<ul><li>MIMIGURIのPodcast「ミグキャス」の番組『MIMIGURIの談話室』。この番組では、日々の活動で得た知見を汎用化すべく、生煮えの対話をお送りする。</li><li>今回はゲストに、アートディレクター/グラフィックデザイナーの巣内雄平さんをお迎えし、MIMIGURIの吉田直記、五味利浩が、ブランドを経営資産にするためのデザインの営みについてお話しする。</li></ul><h2 id="h711ce4c5f6">経営者の問いを起点にブランディングが始まる</h2><ul><li>巣内さんが、デザイナーとして企業に伴走しながらブランディングを進める際に気を付けているポイントは4つあり、最初のポイントに「経営者の問いを起点にすること」を挙げた。</li><li>経営者は、達成したい目標を持っており、目標達成に高い熱量がある。熱の根本にあるのは経営者の問いであり、問いを起点にビジョンが策定され、ブランディングが始まる。巣内さんは、ブランディングは経営者の問いを捉えて、どう編集し見せていくかの手法と考える。</li><li>経営者の持つ問いは変化するからこそ、経営者と共に問いをアップデートしたり、ブランドオーナーとなる部署やステークホルダーをエンパワーメントすることが、デザイナーのあるべき関わり方ではないかと五味。</li><li>また、経営者が問いを自覚していない場合もある。その場合は、デザイナーが問いの根源となる想いを掘り起こしたり、問いを持たせることから始めたりして、経営者の熱量や内的動機をブランドと紐づけるようにしている。</li></ul><h2 id="h55ba93b631">クライアントと二人三脚でブランドを育てるためコツ</h2><ul><li>ブランディングの知見が浅いクライアントとのプロジェクトでは、スコープの整理から始めて、時には最初から完璧なブランドツールを作らないことも提案する。重要なのは、クライアントが運用できる成果物を提供することであり、定期的に話す関係性を維持しながら、その時々で必要な成果物を作れると、お互いにとって無理のないプロジェクトになる。</li><li>五味は、デザイナーがクライアントの話を聞いて、考え方を整理しながら、一緒にブランディングの必要性を考える二人三脚の体制が理想的と言う。</li></ul><h2 id="h6c210d0228">ブランドのフィット感と差異化の両方を抑える</h2><ul><li>巣内さんが、2つ目に挙げたポイントは「フィット感」。ブランドが、経営者や企業に所属する人々の想いとフィットすることが重要になる。</li><li>デザイナーが正しいと考えたブランドを提案しても、クライアントが腹落ちしないことがある。フィット感を醸成するには、デザイナーが経営者や企業に所属する人々がブランドと向き合うことに寄り添い、提案を腹落ちできる状態まで対話を重ねることが大切である。</li><li>3つ目に挙げたのは、他のブランドと異なることを示す「差異化」。</li><li>クライアントの想いだけでブランドを作ると、他者が見た時や社会に置かれた時に、想いが伝わりづらいブランドになりがちである。デザイナーは、ブランドとユーザーの接点をデザインする立場だからこそ、他とは違うユニークなブランドであることにも責任を持たなければならない。</li></ul><h2 id="h6430b1b551">デザイナーがブランディングの初期から関わる意義</h2><ul><li>デザイナーがブランディングの初期フェーズから携わるメリットは、ブランドへの解像度が高い状態で、ブランドを活用したコミュニケーション施策や、コピーライティングを実行できることだと、巣内さん。</li><li>クライアントにとっても、ここまで挙げた3つのポイント「経営者の問い」「フィット感」「差異化」を押さえるブランドになるメリットがある。</li><li>ブランドの要件定義が終わってからアサインされると、デザイナーは、コミュニケーションの改善点を見つけて直したり、ブランドと経営者の問いなどの間に生じた矛盾に気付いて解消することになる。こうしたステップを踏まないためにも、早い段階からデザイナーが関わる意義はある。</li><li>吉田は、デザイナーは矛盾や足りない何かに気付く能力に長けていると言う。経営者やコピーライターのような専門性を持ったメンバーが集まるブランディングのプロジェクトにデザイナーが加わることで、気付きの能力が補完され、より強度のあるプロジェクトになる。</li></ul><h2 id="hf5bc9a2e16">ブランドを経営資産とし、中長期のゴールを見据える</h2><ul><li>巣内さんは、最後のポイントとして、どれくらいの期間でブランドゴールを達成したいか「中長期の指標を設定すること」を挙げた。役職を問わず企業の中の人たちが、中長期のブランドゴールを共通認識として持ちながら、経営や事業を前進できるかが難しくもあり、非常に重要だと言う。</li><li>五味は、中長期の時間軸を見据えると、経営資産となるブランドやその根底にあるビジョンを、どう社内に浸透させて、みんなで一緒に作っていくものと思わせるかも大切と考える。ブランドやビジョンは企業のトップ層が決めるからこそ、メンバーに決定事項だけを伝えると反発を受けてしまう。だからこそ、ブランドを策定する立場にいる人が、メンバーの意見に興味を持っていることを示す必要がある。</li><li>その1つの手段として社内ラジオが有効ではないかと、巣内さん。実際に、クライアントとブランドを作る過程で、メンバーにラジオの形式で作る立場の人たちの気持ちを知ってもらい、フィードバックを受けて進めることで、メンバーにもプロセスを体験させる事例がある。</li><li>今後はこれらをどう実行しているかの手段についても話してきたい。</li></ul>

巣内雄平

吉田直記

五味利浩

ブランドを経営資産にするためのデザインの営み

<ul><li>このポッドキャストでは、株式会社MIMIGURI代表取締役Co-CEOであるミナベトモミをファシリテーターとして、MIMIGURIのメンバーやマネージャーをゲストに迎えて普段の業務やキャリアについてディスカッションしていきます。</li><li>第10回のゲストは、MIMIGURI代表取締役Co-CEOである安斎勇樹です。</li></ul><h2 id="h1a9e7b0b80">安斎・ミナベの出会いと、意気投合</h2><ul><li>CULTIBASEや書籍を通してコンテンツ・知識の共有は精力的に行ってきた一方で、事業や組織など内側についてはなかなか伝えられていないMIMIGURI。「結局、どんな事業をやっているのですか？」「経営統合してからどうなったんでしょうか？」と尋ねられることも多い。</li><li>MIMIGURIの談話室では、安斎とともにMIMIGURIの内側についてお話ししていく。今回は、PMI（Post Merger Integration：企業合併後の統合プロセス）のナレッジとして公開されている事例が少ない、組織文化の構築についての紹介だ。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/1c97745f641347bca732612b0c9560fd/Add%20a%20comment%E3%81%AE%E3%82%B3%E3%83%92%E3%82%9A%E3%83%BC.png" alt=""></p><ul><li>ミナベと安斎の出会いは、約2年半前にさかのぼる。DONGURI（MIMIGURIの前身の会社の1つで、ミナベがCEOを務めていた）のイベントで初めて対面した二人は、ひょんなことから一緒に北海道に行くことになる（詳しくは<a style="color:#dca10d" href="https://idearium.don-guri.com/idearium-cast-1/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>）。</li><li>それを機に仲良くなって、2019年9月に「一緒にやりませんか」とミナベが安斎に提案をした。当初はケイパビリティの相性の良さを生かしてコンサルティングパッケージを共同開発するだけの予定だったが、「IDEOの創業者・ケリー兄弟のように、実務経験と研究知見をかけあわせてみませんか」というミナベの提案に、安斎も「面白そうだ」と意気投合。資本業務提携に向かって歩き出すことになる。</li></ul><h2 id="h3033284a07">ミドルマネジメントを“ONE TEAM”にする</h2><ul><li>一般的な企業合併では、経営陣が意思決定をしてトップダウンにメンバーに伝える。しかし、DONGURIもMimicry Design（MIMIGURIの前身の会社の1つで、安斎がCEOを務めていた）もマネジメントを重視する組織だったため、安斎・ミナベはまずマネージャーたちに「どう思う？」と意見を聞き、まずは双方のマネージャーが対話できる機会を何度も設けた。</li><li>飲み会をしたり、「どうお互いのケイパビリティを生かせるか？」と可能性を探るワークショップをしたりと、経営陣だけではなくミドルマネジメントをONE TEAMにすることにかなりコストをかけた。</li><li>結果として、PMIの方向性は「それぞれのメンバーのケイパビリティをどう活かすか」を主な観点として練り上げることになった。この期間の対話は、両社の組織の重心をすり合わせていく過程だった。</li></ul><h2 id="h7ac9e391e7">感染症拡大と葛藤</h2><ul><li>渋谷区にいいビルを借り、いよいよ資本業務提携を実践していこうとした矢先、緊急事態宣言が発令された。最初は「3年くらいかけてゆっくりと両社の境界が融けていけばいい」と考えていたミナベ。まだ実感がなくふわふわした状態だったと言うが、感染拡大に伴って、すぐさま経営者として全力でリーダーシップを発揮しなければいけない状況になった。</li><li>また、DONGURIに比べて歴史が5年浅かったMimicry Designでは、業務インフラが整っていなかったりチームレイヤーの一階層上の広い管掌範囲を担えるマネージャーが育っていなかったりと手をつけるべきことが多かった。未曾有の感染症とPMIという2つの大きな変化にはさまれ、提携直後はミナベにとっても安斎にとっても葛藤の日々だったという。</li><li>一方で、この時期にミナベが体系的に構築したマーケティングファネルは安定的なリード獲得につながり、安斎が自身のポジショニングを探りながら得た「組織」や「問い」というキーワードは書籍『問いのデザイン』の出版や組織コンサルの知見につながっている。一番苦しいところをこの時期にやってしまったことが、その後じっくりと組織マネジメントに時間を割くことができる余白を生んだとも言える。</li></ul><p><br></p>

安斎勇樹

ミドルマネジメントを“ONE TEAM”にする経営統合の在り方とは（前編）

<ul><li>このポッドキャストでは、株式会社MIMIGURI代表取締役Co-CEOであるミナベトモミをファシリテーターとして、MIMIGURIのメンバーやマネージャーをゲストに迎えて普段の業務やキャリアについてディスカッションしていきます。</li><li>第9回のゲストは、MIMIGURI代表取締役Co-CEOである安斎勇樹です。</li></ul><h2 id="hb8b462fcb4"><span style="color:#000000">前編あらすじ</span></h2><p><span style="color:#000000">9月でMIMIGURIは合併して初めての半期を終えた。人数が倍以上に増えた組織では、“重心”のコントロールが難しくなったと言う安斎・ミナベ。問いを駆使して、数センチ単位の調整を続けてきた半年だった。</span></p><h2 id="h2eae259527"><span style="color:#000000">「全社として何を価値提供するか」</span></h2><ul><li>前編では順調かのように聞こえた半期も、実際には葛藤にまみれていたと言う安斎。</li><li>あるクライアントワークでは、クライアント目線ではなく、ワークショップ・クリエイティブのユニットがそれぞれの予算目線で動きそうになってしまったこともある。</li><li>コンサルティングを担う濱脇は、何度も「全社として何を価値提供するかだ」と言い続けた。この半年は、「我々は何を価値提供しているのか」について、リフレーミングし続けてきた半年だった、とも言える。</li></ul><h2 id="h1da3d18116"><span style="color:#000000">「専門性の価値」を超えていく</span></h2><ul><li>DONGURIとMimicry Design（合併前の2社）は、高い専門性を持ったスペシャリスト集団で、サービスもその専門性を生かしたものが多かった。しかし、合併によって課題・プロジェクトのマクロ化が起き、1つの専門性では課題を解決できなくなってきたとミナベは言う。</li><li>ここでメンバーの葛藤が生まれた。1人1人には高い専門性を持ったプロとしてのアイデンティティがあるが、それではニーズを満たせなくなったのだ。「アイデンティティの拠り所を、どこに置けばいいのか」と、みんなが葛藤していた。</li><li>重要だったのは、個人目線で「私の価値は何か」と考えるのではなく、もう少し上のレイヤーであるチーム目線やチーム間の目線に“重心”を移せるような問いを設計することだ。その結果として、全社会の後半ではパーパスを設計することになった。</li></ul><h2 id="h3f42dd2350"><span style="color:#000000">経営者として、どのような役割を果たすべきか</span></h2><ul><li>葛藤していたのは、安斎・ミナベも同じだ。</li><li>組織のハンドリングや、メッセージの伝え方が難しくなった状況で「組織に向き合うことべきか、新しい探究に踏み込むべきか」と、時間の使い方に悩んでいたと言う安斎。</li><li>ミドル〜メガベンチャーの組織コンサルティングを専門とするミナベも、「自分のポジショニングに迷っていた」と言う。これまでは、ただメンバーにナレッジを提供する立場に終始することが多かったが「MIMIGURIの経営者として、チャレンジしきれていると言えるのか」と悩んだ末に、「顧客に対してやっていたことを、同じ熱量で自社でもやる」と決めた。</li><li>安斎も「ミナベのポテンシャルが発揮しきれていない状況は改善すべきだと思った」と振り返る。今では、胸を張って「コミットできる」と言える、とミナベは語る。</li><li>総括すると、メンバーの役割／アイデンティティのアップデートと同時に、経営者としてそれに責任を持つためにも自身のキャリア・役割もアップデートできた半年だったと言える。</li></ul><p><br></p>

経営者としての葛藤と成長を振り返る（後編）

<ul><li>このポッドキャストでは、株式会社MIMIGURI代表取締役Co-CEOであるミナベトモミをファシリテーターとして、MIMIGURIのメンバーやマネージャーをゲストに迎えて普段の業務やキャリアについてディスカッションしていきます。</li><li>第8回のゲストは、MIMIGURI代表取締役Co-CEOである安斎勇樹です。</li></ul><h2 id="h2477ec996e">MIMIGURIとして、初めての半期総会を終えて</h2><ul><li>経営統合から半年が経ち、先日はMIMIGURIとして初めての半期総会が行われた。</li><li>MimicryDesign時代はどこか恥ずかしくてやったことがなかったアワードも、「やってみたら最高だった」という安斎。考えてみれば、大人になると表彰する機会もされる機会もない上に、あらたまって感謝を伝え合う場も少ない。だからこそ、アワードのような機会は大切だとミナベも語る。</li></ul><h2 id="h339a35dec6">「組織の重心を、もう数センチだけ上げたい」</h2><ul><li>合併により、それぞれ20人程度から一気に50人に迫る規模になったMIMIGURI。一度CULTIBASE Radioでも取り上げたように、当初は、全体会でのメッセージが思いもよらない方向に捉えられたりなど、ハンドリングの難易度が上がったように感じたと安斎は語る。</li><li>一方、安斎とミナベが共有していた感覚が、“組織の重心”だ。組織の目線には「個人目線／チーム目線／チーム間の目線／組織・事業目線」という4つのレイヤーがあり、「今は、個人目線とチーム目線の間くらいに重心が下がってしまっている。もう数センチだけ重心を上げたい。」など、抽象的だが確かな感覚を憶えることが度々あったという。</li><li>合併直後は「MIMIGURIではどの方向に力学が働いているのか」という、場の流れが捉えづらくなる。重心を調整することは、この力学を明確化し、メンバーにとって乗りやすい流れを作る役割を果たしたと言えるかもしれない。</li></ul><h2 id="h05c8afcfab">「問い」で重心を調節する</h2><ul><li>ただ、安斎もミナベも、「こうしてください」などと直接的な方向性をフィードバックしたのではなく、ひたすら問いを投げ続けることに終始していた。</li><li>組織の重心調整は、ワークショップと同様に、人の学習を起点としたアジャイルなサイクルを回すことが重要だ。そのために安斎とミナベはあくまでも問いを投げることに徹し、それに影響を受けて、メンバー1人1人が学習・対話し、新たな意味づけを獲得するという学習の流れが生まれることを期待したのだ。これは、CULTIBASEでも以前から取り上げている「組織ファシリテーション」の1つのかたちとも言えるかもしれない。</li><li>MIMIGURIが経験しているのは、硬い言葉で言えば「企業統合のPMI（Post Merger Integration）」だということになる。このプロセスでは、大量離職者が出たり事業がうまく回らなくなったりと、大きく荒れてしまう企業もあるなかで、MIMIGURIでは「統合前よりも企業文化が厚みを増したように感じる」と言うミナベ。後編では、この厚みが生まれるまでに乗り越えた葛藤について取り上げる。</li></ul>

経営

ブランドを経営資産にするためのデザインの営み

ミドルマネジメントを“ONE TEAM”にする経営統合の在り方とは（前編）

経営者としての葛藤と成長を振り返る（後編）

組織の“重心”を調節する経営の勘所（前編）

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。

経営

ブランドを経営資産にするためのデザインの営み

ミドルマネジメントを“ONE TEAM”にする経営統合の在り方とは（前編）

経営者としての葛藤と成長を振り返る（後編）

組織の“重心”を調節する経営の勘所（前編）

分断された組織の知を、ひとつに編み直す。

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。