<h2 id="h92b14923b0"><span style="color:#434343">デロイト トーマツ グループ2万人に配信される動画社内報『Dot TV』</span></h2><ul><li><span style="color:#000000">グループ内の2万人の社員に向けて、月1ペースで15分から20分程度の動画社内報『Dot TV』が配信されている。これは、グループ経営に舵を切ったタイミングで、通常のメールマガジンなどと並行して、社員の関心や興味を引き付ける新しい形のコミュニケーションツールとして2018年に開始された。</span></li><li><span style="color:#000000">社内リスナーの声を拾いながらブラッシュアップを続けた結果、「社内報アワード2022」動画社内報部門でゴールド賞を受賞した。</span></li><li><span style="color:#000000">現在は社内のメンバーだけでなく、アルムナイも配信を閲覧できる。</span></li></ul><h2 id="hea7db018b8"><span style="color:#434343">グループの一体感醸成へ。視聴者の声とニーズでブラッシュアップされた番組内容</span></h2><ul><li><span style="color:#000000">「メンバーに観てもらえる番組」を目指し、単に会社が伝えたい情報だけではなく、メンバーに会社や他の部門、経営陣を身近に感じてもらえるようなコンテンツを放送している。</span></li><li><span style="color:#000000">親しみを感じてもらうために「Dotton（ドットン）」という公式キャラクターも作成した。Dottonは、とがった鼻で情報をいち早く察知し、様々な困難を両手でかき分けつかみ取る、という意味が込められたモグラのキャラクター。</span></li><li><span style="color:#000000">現在番組では、毎回3〜6つ程度のトピックを扱っている。具体的には、グループ内の重要な出来事をピックアップしたり、マネジメントメンバーや経営陣のインタビュー、日常生活に転がってるような素朴な疑問についてグループ内の専門家に知見を聞いたり（グループ内のタレントの幅広さに加え、グループと社会とのつながり、社会へのインパクトを感じてもらう）、創業の歴史を紐解くコンテンツを特集として組むこともある。例えば経営者の話などであっても、カジュアルな質問から、ゲストの人となりに興味を持ってもらえるようにするなど、伝え方に工夫をしている。</span></li><li><span style="color:#000000">より多くのメンバーに閲覧してもらえるよう、グループ全体のトピックをまんべんなく扱ったり、閲覧者が少ない部門の方にキャスターやゲストとして出演してもらうことを意識している。出演者探しが社内のタレント発掘にも繋がっている。</span></li></ul><h2 id="h7a23918473"><span style="color:#434343">得られた意外な経営観点での価値と、他国まで広がる副次効果</span></h2><ul><li><span style="color:#000000">視聴者アンケートで効果・反響測定を実施してるが、「本当に会社のことが好きになった」「会社に誇りをもてた」などの声も多数ある。また、「ミッションやバリューなど、抽象的なスローガンだけ知っていても腹落ちしにくいが、それらの具体的事例やエピソードもセットで聞けると、より実感を持ちやすい」という声もあり、頭や字面では理解できても実感が伴いづらい抽象的なテーマについて実感しやすくする作用があることが分かった。</span></li><li><span style="color:#000000">施策の短期的な効果測定に加え、中長期的な効果を期待している。社内や単体で効果を捉えるだけではなく、広く捉える、価値循環を意識することが重要である。</span></li><li><span style="color:#000000">『Dot TV』は情報の伝達だけでなく、社員のモチベーション向上や会社へのエンゲージメント強化、グループ全体の一体感を高めるもの。さらに、動画撮影や編集のノウハウが貯まる「ケイパビリティ強化」や、取材で得られた写真や動画が会社の資産になる「ライブラリー機能」も果たしている。</span></li><li><span style="color:#000000">粘り強く配信を続けることで、部門側から番組に出演したいという声がかかるようになったり、アジアパシフィック（AP）圏でも実施したいという声が上がり、実際に、『AP TV』が誕生した。</span></li></ul><h2 id="hbe714b1569"><span style="color:#434343">大きな会社で動画施策を進化させ、浸透させるために</span></h2><ul><li><span style="color:#000000">まずは作る人自身が楽しむことが大切。そして、誰でも知っているキーマンに出てもらい収録を楽しんでもらうことで、社内のメンバーの協力を仰げる雰囲気を作ることが重要。より多くの人を巻き込み、番組の価値やメリットを感じてもらったことで、メンバーからのリピート出演の依頼も増えた。</span></li><li><span style="color:#000000">番組を真面目な内容にしてしまえば安全ではあるが、面白みを出すためには、どこまでが許容されるかが重要であるため、会社として許容できる表現や内容のラインを見極めながら、リスナーが「また観たい」と思う面白さのバランスを探っている。</span></li><li><span style="color:#000000">今後は、まだ多くの人が知らない社内の面白い仕事を発掘したり、さまざまなメンバーのアイデアが集まる「新規事業創出のプラットフォーム」になったら面白いと考えている。また、社外広報のツールとしても活用の方向性を検討していきたい。</span></li></ul>

和泉 裕之

戸田真梨子

となりのラジオ 第3回 | Guest: 川越二郎さん・鈴木智子さん（デロイト トーマツ グループ合同会社）

<ul><li>MIMIGURIのPodcast「ミグキャス」の番組『MIMIGURIの談話室』。この番組では、日々の活動で得た知見を汎用化すべく、メンバー同士の生煮えの対話をお送りする。</li><li>今回は、和泉裕之、夏川真里奈、五味利浩の3名が、社内放送局「MIMIGURI ch」のVI（ビジュアル・アイデンティティ）開発のプロセスについてお話しする。</li></ul><h2 id="hda65e6be3b">「みんなで作る放送局」を体現するために</h2><ul><li><a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/podcast/vol17/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">MIMIGURIの社内放送局「MIMIGURI ch」</a>では番組ごとにロゴなどのクリエイティブがあるが、放送を始めておよそ10ヶ月間、「放送局」として全体を包括するVIが存在せず、統一感がない状態が続いていた。</li><li>「MIMIGURI ch」を運営する和泉は、「みんなで作る社内放送局」というコンセプトを体現するため、各自が「自分がVIを作っている」と思えるような共創をしていきたいと考え、デザイナーの五味、ファシリテーターの夏川に相談をした。</li><li>結果として、デザイナーの中園も加わり、30体のキャラクターがひしめく賑やかなVIが完成した。このキャラクターたちはプロジェクトメンバーだけで考えたものでなく、ましてキャラクターが誕生することも予想していなかったと3名は振り返る。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/65a992f5db884c278587d620e60651b8/20230123_001.png" alt=""></p><h2 id="h3c25c2837e">ブランドの現在と未来を表現する、擬人化という手法</h2><ul><li>はじめの段階では、全社に向けた「MIMIGURI ch」の印象や魅力を問うアンケートをもとに、現在と未来について考える対話をプロジェクトメンバーで行なった。</li><li>対話を通じて皆の素直な想いに触発された五味は、VIの方向性を擬人化によってまとめようと考えた。擬人化すると、今後どう成長していくか、どうするとすくすく育つのか、どう愛着をもてるのか、わかりやすく共通認識をとれるメリットがある。</li><li>擬人化のポイントとして、良いところだけでなく、欠点がブランドの核となることも多いと五味は語る。愛すべき欠点があることで、より愛着がもてたり、ブランドに深みが出ることもあるのだ。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/5c191f451fed4caeb240cf59033635ba/20230123_005.png" alt=""></p><h2 id="h4b6d215505">擬人化した「MIMIGURI chさん」の旅路を支える「4次元道具」を考える</h2><ul><li>全社向けのワークショップは、「おはようMIMIGURI」という全社朝会の番組内、15分で実施した。夏川は、全員が楽しめて、VI開発に繋がり、各自が「自分が関わった」と思えるワークショップを作ることに頭をひねったが、楽しい経験だった振り返る。</li><li>ワークショップでは、「MIMIGURI chさん」の旅路を支える「4次元道具」を全員で考えた。</li><li>どんな職種でも、全員が同じスタートを切り、同じ歩幅で楽しめるようにすることを大切に設計したと夏川。特に今回のようなワークだと、絵を描くことに苦手意識を感じる人もいるが、抽象的なアウトプットも許容したり、デフォルトの図形機能を活用したりと、できるだけハードルを低く、一方でやりこみ要素も残した難易度に調節した。</li><li>時間が15分と限られていたことも奏功し、作る力に差が出ずに、共通の目線で楽しめるフレームを用意することができた。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/f558d084fadb4387ae84eb3500bb6d55/20230123_006.png" alt=""></p><h2 id="hffc945363d">クリエイティブの余白がうむ触発</h2><ul><li>遊び心にあふれたワークショップの場自体が「MIMIGURI ch」を体現していたと考えた五味は、「4次元道具」をそのままキャラクターとしてビジュアル化することにした。当初キャラクターを作ることは全く考えておらず、「本当にすごい触発をワークショップから受けた結果になった」と当時を振り返る。</li><li>個々のキャラクターデザインは、ガイドラインのみ相談し、あとはデザイナーの中園を信頼して自由に制作してもらった。</li><li>こうした余白をもたせた進め方だったからこそ、触発し合いながらVI開発を進めることができたのではないかと和泉。これに五味は、余白があるということは、伸び代が十分にあるということでもあると重ねる。キャラクターが誕生した後に、社内で遊んでもらえているのも、作ったかいがあったと話した。</li><li>夏川によれば、全社の有志によるワークにおいて、コラボレーションの探索のために活用されているという。例えば、社員1人ひとりのポテンシャルを最大限活かしたプロジェクトの実現を目的に実施されたワークでは、理想とする姿に成長するために、自分をを助けてくれるキャラクターを3体選んでみるといった活用のされ方をしている。</li><li>それぞれのキャラクターには、4次元道具をつくるワークを通して、MIMIGURIの理想の組織のあり方や想いが存在するのだ。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/fb5a782a7d0d4e0e9e0bc59da0653825/20230123_003.png" alt=""></p><h2 id="hd69ded557e">組織と共に成長するVIへ</h2><ul><li>今回のプロジェクトに対して和泉は、MIMIGURIのミッションである「創造性の土壌を耕す」を体現していたのではないかと振り返る。</li><li>「MIMIGURI ch」の取り組み自体が、<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/podcast/vol17/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">社員の1人ひとりや、チーム、組織のポテンシャルをより引き出すことを目指している</a>が、今回は番組コンテンツや言葉ではなく、クリエイティブのチカラを起点に創造性がより耕されていた実感があったと。</li><li>今後も「MIMIGURI ch」を通じて「創造性の土壌を耕す」取り組みを続けたいと和泉。これに対して五味は、企業の成長とともに別の視点が生まれ、必要な「4次元道具」も変化するのではないかと話す。リブランディングでは、それまでのVIをリセットすることも多いが、フェーズに合わせてキャラクターが増えたり変化したりしても面白いのではないかと、3人は今後の展望を語った。</li></ul>

夏川真里奈

五味利浩

社内放送局「MIMIGURI ch」ビジュアル・アイデンティティ開発の裏側

<ul><li>株式会社MIMIGURIのPodcast「ミグキャス」の番組『となりのラジオ』。この番組では、社内ラジオや放送局を運営しているゲストをお招きし、組織開発としての「社内放送」のポテンシャルを、ゲストと共に探求する。</li><li>今回はゲストに、株式会社ルート UXデザイナーの鈴木誠人さんをお迎えし、MIMIGURIの和泉・戸田をMCとしてお送りする。</li></ul><h2 id="h73cbb65192">株式会社ルートの社内放送「根っこラジオ」</h2><ul><li>鈴木さんは2年半前に株式会社ルートに入社。スタートアップ企業のUI/UX支援を行う会社で、業務委託含め30名程度が所属している。</li><li>社内放送の「根っこラジオ」を立ち上げたのは1年前。フルリモート環境での心理的安全性の向上やインナーブランディングを目的にスタートした。</li><li>代表からは「楽しそうにやっているね、それが一番いいよ」と言われている。また、出演者からも「あのとき楽しかったです」と言ってもらえるときに、良い施策だと感じる。</li></ul><h2 id="h2d509f3a9f">メンバーと組織の温度差を埋める役割</h2><ul><li>番組コンテンツには、遊びの要素を取り入れて参加しやすく工夫している。例えば、「自己紹介対決」という企画では、「3つの好きなもののなかに1つだけ嫌いなものを混ぜてそれを当てる」という対決形式をとっている。</li><li>また、社内放送は「みんなが聞きにくいことを聞ける場」としての役割も担っている。例えば、ビジョンができたタイミングの放送では、なるべくメンバーの温度感に近い質問を社長にしたり、本音を聞けるような設計をした。こうした大きなイベントに放送タイミングを合わせる工夫も大切だ。</li><li>また、メンバーを企画に巻き込むことも温度差を埋めることにつながる。その際、「なんとなく楽しそう」という雰囲気を出すことも大切だ。面白いと感じてもらうことで理想的な共創関係に近づけたり、やらされ感が減ることで他のメンバーから本心で関わりたいと思ってもらえたりする。</li></ul><h2 id="h53efdea8e2">続けることで気づいた「社内ラジオのポテンシャル」</h2><ul><li>社内放送を続けていくと、プロダクト開発で普段用いるプロセスが活かせることに気づく。メンバーをユーザーと見立て、単発で面白いことをするのでなく、継続的に良いものを創ること。UXを意識しどんな関わり方ができるのかを考えることが重要だ。</li><li>メンバーとの関係性では、対等であることに気をつけていると鈴木さんは語る。大事にしたいものを出し合い、尊重するプロセスを通じ、距離感に心を配ることで、ひとりひとりを理解し合うことを大切にしている。</li><li>社内放送をきっかけに、メンバーが新しいことを始め、才能の原石が育つ。完璧でない部分も「愛すべき欠点」として受け入れられ、応援したくなる個性がにじみ出ることで、みんなの団結感がつくられていく。社内放送には、会社のカラーを醸成するポテンシャルがあるのだ。鈴木さん自身も、足りない部分を視聴者や運営メンバーに補ってもらうことで育った自覚がある。</li></ul><h2 id="h68ccd34c64">チームを強くしていく社内放送に</h2><ul><li>鈴木さんは今後、大泉洋さんのような在り方を目指したいという。ひとり喋りも面白いが、ゲストと一緒のときは、より面白さを引き出せるような人だ。</li><li>社内放送に出ることに不安を覚えるメンバーに安心してもらえる段取りや、どうしたら輝くのかプロデュースする感覚をもち、壁をひとつずつ取り除いていく。そして中長期的に熱量の高い人を増やし、いかに巻き込んでいくかを考えている。</li><li>もっと「みんなのラジオ」になっていくようにしたい。ゆくゆくは、他社や社内の他チームとのコラボレーションもしていきたいとのことだ。</li></ul>

となりのラジオ 第1回 | Guest: 鈴木誠人さん（株式会社ルート）

<ul><li>MIMIGURIのPodcast「ミグキャス」の番組『MIMIGURIの談話室』。この番組では、日々の活動で得た知見を汎用化すべく、メンバー同士の生煮えの対話をお送りする。</li><li>今回は、和泉裕之、戸田真梨子、大久保潤也の3名が、社内放送局「MIMIGURI ch」のオリジナルテーマソングを制作した裏側についてお話しする。</li></ul><h2 id="h2818e4520f">コピーライターとミュージシャン、2つの顔を持つ大久保</h2><ul><li><a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/podcast/vol17/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">MIMIGURIの社内放送局「MIMIGURI ch」</a>には、オリジナルのテーマソングがあり、今回は作詞・作曲を担当したコピーライターの大久保をゲストに迎える。</li><li>大久保は、MIMIGURIでコピーライターとして「<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/works/tokyu/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">東急100周年ステートメント開発</a>」や「<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/works/bandai/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">バンダイのガシャポンリブランディング</a>」などのプロジェクトで活躍しながら、「アナ」や「OLD Jr.」名義でミュージシャンとして活動したり、他アーティストに楽曲を提供したりしている。</li><li>そんな大久保が制作した「MIMIGURI ch」のオリジナルテーマソングを2曲紹介する。</li></ul><h2 id="he3f28b9f38">価値観や社内文化が反映された『ミミグリラジオのテーマ』</h2><ul><li>最初に紹介するのは「MIMIGURI RADIO」のテーマソング『ミミグリラジオのテーマ』。「MIMIGURI RADIO」は、MIMIGURIに所属するメンバー1人ひとりのパーソナリティーやバックグラウンドを掘り下げる番組だ。</li></ul>

<p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/20be0adcd6314dbd93354f0178e9ed0d/danwa_vol21_01.jpeg" alt=""></p><ul><li>楽曲制作の背景には、「ミミクリデザイン」と「DONGURI」の業務提携を機にこの番組が始まり、同じ時期に業務がリモートワークへ移行したことがあった。制作を依頼した和泉は、ラジオを離れ離れになったメンバーの拠り所にしたいと考え、大久保の音楽にその想いを込めたいと考えていた。</li><li>ラジオを運営する和泉と戸田への感謝の気持ちも込めてこの曲を作ったという大久保。大久保自身も、リモートワークで試行錯誤しながらコミュニケーションしていた時期に、この番組が支えになっていたからだ。</li><li>曲が生まれた当時の気持ちを思い出せるよう「ナレッジ押しとけ！」のような、その時の社内文化を歌詞に反映したり、発表された時にSlackのスタンプで反応できるよう、よく使われているスタンプを取り入れたりした。</li><li>理念やバリューなどで謳われている会社共通の価値観や考えが、『ミミグリラジオのテーマ』にも反映されている。</li></ul><h2 id="h13128fb356">MIMIGURIらしくメンバーの気持ちに寄り添った『月曜日なのに』</h2><ul><li>次に紹介するのは、毎週月曜日の朝に全社朝会として放送している「おはようMIMIGURI」のテーマソング『月曜日なのに』。「おはようMIMIGURI」は、全国にいるMIMIGURIのメンバーが各地の天気を紹介したり、新たな入社者を紹介したりする情報番組だ。</li></ul>

<p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/df34d8bb0389470e8ff5e2989700eace/danwa_vol21_02.jpeg" alt=""></p><ul><li>大久保には、月曜日の朝や1週間がすてきに感じられる曲を作って欲しいと依頼があり、当初は「朝の情報番組」という番組コンセプトから、メンバーを元気付け、テンションが上がる爽やかな曲を考えていた。</li><li>しかし、実際に完成したのは少しゆるいテンポの曲だ。曲をつくるにあたって、親しいメンバーに月曜日の朝の気分を聞いてみると、まだ日曜日の気分が抜けきっていなかったり、月曜日を憂鬱に感じたりするとのことだった。</li><li>そんなメンバーに「さぁ元気に頑張ろう」とはたらきかけるのは、MIMIGURIらしくないと考え、月曜日への少し後ろ向きな気持ちを肯定し、寄り添う曲に仕上げた。</li><li>曲中には、コール部分やサビのコーラスにメンバーが録った素材を使ったり、歌詞に番組内のコーナー名を入れたりしている。MIMIGURIという50人の小さなコミュニティのために作るクリエイティブだからこそ、曲を聴いたときにエモーショナルな感情につながるよう工夫を凝らしている。</li></ul><h2 id="h932d619ef8">制作プロセスにあらわれる、MIMIGURIのカルチャー</h2><ul><li>紹介した2つの曲で作り方を少し変えて、テーマソングの制作プロセスにも探索的な姿勢があり、本気で遊びをやるMIMIGURIのカルチャーがあらわれている。</li><li>今後は音楽経験のあるメンバーを巻き込んだオリジナルソングの制作や、音楽やクリエイティブ制作を起点にした組織開発や組織ファシリテーションの知を開いていきたい。</li></ul><p><br></p>

大久保潤也

社内放送局「MIMIGURI ch」オリジナルテーマソング制作の裏側

<ul><li>MIMIGURIのPodcast「ミグキャス」の番組『MIMIGURIの談話室』。この番組では、日々の活動で得た知見を汎用化すべく、メンバー同士の生煮えの対話をお送りする。</li><li>今回のテーマは、MIMIGURI社内で月に一度開催される「全体会」。渡邉貴大、東南裕美、臼井隆志の3名が、全体会について、組織開発研究の知見も踏まえながら、実践上のポイントを語り合う。</li></ul><h2 id="he2c4e6995e">全体会は、MIMIGURIの重要な「組織開発」の取り組みのひとつ</h2><ul><li>MIMIGURIでは月に一度、半日〜1日、全社員がオンラインで集まる「全体会」が開催される。プログラムは毎回異なるが、会社がどのような未来を目指すのか？という経営の目線にフォーカスすることもあれば、一人ひとりがいまどんな衝動や葛藤を持っているのか？どんな変容を感じているのか？という個人の目線にフォーカスすることもある。</li><li>臼井と東南は全社会の特徴的な点として、「対話が重視されていること」と「横断的であること」の二点を挙げる。話を一方的に聞くだけではなく、それを踏まえて何を思うかを語り合う時間を設け、かつ、普段の業務で接点の薄いメンバーと感じていること、考えていることを交換できる機会になっている。</li><li>全体会は「組織開発」も主目的にしており、特に「学習」を重要視していると臼井は言う。ここでいう学習とは、ひとりだけで知識をインプットするようなものではなく、他者とのコミュニケーションや、役割の変化によって生じる「集団による学び」を想定したものである。</li><li>MIMIGURIの全体会は、情報をインプットしながらも、個人やチームがどう仕事に取り組むか、他者との交流を通じて触発しあい、理解を深めていくための場なのである。そして、それが個人や組織の発達につながっていくのだという考えのもと、運営されている。</li></ul><h2 id="hd0b6ecb7c2">全体会の3つのテーマ：「フェスタ」「カンファレンス」「PLAYFUL FUND」</h2><ul><li>全体会は「フェスタ」「カンファレンス」「PLAYFUL FUND」という3テーマを毎月ローテーションして開催している。</li><li>「フェスタ」では、経営チームが今考えていることや、組織としての長期的な展望が語られる。「カンファレンス」では、様々なプロジェクトのリーダーが現況を紹介する。「PLAYFUL FUND」では、個人を起点とした「遊び」的な体験や、そこから得られる気づきなどに主眼が置かれている。</li><li>現在のかたちに落ち着くまで、様々な取り組みが行われてきた。東南は特に印象的だった回として、MIMIGURIという会社として新たなスタートを切った、2021年の合併直後の会を挙げる。新しい会社として何を為すのか、合併した意味を解釈し語り合う機会であり、楽しみという気持ちと同時に、ワクワク感や、未知なものに触れる感覚を強く持ったと当時を振り返る。</li><li>3種類のテーマの中でも、特に異彩を放つのが「<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/podcast/vol12/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">PLAYFUL FUND</a>」だと臼井。PLAYFUL FUNDでは、各チームがチームとしてやってみたい遊びを発表する。そして全社員には、ひとり3票、共感した・一緒にやってみたい遊びに投票する権利があり、票を獲得した遊びには、1票につき1万円の予算が与えられる。</li><li>PLAYFUL FUNDの重要なポイントは、その遊びの経験を半期ごとにしっかりと振り返り、発表することである。実践における気づきや困難さ、葛藤を共有することで、MIMIGURIが文化として大切にする「遊び心」や「実験性」に触れる機会として位置づけられている。</li></ul><h2 id="h3e7a640375">組織開発のコツは、“潮目を読む”こと</h2><ul><li>全体会を設計するにあたって、特有の難しさもあると臼井。組織の一人ひとりがいま向き合っている課題や向かうwillに対して個別に学びが起きることと、組織のビション実現に対して必要な学びをの両立が必須となるからだ。日々変化する組織の状態を俯瞰し、適切なプログラムを毎回アレンジして行うなかで、考慮すべき観点が多様にあるがゆえに判断に迷うことも多いと語る。</li><li>こうした臼井の葛藤は、組織開発研究で昨今注目を集める「多様性」に関する議論とも通ずる部分があると、東南は指摘する。多様な人が所属する組織において、多様性を生かしながらも、組織の求心力を維持・向上させるにはどうしたらいいのか？ という問題だ*。</li><li>先行研究**を紐解くと、組織の同質性に着目するモードと、異質性・差異性に着目するモードを使い分けながら、組織がよりよい方向に推進していくように「タッキング」することの重要さが指摘されている。ヨットの操縦者があらゆる角度から吹きつける風を巧みに利用して目的地にたどり着くように、組織開発の担い手においても、ある種の“潮目を読む”力が求められるのではないかと、東南は述べる。</li></ul><h2 id="hea00bd706a">全体会という“非日常”な体験を、日常のマネジメントに繋げるために</h2><ul><li>全社会の設計においては、多くの意思決定ポイントが存在する。たとえばプロジェクトに焦点を当てる「カンファレンス」であっても、プロジェクトオーナーが担っている葛藤に目を向けるのか、個人の工夫やナレッジに目を向けるのかでプログラムは変わる。組織の“潮目を読む”ために、何に着目し、どんな見立てを持つのか。精度を上げることが、自身の今後の学習目標だと臼井は語る。</li><li>月に一度の全体会は非日常的な場であり、お祭りのような遊び心のある場にしていきたい思いがある。しかし、ただ「楽しかった」で終わるのではなく、日常のマネジメントにより深く寄与する場にしていくことも実現したいと臼井。以前、<a href="https://www.cultibase.jp/videos/7193" target="_blank" rel="noopener noreferrer">CULTIBASEのイベント</a>の中でも語られていたように、組織開発にも“ハレ（非日常）”的なアプローチと、“ケ（日常）”のアプローチの2種類があり、その両方の繋がりを強めていきたいのだ、と***。</li></ul><h2 id="h5c16247c51">組織開発としての「全体会」の今後</h2><ul><li>MIMIGURIでは今後も、組織開発のアプローチとして全体会を実施し、探究を深めていく。特に、今回語られた、全体会をファシリテーションする際の「見立て」がどのように行われるのかなどの観点については、研究と実践の両方の観点から考察を深め、世の中にアウトプットしていきたいと東南は語る。</li><li>全体会の質によって、一ヶ月の過ごし方が変わるかもしれない──そのようなプレッシャーを感じながらも、「重たすぎず、楽しく」という企画のバランスを今後も大事にしていきたい、と臼井は語った。</li></ul><h3 id="h7605dc6208">参考文献</h3><ul><li>*<a href="https://www.cultibase.jp/videos/12757" target="_blank" rel="noopener noreferrer">CULTIBASE『多様性がもたらす“弊害”にいかに向き合うか：組織開発によるアプローチ』</a></li><li>**Wilson, S. R., Barley, W. C., Ruge-Jones, L., &amp; Poole, M. S. (2020) Tacking Amid Tensions:</li></ul><p>Using Oscillation to Enable Creativity in Diverse Teams. The Journal of Applied Behavioral Science.</p><ul><li>***<a href="https://www.cultibase.jp/videos/7193" target="_blank" rel="noopener noreferrer">CULTIBASE『組織開発概論：関係性を耕す“ハレ“と”ケ“のアプローチ』</a></li><li><br></li></ul>

東南裕美

<p>組織や共同体のケア役割をみんなで分業するシステムとして「ピア・マネジメント」を探究・発信しています。組織論や学習論を踏まえつつ、笑いや演劇の話を交えて考察中です</p>

<p>『<a href="https://www.amazon.co.jp/%E6%84%8F%E5%A4%96%E3%81%A8%E7%9F%A5%E3%82%89%E3%81%AA%E3%81%84-%E8%B5%A4%E3%81%A1%E3%82%83%E3%82%93%E3%81%AE%E3%81%8D%E3%82%82%E3%81%A1-%E3%82%B9%E3%83%9E%E3%83%BC%E3%83%88%E6%96%B0%E6%9B%B8-%E8%87%BC%E4%BA%95%E9%9A%86%E5%BF%97/dp/4909546065" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">意外と知らない赤ちゃんのきもち</a>』</p>

<p>「人には人の作家性」があると思うので、フェティッシュな趣味とか聞くのが好きです</p>

臼井隆志

渡邉貴大

MIMIGURIにおける組織開発としての全社会

<ul><li>MIMIGURIのPodcast「ミグキャス」の番組『MIMIGURIの談話室』。この番組では、日々の活動で得た知見を汎用化すべく、メンバー同士の生煮えの対話をお送りする。</li><li>今回は、西村歩、瀧知惠美、小澤美里の3名が、MIMIGURIで実践するナレッジマネジメントの活動についてお話しする。</li></ul><h2 id="h0694a39092">ナレッジマネジメント = 新たな知を生み出す活動</h2><ul><li>MIMIGURIには「知を開いて、巡らせ、結び合わせる。」というバリューがあり、個人だけでなくチームやプロジェクト単位でリフレクションして、日常的に知識創造活動を行っている。小澤が管掌する職能組織には「知識創造室」という組織を置いて活動しており、西村と瀧はその中で研究開発本部を兼任しながら活動している。</li><li>2023年1月、CULTIBASE Labの「<a href="https://www.cultibase.jp/events/13175" target="_blank" rel="noopener noreferrer">ナレッジマネジメント入門：知が循環する組織をつくる</a>」に、西村と瀧が登壇した。</li><li>イベントは、ナレッジマネジメントが何から始まったかの源流をたどり、どのような考え方が大事にされているかを参加者に掴んでいただけるような設計にした。なぜなら、ナレッジマネジメントは、経営学やエンジニアリングの領域などさまざまな領域が組み合わさってできた領域であり、入門といっても幅が広すぎるからである。</li><li>また、ナレッジマネジメントを「ドキュメントや知識を管理する活動」という印象を持つ参加者も多く、「新たな知識を生み出す活動」であることを伝える意図もあった。</li><li>参加者からの反応として、知識を共有しあう文化や仕組みをつくる新しい試みには社内からの抵抗があり難しく、苦労しているというものが多数あった。ナレッジマネジメントの文脈で語られる「SECIモデル」のような仕組みを一気に企業へ導入しようとすると、大規模な活動になるため、どうしても1人の力では難しくなってしまうと考えられるためである。</li><li>瀧は、自分の見える範囲から始めて、少しずつ範囲を大きくしていくことが重要という。ナレッジマネジメントの活動は文化にも関わるものだから、身近なチームの文化を少しずつ変えていき、徐々に企業の文化として広がり、浸透していくものと考えられる。</li></ul><h2 id="h21f0770259">悩みや弱さを開示して新たに知が生まれる</h2><ul><li>MIMIGURIでは「知を開いて、巡らせ、結び合わせる。」のバリューを体現したナレッジマネジメントの活動ができていると小澤はいう。</li><li>知識を資源として扱い、知識を生み出す考え方がミッション・バリューにもなって組織に根付いており、それを意識した制度や組織設計が進められている。</li><li>MIMIGURIにおけるナレッジマネジメントの活動を下支えしているのは、知を開きあう文化である。具体例として、「知を開く」活動がある。</li><li>メンバーが、日々の実践から得た気付きや学びを、日常的にSlackに書く文化が根付いている。Slackには学びだけでなく、直面している悩みや課題、自身の弱さも書かれていて、その時に何を悩んでいるかを開示しやすい文化がある。</li><li>西村は、Slackだけでなく、定例会議、1on1の場でも悩みを開示し、共感し合う場面が見られ、悩みを軸としてメンバー同士が対話していく中で知が生まれていく特徴があるのではないかと考える。</li><li>悩みや弱さが開示しやすい文化は、開示した後に他のメンバーが共感し、共に次なる行動に歩みを進めていく信頼関係が形成されていることが関係すると西村は考えている。悩みや弱さを開示しやすい文化を支えるのは、それらを開示したあとに他のメンバーの関与によって、次の行動につながるきっかけやモチベーションが生まれるからだという。事実、西村が悩みを打ち明けたときにも、自然と他のメンバーがヒントを教えてくれて、解決に至った。</li></ul><h2 id="ha16b02bb73">プロジェクト外のメンバーとも対話し、知を巡らせる「PLAY BOOK」</h2><ul><li>他にも、瀧を中心にMIMIGURI社内で進めている「PLAY BOOK」という、知を開いて、巡らせ、結び合わせることを目指したナレッジマネジメントの活動がある。</li><li>例えば、プロジェクトが終わったら、何を行い、どんな学びがあったかをリフレクションし、さらにプロジェクトに関与していないメンバーにもその内容をシェアし、対話を重ねる。そこから得た新たな知を貯めて、関心のあるメンバーが次の実践に活かしていくのが「PLAY BOOK」の活動だ。</li><li>瀧は、知の意味が深まり、知が巡っていくという理由から、リフレクションを当事者だけで終わらせず、プロジェクトに入っていないメンバーも含めて対話するのが大事と捉えている。</li><li>リフレクションで多くなりがちなのは、改善を目的にした「深化」の場になることだが、MIMIGURIのリフクレションは、深めていきたい問いを共有する「探索」の場にもなっている。</li></ul><h2 id="ha1f597607f">トップの姿勢がもたらす、知を探索したくなる衝動</h2><ul><li>ここまでの話を受けて、ナレッジマネジメントの難しさを乗り越える1つのヒントに、ナレッジマネジメントをしたくなる衝動を生み出すことがあるとのではと小澤。</li><li>瀧も「PLAY BOOK」の活動をより Playful にしたいと話し、知をきれいにまとめすぎると、かえって使いにくくなる印象を抱いており、誰もが自分なりに知を解釈して使ってみたくなる方法を探索したいという。</li><li>西村はダベンポートらの考えを引用し、知を探索したくなる組織文化をつくるには、企業や組織のトップが探索的な姿勢を示すことが大事と考える。*</li><li>例えば、MIMIGURIでは、Co-CEOのミナベと安斎が「<a href="https://www.cultibase.jp/radios/management-radio" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Management Radio</a>」でマネジメントや組織について探索的に話しており、結果的にMIMIGURIで知識を探索する行為が正当化されている。</li></ul><h2 id="hebe2f1f9f4">企業活動と研究活動からナレッジマネジメントを探索する</h2><ul><li>MIMIGURIでは、知を開き、巡らせることは機能しているので、今後は知を結び合わせ、さらに次の知を開くサイクルをみんなで楽しく回していくことを目指していく。</li><li>また、企業が抱える知やノウハウが経済価値につながる時代が来ており、その要請に応えられる知をつくるため、ナレッジマネジメントの研究活動を進めていきたい。</li></ul><h2 id="h7605dc6208">参考文献</h2><p>* トーマス・H・ダベンポート，ローレンス・プルーサック（2000）『ワーキング・ナレッジ：「知」を活かす経営』，生産性出版</p>

西村歩

瀧知惠美

小澤美里

ナレッジマネジメントから触発する組織学習

<ul><li>MIMIGURIのPodcast「ミグキャス」の番組『MIMIGURIの談話室』。この番組では、日々の活動で得た知見を汎用化すべく、メンバー同士の生煮えの対話をお送りする。</li><li>今回は、和泉裕之、戸田真梨子の2名が、社内放送局「MIMIGURI ch」の活動で得た組織開発の知見についてお話しする。</li></ul><h2 id="h450ec1827b">「MIMIGURI ch（ミミグリチャンネル）」とは</h2><ul><li>「MIMIGURI ch」は2020年、「ミミクリデザイン」と「DONGURI」の業務提携を機に「社内ラジオ」として始まった施策。業務提携でプロジェクトを共にする前に、メンバー同士が相互理解をするためにスタートした。開始直後にリモートワーク制へ移行したが、ウェビナー形式のコンテンツが社内に受け入れられ自然と浸透していった。</li><li>そんななか、各コンテンツを「番組」というメタファーに落とし込み、その全体を「架空の放送局」というメタファーで表現したら面白いのでは？と、2021年8月に誕生したのが「MIMIGURI ch」である。現在は11番組を運営している。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/0789fede2f8d4de8a84f0b565e5d7267/Keynote_00001.png" alt=""></p><h2 id="h11a1b84f29">ミッション実現のために、組織開発からできること</h2><ul><li>戦略的な目的性を掲げずに、面白いコンテンツや場からコミュニケーションが生まれたらいいね、という純粋な動機から生まれた施策だが、続けていくうちにその役割にも変化が生まれているとふたりは語る。</li><li>MIMIGURIでは、「CULTIVATE the CREATIVITY」というミッションを掲げ、「Creative Cultivation Model（以下 CCM）」という理論をベースに活動している。多様な専門知を有機的に編み直すことによって、組織の創造性の土壌を耕すことを大切にしている。</li><li>事業が拡大・多角化するフェーズにあって創造性の土壌をメンバーが耕していくために、各番組がどう寄与できるか？を考えるようになったことが、直近1年での大きな変化だという。</li><li>「MIMIGURI ch」は社内放送局というメタファーゆえ、出演するメンバーが、視聴数を増やしたり、コメント欄を盛り上げたりしなければならないのではないかと不安に感じてしまうケースもあった。だが、番組への参加にメンバーが不安を感じてしまっては本末転倒だ。そこで和泉と戸田は、ミッション実現のために本当に大切にすべきことは何か？、運営ポリシーの言語化を進めてきた。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/00b160b92a344599b2bd2dcd3587edc0/Keynote_00003.png" alt=""></p><h2 id="h85f082acb3">「MIMIGURI ch」のメディアポリシー</h2><ul><li>ミッション実現のために「MIMIGURI ch」が一番大切にすべきこと。それは「メンバー1人1人や各チーム、そしてMIMIGURI全体のポテンシャルを信じてより引き出していくこと」だ。</li><li>そのために、誰よりも愛情と情熱をもち、皆のポテンシャルを信じて引き出すのがプロデューサーの役割だと和泉。ゲスト、リスナーとともに触発を生み出し、個人・チーム・組織のポテンシャルが引き出される番組づくりが肝要だと語る。</li><li>例えば『Lounge Talk』という番組では、パネルトークを行うメンバーを事業や組織を横断してアサインしている。その際、チーム内用語や内輪ノリをフォローするのも重要な役割だ。また、安易に個人のナレッジを切り売りする企画にせずに、出演者自身の衝動が湧くことも心がけている。</li><li>「知を開いて、巡らせ、結び合わせる。」というMIMIGURIのバリューがある。まずは気軽に、生煮えな状態でもいいので各自の興味や探究テーマを開いてもらい、フィードフォワードやコラボレーションを生み出す。そして、より豊かなナレッジが結び合わされていく循環を作りたいと戸田は話す。</li><li>そうした場にするために、軸はブラさずとも、トーンとしてはくだらない話やクイズのようなお楽しみも織り交ぜてプレイフルに配信している。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/058437c9ce9b4c1591cccfdfeb5998a2/Keynote_00005.png" alt=""></p><h2 id="hccdcef5263">リモートでもMIMIGURIらしさを実感できる場所</h2><ul><li>「MIMIGURI ch」はリモート組織で新入社員にカルチャーを体感してもらうためにも一役買っている。直接コミュニケーションできず、組織の風土を体感することに苦労しがちだが、MIMIGURIの場合は社内放送局のメタファーがうまく機能している。</li><li>「CCM」や「遊び」「探究」「ワークショップ組織」など、MIMIGURI特有の概念は言葉で説明してもイメージがつきにくい。しかし、新入社員がゲスト出演したり、コメント欄のワイガヤに参加すれば、早いタイミングで体感してもらうことができる。</li><li>今後も「MIMIGURI ch」の取り組みについて、さまざまな角度でお話ししていくので、お楽しみに。</li></ul><p><br></p>

社内放送局「MIMIGURI ch」のメディアポリシー

<ul><li>MIMIGURIのコンサルティングや研究で得た知見を汎用化してご紹介する本ポッドキャスト。</li><li>第16回は、濱脇賢一、根本綋利の2名とともに「多角的経営を支える等級制度」について考える。</li><li>「等級制度」というとミクロな話題に思われるかもしれないが、事業多角化し数百人規模を超えた多様性ある組織では、制度に破綻があれば組織運営がうまくいかなくなるほど、重要な背骨である。</li></ul><h2 id="h89c89c3b67">等級制度、評価制度、報酬制度の定義</h2><ul><li>まずは一般的な定義を整理したい。企業での評価運営では、「等級制度」「評価制度」「報酬制度」の３つの制度が連携し運用される。</li><li>等級制度は、会社から個人への期待値を言語化したものだ。「グレード」の縦軸と「スキル、価値発揮能力」などの横軸で構成されたマトリクスで表現され、会社と個人のアラインメントをとるものとして位置付けられる。</li><li>評価制度は、等級制度の定義を用いて、会社の期待値と、個人の成果の目線を合わせ評価する制度のことを指す。報酬制度は、等級グレードにおける給与レンジを定義したものだ。</li></ul><h2 id="hc8743f0c7a">等級制度に関連する２つの課題</h2><ul><li>等級制度に関連して、よく挙がる課題が２つあると濱脇。</li><li>ひとつは「経営の観点で、中長期の事業方向性と等級定義にズレを感じる」というもの。事業計画は明確だが、採用計画や組織デザインとの接続がうまくいかないパターンだ。この場合、質より量の採用をしたり、育成施策の精度が下がったりしてしまう。</li><li>もうひとつは「現場の観点で、評価運営上のエラーが発生している」というもの。特定の職種の能力定義に偏ってしまい、多様化した職能に対応できていないケースや、スキル開発と能力発揮の機会が噛み合わないケースがある。</li></ul><h2 id="h9b7c537c03">事業計画同様に、組織デザインもバックキャストで考える</h2><ul><li>では、経営者、事業責任者が等級制度を扱ううえでの勘所はどこにあるか。</li><li>根本も濱脇も、足元の課題解決に走らず、事業計画実現のためにどんな人員が必要かの観点で制度設計することが重要と語る。さもないと、経営と現場がつながらず、半年後〜数年後には使われない制度になってしまう。</li><li>これに対しミナベは、１〜３年後の事業計画と連動した組織図を半年単位で描くと良いとナレッジを語る。どの人員がどれくらい不足するか、具体的にイメージでき、採用・育成の計画が精緻化される。</li><li>先々のイメージがつかない場合、事業計画同様にバックキャストの思考を取り入れるとよい。非連続的な事業成長があれば、新しいポジションや抜擢機会を創出できる、というような順序で考えていく方法だ。</li><li>バックキャストで等級制度を考えると、今後目指すべき高いグレードの等級定義を解像度高く設計できるメリットもある。組織デザインをフォアキャストで思考していないか？と内省し、囚われを打破しよう。</li></ul><h2 id="hd86ac29722">組織の多様性にあわせて、等級制度を丁寧に浸透させる</h2><ul><li>等級制度を現場に浸透させるマネージャーの勘所について、余白が重要だと根本は語る。等級定義や運用プロセス通りのことをやるだけでは組織の多様性を受け止めきれずエラーが起こる。</li><li>会社としての成果への期待値のみを定義したうえで、プロセスについては余白をもたせ、メンバーの多様性にあわせて機会提供したりスキル開発を行う観点が求められる。</li><li>濱脇は、広報時の配慮について語る。制度を全社に一斉広報するだけでは、自分ごと化されず思考停止に陥るリスクがある。各等級の期待値に対して、多様なキャリアが想起されるロールモデルや事例をセットで伝えると、各自が納得感や自信をもち探求できるようになる。</li></ul><h2 id="he9189accab">等級制度を「学習の見取り図」に</h2><ul><li>ミナベは等級制度を「学習の見取り図」として捉えて使いこなすとキャリア形成がしやすくなると語る。メンバーは挑戦する目標を考え、マネージャーは期待値にあわせた権限移譲や成長の機会を作る、といった使い方だ。</li><li>これに根本は「解像度高い目標を定めること」と「適切な場・機会を用意すること」の噛み合わせが重要だと重ねる。技術を取得しても活用機会がない、次のグレードを目指しても能力発揮の機会提供がされない、などのエラーは起こりがちだ。権限移譲や機会提供のロードマップを作ることも有効である。</li><li>また、グレードを上げるスピードを無闇に煽らないことも重要、と濱脇。「成人発達理論」ではグレードをひとつ上げるのに３〜５年かかると言われている。成長が自己目的化しないように、じっくりとキャリア形成のロードマップを考えられると良いだろう。</li></ul>

濱脇賢一

根本紘利

多角的経営を支える「等級制度」の奥深さを紐解く

<ul><li>株式会社MIMIGURIの今をお届けする『MIMIGURIの談話室Podcast』。第14回は、ファシリテーターの渡邉貴大、プロジェクトマネージャーの根本綋利とともに「広義ファシリテーションの現在地と未来」について考える。</li></ul><h2 id="h72e0853133">広義ファシリテーションの定義と意義</h2><ul><li>近年『人材版伊藤レポート2.0』や海外での無形資本投資への注目など、「人的資本経営」への関心が高まっていると感じる。</li><li>ファシリテーションは、組織において人と人との関係性をより豊かにできる技法であり、広義に拡張し普及することで人的資本の活用に寄与できるとミナベは考える。</li><li>狭義のファシリテーションは会議進行のイメージだが、その起源を踏まえて広義に捉えると、対話を通じて、矛盾するA・Bから更に高い段階の「プランC」を生み出す、アウフヘーベンができるものだと渡邉は考えている。</li></ul><h2 id="h4ee144f183">越境したファシリテーションで、学びを触発する自律的な組織に</h2><ul><li>組織が大きくなれば、分断が起き、矛盾が生まれやすくなる。渡邉はファシリテーターとして、ステークホルダーの視点の相違点、共通点を整理し、編み直している。固定化された個々の視点を相手の景色に向けさせる創造的対話の機会を作ることがポイントだ。</li><li>このような動きはCoEやHRBPの動きと共通する一方、焦点が異なるとミナベは語る。</li><li>CoEやHRBPでは次々に課題を解決し、コトを推進することに焦点を当てる。一方でファシリテーターは、課題解決のプロセスに焦点を当てる。レトロスペクティブやリフレクションといった振り返りにより、組織内部の学習力を高めることで、組織の前提認識や観点をアップデートし、レバレッジをかける。</li><li>これにより、自律的な意思決定ができる状態を促し、組織に求心力をもたらせる。結果、越境したファシリテーションを実践すれば「プランC」という価値創造ができる文化を作り出せるというわけだ。</li></ul><h2 id="h8e0d3ea547">創造的な対話を生み出すために実践していること</h2><ul><li>MIMIGURIでは関係性構築に課題をもつクライアントに対し、具体的にどのようなファシリテーションを実践しているのか。</li><li>ミナベは「プレ対話」を実践している。集団で対話をする際、いきなりWhyや価値観を大勢に晒すのはストレスがかかる。そのため、1on1などのクローズドな場で前提を分かち合ってから、集団での対話に臨むようにする。一度、Whyを分かち合い対話が成功すれば、自然と対話ができる組織になっていくと語る。</li><li>渡邉はプレ対話ができない場合のパターンとして、対話の冒頭でアイスブレイクをおこなっている。個人主語での発話を促し、参加者が受容している状態を作ることで、場のマインドセットを作る技法だ。</li><li>根本は事前の1on1リサーチの際、ステークホルダー同士の考えを意図的に繋げている。集団対話に向けた準備の意味合いもあるが、これにより、根本がいない場でも勝手に触発が起きて対話が生まれることがあるという。</li></ul><h2 id="h85a822e458">好意の眼差しが広がる文化づくりを目指して</h2><ul><li>バックグラウンドの異なるメンバー同士の対話、利害関係ある場では、第三者的な振る舞いができるファシリテーターの存在が必要だが、ひとりが1on1で対話し組織を繋げるには限界がある。数万人規模の組織に対しファシリテーションを実践するにはどうしたらいいのか。</li><li>渡邉は、複数人でファシリテーションが行えるよう、文化を育むことが有効だと考えている。ロールに関係なく、お互いの良さを引き出す「好意の眼差し」を作ること。相手に関心を持ち、どうしたら自分の良いところと掛け合わせられるか考え、行動することが重要だ。</li><li>それぞれの組織らしい対話のかたちがあるはず。MIMIGURIでも実践探索をしつつ、積極的にナレッジシェアをしたい。皆がウェルネスな状態で、組織をより良く前進させられるように、共創していけるといいなと思う。</li></ul><p><br></p>

広義ファシリテーションの現在地と未来

<h2 id="h52f6fafb0f">PLAYFUL FUNDとは？</h2><ul><li>自社の組織開発にもチカラを入れているMIMIGURI。SNSを見た方から「楽しそうだが、実際にどんなことをしているのか」と尋ねられる。</li><li>そこで今回は「PLAYFUL FUND」という探索活動を支援する制度を紹介する。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/c04a8155dc2d4beeae4dd79e5367e366/PLAYFUL%2520FUND.png" alt=""></p><ul><li>PLAYFUL FUNDは、社内クラウドファンディングのような制度。</li><li>チームに分かれ、自分が行いたい遊び = 探索的な取り組みをプレゼンし、聞き手は応援したい取り組みに投げ銭を行う。</li><li>探索的な取り組みの粒度は様々で、これまでには、社内美術館を作る、オフサイトミーティングを行う、「旅する絵本」などが実施された。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/617e99cc0fc9460cb258f9573cc2af02/4.jpeg" alt=""></p><p><br></p><h2 id="h1af206a48e">自己に向き合う葛藤が、組織を強くする</h2><ul><li>予算を得ようとすると「これって本当に自分がやりたいことだっけ？」という葛藤が生まれるし、自分は楽しいが他人が楽しくないことでは予算が得られない。</li><li>また経過報告会でも、「予算を得たことが本当にやりたいことだったか？」「本当に楽しく、こだわりのあることだったか？」など「探索を通じて得た葛藤」が共有される。こうしたそれぞれの葛藤が、ナラティブに語られることで、組織をエンパワーメントできる。</li><li>大切なのは、自分の好きなことで他者に喜んでもらう経験を獲得すること。目的思考な仕事ばかりだと、「自分のやりたいこと」を抑えてしまうこともあり、サステナブルではない。探索を当たり前に行い、そこから成果を出す体験を小さくても得てほしいと考えている。</li></ul><p><br></p><h2 id="h4abdad96b0">こだわりや葛藤が、多様性理解を促進する</h2><ul><li>こだわりというものは他者に伝わりにくいし、取るに足らないことだと思われがち。だが、「言ってもわかってもらえないのでは」という疑念は、心理的安全性のボトルネックになる。</li><li>お互いにこだわりを開示して受容される経験を積むと、多様性理解が進む経験値を獲得できるし、ボトルネックも減らせる。</li><li>結果として、アイデンティティを育み、それをお互いに支え合ってより強固にする関係性も生まれる。</li></ul><p><br></p><h2 id="h21c6d8ccb7">Playfulな雰囲気は、非日常を感じられる演出から</h2><ul><li>PLAYFUL FUNDは全社総会のコンテンツの一部だが、事業や経営の状況を伝える場でもある。その流れで目的思考のまま取り組むと、「自分の好きなことで、他者に喜ばれるには」と理詰めで考えてしまい、本質的にエンパワーメントされた楽しい状態にすることが難しくなる。</li><li>そのためPLAYFUL FUNDでは、モードチェンジのために非日常を感じられる演出を取り入れたり、なるべくハードルを低くして自分たちのこだわりや熱量を引き出すためのコミュニケーションを心掛けている。</li><li>企画する側が探索して遊んでいく姿勢を見せて、巻き込んでいくのが重要。遊ぶためにはコストと覚悟が必要だが、MIMIGURIは楽しく遊び続けられる組織でありたい。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/b37d480af5d146ecbd4717f7b77dc2f1/FKucYqBVEAEdCet.jpeg" alt=""></p>

voicy

PORTFOLIO SITE

<ul><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/B0D69H9DMF" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">チームレジリエンス 困難と不確実性に強いチームのつくり方</a>』日本能率協会マネジメントセンター 2024年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4478117098" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">パラドックス思考 ─ 矛盾に満ちた世界で最適な問題解決をはかる</a>』ダイヤモンド社 2023年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4799328085" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">問いかけの作法 チームの魅力と才能を引き出す技術</a>』ディスカヴァー・トゥエンティワン 2021年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4798168025" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">リサーチ・ドリブン・イノベーション 「問い」を起点にアイデアを探究する</a>』翔泳社 2021年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4761527439" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">問いのデザイン: 創造的対話のファシリテーション</a>』学芸出版社 2020年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4766427203" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">ワークショップデザイン論：創ることで学ぶ 第2版</a>』慶應義塾大学出版会 2021年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4344951913" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">協創の場のデザイン–ワークショップで企業と地域が変わる</a>』幻冬舎 2014年</li></ul>

安斎 勇樹

遊ぶ文化を醸成する・社内クラウドファンディング「PLAYFUL FUND」

<h2 id="hb8b462fcb4"><strong>前編あらすじ</strong></h2><p>安斎・ミナベが、2人の出会いからMIMIGURIとして合併した今に至るまで、経営統合プロセスを組織文化の観点から振り返っていく。資本業務提携に向けてミドルマネジメントの融和がうまくいきはじめた矢先に訪れたコロナウイルスの感染拡大。3年ほどかける予定だった経営統合プロセスのスピードを上げざるを得ず、「葛藤の連続だった」と安斎・ミナベは語った。</p><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/1c97745f641347bca732612b0c9560fd/Add%20a%20comment%E3%81%AE%E3%82%B3%E3%83%92%E3%82%9A%E3%83%BC.png" alt=""></p><h2 id="h536c53147c">コロナ不安を乗り越えて始まった、合併への対話</h2><ul><li>「なんとか生きていくことはできそうだ」と思いはじめた2020年9月ごろ。感染拡大が甚だしかった3月ごろには社内に生まれていた不安も落ち着き、経営者自身が現場に入り込んでリードしていく必要性は薄まった。</li><li>同時に、合併への対話が始まった。当初はホールディングス化を想定していた安斎・ミナベだったが、すでにお互いのケイパビリティへの理解が醸成されつつあったミドルマネージャー陣が「むしろ合併してしまったほうがいい」と主張。対話的に社名開発などを進めていくことになる。</li><li>とはいえ、お互いのケイパビリティへの理解は容易ではなかった。表面的な「できること」は理解していても、その礎となっている思想が理解できていなかったからだ。しかし、試行錯誤のうちに「ミドルマネージャー全員で話して解決する」という成功体験が生まれてきた。</li><li>また、いまだ感染拡大がおさまらない時期でも合併への探索を続けられたのは、toCサービスであるCULTIBASEの成長があったからでもある。おうち時間の増加に伴い、CULTIBASEは会員数を一気に伸ばすことになった。</li><li>「今の可能性をうまく活かせるにはどうすればいいか」という探索の軸と、「探索を止めるサクセストラップを回避し続けるにはどうすればいいか」という探索を止めないための軸。これら2つが掛け合わさって、危機的状況かでも統合プロセスの探索を止めずにいられたのだ。</li></ul><p><br></p><h2 id="hc7bb756b3d">MIMIGURI誕生から今後へ</h2><ul><li>2021年3月、ついにDONGURIとMimicry Designは合併し、MIMIGURIが誕生する。よく「MIMIGURIが生まれてからPMIプロセスに着手した」と思われているが、これまで話したことから分かるように、実際のところ順番は逆だったのだ。この時期には「2社をどう融け合わせるか」ではなく「MIMIGURIとして何を大切にしていくか」という意識が高まっていた。</li><li>組織開発に重点を置き、1ヶ月に1回、全社会として一日中ワークショップをする日を設けているMIMIGURI。長期的なルーティンプロセスのなかにあらかじめ組織開発プロセスを組み込んでおり、行事化している。</li><li>スタートアップでは「いかにサイクルを作るか」が大切だとされることも多いが、MIMIGURIの試みはそれを組織文化のレベルから行なっていることだとも言える。</li><li>また、この時期は経営者である安斎・ミナベが新たな葛藤に直面していたタイミングでもある。採用の加速により、社内には、旧DONGURIのメンバーと旧Mimicry Designのメンバーだけではなく、「MIMIGURIにジョインしたメンバー」という多様性が生まれていた。</li><li>例えば、合併前には「デザインをどう活かすか」という問いを念頭に全社スピーチをすることが多かったというミナベ。しかし、メンバーの多様化によって、その種々様々な関心を包括できるような問いをもってスピーチできるように態度を変容させた。</li><li>振り返ってみると「経営者がまず葛藤、探索して切り拓いた道を、権限委譲していく」というサイクルは一貫している。現場の権限委譲を進めてきたこれまで。徐々に経営のリーダーシップを委譲できるイメージもついてきており、経営幹部層の育成にも力を入れていきたい。</li></ul><p><br></p>

組織開発を日常のルーティンに組み込む重要性（後編）

<ul><li>このポッドキャストでは、株式会社MIMIGURI代表取締役Co-CEOであるミナベトモミをファシリテーターとして、MIMIGURIのメンバーやマネージャーをゲストに迎えて普段の業務やキャリアについてディスカッションしていきます。</li><li>第10回のゲストは、MIMIGURI代表取締役Co-CEOである安斎勇樹です。</li></ul><h2 id="h1a9e7b0b80">安斎・ミナベの出会いと、意気投合</h2><ul><li>CULTIBASEや書籍を通してコンテンツ・知識の共有は精力的に行ってきた一方で、事業や組織など内側についてはなかなか伝えられていないMIMIGURI。「結局、どんな事業をやっているのですか？」「経営統合してからどうなったんでしょうか？」と尋ねられることも多い。</li><li>MIMIGURIの談話室では、安斎とともにMIMIGURIの内側についてお話ししていく。今回は、PMI（Post Merger Integration：企業合併後の統合プロセス）のナレッジとして公開されている事例が少ない、組織文化の構築についての紹介だ。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/1c97745f641347bca732612b0c9560fd/Add%20a%20comment%E3%81%AE%E3%82%B3%E3%83%92%E3%82%9A%E3%83%BC.png" alt=""></p><ul><li>ミナベと安斎の出会いは、約2年半前にさかのぼる。DONGURI（MIMIGURIの前身の会社の1つで、ミナベがCEOを務めていた）のイベントで初めて対面した二人は、ひょんなことから一緒に北海道に行くことになる（詳しくは<a style="color:#dca10d" href="https://idearium.don-guri.com/idearium-cast-1/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>）。</li><li>それを機に仲良くなって、2019年9月に「一緒にやりませんか」とミナベが安斎に提案をした。当初はケイパビリティの相性の良さを生かしてコンサルティングパッケージを共同開発するだけの予定だったが、「IDEOの創業者・ケリー兄弟のように、実務経験と研究知見をかけあわせてみませんか」というミナベの提案に、安斎も「面白そうだ」と意気投合。資本業務提携に向かって歩き出すことになる。</li></ul><h2 id="h3033284a07">ミドルマネジメントを“ONE TEAM”にする</h2><ul><li>一般的な企業合併では、経営陣が意思決定をしてトップダウンにメンバーに伝える。しかし、DONGURIもMimicry Design（MIMIGURIの前身の会社の1つで、安斎がCEOを務めていた）もマネジメントを重視する組織だったため、安斎・ミナベはまずマネージャーたちに「どう思う？」と意見を聞き、まずは双方のマネージャーが対話できる機会を何度も設けた。</li><li>飲み会をしたり、「どうお互いのケイパビリティを生かせるか？」と可能性を探るワークショップをしたりと、経営陣だけではなくミドルマネジメントをONE TEAMにすることにかなりコストをかけた。</li><li>結果として、PMIの方向性は「それぞれのメンバーのケイパビリティをどう活かすか」を主な観点として練り上げることになった。この期間の対話は、両社の組織の重心をすり合わせていく過程だった。</li></ul><h2 id="h7ac9e391e7">感染症拡大と葛藤</h2><ul><li>渋谷区にいいビルを借り、いよいよ資本業務提携を実践していこうとした矢先、緊急事態宣言が発令された。最初は「3年くらいかけてゆっくりと両社の境界が融けていけばいい」と考えていたミナベ。まだ実感がなくふわふわした状態だったと言うが、感染拡大に伴って、すぐさま経営者として全力でリーダーシップを発揮しなければいけない状況になった。</li><li>また、DONGURIに比べて歴史が5年浅かったMimicry Designでは、業務インフラが整っていなかったりチームレイヤーの一階層上の広い管掌範囲を担えるマネージャーが育っていなかったりと手をつけるべきことが多かった。未曾有の感染症とPMIという2つの大きな変化にはさまれ、提携直後はミナベにとっても安斎にとっても葛藤の日々だったという。</li><li>一方で、この時期にミナベが体系的に構築したマーケティングファネルは安定的なリード獲得につながり、安斎が自身のポジショニングを探りながら得た「組織」や「問い」というキーワードは書籍『問いのデザイン』の出版や組織コンサルの知見につながっている。一番苦しいところをこの時期にやってしまったことが、その後じっくりと組織マネジメントに時間を割くことができる余白を生んだとも言える。</li></ul><p><br></p>

組織開発

となりのラジオ第3回 | Guest: 川越二郎さん・鈴木智子さん（デロイトトーマツグループ合同会社）

社内放送局「MIMIGURI ch」ビジュアル・アイデンティティ開発の裏側

となりのラジオ第1回 | Guest: 鈴木誠人さん（株式会社ルート）

社内放送局「MIMIGURI ch」オリジナルテーマソング制作の裏側

MIMIGURIにおける組織開発としての全社会

ナレッジマネジメントから触発する組織学習

社内放送局「MIMIGURI ch」のメディアポリシー

多角的経営を支える「等級制度」の奥深さを紐解く

広義ファシリテーションの現在地と未来

遊ぶ文化を醸成する・社内クラウドファンディング「PLAYFUL FUND」

組織開発を日常のルーティンに組み込む重要性（後編）

ミドルマネジメントを“ONE TEAM”にする経営統合の在り方とは（前編）

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。

組織開発

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