンバーの個々の思いが表出されたことで新たな気づきが生まれて、そこからまた新しい仮説が生まれて...という学習サイクルを回していくイメージです。

プロジェクトを進めていく際に、良し悪しの指針としているような価値観があれば、教えてください。

僕らがクライアントの組織開発や人材育成のプロセスに伴走する際には、「目に見える成果」と「目に見えない変化」の二つの視点を両方とも大事にできているかどうかを、重要な指標としています。「目に見える成果」というのは、すなわち最終的にクライアントに提示する成果物のことです。ワークショップを通じて再定義したビジョンやCI（コーポレート・アイデンティティ）、新規事業のコンセプトなどがそれにあたります。
そしてその一方で、最終的なアウトプットには残らないかもしれないけれど、そこに至るまでのプロセスの中で、組織やチームにもたらされた「目に見えない変化」も必ずあると思っています。例えば、日常の仕事では聞く機会のない、お互いの仕事に対する価値観やこだわりを聞き合って、会社と自分と繋がりが変化するなどが挙げられます。

「目に見えない変化」を起こす上で、何か心がけていることはありますか？

これはワークショップのファシリテーションをする際に個人的に大事にしているポイントなのですが、「まずは僕自身が変化の中に飛び込むことで、ワークショップに参加するクライアントたちが、できる限り良い変化のプロセスの中に身をおけるようにしたい」といった部分にこだわりを持っています。
ワークショップでは、構造的に組み立てられたプログラムを事前に準備してから当日場に臨みますよね。だけど一方で、「結果的にお客さまに良い変化をもたらせるかどうか」といった点に対してベストを尽くせていないと感じるのなら、構造的に組み立てられたプロセスを多少崩したとしても、誰も予想のつかない方向に踏み出していった方が良い場面もあると考えています。
そしてその時は、ファシリテーターである僕自身が、予定調和的な雰囲気を崩して、率先して変化の中に飛び込んでいくのが良いと思っています。参加者の人たちがそれに続くようなかたちで、いつもとは違う「変化に身を置く感覚」を一緒に経験して楽しめたらと。仲間には「暴れ馬ファシリテーター」と呼ばれることもありますが（笑）

課題設定から伴走し、クライアントの創造性の土壌を耕す

遠又さんは新卒で経営コンサルティング会社に入社されたのち、その後フリーランス時代を経て、1年前の2018年の6月頃にミミクリデザインにジョインされていますよね。前職ではどのような業務を担当されていたのでしょうか？

前職の経営コンサルティング会社では、主に事業再生の案件を担当していました。例えば、このままいけば3ヶ月後には資金が不足して、潰れてしまうような状況の企業があるとしますよね。そういった企業が金融機関から支援を得られように、事業計画をまとめ、その後の実行を支援するような仕事をしていました。

その時培ったスキルや価値観のなかで、今の業務に活きているものはありますか？

経営や事業の全体を捉えて、構造を整理するスキルは今も活きていると思います。あとは、事業再生というシビアな局面でミスの許されないプロジェクトを担当する中で、双方が納得のいく解を見つけるまで、根気強く意見をすり合わせて、試行錯誤を繰り返してきたこともあり、そういった様々なステークホルダーと密なコミュニケーションを取り続けるための基礎体力は身についたかなと感じます。
価値観の面でいうと、前職ではたとえ本当に厳しい局面にいるクライアントに対しても誠実に向き合い、思いの込もったプロジェクトにしていこうとする姿勢が大事にされていて、その価値観はミミクリデザインに所属する今でも、変わらず大切にしていきたいと思っていますね。

その後ミミクリデザインに参画するまでの経緯を教えてください。

まず安斎さんと知り合ったのは、大学卒業間際の2011年に「FLEDGE*」に参加したのがきっかけでした。そのあと少し間が空いて、2017年に共通の知人の結婚式で再会して、お互いの仕事について近況を報告し合ったら、「日常やいわゆる“現場”で行われる話し合いのファシリテーションってなんなんだろう？」というテーマで研究会を開くことになって...。そしたら「もうちょっと手伝ってくれないか」と言われて、そのままずるずると深い部分まで関わっていくことになりました（笑）

<blockquote>*<a style="color:inherit;background-color:transparent" href="http://fledge.ws/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">FLEDGE</a>とは ミミクリデザイン代表の安斎が講師を務める大学生向けのワークショップデザイン勉強会。NPO法人Educe Technologiesの社会貢献事業として、これからの社会で求められる学びと創造の場作りの担い手の育成をミッションとしている。</blockquote>

ミミクリデザインに関わり始めた当初は、安斎さんからどのような役割を期待されていたのでしょうか。

「クライアント案件を回せるような人を探している」というのと、あとは「ミミクリデザインがカオスすぎるから秩序をもたらしてくれ」と言われました（笑）

入ってみてどうでしたか？（笑）

なるほど（笑）クライアント案件に取り組む中で、印象に残っている場面などあれば教えてください。

ミミクリデザインに入ってすぐの話なのですが、「イノベーションを起こしたいけど何が問題かわからないし、どうすればいいかもわからないから、やり方を教えてください」といった趣旨で依頼を頂いたことがありました。以前のコンサルの時のスタンスだと、「教えてください」と言われたら、クライアントが必要としている情報を求められるがままに提供していたと思います。だけど安斎さんが、細かい言い回しは忘れましたが、「これまで自分たちで考えたこともあるでしょう。まずはそれを教えてください」と突き返していて。なんというか、痺れましたね。「そこはそういう対応なんだ！」と思いました。
その時の、答えを求められても「ちょっと一緒に考えてみようよ」と逆に声をかけて、一緒にプロジェクトに取り組む関係を作っていく安斎さんの姿勢は、ミミクリデザインのメンバーとして仕事をする上で、僕にとっての原風景になっています。だから最近では、安易に答えを求められた時に、「僕にもわかりません」と言うようになりました。「わかる部分もありますが、この部分はわかりません。だから、一緒に考えてみましょうよ」って。

他に印象的なシーンを挙げるとすると、最近クライアントから、チームを褒めていただけることが増えていて、素直に嬉しいと思っています。「ミミクリデザインのチームと一緒にプロジェクトを進めていきながら、そのマインドやカルチャー、雰囲気をもっと自分たちも体得していきたいです」と言ってくださる。時にはひと回りもふた回りも違う人たちと、受発注の関係を超えた感情的な繋がりを築きながら、より良い方向に変化にしていくためのプロセスに伴走できるというのは、幸せなことだと思いますし、そういうプロジェクトをもっと作っていきたいなと思います。

それは、ミミクリデザインが掲げる、「創造性の土壌を耕す」というコーポレートメッセージを象徴する場面のようにも思えますね。

まさにだよね。あれも痺れるよね。「創造性の土壌を耕す」というメッセージに関連したエピソードとしては、「ワークショップのスキルや方法もそうなんですけど、マインドや哲学も一緒に社内で育てていきたいんです」と語ってくださった方がいて、その時「ミミクリデザインってやっぱり面白いことやってるよな」と改めて思いました。会議や単発のワークショップのファシリテーションでは、なかなかそこまでの変化を起こすのは難しいので、ある程度長期のプロジェクトとして進めていく必要があります。そしてそうしたやり方は、ミミクリデザインが組織だからこそできる、創造性の耕し方なんじゃないかと思っています。

日常に寄り添った変化や気づきを「感情」と「論理」の往復によって生み出していく

安斎さんも先日のインタビュー記事の中で、遠又さんを“組織に対して緻密に丁寧に人間臭く関わりながら、戦略的に組織変革に伴走していくことを得意とするファシリテーター”と紹介していましたね。それについてはどう思いましたか？

言われてみれば、確かにそういうことを大切にしている気がしますね（笑）正直な話、ワークショップのファシリテーションに限って言えば、僕よりも経験豊富で、能力的にも優れているメンバーも多いと思っています。そうした中で、じゃあ自分はどうやってチームに貢献していこうかと考えた時に、ワークショップ当日ではなく、プロジェクト全体を通してクライアントの日常に寄り添いながら変化を促していくアプローチにこだわりたいですね。
ミミクリデザインでは、ワークショップを中心としたプロジェクト設計を主としているので、クライアントが普段過ごしている日常の中に、ワークショップという非日常な体験を埋め込むケースが多いんですよね。その上で、圧倒的に優れた非日常的な体験を提供するのも一つの有効な貢献の仕方だとは思いますが、僕の場合はクライアントの長期的な変化を見据えながら、組織が無理なく、だけどより良い方向へと変化していけるような非日常的な体験を差し込んでいければと思っています。

なるほど。「クライアントの日常に寄り添いながら」となると、具体的にどのようなコミュニケーションプロセスとなるのでしょうか？

まず前提として、こちらで作り上げたものを押し付けるように提出するのではなく、構想の段階から綿密に打ち合わせを重ねていこうとする意識が強くあります。チームメンバーからは、「（クライアントの意見に耳を傾けすぎてると）向こうの良いように飲み込まれちゃいますよ」と言われることもあるのですが、飲み込まれそうになって初めて、（ミミクリデザインとして）飲み込まれたくないと思える大事なものが見えてくることがあるんですよ。その新たに見えた大事にしたい何かをきちんと言語化して、クライアントにしっかりと伝えると、今度はクライアント側が、それに触発されるかたちで、自分たちにとって失くしてはならない大事な部分に気づいたりして...。
中・長期的なプロジェクトにおいては、ワークショップ当日だけではなく、その周辺にも様々なドラマがあります。今はそのドラマを楽しみながら、日々取り組んでいる感覚がありますね。

これまで話を聞いてきて、組織における「変化」や「学習」といった目的に対して、論理的にプロジェクトを進めていきながらも、他方でロジックでは説明のつかないような感情的な部分ともしっかりと向き合うことを大事にされていますよね。その二つの性質の優先順位が固定的なのではなく、状況に応じて流動的に入れ替わっているというか。その辺りは意識して使い分けているのでしょうか？

論理的な部分に関しては、元々そういう思考性が強いのもありますし、前職の経営コンサルティング会社のころに鍛えられた部分もあると思います。感情的な部分に関しては、（ミミクリデザインの）他のメンバーに感化されたところが少なからずありますね（笑）。この組織には良くも悪くも自分の感情に素直な人が多いので、彼ら・彼女らの振る舞い方に触発されて、僕自身の感情的な部分が引き出されていく感覚があります。
もちろん、誰もが感情のままに突っ走ると取り返しのつかないカオスな状態になってしまうので、ある程度の自制は必要です。だけど一方で、「どれだけぐしゃぐしゃになっても、なんとかロジックで乗り切っていけるだろう」といった根拠のない自信もあるんですよね（笑）明確に使い分けているイメージはあまりないのですが、そういった漠然とした感覚はあります。

効果的な学習のあり方は、人によって、企業によって、異なります。企業の中でも、部門によっても違うと思います。クライアントの日常に寄り添いたいというのは、できる限りその人に合った学習プロセスを生み出していきたいという思いの表れなのかもしれません。また、論理と感情のあいだを流動的に揺れ動いているのは、変化の中に身を置こうとするなら、やはり様々な角度やレイヤーから物事を見つめる視座を持つことが重要だから、という意味づけの仕方もできそうです。プロジェクトを通して、変化や不確実性に慣れて、飛び込んでいけるための身体づくりを、学習サイクルを回すことで実現できたら良いですね。

ありがとうございます。最後に何か、今後の目標や展望、野望などがあれば、お願いします。

そうですね...。今の組織体制上では、組織開発・人材育成を担当する僕らのチームと、小田が率いる商品開発のチーム、そしてWDAの運営やリサーチを担う東南のチームに分かれているのですが、それらの垣根を超えたコラボレーションを起こしていきたいなと思っています。商品開発のプロセスを通して実際の商品やブランドが生み出される活動の中でもたくさんの学びが起こっているはずで、その学びを個人や組織としての学習サイクルと紐づけながら、より大きな変化を生み出していきたいですね。
あとは、もう少し長期の目標としては、僕は、国連でワークショップをデザインするのが夢なので、それに向かって邁進していきたいです。冗談抜きで、今のミミクリが大切にしている、ワークショップを通してコラボレーションを生み出す手法や哲学は、世界のいろんなところできっとこれからも求められると思っています。そこまでスケールを広げて、やっていきたい。...とはいえ目先にもいろんな課題があるので、一個一個丁寧に向き合って解決しながら、成長していきたいなと思ってます。野望としてはそんな感じです！

めちゃ良い野望だと思います。ありがとうございました！

遠又圭佑

不確実性に一歩踏み込み、変化と学習を生み出す組織開発のプロセスに伴走する（メンバーインタビュー・遠又圭佑）

ミミクリデザインは2018年、資生堂の全社員46000人に向けたワークショップを開発しました。グローバル共通の行動指針「TRUST8」を、社員ひとりひとりの”自分ごと”にするワークショップはどのようにして生み出され、運営され、作用したのか。資生堂ジャパン株式会社 人事部 部長 田岡 大介さん、株式会社資生堂 人事部 人材・組織開発室 人材・組織開発グループ グループマネージャー 今泉 千春さん、株式会社ミミクリデザイン代表 安斎 勇樹が振り返りました。笑顔満載の対談をお楽しみください。

<blockquote>ワーキングプリンシプル「TRUST8」 2015年度〜2020年度の中長期戦略「VISION 2020」実現に向け、2018年度にグローバルリーダーシップチームが定めたもの。VISION 2020の後半3か年（2018年〜2020年）での成長加速を目的に、資生堂グループ社員のグローバル共通の行動指針として制定された。</blockquote>

楽しさが記憶に残り、遊びが言葉の力を変える

今回、資生堂全社社員のみなさんが「TRUST8」をひとりひとりの目線で楽しみながら深く理解し、実行できるようになるためのワークショップを開発させていただきました。プロジェクト終了から数ヶ月経ちましたが、狙い通り自分ごと化は伝播していっていますか？

安斎

（以下、今泉）おかげさまで世界の全リージョンで実施できました。EMEA（Europe Middle East Africa）地域本社には特に浸透していて、はやくも自分たちでワークショッププログラムにアレンジを加えて実施されています。ミミクリさんのワークショップに創造性を刺激されたようです。

今泉千春さん

（以下、安斎）現在進行形で、世界中のチームが取り組んでいるのですね。 今回のプロジェクト、弊社としては、トップが決めた行動指針の世界浸透という壮大なテーマでのお仕事で腕が鳴りました。

組織デザイン

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【対談シリーズvol.2】資生堂の社員46000人にビジョンに向けた行動指針を浸透させる -不可能を可能にしたワークショップデザインとは？-

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