CULTIBASEは2024年10月3日にコンセプトコピーとVI（ビジュアルアイデンティティ）のリニューアルを行いました。コピーは「組織ファシリテーションの知を耕す」から「人と組織の探究メディア」とし、新たなVIは「多様なレンズ」をテーマとしたデザインとなっています。

▼<a style="background-color:#ffffff" href="https://mimiguri.co.jp/news/22/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「わからないことだらけの世界を楽しむために」CULTIBASE のコンセプトとVI（ビジュアルアイデンティティ）をリニューアル</a>このリニューアルのプロジェクトをリードした田島 佳穂さん（文中：田島）は、スタートした当初にワークショップでコンセプトを言語化しようとしたものの抽象度が高く、収束させるのが難しかったと話します。そこで、コピーライティングをMIMIGURIのメンバーである、大久保 潤也さん（文中：大久保）ビジュアルを吉田 直記さん（文中：吉田）さんに担っていただき、つくって壊してを繰り返しながら約4ヶ月間をかけて新しいコピー・VIが完成しました。今回の中心となったコピーのキーワード「探究」やVIの日常や生物といったモチーフをどのように落とし込んでいったのか。社内メンバーをどのように巻き込み、どのような紆余曲折があったのか。プロジェクトメンバーである田島・大久保・吉田が完成までのプロセスを振り返りました。

「CULTIBASEっぽさ」を突き詰める。改めて完成したVIやコピーを眺めて感じること

完成したVIやコピーを改めて見て、いかがですか？

なにを目指しているサービスなのかが伝わりやすくなったなと思いました。コピー、ビジュアルでCULTIBASEのサービスやコンテンツの方針の変化が表せているなと。

田島

CULTIBASEの立ち上げ当初もコピーライティングに関わっていましたが、MIMIGURIのメンバーであるにも関わらず自分から少し遠い存在に感じていました。ですが、今回のリニューアルを経て、より共感できるようになり、一気に身近な存在になりましたね。

大久保

今回のリニューアルは事業上での戦略的な意図も大きかったのですが、プロジェクトメンバー、事業に関わる全員で「CULTIBASEっぽさ」「MIMIGURIっぽさ」を突き詰めた結果、まとめられたのは社内的にも意義のあることだと思います。

吉田

皆さんの職種と今回のプロジェクトにおける役割を教えてください。

MIMIGURIではコピーライター、コンセプトプランナーとして、企業のミッション・ビジョンなどの言葉をメインにつくっています。あとは、CULTIBASEのジングルなど音をつくったりしています。今回のプロジェクトでは、コンセプトを言語化する部分、キャッチコピーとタグラインを担当しました。

MIMIGURIでは主にビジュアル、ブランドの視覚領域、このプロジェクトにおいても、キービジュアルを担当していました。

職能で言うとデザイナーですが、CULTIBASEのプロダクト事業のリード、ブランディング、横断的なデザインをしています。このVIのアップデートは私がやりたいと手を挙げ、PM・クリエイティブディレクションを担当していました。

「CULTIBASE Lab」の完全無料化がきっかけとなってプロジェクトがスタート

田島さんが手を挙げてプロジェクトがスタートしたとのことですが、どのような背景から刷新することになったのでしょうか？

CULTIBASEは2021年にリリースしてから更新を続ける中で、コンテンツや方針も大きく変化してきました。当初はファシリテーションやワークショップのイメージが強かったのですが、今ではマネジメントや経営学の分野にも領域を拡張しています。今後もさらに変わっていくだろうという中で、以前のままでは、特定の領域へのイメージが強く、現状の良さが伝わらないと懸念していました。

また、CULTIBASEのイメージがCo-CEO安斎さん（以下、安斎）の著書である『問いのデザイン』や「Co-CEOの安斎さんとミナベさんのラジオ（CULTIBASE Radio）」といったように、人を想起するものが中心になっていました。それも決して悪いことではありませんが、サービスとしてはもう一歩踏み込んだ説明が必要だなと。

事業に関わっているコンテンツ制作や研究開発、マーケなどのチームの方々からも「コンセプトが現在の我々が提供しているものと離れてきていて、伝わりづらくなっているので改めて言語化したい」という声が出始めていました。しかし、それは時間を要するとわかっていたので、進めるには勢いが必要だと感じていました。それが大きくサービス全体の方針転換を決定したタイミングで、進めるなら今だなと決意しました。

▼参考：<a href="https://www.cultibase.jp/articles/cultibase-free" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「CULTIBASE Lab」を完全無料化。理論と実践が融合した経営・マネジメントの最新知見を学ぶ、オープンソースコミュニティを目指す</a>（CULTIBASE）

ブランディングに強みを持つ社内のメンバーにも相談をして、ワークショップから始めました。

ワークショップは、市場におけるポジショニング、顧客との関係性、サービスとしての強みといった側面から考えたのですが、当たり障りのない「組織と事業の両輪を学ぶ学習コミュニティ」といった言葉に収束してしまい、しっくり来るものに決まりませんでした。プロダクト事業内の限られたメンバーで考えるには限界を感じましたね。市場のニーズからサービス価値をシャープにすることよりも、CULTIBASEが大切にしているものを言語化していく方向がいいのかなと思いました。

なので、クリエイティブのプロフェッショナルである大久保さんと吉田さんのお二人に、まだふわっとしたものを捉えていく段階から一緒に進めてもらうことにしました。

吉田さんと大久保さんは最初に声をかけられたときどう思われましたか？

コピーライティングは、言語化しようとしてこぼれ落ちてしまったことこそ、本当に大切なものじゃないかと思ってます。これまでのワークショップなどで出てきたアイデアを単にまとめるのではなく、そこに出ていない何かを探していく作業になると思いましたね。

CULTIBASEの初期にもVIに関わっていたので、新たに作るなら、どうしても今までと似てしまう部分がでてくるので自分は関わらない方がいいのではと実は思っていました。ただ一方で、今回のプロジェクトの話を聞いて、やりたいなという気持ちも強く持っていました。

「学びの場」から「探究」へ振り切った背景

最初はどのような議論からスタートしましたか？

最初に特に悩んだのが元々のタグラインだった「組織ファシリテーションの知を耕す」という部分でした。ファシリテーションにしっくりきてない方や、ファシリテーターのためのサービスというイメージが出てしまう。でも領域を拡張していきたいし、MIMIGURIは研究機関でもあるので広げるだけでなく深みを持たせたい、その二点を伝えたいよねっていう話から始まりました。

ユーザーインタビューなどでも「なんとなくいい感じのサービスだけど、具体的に何がいいのかわからない」という声をよく伺っており、コピーが伝わりにくい・解釈しにくく、利用のハードルが上がっていると考えていました。

まだ言葉にできていない価値を言語化していかないと、伝えたいことが伝わらない。専門用語や独自の言葉を使うのではなく、誰でも理解しやすい表現方法を見つけようとしていました。徹底的に伝わりやすくしたい、一方でCULTIBASEが大切にしたい部分は絶対に残したい、その二つをどう両立するかにこだわりましたし、いちばん難しかったところですね。 

特に中心となっていた言葉はありますか？

最初は「学び」という軸で進めていて、途中で「探究」というキーワードに振り切ったんですよね。

なぜその判断をしたんですか？

当時、安斎さんがVoicyなどでよく「探究」を取り上げていて、MIMIGURIの社内でも今後「探究」が中心になっていきそうという話がよく出ていたというのがあると思います。

あとは、いくつか他のビジネス系の学習メディアを見たりして、なんとなく違いを感じていました。CULTIBASEは確かにビジネスを学べるメディアではありますが、明日から使えるナレッジが得られるわけではないので、一般的なビジネス系のメディアとは違う。ユーザー自身が自分で解釈してどう使っていくかという意志を持って使ってくれるといいのだろうなと思いましたね。 

学びという言葉だけだと、MIMIGURIが提唱する「探究」という本質的な意味が十分に表現できていなかったんですよね。「学ぶ」って一般的な言葉ではあるんですけど、相互間的ではないですし、MIMIGURIで大切にしている「相互触発によるアイデンティティの変容」が表現しきれていないよねとなって。

田島さんが遊びとかOSの話をしていましたね。参考のひとつにした「COTEN RADIO」のフィロソフィーにCOTEN OSという価値観の土台になる３つの概念があって、それをCULTIBASEに当てはめたり、ちょうど似たようなことを話している安斎さんのVoicyを聞いたりして、探究に振り切ったと思います。

確かに、COTEN RADIOのフィロソフィーから方向性のヒントを得ました。COTEN RADIOは「歴史の情報を提供するサービス」だけだとユーザーが自分に何が起きるのかがわかりにくいですが、「自分の生き方を自分で選択できる時代に、人類に今必要なのはメタ認知である」「世界史を通じてメタ認知のきっかけを提供する」というように、メタ認知というキーワードを使って歴史を通じて何が起きるのかを言語化しているんですよね。

▼参考：<a href="https://coten.co.jp/philosophy/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">COTENの想い | 株式会社COTEN</a> ※外部サイト

歴史を提供する「How」だけでなく、なぜ歴史が必要なのかという「Why」が表現されている。そう考えると「学び」という言葉は単なる行為を示すだけで、「Why」ではない。そこから「探究」という言葉に行き着いたんですが、次に「探究とは何か」という新たな議論が始まりました。

探究は楽しいだけではない。わかりやすさ・生活感を追求することでこぼれ落ちていた表現

「探究とは何か」という問いからどのようにまとめていったのでしょうか？

最初に私が書き出した探究の定義には、知ることで世界を見るレンズが変わる、生活と地続き、遊びによって世界の感じ方が少し変わる、といった日常生活から学びにつながっていくという内容が多かったです。最終的に採用はしませんでしたが、個人的には「自転車に乗って冒険して、まだ知らない街を知る。天体望遠鏡で星を観察して、宇宙の大きさを知る。 理論や学術知見は、そんな、世界をちがって見せてくれる「遊び道具」になると思うのです。」という表現が好きでしたね。

当初は探究のハードルを下げる、探究は「遊び」みたいなもので、難しいことばかり伝えているメディアではないということを意識して書いていました。ただ、それだけだとこぼれ落ちているものがありそうだったので、安斎さんに「探究とは何か」を改めて聞いたところ、細かく書き出してくれて、それをもとに表現できている部分、できてない部分を振り分けながら、足りないところを追加していくことで収束に向かっていきました。

一度まとめた時点では日常のアクションやモチーフ、例えば、料理している人や自転車に乗る人、本を読む人などを入れて、明るくポジティブな側面を強調したものでした。その時点で、ある程度納得していたのですが、ミナベさんから「それだけじゃないよね」というフィードバックをもらい、探究を表層的に扱っていたのではないかと考え始めました。

安斎さんもVoicyやSNSで「探究は楽しい」と言っていますが、それだけではなくもっと深い意味を持たせています。様々な表現がありますが、例えば釣り糸を垂らし続ける、粘り強く言葉を紡ぎ続ける、過酷でエキサイティングな営み、多様なレンズをダイナミックに交錯させることで、世界の大きな問いに立ち向かうことができることだと。だから、共同体やみんなで「楽しさ」以外にも対峙する必要があると言っているんですよね。

そういう意味で、探究はもっと多面的なはずなのに、わかりやすさを追求するあまり、画一的な表現になっていることに気づきました。プレイフルさや遊びの要素が前面に出て明るくポップな印象になっていて、命の輝きというか、魂みたいな本質的な部分は十分に表現しきれてなかったんですよね。

ビジュアルはどのように進めていったんですか？

開始直後はムードボードを作成し、リニューアルプロジェクトメンバー以外のCULTIBASEに関わる人たちも交えながら「これは違うね」「これはいいね」「これはCULTIBASEっぽくない」といった意見を出し合いました。

初期は「土壌」というキーワード、そのあとに「レンズ」が出てきて、わからなさを色々な角度から見ている表現がいいという話になりました。そこから、先ほどの生活に通じるメタファーなども取り入れて、土壌、地層、人、植物や微生物も入れたいという方向性が固まりました。議論を重ねる中で「これまで地層を見ていたけど、この地層で育った人たちがどうなるのか」といった、上から俯瞰的に世界観を捉えたいという点も出てきました。

レンズの話は、例えば同じシマウマでも見る人によって認識が変わるんですよね。動物学者にとっては哺乳類、ライオンにとっては獲物、観光客にとっては観光資源、というように。ひとつのものでも、置かれている状況や見る人によって意味が変わる、これをレンズというキーワードから表現したいと話していました。

なので、ビジュアルに色々なモチーフを入れるだけでなく、絵柄を変えたり、モチーフを重ねたりすることで、多様なレンズによる対象の変化を表現しています。

田島さんから「偏愛」や「衝動」について伺い、自身が「つい突き動かされてしまうこと」や「駆動させるもの」を表現に込めているという話をしまして。探究がすごくノッてるときって自分が動いているのか、動かされているのか分からなくなるような感じあるよなぁみたいな部分を、表現としていれているつもりです。

つくって壊すプロセスを繰り返したからこそ、探究に対する自分なりの理解や解釈が深まった

プロジェクトの中でコピーもビジュアルもつくってフィードバックを受け、壊して直すというスクラップアンドビルドの過程が頻繁に繰り返されていたと思いますが、どのような点が大変でしたか？

 完成するまでは何がどうなればいいのか、ずっとわからないまま進んでいて、大変でしたし、かなり難しかったです。単純なことを表現しようとしているわけではないので、常に「どういう状態になったら表現しきれているんだろう」という不安や疑問が常に頭にありました。なので、つくりながら壊していて「ちょっと明るすぎる」とか「遊びの要素が強すぎる」という観点は手を動かしながら進めたからこそわかったことだと思います。

「探究」を単に理解するだけでなくそれぞれが自分なりの解釈をしないと、本当の意味で表現しきれない。つくりながら、自分のなかでも理解や解釈が深まっていきました。

田島さんが言うように、探究という言葉自体はあったんですけど、表現したい探究の様を自分自身でも捉えきれない中で、どうやって表現するか探索する期間が続いたときは辛かったですね。目の前に置いてみないとわからないので、つくって壊してを繰り返していました。

言葉を出してフィードバックをもらって書き直してという作業は普段からやっているので、そこまで特別大変ではありませんでした。でも、難しかったのはみんなが考えていることがちょっとずつ違っていたりしたことですね。フィードバックをそのまま全部反映すると、他の所が気になりだしたりして。コピーライターである自分が納得・共感できる文章にしたいという気持ちも強かったです。

「わからないことだらけの世界を、もっと楽しむために。」

ゴールの見えない大変さもあったとのことですが、その中でも楽しんでいた瞬間はありましたか？

吉田さんはプロセスに自分以外の誰かを巻き込んだり、それによって自分の想像から逸脱したときに楽しそうにされているなと思います。完成したVIを用いて社内で対話型鑑賞のワークショップをやったときも、自分が想定していなかった意味づけがされたときに嬉しそうにしていたなと。自分がつくったクリエイティブがどのように捉えられるのかに興味があって楽しいんだろうなと思いましたね。

吉田さんが取り組んでいた、色々な作風を混ぜる描き方は難しくて大変なことだと思いますが、時間も限られてる中で「やると決めたとき」に楽しんでいるというか、決意をしたのだなと思いました。

田島さんは、僕らが出したものに対してモヤモヤを気が済むまで出すことによって、自分が大切にしていることや、探究観が明らかになっていくのが楽しそうだなと思っていました。

大久保さんのコピーに対して色々な人が「もっとこうしたらいいんじゃないか」「これ違うんじゃないか」というのを話して、大久保さんが紡ぎ直していく中でみんなの認識が少しずつ合い始めたことがあって、そういう軌道に入ったときに楽しかったのかなと思います。

田島さんはずっと楽しそうで、逆にテンション下がってることもあまりないなと。田島さんが本当に細かい言葉尻に対して「これは本当にユーザーにとって理解できる言葉なのか」と常に問いかけていた、こだわっていた印象があります。

田島さんは「CULTIBASEをどうしたいか」という運営の視点だけではなく、誰よりもユーザーの視点を持ち続けていたということですね。想いを言語化することと、どう伝えるかは異なるので、その両立は難しかったのではないかなと。

印象的なエピソードが一つあります。途中までCOOの原さんたちとはテキストでの共有で進めていましたが、原さんから「何か違うかも」というフィードバックを受けたときに、田島さんが何が違うのかちゃんと言ってくださいというのを長文の返信で送っていて、なんか熱いなぁと思いました。本当に思ってることが垣間見えたというか、本当にCULTIBASEを考えてる、夢中になっていると感じて、それが僕は嬉しかったですね。

その後、原さんとはテキストでもオンラインでもお話しする機会があって、同じ方向を向いていると確認できました。

最後に、これからCULTIBASEをどのような場にしていきたいですか？

CULTIBASEには一人ではできないこと、多様な人がいるからこそできることが詰まっています。探究テーマをまだ持っていない、そもそも何していいかわからない方でも、一回飛び込んでもらう、訪れてもらって、触発される何かがあったらいいなと思っています。

自分もMIMIGURIで働いていながら組織や事業にすごく興味があるというわけでもなくて、とにかく人を楽しませることが好きなんですよね。今回、ボディコピーにエンターテインメントという言葉を入れたのは、僕がそれに一番興味があるからなんです。なので、一見自分は関係なさそうと感じる方にも来てもらって、そこからCULTIBASEというレンズを通して、思ってもいなかったところに、視野が広がったり違うことが見えたりするきっかけが生まれていくといいなと思いますね。

もちろん組織に興味がある方や、特定の目的を持ってきてくださる方、安斎さんが掲げる「冒険的世界」や「問いのデザイン」などに興味を持って来てくださる方にも楽しんでいただきたいですし、単純に「楽しそう」と思って来た方や何かのきっかけで一つのコンテンツを見るためだけに来た方たちにも、「わからないことだらけの世界を楽しむ」という探究の感覚、全く別の領域にも面白さを発見する経験をしてもらえたらいいなと思います。

コンテンツを見る方だけでなく、私たちつくる側もレンズを変えていって、新しいものを創造していける場になっていくといいなと。大久保さんの「エンターテインメント」という言葉を取り入れたのも、新しい要素を入れたいという意図がありました。

私たちもこのプロジェクトを進める中でわからないことだらけでしたが、楽しみながら本音を語り合うことで形になりました。CULTIBASEをみる方もわからないことを楽しみ、想いが加わって変化していけるといいなと思います。

◆<a style="color:#000000" href="https://www.cultibase.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">CULTIBASE | </a><a href="https://www.cultibase.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">人と組織の探究メディア</a>

二宮みさき

とやまゆか

吉田直記

大久保潤也

田島佳穂

リブランディングは「わからないことだらけ」ーCULTIBASEの新たなコンセプトとVIに込めた想い

子育てに関する情報・商品を提供する株式会社fufumu (以下、fufumuさま)の創業および、はじめての食材応援食paqupaの立ち上げにあたり、社名・商品名のネーミング、ブランド戦略、アートディレクション・パッケージデザイン、ECサイト構築をMIMIGURIで担当しました。ローンチ後まもなくSNSで話題となり、好評を博している商品はどのように生み出されたのか。株式会社fufumu代表取締役/共同創業者 竹内崇裕さん（以下、竹内）・大嶋麻里子さん、株式会社MIMIGURIコンサルタント 小田 裕和・アートディレクター 竹内 美由紀（以下、美由紀）・ディレクター 佐藤 比呂が振り返りました。公式WEBサイト：<a style="color:#1155cc" href="https://fufumu.com/pages/paqupa" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://fufumu.com/pages/paqupa</a><blockquote>＜プロフィール（敬称略）＞ 竹内崇裕　代表取締役 大手食品会社にて商品開発業務に長年携わる。2児の父。昔から食への興味は強く、老後の夢は自分の飲食店を持つこと。上級幼児食インストラクター、アレルギー対応食アドバイザーなどの資格を持つ。 大嶋麻里子　代表取締役 大手食品会社にて商品開発業務に長年携わる。1児の母。甘いものに目がなく、子どもが寝た後にご褒美のスイーツを食べるのが好き。管理栄養士、ベビーフードインストラクターなどの資格を持つ。</blockquote>

「この事業が形になることに寄り添いたい」ー事業への共感から始まった伴走

ーあらためて、fufumuさま設立の経緯と事業内容をお聞かせいただけますでしょうか。竹内　fufumuは、私と大嶋それぞれの子どもに食物アレルギーがあり、親としてさまざまな食の悩みを持っていたという原体験から設立しました。fufumuという社名には、子育てにおける食のお悩みを解決すべく、子育てに「ふふっ」と笑えるゆるさと、育児の不安を軽くするための「ふむふむ」と思える確かな情報をお届けしたいという思いを込めており、保護者に寄り添った商品やサービスを提供しています。第一弾として、小児のアレルギー専門医監修のもと、ぱっと作れて、ぱっと心も軽くなる、生後6ヶ月以降のお子さま向けのはじめての食材応援食「paqupa（パクパ）」を発売しました。おかげさまでSNSを中心に広がり、好評を博しています。

ーpaqupaとはどのような商品ですか。大嶋　生後5〜6ヶ月になると離乳食が始まります。食物アレルギーが気になったり、慣れない離乳食の調理方法に戸惑ったりと、初めてのことばかりで悩むことも多いです。「paqupa」はそのような保護者の食に対する不安と作る手間を軽くするために、小児のアレルギー専門医である海老澤元宏先生監修のもと生まれた商品です。たまごや落花生、ナッツなど食物アレルギーが気になる食材を、キューブ状にフリーズドライにしました。少量の水またはお湯でキューブを溶かすだけでお子さまが食べられるので、保護者の方は手軽に、ぱっと食卓に出すことができます。また、お子さまも食べやすいなめらかな形状に仕上げました。

ーブランディングのパートナーを探すにあたって複数の企業にお声がけしていたとお伺いしました。どのような背景で当社にご依頼されたのでしょうか。竹内　一番重視していたのは、事業への共感です。気を遣って本音で話せない間柄では上手くいかないと思っていたので、受発注の関係というよりも一緒に事業を成功させるパートナーを探していました。そういった意味で小田さんは最初から我々の想いを理解してくれて、フランクに話せていました。

小田　以前、京セラ株式会社に伴走していた際に<a style="color:#1155cc" href="https://note.com/matoil_note/n/ndbcae958f01a?magazine_key=m97700483bfda" target="_blank" rel="noopener noreferrer">matoil（食物アレルギー対応の誕生日ケーキと食品のサービス）</a>に触れていたこともあり、はじめから事業への共感は強かったですね。いま思い出したんですが、fufumuさまの事業に関する資料をいただいてから僕なりに資料を読み解いて、最初のミーティングで事業案の説明を僕からしてみる、ということをさせていただいた記憶があります。竹内　すごく印象に残っていますね。どうして小田さんから話してくださったんですか？小田　僕自身、この事業が形になることをまず応援したいという前提が最初からありました。単に「アレルギー対応している商品です」と謳うのではなく、初めての一口にどう寄り添うか、という姿勢を大切にされていた点など、僕なりに共感したポイントを踏まえてお話することで、たとえ選ばれなかったとしても課題解決に何かしら貢献できるのではないかと思っていました。竹内　自分ごととして考えてくれるなと感じました。小田　僕自身も、当事者のスタンスを持てたことが大きかったですね。

事業の背景にある、まだ言葉になりきっていない想いを引き出す

ー取り組みが始まった初期のことをお伺いさせてください。当社は事業に向き合われる方の想いを引き出すことを大切にしています。このプロジェクトでも作文を書いていただいたと思いますが、当時どのように感じていましたか？竹内　はい、たくさん書きました（笑）自分の考えを言葉にできてよかったと思っています。ちょっと驚きましたけど、宿題として渡されなければ書こうとも思わないですよね。おかげで自分の整理になりました。それから、大嶋の作文を読んでお互いの共通項や違いを知れたのもよかったです。ー作文では、竹内さんと大嶋さんがfufumuさまを立ち上げるきっかけになった北海道出張についてお二人とも詳細に書かれていたのが印象的でした。竹内　そうなんです。北海道への出張でたまたま一緒になって、そこでお互いの子供のアレルギーの話になったんですよね。そこで大嶋と、「お互い大変だよね。もうちょっと楽にできるものがあるといいよね。」という話をしたんです。出張から帰ってきて、新規事業をやってみようかなと思いました。あの出張がなかったら事業を始めてないですね。小田　新規事業において、共同創業者とはじめから同じ目線に立っているケースって意外と少ないと思います。竹内　この事業をやるなら絶対に大嶋と一緒にやろうと思っていました。大嶋のいいところは、私と全くベクトルが違うところです。簡単に言えば、わたしがイケイケどんどん派で、大嶋が慎重派。10歩歩こうとすると7歩止められるので3歩しか進まないですが、おそらく最も効率のよい3歩を進めていると思います。実際に、事業を進めていても後戻りはほとんどないんです。たくさんぶつかりますが、よいディスカッションを重ねられているのだと思います。

小田　お二人が対話を前提としていたからこそ、当社とも対話的に進められたのかもしれないですね。竹内　そうかもしれません。MIMIGURIさんが良かったのは、我々の考えに対して、「それもわかりますけど、こういうのもありますよ。」とMIMIGURIさんならではの視点で提案してくれることですね。それがすごくよかったです。

過度に保護者の不安をあおらずに「はじめての食」のポジティブな体験をつくりたい

ープロジェクトでは一貫して、「過度に不安を煽るのではなく、楽しい食の体験を生み出したい」という共通認識があったように思います。どのようにその認識は育まれていったのでしょうか？大嶋　やっぱり、アレルギーって言葉が強いんですよね。アレルギー＝ネガティブが強いからこそ、保護者を不安にさせてしまうと本当に伝えたいことが伝わらないかな、と。あくまで私たちが目指すのは、お子さまが成長してゆく中でたくさんの食材と出会って、家族みんなで食事をたくさん楽しんでもらえること。MIMIGURIさんとディスカッションする中で、「食のオンボーディング」という話が出てきたときに、それだ！と思いました。はじめての食体験を豊かにするという言葉の方が私たちが伝えたいことも保護者に伝わるなと思って。

小田　「食のオンボーディング」は、“山の図”のフレームで、どのような人を喜ばせたいのか、その過程にある障壁をどう乗り越えるのか整理する中で出てきた言葉でしたね。

大嶋　そうでした。「食のオンボーディング」という言葉がわたしたちの中にもすっと入ってきて、その後、「ぱっと作れて、ぱっと心も軽くなる、はじめての食材応援食」といった表現が生まれた。日々の離乳食を応援する食品として、誰もが手に取れるものになった。その結果、一人でも多くの保護者の方に届く商品になったのではないかと思います。ー「はじめての食を応援したい・楽しい体験を作りたい」という想いからキャラクター「もぐらくだ」や、「paqupa」「fufumu」といったネーミング、ビジュアル表現にもつながっていったのでしょうか？大嶋　会社名「fufumu」、商品名「paqupa」、キャラクター「もぐらくだ」。これらが決まったのはすごく早かったじゃないですか。でも、全く妥協した訳じゃないんですよ。小田　ドンピシャだったんですよね。大嶋　そう。佐藤さんに会社名・商品名のネーミングやキャラクターを提案いただいたのですが、これがハマって。佐藤　ムードボードをみんなで作りましたよね。その中で、機能的すぎる・キラキラすぎるなど、温度感を細かく擦り合わせているうちに同じ感覚を持てるようになったと思います。お話する中で、保護者の不安を煽りたくない、もっと肩の力を抜いた方がいいという気持ちを特に大嶋さんが強く持っていて、共感していきましたね。

大嶋　あれは凄かったです。事業の課題感や商品のよさをどう表現したらいいんだろうかって我々も考えていましたが全然決まらない。そんな中でこの名前が出てきたときは驚きました。佐藤　どういった名前であれば商品のよさを伝えられるか考えて、簡単な音で楽しくかわいい響きにしたいなと思い、paqupaを思いつきました。その文脈で、たまたまキャラクターも生まれました。

大嶋　いま公式キャラクターになっていますからね。いつも展示会で「すごく可愛いんですけど誰ですか？」と聞かれます。「“もぐもぐするのが楽だ”って意味で“もぐらくだ”ってキャラクターなんです。」と自信を持って答えています。

小田　美由紀さんは、ブランディングのプロジェクト経験が豊富ですよね。クリエイティブに昇華するプロセスをどう見ていましたか？美由紀　先ほどの作文やムードボード然り、チーム内で本当に細かなニュアンスを共有していましたよね。「ここまで行くと行き過ぎだけど、逆に引きすぎてもよくない。ここまでなら保護者に受け入れてもらえそう。」といったニュアンスを共有していたからこそ、納得のいくクリエイティブに落とし込めたのだと思います。みんながストーリーを共有していたチームではないでしょうか。

自分たちの手を離れても発展し続ける「ブランドの人格」を築く

ーSNSも始まり、もぐらくだの可愛い様子やレシピが日々更新されていますよね。どのように運用されていますか？大嶋　MIMIGURIさんと作ったコミュニケーション戦略はすごく活用していますね。佐藤　プロフィール帳を書いてもらったんですよね。それこそ、ローンチ後にSNS運用をどうしてくか考えたときに、ブランドの人格をコンパクトに言語化していった方がいいだろうとなったんです。「ブランドの人格」というのは、例えば読んでる雑誌やカバンの中身、ウェットティッシュやおしりふきが入ってるといった具体的なところまで、運営者の人格を作っていきました。一緒に作ったからこそ、使いこなしていただけているのかなと思います。

大嶋　インスタやブログをどのような温度感で、どんな内容で、どんな頻度で更新していったらいいんだろう、と。当時皆さんと考えたものが今、我々の基盤になっているんですよね。美由紀　チームで考えたニュアンスが、わたしたちの手を一旦離れたあともSNSやパンフレット等あらゆるクリエイティブで広がっていく様子を見られるのがすごく嬉しいです。ブランドが表現を触媒にして広がっていく様子を見ていると、対話的にチームを作ってこられたのかなと感じます。小田　一緒に作ったものが、クライアントさんの身体に浸透していくような感覚がありますよね。

新しい文化を作るために、チームで事業の熱量を作り続ける

ー新規事業を立ち上げる上で、弊社との取り組み以外にも多くの難しさがあったかと思います。fufumuさまから見て、弊社はどのような存在でしたか？竹内　新規事業はどうしてもあらゆることを自分たちでやらないといけなくて、視野を広く持つ必要があります。私も日々勉強しながら、あれもこれもやらなきゃと正直大変です。そういった中で、この会議の時間は楽しく助かっていました。

小田　越えなきゃいけない壁なんて、もう想像を絶するほどありますよね。竹内　ありますね。本当に。小田　だからこそ、事業を形にしていくときに、表層的な見え方の話だけしてもしょうがないんですよね。ブランディングって、その根底の想いがちゃんとないと、すぐポキッて折れちゃいますし。それはすごくチームで大事にしていたと思います。竹内　fufumuさまがどのような存在だったかというと、仲間に近いですね。困ったら相談する関係性だと思います。佐藤　チームになれたのはとても大きいですね。私たちは組織づくりを大事にしている会社でもあるので、チーミングできたことで一緒に作る関係になれていた。今日それをお互いに目線合わせできてよかったです。ー今日のお話の中で、温度感や熱量といったキーワードが出てきていたことが印象的でした。小田　何度も出ていましたよね。ブランドのことを考える時に、意外と対話できていないケースは多いなと改めて思います。フレームワークやファクトの話はいっぱいするけれど、感覚を分かち合えてるかどうかってすごく大事だと思います。ブランドの温度感を共創していた感覚があるかもしれません。

美由紀　ネーミングや表現を精査していくタイミングでも、OK/NGではなく、どう感じるかという捉え方を全員で共有してたからこそ、お互いが何をどう捉えているか共通認識を持ちながら作れていたんじゃないかなと思います。大嶋　やっぱり、チームですね。お互いが意見を言い合って、まとめていく作業はとても難しいと思うんですが、みんなが納得する形でまとめていけたのがMIMIGURIさんと取り組めてよかったところですね。小田　僕も今日話していて発見だったのは、ブランディングというと、どう表現するかという話になりやすいじゃないですか。でも、本来注目すべきはプロセスの中で事業の熱量を一緒に作っていくことなんじゃないかと思いました。ー最後に、今後fufumuさまで挑戦していきたいことはありますか。小田　社会をどう変えていけるかっていうことなんですかね。竹内　そうですね。我々は文化を作っていきたい。paqupaは保護者に寄り添って、「最初に食べる一口をpaqupaに」という文化になってくれればという想いで開発し、提供しています。まずは第一弾として、paqupaで初めての食のサポートをし、 食の経験を豊かにしていきたい。第二弾としては、乳幼児向けの食の課題はまだまだあるので、そこに向けた商品を作っていきたいです。今後、どういった事業をやるにしても、保護者が求めているものを作ることは変わらず大切にしたいですね。求めている人に新しい文化を届けるために、チームで事業の熱量を作り続けていく。paqupaが生み出されたプロセスを感じ取れる対談になりました。鼎談にご協力してくださったfufumuの竹内様、大嶋様、ありがとうございました。

<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/works/fufumu/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">前回の記事はこちら</a>

小田 裕和

佐藤 比呂

竹内 美由紀

明間 隆

山里 晴香

栗林 拓海

五味 利浩

中園 英樹

山内 一真

小田裕和

佐藤比呂

竹内美由紀

山里晴香

チームで事業の熱量を作り続けるーはじめての食材応援食「paqupa」のブランディング


<blockquote>＜プロフィール（敬称略）＞ <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/d8a0d11f4bc1486eb4eeefce3d802e66/%E5%B0%8F%E6%BE%A4%E3%81%95%E3%82%93.jpg?w=128&amp;h=128" alt="小澤新也"> 小澤新也 代表取締役 学生時代に出会った野外活動（キャンプ）が忘れられず、そのまま野外教育の世界にのめり込む。しかし、人との関わり、自分らしさとはで悩み野外教育の世界から離れ自分と向き合うための時間を過ごす。その間に精神科デイケアでスポーツ指導という形で関わる中で、自分らしさ、人との関わりに関して気づくきっかけを見つける。その後、カヤックインストラクター、民間学童保育の立ち上げ等を経て、2005年プロジェクトアドベンチャージャパンに入社する。アドベンチャー施設の施工部門として、現場作業、営業を行いながら全国にアドベンチャー施設を導入する。2021年より取締役として経営の場を学び、2022年5月より代表取締役に就任。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/2502531093904701b735add03a31c9df/%E4%BC%8A%E8%97%A4%E3%81%95%E3%82%93.jpg?w=128&amp;h=128" alt="伊藤歩美"> 伊藤歩美 アドベンチャーエデュケーション・経営企画チーム 所属 大学卒業後、新卒で働き始めるも子どもを授かり3ヶ月で退社。子どもが1歳で保育園に入園するのをきっかけに仕事復帰。金融系事務職を経て、株式会社エブリーに入社し、ファミリー向け動画のメディアでの制作管理や広告案件の制作ディレクションを担当。その後、2019年に株式会社プロジェクトアドベンチャージャパンに入社し、プログラムコーディネーターとして、企業研修や学校の体験学習プログラムの営業から企画提案を担う。2022年から、経営方針の検討や戦略を検討する経営企画チーム（旧：執行部会）を兼務。</blockquote>

既存の事業分野に加えて、新たな市場に進出することでシェア拡大を狙う「事業多角化」。不確実性の高まる近年において長く経営を続けるために、また組織における成長機会としても、多くの企業が事業の多角化に踏み出しています。しかし、多角化には多くの課題も伴います。限られた経営資源をもとに、いかに事業ポートフォリオを構築するか。多角化に対応した組織設計をいかに行うか。設計した組織において、どのように人材開発を行うか。多角化経営の初期において特に顕著なこれらの課題は、各社で異なる経営戦略と組織文化に合わせた対応が必要となり、企業にとっては大きな試練にもなりえます。「アドベンチャー」の持つ力と価値を社会に届ける、株式会社プロジェクトアドベンチャージャパン（以下、PAJ）もまた、この試練に向き合った会社の一つでした。同社が提供するのは、自分が安心と感じられる場所から、怖さや不安を感じることに向き合い、自ら踏み出す「アドベンチャー」体験。1995年にアメリカのProject Adventure, Inc.から「プロジェクトアドベンチャー（以下、PA）」のライセンス契約後、「器の大きな人間社会の実現」をミッションに掲げ、多くの学生やビジネスパーソンへ、「アドベンチャー」を通じた学びと気づきを提供してきました。教育事業から始まった同社は、2017年にアドベンチャー体験ができるレジャー施設「PANZA」の運営を開始。レジャー事業に進出するのは初でありながら、沖縄、岐阜、大阪、埼玉と、拠点を増やし続けています。ところが、この多角化に伴い「組織には混乱が起きていた」と、代表取締役の小澤新也さんは語ります。新規領域への進出のため行った経験者の採用活動、組織編成、そして経営体制の変更。ふと気づけば、組織内に分断が生まれ、求心力も低下してしまっていた──それが、多角化に伴いPAJが直面した課題でした。事業の多角化に伴い、多くの企業が直面するであろうこれらの課題を、PAJはどのように乗り越えようとしているのか。その課題の発見から、対話を通じて部門間を繋ぐまでの歩みを、共に伴走したMIMIGURIと共に聞きました。

多角化の後に生じてしまった、部門間の「分断」。

PAというプログラムは、1971年にアメリカにある高校で誕生したものだそうですね。改めて、設立の経緯と事業内容をお聞かせいただけますでしょうか。

元々はイギリスで、自然の中での冒険を経験すると人間的に成長したり、その関係性が深まったりという効果があると発見した方々がいたんです。皆で航海に行ってサバイブするとか、山の崖を登るといった少し過酷な自然の中での冒険を「アドベンチャー」として、この要素を身近に取り入れた教育がアメリカの体育の授業で行われたのが始まりでした。

それを知った創業者の林 壽夫がライセンス契約をして、PAJを設立したのが成り立ちです。PAプログラムによる教育を行う「アドベンチャーエデュケーション事業」からスタートして、今はアドベンチャーコースの施工・メンテナンスなどを行う「アドベンチャークリエイション事業」や、アドベンチャー施設「PANZA」の運営を行う「アドベンチャーエンタテイメント」というように、事業が多角化しています。

伊藤

PAとは、どのようなプログラム内容なのでしょうか。

「アドベンチャー体験」を学びに変える、体験学習と掛け合わせたプログラムです。私たちが考えるアドベンチャーとは、「コンフォートゾーンからストレッチゾーンに一歩踏み出してみること」です。皆で実際に航海に出るとか山に何日間もこもるとか、そういった身体的なものだけではない、心理的なストレッチもアドベンチャーであると捉えています。

ストレスを感じない居心地の良い環境や状態は、安心安全なコンフォートゾーン。その外側に、普段以上のチャレンジをするストレッチゾーンがあって、それこそが人が一番成長できる領域だと考えているんです。そのさらに外側にはパニックゾーンの領域がありますが、ここはもう未知の領域。「頭が真っ白」な状態では学びは得られにくいので、パニックゾーンまで行かないストレッチゾーンで学びをたくさん感じてもらえるような場のデザイン、体験のデザインを提供しています。

例えば、普段は人前ではあまり話さない人が、大勢の前でプレゼンする。そういうチャレンジも私たちの考えではアドベンチャーの1つです。このアドベンチャーを繰り返すと、だんだんコンフォートゾーンが広がっていきます。その広がりが「人の器が大きくなる」ということであり、人が成長していくことだと考えています。

事業の多角化はどのように進んでいったのでしょうか。

日本でPAJの取り組みを広く伝えていくにあたり、教育事業だけでは不十分なところがありました。そこでアドベンチャーコースの施工事業を進めながらも、並行してレジャー分野にも進出しました。それまで学校や企業などの団体向けだったアドベンチャー体験を、より多くの方に体験していただくために、個人向けのアドベンチャーパーク「PANZA」を開業しました。それが、2017年のことです。

小澤

1995年の創業から22年、教育事業を主としてきたPAJにとって、レジャー施設の運営へと事業を多角化させていくのは、大きなチャレンジだったのではないかと思います。

レジャー施設の運営は、まさにノウハウが全く無い分野でした。そこで経験者をたくさん採用したのですが、それにより「PAJの歴史を知らない」スタッフの割合が増えてしまったんです。PAJというよりは「PANZAに就職した」という感覚が強く、「PAJとは何か」と聞かれても答えられないスタッフがいる、という状況が生まれていました。

その影響はコミュニケーションにも及びました。PAJには「Full Value Contract（FVC：PAプログラムの開始前に、互いを最大限に尊重することを約束すること）」や「Challenge By Choice（CBC：自分の意思で選択し、決定すること）」などの独自用語があるのですが、それが組織の中で共通言語として機能しなくなっていったんです。

事業部が増え、経営体制も変わっていき、さらにコロナ禍が直撃したということもあって、直近の6年ほどは、正直に言って混乱の時代だったと思います。

経営体制の大きな変化として、2022年5月には代表取締役が創業者の方から小澤さんに交代されていますね。

経営体制についても、ここ数年で大きな変化が度々ありました。創業者である林壽夫が代表取締役を務めていた期間が最も長いのですが、その後にもう一名の取締役と共同代表を担う時期もありました。私が代表取締役に就任した経緯は、3年前、取締役の社内公募を行っていた際に立候補したのがきっかけでした。実はその時、立候補者がゼロだったんです。これもまた、ある意味では組織の混乱を象徴するエピソードかもしれないですね。

「誰も手を挙げないのは組織としてマズい」と思い、「自分が社長を引き受ける器ではないないけれど、取締役としてであれば、一緒に経営を考えていけるかもしれない」と立候補したんです。その1年後に株主総会で推薦をいただき、代表取締役に就任した経緯になります。

「混乱の時代」の中で、どのような経営課題があったのでしょうか。

組織の求心力を高めるためにも「PAJとは何か」に向き合う必要があったんです。そのために企業理念の開発などさまざまな取り組みを行ってきたのですが、なかなかうまくいかなかったんですね。そんな時に、MIMIGURIさんと出会いました。

MIMIGURIには、どのような経緯で相談したのでしょうか。

初めは「コーポレートサイトを改修したい」という内容で、何社かに相談していきました。なぜかといえば、コーポレートサイト上で社外に向けて伝えたい情報をまとめることが、結果的に社内の従業員にとっての理解促進にもなるだろう、と考えていたからです。

ナベちゃん（MIMIGURI ファシリテーター 渡邉 貴大）がもともとPAJに在籍していたこともあり、「ナベちゃんもいるし、MIMIGURIさんに相談してみようか」とお声がけをしてみたのが、最初のきっかけでしたね。蓋を開けてみたら、コーポレートサイト改修ではない取り組みになっていったんですが……塙さんによる、営業トークの口車に乗せられて(笑)。

営業トーク、1回もしてないですけどね(笑)。

あ、営業トークではなかったですか(笑)。でも、それがすごく良い出会いだったんです。MIMIGURIさんと共に対話の時間を持てたことによって、僕はもちろんのこと、ワークショップに参加したメンバーが「PAJとは何か」にしっくりくる感覚を抱き始めていて、少しずつ落ち着いてきた気がするんです。

コーポレートサイト改修という要件で何社かに声をかけて行った中で、結果的にはMIMIGURIにより課題が大きくリフレームされ、「理念を味わう」対話施策を実施する運びとなったわけですね。

ヒアリングいただく中で、MIMIGURIさんから「事業部間が繋がっていない」「シナジーが生まれていない」というご指摘があり、確かにな、と思ったんです。当時の我々としては繋がってるという認識だったので、良い気づきをいただいたというか、「それが足りなかったんだ」とハッとしました。

要件の裏側にある「（PANZAの事業を展開したことで）各事業部への所属意識はあるが、PAJという会社に対する所属意識が薄くなっているかもしれない」という課題を伺った際に、この段階でのコーポレートブランディングはリスクがあるかもしれない、と感じたんです。会社としての概念が共通していない中で、無理に1つの言葉でコーポレートアイデンティティを規定してブランディングを進めると、各部門のメンバーに馴染まず、さらに分断を生んでしまうかもしれないな、と。なので、まずは部門ごとではなく、PAJとしての統合した概念を紡いだ上で、社内外への伝え方・表現を考えた方がよいかもしれない──というのが、最初に僕が抱いた仮説でした。

事業部間の関係について補足すると、もともと創業者の林は本当に教育事業への熱量が高く、PAJも「子どもたちが毎日楽しく学校に通える社会に」という思いから始まっているんですね。そのため「教育事業は稼げなくても良い。他の事業で稼いだ利益を教育に投資しよう」という感覚が社内になんとなく存在していたんです。

でも、今のPAJは教育事業のための会社ではない。それなのに、教育事業が中心であるかのような動きも残っていたので、そこを変えていく必要があるだろうな、と感じたのを覚えています。

「砂遊び」がもたらした、非言語の相互理解。

事業の多角化に伴い、組織の軸の持ち方も変化させていく必要があったんですね。その後、どのようなプロセスで対話施策を行ったのでしょうか。

小澤さんや執行部の皆さんにインタビューを行い、入社の経緯から事業運営・会社経営へのこだわりを伺った後に、対話施策の設計に入っていきました。

インタビューを始めてすぐに、「この会社、めっちゃ好きだ」ってなったんですよね。一人ひとりに、教育とPA、各事業部への思いがあって。こちらの目頭が熱くなるほど、深く語っていただいたんです。だからこそ、「もったいない」とも思いました。個々がこれほど熱い思いを抱いて、社会にも価値を提供しているのに、教育以外の事業部メンバーは自分達の仕事に「教育事業部に投資するためにお金を稼ぐ事業だ」という暗黙的な認知がありました。事業部の設立経緯からくるものだと推察したので、各事業部のもつ役割・意味を捉え直しをしつつ全社のコアコンセプトを探索したいなと考えました。

対話施策は、執行部を対象に別途会議室を用いた“合宿”として4日にわたって行われたとのことですが、どんなワークを設計したのでしょうか。

ワークとしては、企業理念についての対話を行った後、事業部の位置付け・シナジーの整理、そのコンセプトを体現するための事業ロードマップ策定を行う、というのが大まかな流れでした。

この「理念を解釈して分かち合い、事業部を捉え直す」という取り組み自体はよくあるものなのですが、頭で考えるプロセスに限定されがちです。でも、PAJはそもそも理念や事業形態として身体性や精神性を重視しているので、「体験的な言語化」であることが重要でした。そこで、自分たちの認識をすぐに言葉で表すのではなく、まずは身体を使った造形表現のプロセスから始めています。テクスチャーの触感が楽しめる砂を用いて、「砂遊び」で事業部ごとに表現してもらうというワークにしました。

猫田

このプロジェクトに限らず常々思っているのが、企業の理念を「自分たちの身をもって考えよう」としているのに、会議室で、机と模造紙と付箋だけで完結するのって、何か違和感ない？ って。私たち人間は、もっと身体で感じて、自分たちで共感し合うことができるはずですよね。本当はそのプロセスが重要なのに「言葉で書いて、何か行動して終わり」ってもったいないな、と。もちろん、模造紙や付箋が悪いわけではなく、今回のプロジェクトでも使用しているのですが、その固定化されがちなプロセスを改めて問い直したいな、という思いがありました。

造形表現には、粘土や紙、絵など様々な手段があるかと思います。その中でも今回、「砂遊び」を取り入れたことのメリットはどのようなものだったのでしょうか。

「慣れていない遊び」であることが逆に良かったように思います。例えば絵であれば、上手い人とそうでない人に分かれてしまうと思うんです。でも、砂遊びは皆が慣れていないから、そもそもうまくできない。全然思ったとおりに作れない(笑)。でも、やってみると少しずつイメージに近づいていく。技量による差が生まれないのはメリットだったように思いますね。

言葉で言い表そうとすると、ありきたりになって「本当に言いたいことが表せない」ということにもなりがちです。直感的に「何か形にする」というプロセスは、僕自身もすごい楽しかったですね。

本当は会議室のテーブル一面に砂を敷いて、バケツやらコップやら使って、お城を作ったりする「THE・公園の砂遊び」みたいにしたかったんですけどね(笑)。さすがに片付けが大変だろうな、ということで、無しになりました。

今にして思うと、全部を砂で埋めちゃうのも有りでしたね(笑)。

こうした今回の身体的な「砂遊び」により、どのような認識や解釈が表出していったのでしょうか。

僕と（伊藤）歩美さんは同じチームだったんですが、特に話し合いをしていないのに、最終的な出来上がりが似ていったんですよね。ふと、隣を見たら「あれっ？ 一緒だ」って。色合いとか形が、なんとなく似てるんですよ。

「PANZAってこうだよね」みたいなことを、皆がそれぞれ独り言をボソボソ呟きながら(笑) 作っていって。他のチームは話し合いながら作ってるところもありましたけど、それでもやっぱりチーム同士で似ていきました。「似るものだねえ」と、皆が不思議がってましたね。

皆、こうやって事業部のことを認識して理解しているんだな、と。物理的な形になって目の前に現れると、心にすんなり入ってくるんですよね。それがめちゃくちゃ楽しかったです。

他の事業部の人から見た自分の事業部の解釈が見れたのも嬉しかったですね。「楽しいけど、大変なこともある」というのが暗い色で表現されていて、「ああ、そういう視点もあるのか」と新しい発見がありました。

非言語的なモチーフで互いの解釈を照らし合わせるというのは、まさに非日常体験だと思います。砂遊びワークを経た後は、どんな対話が行われていったのでしょうか。

「アドベンチャーってどんなふうに使ってる？」とか、「ミッションで掲げている“器”の中には何が入るんだろう」とか。そういった対話を重ねていくことで、お互いの認識がすり合っていく感覚がありましたね。

抽象度が高いがゆえに、日常の業務の中ではなかなか問いが立ちにくい領域だと思います。砂遊びで非言語的な分かち合いを行ったとしても、やはり言葉で表現することには難しさが伴いそうですね。

言葉で解釈しようとすると、それこそ抽象的な単語で大きくまとめてしまう傾向があるな、とも気づきました。社内の人間だけだと空中戦で終わってしまうこともあるんですけど、塙さんと（猫田）耳子さんが受け止めて整理してくださるのがとても助かりました。

まず付箋に一度、思考をワーッと書き出していただいて。模造紙に貼り解釈を交えながら眺めて、「人が発達する」ってどういうことなんだろう、というのを皆さんでお話しいただいたんですよね。

「人の成長にはアドベンチャーが必要なのか？」という話題になって。「やはり必要だ」という結論になったんですよね。一周回って最初と同じ答えになったとしても、確かめ合うプロセスがあることで解釈がさらに深まったように思います。

分断した縦割り組織を繋げるのは、個人の認識変容。見え始めた事業シナジーの兆しとは。

その後は、理念に基づきながらも各事業部がミッションを言語化するというワークを行っています。この、事業部の捉え直しはどのように進めていったのでしょうか。

例えば、運営事業である「PANZA」が教育事業に対して無意識に行っていることは何だろう？ということを可視化して、それぞれの事業部の位置付け、あり方について対話を行いました。その上で、各事業部のミッションを言語化し、これからの具体的なアクションを検討していく、という流れでした。

事業部を捉え直して未来を描くことで「自分達の事業にはこんなに可能性があるんだ！」と気付けたんですよね。例えばPANZAであれば、個々人に来場いただくだけではなく、運営で貯めたノウハウを、施工事業部の方にいるクライアントに伝えていけるよね、とか。今のPANZAの拠点でも、もっと教育的な価値を高めていけたら、もっと多くの人に届けられるんじゃないかとか。短時間でも横断のアイデアがたくさん出てきて、事業価値の捉え直しができたのは有意義だったなと思います。

PAJはミッションに「器の大きな人間社会の実現」を掲げています。依頼当初と施策実施後を比べて、この理念の解釈は社内でどのように変化したのでしょうか。

「器の大きさ」自体は、創業者の林が昔から使い続けている言葉なんです。でも、それが何なのかよくわからないまま耳にしてきたというのもあり、自分事としてはしっくりきていない、という状況でした。日常の業務から離れて、改めて「器の大きな人間社会とは何だろう」と考えるきっかけが作れたのが、今回の施策だったんです。

「よく耳にしている」という状態から、その意味を自分の中で考える機会が生まれた、というのは大きな変化だと思います。これからさらに解釈が深まっていくところだとは思いますが、一人ひとりの思いと各事業が融合して「PAJとしてどんなことができるのか」というところに改めて向かっていく段階にあると思いますね。

私たち自身の認識も変わってきています。組織構造も変化し始めていて、実は今はもう執行部は存在しないんです。メンバーが入れ替わり「経営企画チーム」へと名前が変わりました。

加えて、この6月からは事業部を横断する部門も生まれました。プロジェクト開始時にMIMIGURIさんから「事業部間が分断している」という指摘があったように、これまでは横の繋がりが作りにくい状況がありました。そこで、その「きっかけづくり」を行う横断部門を立ち上げたんです。

いくら「横の繋がりを大事にしよう」と呼びかけたとしても、どうしても目の前にある部署内の業務を優先してしまうと思うんです。なので、そういった動きができるメンバーに相談して、「横に繋げる仕掛けづくり」を始めているところです。これも、今回の施策がきっかけでしたね。

世間には、それこそ「縦割り」と言われるような、事業部がいがみ合ってる会社もあったりしますよね。今回、PAJさんで起きた認識の変容が他の日本企業の中でも起こるようになると、部門間の壁が無くなったり、お互いの手を取り合う組織の作り方ができるかもしれないなと思ったりするんですよ。

ご依頼いただいた当初は「うちの事業は稼ぐ事業だから」「うちの事業部が教育を担って、PAJの哲学を体現するんだ」みたいに、事業部ごとの認識がパキッと分かれてる印象だったんです。でも、何度も何度も対話を重ねていくことで、「意外とそうじゃないよね」と話し合われていったのはすごく印象的でした。

今回の対話で生まれたものを、社内の他のメンバーにも伝えていきたいな、と思っているんです。2023年6月の組織体制の変更では、横断部門の新設に加えて、今まで教育事業部にいたメンバーが、エンターテイメント事業の統括に就任しています。そういうところからも、「社内でエンターテイメント事業をもっと伸ばしていこう」という空気が伝わっていくとよいな、と思います。

その異動のお話は初めて聞きました。なんだかすごく嬉しい。教育事業にとても情熱をお持ちの方でしたよね。もしかしたら今回の認識変容によって、「エンターテイメント事業にも教育の哲学を注入できるかもしれない」と気づきが生まれたのかもしれない、と思うと。結構グッと来ますね。その他にも、プロジェクトの最初と最後で振る舞いの印象が大きく変わったように思う方もいらっしゃいました。

こういった対話を初めて経験するメンバーもいたので、そういう意味では大きな進展だったと思います。社内にも、自分の知らない世界があるんだと改めて気づきますからね。自分の役職に対してネガティブな発言をしていた人が、対話を重ねたあとは前向きになっていたりもしました。この4回のワークですごく変わりましたし、成長したなと思いました。

日常の業務はどうしても忙しくなりがちですし、そんな中ではなかなか見えにくいものもありますからね。未来や仕事の意味を捉え直したり、組織を俯瞰して見つめたりする中で、自分が担う意義が満たされていったのかもしれないですね。

これは日本企業あるあるだと思うんですが、一生懸命働いてきた方ほど、こだわりを強く持たれているんですよね。結果として、無意識のうちに自分の事業部・業務が相対的に価値が高いという感覚も持ってしまいがちで、他の部門の良さを見つけにくくなる、という現象もあると思うんです。でも、今回のような捉え直しをすると、視界が開けて「他の部門には他の部門の良さがある」と互いにわかりあえる。そこに、これまでその人が大事にしてきたことを“まぶす”ような取り組みができれば、さらに良い未来を作れるのかもしれないな、と思いますね。

事業部のあり方が捉え直されたことで、まさにこれから新たなシナジーが生まれようとしているんですね。最後に、これからの未来に向けてPAJがチャレンジしていきたいことをお聞かせください。

アドベンチャーを中心に置いた上で、これからは何でもやっていきたいな、と思っています。というのも、今の事業だけ続けていても「器の大きな人間社会」は実現しないだろうな、という感覚があるんです。今回、捉え直しをしたことで多角化していた事業部同士が繋がったので、今後はさらに新しい事業領域に踏み出していきたいな、と思います。

PAプログラムの考え方は、とても大切だと私自身も思っています。これまでは、その良さをプログラムを通じて伝えて来たんですけど、これからはそれに限定するのではなく、アドベンチャーにまつわる自分たちの思いを伝えていける組織になれたらいいなと考えているんです。改めてPAの考え方を我々の中で一度再定義したいな、と。

すごく極端な話、PAプログラムとは全く違う考え方で何か新しいスタイルを作り上げる、というのも良いと考えていて。施工事業にしても、現在は空中の上で活動する、エアリアルやジップラインなどを作っていますが、空中だけに限らず、地面レベルでも活動できるアドベンチャー施設を作ってみても良いと思うんです。これまでの固定観念を取り払って、これまで積み上げた経験をもとに提供できる価値を生み出すことで、強みをさらに増していきたいなと。

そして、そんな我々に賛同してくれる組織や個人を巻き込み、力をお借りしながら、日本における「アドベンチャー」という業界が発展していくことを目指していきたいな、と思いますね。

（2023年6月 取材）

田口友紀子

塙達晴

猫田耳子

分断した縦割り組織を繋げるのは、個人の認識変容──アドベンチャー業界の先駆者PAJにみる、「砂遊び」対話の意義とは。

時代の潮流の変化に応じ、新たな価値を生み出す意思決定をしなくてはならない。どんな企業でもそうした変革とは無縁ではありません。しかし、形式だけ事業や組織を変えてもなかなか理解されない、定着しない、という課題が立ちはだかります。既存の人材や資源を最大限、活用し、新たな挑戦に立ち向かう筋道を立てるために、何が必要なのか、その答えは不定形なもので、だからこそ対話が重要となります。対話を軸に、ゴールに向けて道なき中に道を作る、その一つの例となるのが、株式会社ニューズベース（以下、NEWSBASE）です。展示会やカンファレンス、セミナーなど、各種イベントの支援、プロデュースに取り組んできたNEWSBASEは、ビジネス・プロセス・アウトソーシング（BPO）を主軸に置く株式会社ウィズアスを吸収合併しました。会社が大きな変革を迎える中で、新たな事業戦略の創出とロゴ開発、そして、5ヵ年の事業ロードマップの作成・浸透までをMIMIGURIは伴走しました。これまでの知識や、価値観をリセットする、「アンラーン」を起点に、対話を通して、今まさに変革を起こそうとしているNEWSBASEについて、代表取締役社長の亀井義勝さんとマーケティング本部の黒木昭洋さんのお二人と、MIMIGURIの吉田稔と矢口泰介が語ります。

吸収合併に伴い、組織も事業も転換点を迎える中、5ヵ年の事業ロードマップを作ろう、となったのはどのような経緯からでしょうか？

ここ数ヶ月が激動でして。すごく以前のことのように思えるので、詳細な時間軸については正確ではないかもしれませんが、昨年、二社が合併するタイミングで、改めて「結局なんの会社なんだ？」という問いが出てきたんです。そこで、MIMIGURIと一緒に整理をする中で、会社のコアコンピタンスを言語化した「ビジネスプロセスマネジメント」というキーワードが出てきました。「ビジネスプロセスマネジメント」という概念が共有できるようになった段階で、必然的にじゃあそれをコアにどういうふうに事業ロードマップでやっていくのか、を決める流れになったと記憶しています。

亀井

私はちょうどこの「どういう事業ロードマップでやっていくんだ」というタイミングでこのプロジェクトに参入しました。「ビジネスプロセスマネジメント」の会社を目指そうという目標が決まって、要素分解する過程で、ボードメンバーが集まって話す、という場を作りました。新たな事業ロードマップを展開する上で、「ビジネスプロセスマネジメント」という概念を全社的に浸透させるため、まずは、ボードメンバー間での目線合わせが必須でした。顔を付き合わせて話す中で、徐々に浸透していったと感じました。
何より、この場自体もすごくよかったですね。もともと、ボードメンバーが一堂に会する場は月に一回程度しかなかったのですが、この要素分解の過程で一緒に話す口実ができ、コミュニケーションのハードルが下がったなと思います。

黒木

ロードマップを立てる中で、大変だったことはありますか？

これまでは今あるものから最大限の成果に繋げよう、とフォアキャスト思考で様々な物事を捉えることが多かったと聞いていて、これまでの考え方をアンラーンして、ロードマップから逆算するバックキャスト思考に転換するのにご苦労されていた記憶があります。

5年後にどんな事業や組織になっているのかを見据えて計画を立てる中、バックキャスト思考になかなか慣れず、苦労しました。正直、今でも慣れきっていないなという部分もあります。

私もなかなかバックキャスト思考に苦戦した記憶があります。馴染みのないところからスタートだったので、とにかく大変だった記憶があります。

一度亀井さんと黒木さんとMIMIGURIでロードマップを作ってみて、ボードメンバーの皆さんに共有して、そこでフィードバックをもらったんですよね。

矢口

そうですね。その際も、当然ではありますが、各所からいろんな粒感の意見が出てきて。取りまとめるのが大変でしたね。タスクの切り出しや優先順位を考える中で、当初2年かけてやろうと思ったところが5年かかるね、となったり、当初5年かけてやろうと思っていたものが、こうすれば1年でできる、となったり、紆余曲折がありました。

ロードマップを現実的なものにするために、キードライバーを考える必要がありました。そこで、キードライバーがどのようなものになるのか、検討するための材料としてKPIツリーについて、MIMIGURIならこうするのでは、という叩きを作って、一緒にブラッシュアップしましたね。

（ここでNEWSBASE亀井さん、予定があり途中退席）

今回、MIMIGURIが伴走する中で印象に残っている点はありますか？

コンサルを入れてやっていくことに慣れておらず、対話しながら決めていくプロセスにも苦戦することもありました。そんな中でも、様々な手法を提案してくれて、引っ張っていってくれてよかったと思っています。とにかく私たちが慣れない中で、大変だったと思うので、逆にMIMIGURIさんの方が印象に残っていることの方が多いんじゃないでしょうか？(笑)

そんなそんな(笑)。 個人的には、ロードマップを作って、ボードメンバーに伝えて、様々な角度からくる質問に答える、という会があって、そのとき、回答する亀井さんの言葉にナラティブが乗っている、と感じてすごく感動したのを覚えています。

僭越ではありますが、私の目線から見ても、亀井から、ロードマップを見据えてバックキャスト思考に基づいたメッセージを出していただけることが増えているな、と感じています。

慣れない取り組みを進める中、よかったことがあればお聞かせください。

あくまで私の目線で、という回答になりますが、一つ目は、ボードメンバーで共通言語ができたということです。ロードマップを伝えて、実際の戦略やプロジェクトに落とし込む過程で共通言語が浸透していったなともいます。
二つ目は、ロードマップがあることで、これから何をしていくのか、ということの目線が揃ったということです。これまでもヴィジョンはありましたが、ヴィジョンを噛み砕いたことで視点を合わせることができたと思います。
そして、もう一つは経緯の部分でも言ったことと重なるかもしれませんが、ロードマップがあることで、ボードメンバーを中心に様々なレイヤーでコミュニケーションの機会を設けることができるようになったことです。今は、ロードマップの要素である市場開発や事業開発、知識創造、人材育成、組織開発などを切り分けてプロジェクト化し、実現に向けて実行しています。さらに、一年分のロードマップを三ヶ月に分割し、プロジェクトの進行と突き合わせる、ということをしています。具体的には、私がファシリテーションをして、亀井をはじめ、ボードメンバーで進捗を確認する、という会を週次で設けています。さらに、四半期に一度、各プロジェクトごとに進捗状態を共有し、半期に一回は全社で見直す、というサイクルを今まさに作っています。

黒木さんがファシリテーションをする、という週次の会は確かロードマップ策定のときにはじめたものですよね！ あれからずっと続いているんですね。いいですね。すごく嬉しいです。

Project

リブランディングは「わからないことだらけ」ーCULTIBASEの新たなコンセプトとVIに込めた想い

チームで事業の熱量を作り続けるーはじめての食材応援食「paqupa」のブランディング

分断した縦割り組織を繋げるのは、個人の認識変容──アドベンチャー業界の先駆者PAJにみる、「砂遊び」対話の意義とは。

どれだけ詳細に計画を立てても、いきなり正解はないので。それでも、ロードマップがあることで立ち戻る北極点ができた

「組織の成長と個人の自己実現を整合させていく」──MIMIGURI CCO 小澤美里が人材開発の新施策「Quest」に込めた、「諦めない組織」への願い。

組織の“らしさ”は「場」にあった。第2創業期に臨むドコモ・インサイトマーケティングが実践した、双方向の理念開発とは。

「業種自体が存在しない」新規の事業開発──脱炭素経営支援の第一人者ゼロボードに聞く、未開領域を切り拓いた歩み。

「わかりたくなさ」のパラドックスが、組織の成長を阻む。NECネッツエスアイがMIMIGURIと目指す、建設的な対話文化への変革。(後編)

重厚な歴史を「たった100年」と呼ぶために。東急がMIMIGURIと共に向き合う、組織変革の“今”。

正解思考から抜け出す秘訣は「無責任な“遊び”」にある。NECネッツエスアイがMIMIGURIと目指す、建設的な対話文化への変革。(前編)

人事が挑んだ、初の学会発表。組織文化の統合に貢献した「社内放送局」の知を“開く”まで。

「デザイン思考の全社実践を目指して」──知の融合から生まれた“コニカミノルタ流”の学習/実践ツールとは。

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。

Project

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重厚な歴史を「たった100年」と呼ぶために。東急がMIMIGURIと共に向き合う、組織変革の“今”。

正解思考から抜け出す秘訣は「無責任な“遊び”」にある。NECネッツエスアイがMIMIGURIと目指す、建設的な対話文化への変革。(前編)​​

人事が挑んだ、初の学会発表。 組織文化の統合に貢献した「社内放送局」の知を“開く”まで。

「デザイン思考の全社実践を目指して」──知の融合から生まれた“コニカミノルタ流”の学習/実践ツールとは。

分断された組織の知を、ひとつに編み直す。

「わかりたくなさ」のパラドックスが、組織の成長を阻む。NECネッツエスアイがMIMIGURIと目指す、建設的な対話文化への変革。(後編)

正解思考から抜け出す秘訣は「無責任な“遊び”」にある。NECネッツエスアイがMIMIGURIと目指す、建設的な対話文化への変革。(前編)

人事が挑んだ、初の学会発表。組織文化の統合に貢献した「社内放送局」の知を“開く”まで。

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。