Project
- Home
- Project
後編：聞き上手だった二代目が、自分の意思で決める経営者へ──事業承継を経て「経営のボールを自分が持つ」と決めた4年間【株式会社ハート：経営者編】
前編：会議ゼロの会社が、社員が自ら議論する組織へ──事業承継を経て「個人戦」から「チーム戦」に変わった4年間【株式会社ハート：組織編】
リブランディングは「わからないことだらけ」ーCULTIBASEの新たなコンセプトとVIに込めた想い
チームで事業の熱量を作り続けるーはじめての食材応援食「paqupa」のブランディング
分断した縦割り組織を繋げるのは、個人の認識変容──アドベンチャー業界の先駆者PAJにみる、「砂遊び」対話の意義とは。
どれだけ詳細に計画を立てても、いきなり正解はないので。それでも、ロードマップがあることで立ち戻る北極点ができた
「組織の成長と個人の自己実現を整合させていく」──MIMIGURI CCO 小澤美里が人材開発の新施策「Quest」に込めた、「諦めない組織」への願い。
組織の“らしさ”は「場」にあった。第2創業期に臨むドコモ・インサイトマーケティングが実践した、双方向の理念開発とは。
「業種自体が存在しない」新規の事業開発──脱炭素経営支援の第一人者ゼロボードに聞く、未開領域を切り拓いた歩み。
「わかりたくなさ」のパラドックスが、組織の成長を阻む。NECネッツエスアイがMIMIGURIと目指す、建設的な対話文化への変革。(後編)
重厚な歴史を「たった100年」と呼ぶために。東急がMIMIGURIと共に向き合う、組織変革の“今”。
正解思考から抜け出す秘訣は「無責任な“遊び”」にある。NECネッツエスアイがMIMIGURIと目指す、建設的な対話文化への変革。(前編)
