「美しい生活環境を創造し、調和ある社会と、一人ひとりの幸せを追求する。」を存在理念に掲げる東急株式会社（以下、東急）が、2022年9月2日に創立100周年を迎えました。 確かな重みのある100年の歴史を築いてきたステークホルダーへの感謝の意を表すとともに、次の100年に向けて新たな一歩を踏み出す決意表明として、ステートメントの開発をMIMIGURIが担当しました。 『経った100年。たった100年。』 この100周年ステートメントは、MIMIGURIが2021年より伴走してきた経営層合宿、従業員対話などの機会を通じて、東急がこれまで築いてきた企業文化やこだわり、それぞれが持つ「ありたい姿」を探索することで誕生しました。 決してこの100年を軽んじるのではなく、先人が築いた歴史をどのように見つめるのか？そしてこれからの未来にどのような眼差しを向けていくのか？を問いかける言葉です。

また、東急100周年ステートメントムービー「経った100年。たった100年。」を公開しました。

このプロジェクトに、東急とMIMIGURIがどのように取り組んだのか。そしてこれからどのように活動していくのか。以下の記事では、同社が向き合う変革の課題とインナーステートメント開発の道のりを、共に開発を担ったMIMIGURIメンバーとともに振り返りました。

小田 裕和

山内 一真

大久保 潤也

五味 利浩

山里 晴香

松井 一生（maxilla）

松野 貴仁（maxilla）

次の100年に向かう組織の足並みを揃える。東急100周年ステートメントを開発。

サイバー（仮想）空間とフィジカル（現実）空間を高度に融合させる先進的技術により、経済発展と社会的課題の解決を両立する、人間中心の社会（Society）。日本が目指すべき未来社会の姿として内閣府が2016年から提唱する、この「Society 5.0」の先行的な実現の場とされるのが、「スマートシティ」です。世界各国で実現に向けて動き出している中、日本でも各地で実証実験が進み始めており、株式会社竹中工務店（以下、竹中工務店）もまた、その事業を推進する企業のひとつです。 人々との対話を重ね、技術の研鑽を続けることで、時代が求める最良のソリューションを提供し続ける竹中工務店。1610年の創業以来、人々が安全に安心して暮らすための「まちづくり」にグループの総力で貢献することによって、サステナブル社会の実現を目指しています。 約410年もの間、日本のまちづくりに貢献し続けてきた竹中工務店が、これからどんなスマートシティを作り出そうとしているのか。今回、竹中工務店とMIMIGURIが取り組んだのは、一般名詞である「スマートシティ」を「竹中らしく」問い直す営みでした。

<h2 id="h2eb03b4cca">一般名詞にあえて問いを立て、「らしさ」を思考する。</h2>スマートシティに関する事業が複数動く中でも、特に2025年の大阪夢洲万博のプロジェクトにおいては、都市開発の共創パートナーを増やすにあたり「竹中工務店が、なぜスマートシティを創るのか」「どんなスマートシティを創るのか」を伝えるコンセプトが必要となっていました。 提供する技術のコンセプトは個々に存在していたものの、ステークホルダーとエンドユーザーの理解を得るためには、技術起点ではなく、創り出したい未来を表現する抽象的なコンセプトが必要です。まだ言語化されていない「竹中らしさ」の感覚を、どのように明らかにできるのか。竹中工務店とMIMIGURIの歩みは、その対話から始まりました。 「“スマート”にも“シティ”にも違和感を覚える。自分たちが作りたいものは、本当に『スマートなシティ』なのだろうか？」これはプロジェクト開始時のインタビューで、竹中工務店のあるメンバーが率直に述べていた言葉です。社員それぞれで感覚は異なるものの、MIMIGURIはこれらの個々が抱く違和感に着目。感覚の差異を可視化するとともに、一般名詞である「スマートシティ」で思考を止めず、あえて問いを立てるワークショッププログラムをプランニングしました。

<h2 id="h2b56414c88">「どんな“意味”のギフトを贈りたいのか？」演じることで、視点を異化する。</h2>ワークショップは、ペルソナを演じるワークからスタートしました。まず大阪夢洲万博に関するプロジェクトメンバーを四人組のグループに分け、一般市民や共創パートナー、竹中工務店の社員など、1人ずつ異なるペルソナのシナリオを渡していきます。年齢や性別、職業などが設定されたプロフィールをもとに、書かれていない余白はグループ内で対話し、各々で役作りをする──まるで演劇のような準備が行われた後は、そのまま役になりきり「私たちにとっての理想の未来の暮らし」を、互いに演じながら語り合いました。 自らの中にペルソナによる外部の視点を取り込むことで起きる、思考のリフレーミング。MIMIGURIが目指した“異化”により、日常の延長線上では得られない新たな視点が次々に生まれていきました。 そしてもう一つのワークは、「これらのペルソナの未来に、どんな“意味のギフト”を贈れるのか」を考えるというもの。“意味”に焦点を合わせた理由についてMIMIGURI デザイナーの猫田耳子は、「多くのイノベーションがそうであるように、竹中工務店もまた、技術やモノを届けるのではなく、そこから生まれる意味を贈り続けてきたはず」として、イタリア・ミラノ工科大のロベルト・ベルガンティ教授が提唱する「意味のイノベーション」の考え方を引用しながらこのワークを設計したと語ります。 贈りたい“意味”のギフトを探るにあたっては、単語を“スマート”+“シティ”に分解し、「○○な○○」と竹中工務店らしく言い換えるワークを実施しました。

<h2 id="hf1d39f0beb">抽象と具体のバランスを視覚化し、宿る意味を精緻にする。</h2>このワークを通して生まれた言葉から、竹中工務店が本当に創りたいものと贈りたいものをキーワードとして整理。「シティ（都市）や建物に縛られない世界観」や「人間だけでなく生命中心のものづくりを目指したい」などのインサイトに着想を得て、MIMIGURIは「超地球化」というコンセプトを生み出しました。 コンセプトメッセージの開発と合わせ、共創パートナーや一般市民などに展開する資料も作成。コピーライティングのみならず、「超スマートな多様性」「超スマートな時間」など、竹中工務店が創り出したい未来の特徴ごとに、象徴する場面を言語化および視覚化しました。視覚化にあたっては、各場面を実現するために用いる竹中工務店の技術をヒアリング。開発中の実際の技術に立脚した具体性と、未知の可能性を秘めた抽象性のバランスを対話により調整し続けることで、コンセプトに宿る意味をより精緻にビジュアル化しました。 資料作りと並行して、社外ステークホルダーを交えた市場検証も実施。実際の共創パートナーとなる各社とともに「実現のために何ができるのか」を語ることは、コンセプトを検証する役割であるとともに、スマートシティ実現に向けた第一歩を踏み出すことでもあります。合わせて、理想の「超地球化」を絵で表現するワークも行うことで、竹中工務店やステークホルダーの間で概念的に語られていた未来像の具体性を高めました。 これらの検証を経てブラッシュアップした資料は、展示会などで展開。当初は2025年の大阪夢洲万博のために開発したコピーでしたが、全社的なコンセプトへと転換され、現在はこのコンセプトに基づき、技術起点ではない新たなアイデアも生まれているそうです。MIMIGURIは今後も、ロゴや動画、イベント用の出展ブースなどの開発を担当予定。 都市化から地球化、そして超地球化へ。 竹中工務店が共創パートナーとともにこれから創り出す未来は、今の私たちの誰もが抱く想像を、しなやかに凌駕していくことでしょう。 （取材・文：田口友紀子）

吉田 稔

遠又 圭佑

猫田 耳子

中園 英樹

吉田 竜輔

一般名詞に問いを立てることで、「竹中工務店らしさ」を思考する。

ペルソナを演じるワークにより、日常の延長線上にはない“異化”の視点を生む。

共創パートナーとの対話を経て未来像をビジュアル化することで、コンセプトの具体性を向上。

「スマートシティ」に問いを立てる。竹中工務店が目指す、都市開発の共創コンセプトを開発。

業務改善プラットフォーム「kintone」、中小企業の“チーム力”を強化するグループウェア「サイボウズ Office」、大企業向けグループウェア「Garoon」、そしてメール管理・共有システムの「Mailwise」。日本におけるグループウェア市場の上位を占めるこれらのプラットフォームを提供しているのが、サイボウズ株式会社です。 国内外の延べユーザー数は、1,100万以上（2022年3月時点）。「チームワークあふれる社会を創る」というパーパスのもと、企業規模を問わず多様な企業のチームワークを支えるグループウェアを数多く生み出してきました。 同社が目指すチームワークの理想的なあり方は、「チームのメンバーが共通の理想に向かって役割分担しながら協働し、チームの生産性と働く人の幸福度を両立すること」。これらを叶えるものはチーム内の情報共有であるという想いから、数々のサービスが生み出されたのだといいます。 2022年以降、これらのサービスやコーポレートに関するテレビCMを展開するにあたり、パーパスとして掲げる「チームワークあふれる社会を創る」を、共通するサウンドモーションロゴとして訴求していきたい。そんな思いから、サイボウズ式編集部とMIMIGURIの歩みは始まりました。

<h2 id="hef52ba953b">「らしさ」を擬音語から抽出し、考察する。</h2>パーパス「チームワークあふれる社会を創る」の形を、わずか1.5秒でいかに表現できるか。そのために最初に取り組んだのは、「サイボウズらしさ」を抽出するワークショップでした。 MIMIGURIはまず「らしさ」を表すエピソードや理由を、全社から募集。それらのエピソードを踏まえ、ワークショップでサイボウズ式編集部が「らしさ」を表す擬音語を直感的に表現していきました。 擬音語のアイデア出しを行う足場となったのは、パーパスである「チームワークあふれる社会を創る」と、それを達成するために必要な4つの文化「理想への共感」「多様な個性を重視」「公明正大」「自立と議論」。オンラインホワイトボードには次々と擬音語が並べられ、「なぜその擬音語がらしいと思えるのか」を考察する仮説が、後から理由づけされていきます。 こうした共同作業で生み出された擬音語について、さらなる考察の足掛かりを増やすため、各個人での投票も実施。投票の理由やサウンドモーションロゴに込めたい意図を少人数のグループで対話し、最も「らしさ」が表現できているであろう擬音語をグループごとに決定していきました。 各グループからの発表では、サイボウズ式編集部 担当者からの「一個人ではなく、組織の一員を担う立場から見てほしい」という思いを受け、「社歴の長い代表」や「インターナショナル代表」など、多様な人材を代表するメンバーが意見を語るプロセスとなりました。 こうして集めた「らしさ」のエッセンスを、サイボウズの4つの文化に紐付けて整理。そこから、サウンドモーションロゴのコンセプト作りへと進んでいきました。

<h2 id="h2339d0f910">「新しいチームワーク」のあり方を、1.5秒に濃縮。</h2>「らしさ」をどのように音と動きに変換し、表現していくべきか。サイボウズ式編集部は、そこには確かに「難しさ」があったとしながらも、サイボウズが目指す「パーパス」と「4つの文化」を感じてもらえるかどうか？に常に立ち返り、同社が大切にする「4つの文化と照らし合わせながら音と動きの要素を決めていった」と語ります。 MIMIGURIは再整理されたコンセプトの要素をもとに、モーションで与える印象を時間尺の構造で整理。絵コンテを経てプロトタイプの検証を重ね、1.5秒という尺での「らしさ」の濃縮に臨みました。 <a style="color:#000000" href="https://www.youtube.com/watch?v=ZmIkxhlraec" target="_blank" rel="noopener noreferrer">サイボウズ　コーポレートサウンドモーションロゴ</a> 仕上がったサウンドモーションロゴは、複数名の声が合わさるナレーションや、多様な方向の動きから収束する動きで「多様な個性」を表現。速度の異なる軌跡を描くことでも、関わり方やあり方の多様性を強調しています。どの方向から見ても同じ形のサークルは、チームやコミュニティを象徴すると共に「公明正大」の意味づけも兼ねています。「理想への共感」や「自立と議論」を象徴するモーションとなるよう、多様な方向から中心のサークルへと収束する動きも加えられました。 このサウンドモーションロゴ開発の背景は、<a style="color:#000000" href="https://cybozushiki.cybozu.co.jp/articles/m006010.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「サイボウズ式」の記事</a>でもお読みいただけます。ぜひご覧ください。 （取材・文：田口友紀子）

矢口 泰介

小田桐 翔大

浅田 史音

吉田 直記

大久保 潤也・武田 直之

「らしさ」を擬音語から抽出し、考察するワークショップ。

「パーパス」と「4つの文化」を、1.5秒のサウンドモーションロゴに濃縮。

1.5秒でパーパスを表現する。全社を巻き込んだ、サイボウズのサウンドモーションロゴ開発。

「お金を前へ。人生をもっと前へ。」株式会社マネーフォワード（以下、マネーフォワード）がこのミッションのもと提供するのは、「お金と前向きに向き合う」ことでユーザーの人生を豊かにするサービス。2012年の創業以来、BtoCとBtoBにまたがる様々なサービスを続々とリリースし続けており、2022年時点でその数は40以上にものぼります。 特定の事業への「選択と集中」を行うのではなく、多事業を展開することでシナジーの創出を目指す同社は、デザイナーが事業に対して高い解像度を持てるよう、事業部ごとにデザイン部を設置しています。職能別の集権型体制ではなく分権型で組織が構成されることで、事業やユーザーに向き合う深い理解のもとでのデザインや細やかなブラッシュアップが重ねられてきました。 もとより経営層のデザインへの理解が深かった同社は、更なる飛躍に向け、デザイン組織づくりを強化。2020年にはCDO（Cheif Design Officer）に伊藤 セルジオ 大輔さんが就任し、事業部内に設置されたデザイン部を横断して繋ぐ組織として、デザイン戦略室も新たに設けられました。 事業が多様化し、デザイナーの活躍範囲も広がる中では、構造のみならず評価や育成の制度もまたアップデートする必要があります。マネーフォワードらしい独自カルチャーを保ちながらも、デザイナーの発達を支援する評価制度を定めるバランスが求められていました。

<h2 id="hce41664fa8">事業シナジーが最大化する評価制度を、プロトタイプから検証する。</h2>事業へのインパクトを重視する分権型の組織構造は、事業開発の観点では本質的である一方で、評価制度設計の難易度が上がる面もあります。業務内容が事業部ごとに異なり、スキルの尺度で測ることが難しいためです。 今回、マネーフォワードとMIMIGURIが取り組んだのも、スキルではなく事業インパクトを軸とした評価制度への見直しでした。両社がまず着手したのが、プロトタイプによる課題の検証です。現行制度による固定観念に囚われずに問い直しを行うため、具体化したプロトタイプを手がかりに課題を抽出していきました。 MIMIGURIはヒアリングの上で制度設計に必要な要件を洗い出し、導き出された仮説から評価基準のプロトタイプを実験的に作成。必要な能力定義の構造化と各グレードの要件の言語化を行い、部署ごとのメンバーの分布を整理しました。

<h2 id="h23c64bd525">分権型の組織構造で、いかにキャリアラダーを共通化するか。</h2>事業が成長し多様化していく段階で、運用中の制度をアップデートする。それは情報量の多さ故に認知負荷も高く、問い直しが難しい道のりです。正解のないその道を、両社は「わからなさ」を共有し合いながら歩みを進めました。「わからなさ」がある中でも判断の精度を高めるため、MIMIGURIは1on1で情報を収集。マネーフォワード社内にある具体的な課題から理解を深めるとともに、プロトタイプ上の言葉や視点の揺れをもとに目線合わせを進めていきました。 分権型であり、かつスモールチーム編成が主体となる同社の組織構造においては、デザイナーに求められる役割もスキルも期待値も、各事業が持つ特性によって異なります。デザイナー自身が向かう方向も、大事にしているものも異なる中で一元的にキャリアラダー（キャリア開発のための段階を梯子のように示したもの）を共通化しようとすると、かえって煩雑さを増してしまいます。そのため、ここでは各事業部のマネージャー4人が1人1ラダーの形式で分担してプロトタイプを作成するアプローチを採用。1つの視点から書き出されたプロトタイプをもとに、他部署のマネージャーによるフィードバックを多角的に重ねることで4つのラダーを共通化していきました。 マネーフォワードは、すべてのデザイナーが共有する姿勢として「DESIGNER CREDO &amp; CULTURE」を掲げています（<a style="color:#1155cc" href="https://note.com/sergio/n/nacf348d3ec63" target="_blank" rel="noopener noreferrer">詳細はセルジオさんによる記事内で紹介されています</a>）。制度がこのクレドとカルチャーに対応するものとなるよう、マネーフォワードとMIMIGURIはラダーごとに粒度や観点を揃えながら調整を重ねました。加えて、現行制度にはない職能として組織デザインのキャリアラダーも新たに開発しています。

<h2 id="h449e45a628">As-IsではなくTo-Beの視座で共に歩める、対等な育成機会を創出。</h2>能力定義に合わせて、新たに育成の観点から「どのような成長機会が必要なのか・提供できるのか」もグレードごとに明文化。マネージャーとメンバーの両方がAs-IsではなくTo-Beに視座を持つための対等な足場づくりを行いました。ラダーを跨ぐマネージャーやスペシャリスト人材など、場合ごとに異なる対応も整理しています。 MIMIGURIとの取り組み以外にも、マネーフォワード社内では並行して、全社的に評価制度の見直しが行われていました。専門性は異なれど、他職種の制度との間にギャップが生まれないよう、社内の組織間で方針やステータスを常に共有し合う目線合わせも行なっています。 現在フェーズ2として、この評価・育成制度を運用していくためのデザインマネジメントの研修プロジェクトもMIMIGURIと進行中。 DESIGNER CREDOは、「マネーフォワードのデザイナーは『User Focus』の体現者」であるという明言から始まります。「人」に向き合うことで目指す、ユーザーの想像を超えた新たなソリューション。マネーフォワードのデザイン組織は、ユーザーにも社内メンバーにも、あらゆるステークホルダーにフェアであり続け、今日も新たな課題を解決しています。 （取材・文：田口友紀子）

根本 紘利

ミナベ トモミ

湯川 卓海

事業シナジーが最大化する評価制度を、プロトタイプから検証する。

分権型の組織構造の「らしさ」を活かし、キャリアラダーを共通化。

As-IsではなくTo-Beの視座で共に歩める、対等な育成機会を創出する。

“人”に向き合う制度で、事業シナジーを増幅させる。マネーフォワードのデザイナー評価・育成制度アップデート。

人間にとっての「免疫力」とは何なのでしょうか。 一般的には、「人体の防衛機構」という生物学上の定義で認識されることの多い言葉です。しかし、この「免疫力」を社会活動との関係の中でも解釈しうるものとして捉える企業があります。それが、<a style="color:#1155cc" href="https://www.tbsglowdia.co.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">株式会社TBSグロウディア</a>です。 同社が掲げるパーパスは「楽しさや感動、わくわく感を届け、人々の免疫力をあげる」こと。国内外にエンタテインメントを提供する総合メディアグループ組織として、多彩な事業を行なっています。 2019年4月にTBSグループ7社が合併し設立された、約550名の組織。合併後、オフィス拠点を統合して間もない状態でコロナ禍に突入しました。対面機会に制限がある中で、組織の求心力をいかに高められるのか。TBSグロウディアとMIMIGURIによるパーパスの全社浸透プロジェクトは、2社の大きな共通点を見出したことから始まりました。

<h2 id="hf7162fc4cd">パーパスの解釈を多様なまま受容するプロセスとは。</h2>コンテンツ事業、ショッピング事業、イベントラジオ事業、デジタル技術事業と、事業内容も文化も異なる、元はバラバラの組織に在籍していた約550名の社員。その全員に対して、パーパス・ビジョン・バリューを浸透させること。コロナ禍においては、そのプロセスがオンラインであることも必須要件でした。 MIMIGURIが驚き共感したのは、プロセスの設計にあたってのインタビューで代表取締役社長の園田憲さんが語った「多様性を尊重したい」という思いでした。「パーパスは全員が同じ解釈をする必要はない」「4つのバリューに、全員がすべて当てはまらなくてよい」──社員を画一化しないこの思想は、事業が多様であることだけが理由ではありません。同社が「GLOWDISM」と呼ぶ行動規範で「異論をひきだそう」と掲げられているように、TBSグロウディアの人材開発において常に大切にされているものだったのです。これは、組織ファシリテーションにおいてMIMIGURIも大切にしている思想でした。 そこでMIMIGURIは、パーパスの解釈を多様なままに受容しながらも、理解を深めるプロセスをプランニング。核にある「免疫力」という有機的なキーワードを、その抽象性を失わずに、かつさらに高い解像度で咀嚼できるよう、フレーズごとに分解して解釈するワークを設計しました。 そのプロセスでは、「免疫力をあげる」や「楽しさや感動」を個人の体験を起点に言い換えることに始まり、グループの対話により互いの解釈を分かち合います。キーワードのうち「人々」については、パーパスを実現した先にある「人々の状態」をアイコンや図形を用いて、コラージュするワークを導入。このエンタテインメイント企業らしい遊び心のあるワークは経営層からも歓迎され、展開した社員からも好評を博しました。

<h2 id="h9ad2fb5030">対話の担い手を全社に。実践の助走に寄り添いガイドする。</h2>今回の理念浸透のプロセスが組織開発をも兼ねるよう、本プロジェクトは各部署で任命された代表メンバーがファシリテーターを担うエバンジェリスト制を取り入れ、ワークグループは部署を横断する構成となるよう企画しました。オンラインでのワークショップは全社的にほぼ未経験のため、MIMIGURIはファシリテーションの基礎スキルとともに、オンライン対話ツールのノウハウも含めて学べるワークを設計。実践の走り出しがスムーズになるよう、研修とロールプレイによるシミュレーションの両方を行いガイドしました。 研修用に制作した、ワークショップにおける“台本”を兼ねるガイドブックには、ツールの基本的な操作方法のみならず、オンライン特有の場づくりのノウハウを収録。運営時の体制の構築方法や心理的安全性を高める場の築き方に加え、あらゆるシチュエーションに対応するQ&amp;Aも含めました。 エバンジェリストに向けた研修においては、「提供側」と「受講側」で分断を生まないよう、不明点のみならず不安や懸念を共に分かち合う場づくりを実施。その振る舞いを真似ることで、心理的安全性の高い場を構築できるようシミュレーションも行いました。その後、エバンジェリストが実施した全社のワークショップは計30回。参加率は9割にも上ったと言います。

<h2 id="he884514d8f">パーパスを実現した先にある未来を、非言語で“遊び”ながら語り合う。</h2>パーパスを実現した先にある未来を、TBSグロウディアの多様な業種・職種の一人ひとりがどのように描いているのか。エバンジェリストたちが担い手となりファシリテーションした場では、個性豊かな情景が色とりどりに語られていたようです。実施後のアンケートでは「パーパスの解釈に変化があった」「他部署との交流を深めるきっかけになった」「視覚的な表現も交えることで理解が深まった」という声が多く集まりました。 今後は、同社の4つのバリューを総称する「グロウディズム」を軸に、組織に好循環を生む新たな施策を展開予定。それらを視覚で象徴するZoom背景も開発し、今後その活用の機会もさらに増えていく見込みです。 組織と個人の関係性への思いを同じくする2社が、組織をファシリテーションする共同体となった本プロジェクト。TBSグロウディアに集う、多様な個の創造力から生まれる「人々の免疫力があがった」未来とは、はたしてどんな景色なのでしょうか。その情景を一人ひとりが問う度に、そして解釈に“異論”が生まれる度に、その輝きは増していくに違いありません。 （取材・文：田口友紀子）

小田裕和

佐藤比呂

渡邉貴大

五味利浩

中園英樹

パーパスの解釈を多様なまま受容するプロセスを設計。

部署を横断する全社ファシリテーションをエバンジェリストに委ねることで、理念浸透と組織開発を兼ねるプロジェクトに。

パーパスを言語と非言語で“遊び”ながら解釈する、組織カルチャーと親和性の高いアプローチ。

パーパスの解釈を多様なまま受容する。TBSグロウディアが目指す、人々の「免疫力」が向上する未来とは。

2017年以降、右肩上がりに成長し続けるカプセルトイ市場。月刊トイジャーナルの調査によると、その市場規模は2020年に400億円に達したと言います。一般的に「ガシャポン」とも呼ばれますが、実はこの名称は株式会社バンダイ（以下、バンダイ）の商標。他社のカプセルトイとは差別化するためのブランド名として1982年に商標出願し、1985年に登録されました。 2022年、ガシャポンの誕生45周年を迎えることを機に、「これからの50年の方向性を定めるブランドステートメントを策定したい」と始まったのが、今回のプロジェクトでした。

<h2 id="h3bbdb478c2">カプセルに込める、「ガシャポンのありたい姿」。</h2>ガシャポンは、高い市場シェアなどこれまで培ってきたブランド資産がある一方で、ブランドの「ありたい姿」を部署内の共通イメージとして高めていきたいという課題がありました。そのことから、初めにバンダイベンダー事業部 事業開発チームマネージャーである近藤創さんが語ったのが、「45周年に向けて、社員を巻き込みながら対話するプロセスで決めていきたい」というインナーブランディングへの思いでした。 MIMIGURIはその思いに応えるため、組織を縦と横でくまなく交差する対話をデザイン。ブランドと事業部、それぞれの「ありたい姿」や「あってほしい姿」を部門長からヒアリングし、その思いを汲み取りながら管理職間での対話を行います。そして部門内の全員を対象とするアンケートも合わせて行うことで、プロジェクトの机上に全員の意見が漏れなく挙がるプロセスを設計しました。 続いて部門内向けのスローガンを生み出すために取り掛かったのは、構成要素を抽出するワークショップ。事業部の管理職社員一人ひとりがガシャポンとの思い出や「やってみたいこと」を語り、ブランドのアイデンティティを探ります。ここで「楽しいときを創る」バンダイらしい遊び心のある言語化ワークとして、ブランドと「事業部の私」の関係について、ありたい姿を比喩で表しカプセルに込める「カプセルパッキング」を、オンラインのホワイトボード上で行いました。 「全国民が経験するブランドに」「私たちは刹那をデザインしている」「ワクワクの総合商社」──カプセルに込められた心踊る思いを、MIMIGURIは抽象度を高めて類型化。要約と引き換えに失われるものが無いよう、生の語り言葉も併記し、打ち出すメッセージの核を探りました。 まずブランドが向かうべき方向性として定まったのが、「ワクワクを提供し続けることで、ガシャポンを世界の当たり前にする」というブランドビジョンでした。そしてMIMIGURIとバンダイが対話を重ねるうちに、プロジェクトは内部向けのスローガンから「子どもにも伝わる、ユーザー視点のキャッチーなコピー」の開発へとリフレーミングが起きました。 ユーザー、業界課題、そして社内メンバー。対話から生まれた言葉をターゲット別に整理する中で、MIMIGURIはガシャポンを象徴するピュアな“遊びの性質”に着目。欲しいものが気軽に手に入る便利な時代に、何が出るかわからないドキドキ感を、「ほしいに、ねがいを。」というタグラインで表現しました。

<h2 id="h7e62fb85e9">ユーザーの行動変容を、ブランドとペルソナの“再会”から逆算する。</h2>プロジェクトは、ロゴの開発へと発展していきます。MIMIGURIは形やモチーフなど視覚的な仕様を検討する前に、与えたい印象や宿らせたい意味の対話からスタート。ブランドが想定するターゲット像をもとに具体的なペルソナを作り出し、「現在」と「15年後の再会」という異なる時間軸でブランドと接触する体験を想像するワークショップを行いました。 ここで“再会”のメタファーを用いた理由を、MIMIGURIコンサルタントの濱脇は「ブランドを認知しながらも購買していない層が、いかに購買するかの変容を逆算で考えたかった」「未来の時間軸を用いることで、As-Isに囚われないブランド像を探りたかった」と語ります。 この「未来の再会」を考える対象はペルソナのみに留まりません。続くワークでは、現状の「ガシャポンロゴ」を擬人化し、プロフィールを考案。ペルソナと出会った時の第一印象を想像した上で、新しいロゴで残したい要素や変化したい要素を抽出し、新たに「未来のガシャポンさん」の人物像を生み出しました。

<h2 id="h644816d97f">「擬人化」で表出した意味と特徴からブランドロゴを共創。</h2>「未来のガシャポンさん」が、ユーザーにどんな印象を与えるか──このシミュレーションから生まれるものこそ「未来のブランドのありたい姿」に他なりません。ブランドを人に例えることで表出した宿らせたい意味と視覚的な特徴をもとに、視認性やトーン＆マナー、カラーリングなど、ロゴに必要な仕様を整理していきます。 ワークショップで語られた「未来のガシャポンさん」はグループごとに三者三様で異なり、ブランドの多様性を再発見する営みでもありました。「ワクワク感」「老若男女を問わない」「ワールドワイド」などの共通要素をベースに、グループごとの多様な個別要素を取り入れながら複数案を展開。全社アンケートによる投票やフィードバックをもとに、方向性を絞り込んでいきました。 そうして生まれた新しいブランドロゴは、ロゴマークでは「夢とワクワク」を、ロゴタイプではガシャポンを回す瞬間の楽しみをそれぞれ表現。日本語を主としながらも英字ロゴも合わせて開発することで、グローバル展開を見据えています。 「ほしいに、ねがいを。」ワクワクがぎゅっと詰まったガシャポンの小さなカプセルは、今日もそしてこれからも、たくさんの人々の願いを叶え続けていくのでしょう。 （取材・文：田口友紀子）

濱脇賢一

山里晴香

淺田史音

夏川真里奈

大久保潤也

バンダイらしい遊び心で、「ありたい姿」をカプセルに込めるワークを設計。

ユーザーの行動変容を、ブランドとペルソナの“再会“から逆算。

「ガシャポンさん」の擬人化により、表出した意味と特徴からブランドロゴを共創。

「ほしいに、ねがいを。」未来の“再会”ストーリーから逆算する、ガシャポンのリブランディング。

1950年、世界初の胃カメラとなるガストロカメラがオリンパス株式会社（以下、オリンパス）により実用化されました。それ以来、オリンパスは内視鏡事業をはじめとする医療関連事業で成長し続け、多彩なサービスで世界の人々の健康やQOL（Quality of Life）向上に貢献し続けています。 そんなオリンパスグループがすべての活動の基本思想として掲げているのは、「世界の人々の健康と安心、心の豊かさの実現」。そのデザイン部門となるオリンパスデザインセンターでは、製品に使いやすさや統一感を与えるのみでなく、独自のブランドアイデンティティを形成することも重要な使命としています。 不確実性の高い時代の中で、よりイノベーティブなプロダクト開発が行えるよう、デザインセンターは縦割りの部門体系からの脱却を図っていました。製品開発においても、これまでは開発ドリブンのアイディエーションが多かったものの、部門や世代、そして医師などの外部の専門家を交えて共創する場づくりを必要としていました。

<h2 id="hd1b802b711">基礎から実践、形式知化まで。これまで育んできた独自のワークショップを、より強固なメソッドに確立する。</h2>マーケティング部門と開発部門、専門家である医師、そしてデザイン部門が一体となりワーキンググループを作り、デザインワークショップによってアーリーフェーズのコンセプトを検討する場づくり。そのために課題となっていたのが、自社の事業特性に合わせたワークショップデザインの手法でした。 対話を重ねたところ、将来的には全員がファシリテーターとなるビジョンがあることがわかりました。そこでMIMIGURIはスコープを中長期に拡大。ワークショップ単体のアップデートを目的とする短期的な研修のみでなく、10年後、20年後を見据えながら、実践から定着、形式知化までの長期的なスコープでワークショップメソッドの確立を支援するプロジェクトに転換しました。 MIMIGURIはワークショップの基礎概念を身につける研修に加えて、オリンパスがこれまで育んできた独自のプログラムをより良くアップデートする監修、そして自社ナレッジをトレーニングプログラムとして内製化する開発サポートまでの3つのステップをプランニング。ファーストステップとして基礎概念とコアスキルの習得をゴールとした最初の演習プログラムがスタートしました。

<h2 id="h943e495c6e">「体験そのものが学びとなる」学習機能と再現性を両立した演習プログラム。</h2>デザインセンターのワークショップに参加するステークホルダーは、マーケティング部門に開発部門、そして医師と多岐に渡ります。医療という専門性の高い分野であることから、演習プログラムはどのようなテーマや条件にも応用しやすい基礎的なフレームをデザインしました。 MIMIGURIは「プログラムデザイン研修」と「ファシリテーション研修」のそれぞれに特化した演習プログラムを展開。演習プログラムを受けたメンバーが、その設計自体をメタ認知的に捉えることで設計手法を学べると同時に、同じプログラムを他メンバーへも応用して展開可能な、学習性と再現性を持たせたプログラムデザインとなっています。 デザインセンター内ではワークショップの経験者と未経験者が混在していたため、いずれのプログラムにおいても経験差を埋める目線合わせのチェックインワークを設計。「あなたがイメージするワークショップとは？」「あなたが考えるファシリテーションの役割とは？」という問いかけをそれぞれに設けることで、ワークショップやファシリテーションの類型を個々の経験と紐付けて学べる足がかりを設けました。

<h2 id="hcda0d5543a">演習で生まれた「問い」が、そのまま実践の起点となる。</h2>「10年後にはどんな病気が多いだろうか？」「オリンパスは10年後の医療にどんな貢献ができるだろうか？」──「プログラムデザイン研修」当日の演習で生まれる問いは、デザインセンターの日常の業務と密接なものばかり。オリンパス社内の具体的なシチュエーションを設定することにより、演習の最後に生まれる問いを起点に、そのまま実践へと接続できるゴール設計となっています。 「ファシリテーション研修」においては、一般的によく見られる「向き不向きがある」という誤解を生まないよう、個々のロールプレイ演習の後に、その特徴をファシリテーターの“芸風”として受講者が互いにフィードバック。その人ならではの個性を類型化するフローを含むことで、ファシリテーションの得手不得手の壁を作らず、誰もが個性を生かしたスキルを発見できるプログラムを設計しました。 その後、センター内では「プログラムデザイン演習」のゴールであった「問い」を起点に、ワークショップの実践が始まっています。そのプログラムは当日未参加だったメンバーへも展開され、人材育成の機会が生まれるとともに、ファシリテーター自身のスキルアップも兼ねる機会となっています。 現在は、オリンパスがこれまで育み続けてきた独自のワークショップをより良い形へアップデートする監修プロジェクトも進行中。オリンパスのデザイナーたちがこれから生み出す共創の場が、10年後、20年後にグローバルでどのような提供価値を創出するのか。次々に生まれ続ける問いこそが、その新たな道を切り拓くに違いありません。 （取材・文：田口友紀子）

和泉裕之

瀧 知惠美

基礎から実践、形式知化までを支援し、これまで続けてきた独自ワークショップをより強固なメソッドに確立する。

「体験そのものが学びとなる」学習機能と再現性を両立した演習プログラム設計。

演習で生まれた「問い」がそのまま実践の起点として使用できるゴール設計。

オリンパスならではの「医療×デザイン」ワークショップメソッド確立を支援。

「私たちの魅力とは何であるか？」 目にも見えず、言葉にも表れない。そんな自らのブランド・アイデンティティに今回向き合うこととなったのが、東京大学工学部／大学院工学系研究科（以下、東大工学部）でした。感染症対策の影響から人々の生活様式は様変わりし、オープンキャンパスの場もオンラインへと移行。学部の魅力や文化を、オンラインで多くの学生に伝えること。それが東大工学部の使命でした。 その対象は、高校生のみではありません。東京大学は入学以降に学部学科を決定する進学選択制度であるため、進学先を検討する大学1年生、2年生との接点も生んでいく必要があります。そのために東大工学部が選んだのは、「Web動画メディアを作ること」でした。 ブランディングのコンセプトづくりから、クリエイティブまで。東大工学部とMIMIGURIによるその新たな挑戦は、アイデンティティへの問いから始まりました。

<h2 id="h21fbced4f8">135年の歴史を持つ国立大学の工学部が、その殻をいかに破れるか。</h2>東大工学部が持っていた課題は、「本当の魅力が外部に伝えられていない」というものでした。そこでMIMIGURIは、「本当の魅力」を共に発見し、表現するコンセプトづくりから着手。ブランディング方針の策定にあたっての「今までとは全く違う挑戦をしたい」という東大工学部の意気込みを受け、MIMIGURIは工学系研究科広報室の稟議プロセスをヒアリングし、逆算する会議体を設計。プロジェクトを実現性の高い状態で推進できるよう、学生団体や教員など、プロジェクトに関わる複数のステークホルダーを巻き込んだ体制を構築しました。 動画メディアの中長期的な内部運用を見据えて、コンセプトづくりではワークショップの段階から学生を巻き込んで実施。「らしさ」や「本当の魅力」を表すキーワードについての対話を重ね、“それ”は間違いなく存在しているはずだという確信は深まるものの、どのような言葉で呼ぶことが適切なのか、答えはすぐに見つかりませんでした。

<h2 id="h4588351d73">「らしさ」を発見したのは「らしからぬ」クリエイティブジャンプだった。</h2>そこでMIMIGURIはアプローチを変え、工学の営みにあるクリエイティビティに着目。工学そのものの魅力や、社会実装の意義、工学部の研究者たちの内発的動機や衝動などに焦点を合わせ、“それ”を言い表す手がかりを探しました。そしてその候補の中に、プロジェクトの方向を決定づけるキーワードがありました。 「狂おしいほどの衝動」──それは工学の魅力に取り憑かれた東大工学部の研究者たちが見せる、純度の高い熱狂に着想を得て生まれた言葉でした。これまでの東大らしからぬ、「狂う」という言葉。コピーライターの大久保は、この案について「このアイデアは、おそらく通らないだろうと思いながらも提案した」と振り返ります。ところが、これが目指すべき方角をぴたりと定めるものとなりました。 「この言葉こそ、東大工学部の本当の魅力を表すことにふさわしい」。一同の熱烈な共感の声を受け、MIMIGURIは対話を重ねながらコンセプトをさらにブラッシュアップ。そうして生まれたのが、「狂ATE the FUTURE」という名称と、「狂おしいほどの衝動で、未来を創る。」のコピーでした。

<h2 id="hc868fa4ba3">個の衝動が共鳴し、クリエイティブに表出する。</h2>この東大らしからぬコンセプトを形にするため、MIMIGURIは稟議プロセスにも伴走。衝動に呼応するかのように、プロジェクトの熱量はさらに高まりました。このコンセプトに共感を抱いていたのは、広報室と学生だけではありません。組織として内発的動機や衝動を大切にするMIMIGURIもまた、強い共感を抱いていました。 個々の衝動が湧き立つ熱狂の渦は、そのままクリエイティブに表出。動画コンテンツでは若き研究者たちが衝動と思い描く未来を情熱のままに語り、その語りを聞いたMIMIGURIが得た「研究者の衝動には原体験がある」という発見から、キービジュアルは全体的に黄みがかったレトロなカラーニュアンスで描かれました。動画制作においては、背景レイアウトにコンセプトを象徴するロゴ入りオブジェが映り込むよう設計し、カラーグレーディングのレギュレーションも統一することで、工学部内部への動画制作の受け渡しを想定したディレクションを行っています。 本プロジェクトをきっかけに広報室への問い合わせは急増し、教員版も制作を検討中。広告出稿や、「狂ATE the FUTURE」のポスターで東京大学構内をジャックする計画も進んでいます。 個の衝動が共鳴し、呼応し合った本プロジェクト。 「狂え。そして未来を創れ。」 東大工学部の研究者たちが生み出す熱狂の渦は、ますますその勢いを増していくことでしょう。 （取材・文：田口友紀子）

吉田稔

田島一生

吉田直記

石山大輔

阿部圭佑

宮風呂享史（BEAKER Inc.）

プロジェクトを実現性の高い状態で推進するために、稟議プロセスから逆算した会議体を設計。

「らしさ」を発見した「らしからぬ」クリエイティブジャンプ。

メディアの内部運用を想定した撮影レギュレーションを設計。

狂おしいほどの衝動が共鳴する。東京大学工学部が臨んだ、ブランド・アイデンティティの再構築。

明治34年の創業以来、数々の「おいしい」を生み出し、今なお愛される伝統商品を世に送り出し続ける株式会社中村屋。 2021年12月15日に発表となった、新宿中村屋の新しいブランドステートメントの開発をMIMIGURIが担当しました。 変わらない「おいしい」を、いつもあたらしく。 このブランドステートメントは、中村屋が大切にするものや在りたい姿を一人ひとりが問い直し、対話を重ねることで誕生しました。 このプロジェクトに、中村屋とMIMIGURIがどのように取り組んだのか。そのお話は後日改めてこちらのページで更新します。どうぞお楽しみに。 新宿中村屋のプレスリリースは、<a href="https://www.nakamuraya.co.jp/news/info/pdf/info_20211215_2.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちらから</a>お読みいただけます。

矢口泰介

渡邊貴大

永井大輔

新宿中村屋のブランドステートメントを開発。

2020年、「新しい日常（ニューノーマル）」な生活様式への移行が求められるとともに、日本社会は大きな変革を迫られました。DX推進のさらなる加速が期待される一方で、経済産業省からは「2025年の崖」とも言われるDXへの危機感が示される現在、私たちは新たなスタートラインに立っていると言えます。 あらゆる企業が変革を求められる中で、いち早く適応的（アダプティブ）な組織作りに取り組んだのが、株式会社ゆめみでした。インターネットの可能性を実現するリーディングカンパニーとして時代を先駆けるサービスを創出し続ける同社は2018年、組織そのものを変革し続けていく「アジャイル組織宣言」を提唱。すべてのメンバーが代表取締役権限を持つ「全員CEO制度」など、数々の斬新な制度を導入し、話題を呼びました。 そんなゆめみが、20周年という節目を迎えたタイミングでCI（コーポレート・アイデンティティ）を刷新。元来の先進性や開発力を生かして、より良い未来に向けた新しい事業領域にチャレンジし続けることが宣言されました。 リブランディングとは「自らを再定義をすること」。ゆめみには、常に変化し続ける組織のCIを、いかに定義するかという命題がありました。この矛盾した命題に挑戦するため、戦略やワークショップ設計をMIMIGURI、クリエイティブは合同会社STUDYという3社共創のリブランディングプロジェクトが始まりました。

<h2 id="h11d78f56c6">定義を終着点にせず、創造的対話を生み出す起点となるCIを。</h2>2018年の「アジャイル組織宣言」を契機に、事業方針や組織構造が大きく変化したゆめみ。社内が変化すれば、社外へ発信するメッセージや提供価値にも影響が及びます。プロジェクトリーダーの工藤元気さん（ゆめみ 取締役）は「『ロゴを変えよう』とかではなく、『ゆめみのブランドそのものを考えよう』という話でした」と振り返ります。そうして折しも創業20周年と重なるタイミングで、リブランディングプロジェクトが始まったのです。 常に変化し続ける組織のCIを、いかに定義するか。この矛盾した命題に向き合うべくMIMIGURIとゆめみは対話を重ね、定義することそれ自体を終着点とするのではなく、変化を前提に、創造的対話を生み出す起点となるCIを作り上げることをゴールとして見据えました。グラフィック表現においても、プロジェクトの性質と親和性の高いDI（ダイナミック・アイデンティティ：可変的なビジュアルを構築する手法）を取り入れることが決定しました。

<h2 id="h2964cc3306">自走する対話ワークショップを規格化。個の語りが、組織の実像を浮かび上げる。</h2>ゆめみは個を尊重する組織であることから、リブランディングにおいても全社員を巻き込むプロセスを設計。オンラインでの対話によりゆめみを象徴する単語を抽出し、そのエッセンスを要件としてコピーライティングやビジュアライズを行う形で進められました。 リモートで勤務する200名以上の社員をなるべく多く巻き込むためには、対話機会を連続的に何度も設ける必要があります。そこでMIMIGURIは、ワークショップをゆめみに委ねられるように規格化。ファシリテーションが滞りなく走り出せるように、最初は「私」という個人を主語として語る、難易度の低いワークから始まるプログラムが設計されました。 一人でも多くの社員を巻き込むため、ゆめみはワークショップをゲリラ的に複数回行い、その内容を踏まえてMIMIGURIもコアメンバーを中心としたワークショップを実施。組織の今と未来を多様な個人が多角的に語り、個と個の言葉が混ざり合っていくことで、ゆめみという組織が立体性をもった実像として浮かび上がっていきました。そうして紡がれた言葉をクリエイティブへと接続する際の鍵となったのが、変化を許容する余白の設計でした。

<h2 id="h92b14bf7aa">組織の余白を定義する。「ゆめみの成長因子」がもたらす、変革の起点。</h2>可変の性質を持つDIを構築するためには、定義しながらも設計に余白をもたせる必要があります。その相反する2軸を成り立たせることは、本プロジェクトの焦点でもありました。 予め抽出していたゆめみを象徴する4つの要素について、MIMIGURIは対話で語られた内容をもとに、「多面的有機体」「ワークフルライフ」「共創パートナーBnB2C」「互いに学び合う場」とワーディング。常に立ち戻る思想の原点となると同時に、成長点を兼ねるものとなるよう、この4つを「ゆめみの成長因子」と名付けました。 STUDYによるシンボライズも、この成長因子をデザイン要件として進められました。DIは可変であるがゆえに「使いにくい」ものとなるリスクもあるために、STUDYとMIMIGURIはロゴ案について意味と機能の検証も実施。もたらす印象や可変の幅について対話を重ね、結果としてシンボルは「私」「YUMEMI」「共創パートナー」を象徴する、3つの等しい形状の羽が旋回するように集合するものとなりました。ゆめみの持つ多面性を表現すべく、状況や環境、個々の意思に応じて12色相に変化するカラーリング展開となっています。 こうして生まれたCIは、コーポレートサイトはもちろん、ビデオ会議用の背景画像など各種ツールへと展開。ローンチ後のリモートワークの場ではその背景画像が社員に続々と使われ、現在もCIを起点に、CM動画の制作や組織開発などのプロジェクトが拡大しています。 3社が情熱を注ぎ共創で生み出した、変革の成長点を定義するCI。シンボルマークの3枚の羽は、ゆめみがもたらす新たな変革の風をまといながら、今日もその意味がアップデートされ続けています。 （取材・文：田口友紀子）

根本紘利

竹内美由紀

定義づけをゴールにせず、変化を前提としたCIを構築

全社員を巻き込んだ対話を実現するため、ワークショップを自社内で完結するよう規格化

変革の成長点となる組織の因子を定義し、クリエイティブへと接続

変革の成長点を定義する。創造的対話を生み出す、ゆめみのリブランディング。

日本の労働力人口が減少を続ける現在、生産性向上は企業にとって喫緊の課題です。厚生労働省が2019年から推進している働き方改革では、テクノロジーやイノベーションによる生産性向上とともに、就業機会の拡大と、働く人が意欲と能力を存分に発揮できる環境作りが求められています。 株式会社SmartHRによるクラウド人事労務ソフト「SmartHR」は、2015年の提供開始以降、人事と労務分野の煩雑でアナログな業務をテクノロジーで合理化してきました。2021年7月には登録企業数が40,000社を超え、国内トップレベルのシェアを獲得しています。 「もっと、価値ある仕事に集中できるように」「生産性を高められるように」──社会にあふれる既成概念や慣習に立ち向かい、働くすべての人を後押しするプラットフォームへと拡大し続けるSmartHR。同社の創業から9年目を迎える2021年、事業が急成長する中で「より多くの仲間を見つけていきたい」「採用マッチング率をさらに向上させたい」という課題意識から、「SmartHRらしさ」を追求し伝えていく、MIMIGURIとの共創プロジェクトが始まりました。<h2 id="h0bdae919d8">「SmartHRらしさ」の問い直しが、採用課題の解決とさらなる自社理解を兼ねるものに。</h2>同社のミッション「社会の非合理を、ハックする。」と実現のための7つのバリューは、社内では既に言語的に浸透していたものの、対外的なコミュニケーションの観点では、実際に社内に息づく「らしさ」がコンテンツやビジュアルで表現しきれていないという課題がありました。 それでは「SmartHRらしさ」とは何であるのか。MIMIGURIは多くの対話機会を設け、その問い直しを重ねた結果、「遊び心」が重要なファクターであることが導き出されました。そこで今回は、「SmartHRらしい“遊び心”」を社内から吸い上げる手法を採用。そうすることで、それ自体が自らを問い直す営みを兼ねるものになります。

<h2 id="h6fe7fcd798">場を閉じずに、チャットならではの非同期“全社ワークショップ”を実施する。</h2>SmartHRとMIMIGURIは「SmartHRらしい“遊び心”」に問いを立て、社内に今まさに息づく「遊び心」を吸い上げるため、全社員を巻き込んだ非同期のワークショップを実施しました。同社では既にチャットでコミュニケーションが盛んであることから、場や参加者を限定する手法ではなく、全社員が参加できる開かれたチャットの場で「SmartHRらしい遊び心を感じた瞬間は？」という問いを投げかけました。 あっと言う間にたくさんの投稿とリアクションが集まり、MIMIGURIはそのスピードと遊び心にあふれる空気感に驚きながら、集まった投稿や会話、使用される絵文字などの雰囲気を元に同社の「らしさ」を象徴・体現するキーワードを構造化。「SmartHRらしい“遊び心”」を構成する言語のエッセンスを抽出しました。

<h2 id="h72be1c6079">言語から非言語への翻訳。コーポレートビジュアルに全社員の遊び心を宿らせる。</h2>抽出した「遊び心」の言語エッセンスから、SmartHRとMIMIGURIはミッションと7つのバリューのビジュアライズを実施。視覚化における言語から非言語への“翻訳”の過程では、その意味が失われることがないように、静止画と動画のラフを起こしながら、あらゆるディティールについて何度も対話を重ねました。そうして生まれたのが、社会にあふれる非合理を解決に導く様を表現した3Dアニメーションによるストーリーでした。 MIMIGURIは、コーポレートサイトにおいてもビジュアルの世界観を踏襲するデザインとモーションを開発。3Dアニメーションと一体になることで、求職者が必要とする情報を適切に伝えながらも、「SmartHRらしさ」を非言語的な体感を持って訴求し、ブランドを体現しました。 「SmartHRらしさ」が宿るビジュアルが、まだ見ぬ新たな仲間まで届き、事業がさらなる発展を遂げていけるよう取り組んだ本プロジェクト。その願いが届いたかのように、新たなコーポレートサイトのローンチ直後は、SNS上でも多くのポジティブな反響をいただきました。（取材・文：田口友紀子）

小西芽衣(Generative Art Studio)

採用課題の解決が、さらなる自社理解を兼ねるものに

チャットならではの非同期“全社ワークショップ”を実施

コーポレートビジュアルに全社員の遊び心を宿らせる

「SmartHRらしさ」を問い直す。非同期ワークショップで、“遊び心”を宿らせたブランドを体現。

「働くに“遊び”をつくる職場のおもちゃメーカー」であることを掲げる株式会社KOUと、コロナ禍で加速する職場の適応課題を「感情×対話」でプレイフルに解決するソリューションキット「emochan card &amp; playbook」の共同開発を行いました。クラウドファウンディングで好評を博しリリースされた「emochan card（エモチャンカード）」において、学術的知見に基づく対話方法を取り入れた3つの遊びを新たに開発し、活用方法をプレイブックとしてまとめました。<h2 id="h40f25823f9">人材・組織開発領域おける、「感情×対話」を促すツールの活用法とは？</h2>新型コロナウイルスの感染拡大を背景に、人や組織における複雑な関係性の問題、いわゆる「適応課題」に多くの会社が頭を悩ませています。株式会社KOUでは、適応課題を「感情×対話」でプレイフルに解決する感情シェアリングカードゲーム「emochan card（エモチャンカード）」を製作。そのセカンドロットの販売に合わせて、人材・組織開発市場や教育市場など、まだリーチしきれてない領域への認知拡大を目指すと同時に、それらの領域における新たなツールの活用方法や遊び方の開発を必要としていました。<h2 id="h85133b90c8">適応課題の解消へ。プレイフルにアプローチする3種類の遊びを開発</h2>本プロジェクトでは、個人間、組織間の関係性のなかで生じる適応課題の解消の鍵となる対話を、「emochan card（エモチャンカード）」を用いて促す新たな遊びを開発しました。プログラムは「会話のきっかけづくりの遊び」「価値観を深く理解し合うための遊び」「相手の視点に立って思考する遊び」の3つの遊びを、MIMIGURIが重要視する創造的対話のプロセスをベースに構成。他者との協同的活動を通じて、自分自身の閉ざしていた想いや感情を発見したのち、それ素直に表現したり、分かち合ったりすることを楽しみながら、建前ではない自然な関わり合いのなかで適応課題の解消に向けた対話を促します。<h2 id="h0d58962e52">誰でも簡単にカードゲームをはじめられるプレイブックを製作</h2>従来の「emochan card（エモチャンカード）」の遊び方に、今回新たに開発した3つの遊び方についても追記したプレイブックも合わせて製作しました。単純に遊びの手順を示すだけではなく、なぜ感情の分かち合う対話が大切なのか、どのように対話を進めることが効果的なのかといった、遊びの意図や背景の解説も含めたスライド仕立てにすることで、スクリーンやモニター、タブレットにそのまま投影して簡単なワークショップが実施できるようにデザインしました。<h2 id="hc5155144b7">人や組織の関係性を扱うさまざまな領域での導入・実践</h2>ツールとプレイブックをパッケージングし、ソリューションキット「emochan card &amp; playbook」として2021年1月にリリースしました。人や組織の関係性にうよる複雑な問題を、遊びと対話によって解消するアプローチとして、人材育成や組織開発を専門とするビジネスパーソンをはじめ、教員や教育領域で活動するファシリテーター、キャリアコンサルタントなど、多様な職種の方からお問い合わせ及び実践の報告をいただいています。 （取材・文：水波洸）

emochan cardは下記リンク先にて販売中です。

株式会社KOU

和泉裕之, 渡邉貴大

株式会社KOU, 佐藤比呂

対話による「適応課題」の解消を促す遊びを開発

創造的対話のプロセスをベースに、ツールを使った3種類の遊びを設計

誰もが使いやすく遊びやすいプレイブックの製作

Works

次の100年に向かう組織の足並みを揃える。東急100周年ステートメントを開発。

「スマートシティ」に問いを立てる。竹中工務店が目指す、都市開発の共創コンセプトを開発。

1.5秒でパーパスを表現する。全社を巻き込んだ、サイボウズのサウンドモーションロゴ開発。

“人”に向き合う制度で、事業シナジーを増幅させる。マネーフォワードのデザイナー評価・育成制度アップデート。

パーパスの解釈を多様なまま受容する。TBSグロウディアが目指す、人々の「免疫力」が向上する未来とは。

「ほしいに、ねがいを。」未来の“再会”ストーリーから逆算する、ガシャポンのリブランディング。

オリンパスならではの「医療×デザイン」ワークショップメソッド確立を支援。

狂おしいほどの衝動が共鳴する。東京大学工学部が臨んだ、ブランド・アイデンティティの再構築。

新宿中村屋のブランドステートメントを開発。

変革の成長点を定義する。創造的対話を生み出す、ゆめみのリブランディング。

「SmartHRらしさ」を問い直す。非同期ワークショップで、“遊び心”を宿らせたブランドを体現。

組織の関係性を遊びと対話で改善する、「emochan card & playbook」を共同開発

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。

Works

次の100年に向かう組織の足並みを揃える。東急100周年ステートメントを開発。

「スマートシティ」に問いを立てる。竹中工務店が目指す、都市開発の共創コンセプトを開発。

1.5秒でパーパスを表現する。全社を巻き込んだ、サイボウズのサウンドモーションロゴ開発。

“人”に向き合う制度で、事業シナジーを増幅させる。マネーフォワードのデザイナー評価・育成制度アップデート。

パーパスの解釈を多様なまま受容する。TBSグロウディアが目指す、人々の「免疫力」が向上する未来とは。

「ほしいに、ねがいを。」未来の“再会”ストーリーから逆算する、ガシャポンのリブランディング。

オリンパスならではの「医療×デザイン」ワークショップメソッド確立を支援。

狂おしいほどの衝動が共鳴する。東京大学工学部が臨んだ、ブランド・アイデンティティの再構築。

新宿中村屋のブランドステートメントを開発。

変革の成長点を定義する。創造的対話を生み出す、ゆめみのリブランディング。

「SmartHRらしさ」を問い直す。非同期ワークショップで、“遊び心”を宿らせたブランドを体現。

組織の関係性を遊びと対話で改善する、「emochan card & playbook」を共同開発

分断された組織の知を、ひとつに編み直す。

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。