<ul><li>MIMIGURIのコンサルティングや研究で得た知見を汎用化してご紹介する本ポッドキャスト。</li><li>第16回は、濱脇賢一、根本綋利の2名とともに「多角的経営を支える等級制度」について考える。</li><li>「等級制度」というとミクロな話題に思われるかもしれないが、事業多角化し数百人規模を超えた多様性ある組織では、制度に破綻があれば組織運営がうまくいかなくなるほど、重要な背骨である。</li></ul><h2 id="h89c89c3b67">等級制度、評価制度、報酬制度の定義</h2><ul><li>まずは一般的な定義を整理したい。企業での評価運営では、「等級制度」「評価制度」「報酬制度」の３つの制度が連携し運用される。</li><li>等級制度は、会社から個人への期待値を言語化したものだ。「グレード」の縦軸と「スキル、価値発揮能力」などの横軸で構成されたマトリクスで表現され、会社と個人のアラインメントをとるものとして位置付けられる。</li><li>評価制度は、等級制度の定義を用いて、会社の期待値と、個人の成果の目線を合わせ評価する制度のことを指す。報酬制度は、等級グレードにおける給与レンジを定義したものだ。</li></ul><h2 id="hc8743f0c7a">等級制度に関連する２つの課題</h2><ul><li>等級制度に関連して、よく挙がる課題が２つあると濱脇。</li><li>ひとつは「経営の観点で、中長期の事業方向性と等級定義にズレを感じる」というもの。事業計画は明確だが、採用計画や組織デザインとの接続がうまくいかないパターンだ。この場合、質より量の採用をしたり、育成施策の精度が下がったりしてしまう。</li><li>もうひとつは「現場の観点で、評価運営上のエラーが発生している」というもの。特定の職種の能力定義に偏ってしまい、多様化した職能に対応できていないケースや、スキル開発と能力発揮の機会が噛み合わないケースがある。</li></ul><h2 id="h9b7c537c03">事業計画同様に、組織デザインもバックキャストで考える</h2><ul><li>では、経営者、事業責任者が等級制度を扱ううえでの勘所はどこにあるか。</li><li>根本も濱脇も、足元の課題解決に走らず、事業計画実現のためにどんな人員が必要かの観点で制度設計することが重要と語る。さもないと、経営と現場がつながらず、半年後〜数年後には使われない制度になってしまう。</li><li>これに対しミナベは、１〜３年後の事業計画と連動した組織図を半年単位で描くと良いとナレッジを語る。どの人員がどれくらい不足するか、具体的にイメージでき、採用・育成の計画が精緻化される。</li><li>先々のイメージがつかない場合、事業計画同様にバックキャストの思考を取り入れるとよい。非連続的な事業成長があれば、新しいポジションや抜擢機会を創出できる、というような順序で考えていく方法だ。</li><li>バックキャストで等級制度を考えると、今後目指すべき高いグレードの等級定義を解像度高く設計できるメリットもある。組織デザインをフォアキャストで思考していないか？と内省し、囚われを打破しよう。</li></ul><h2 id="hd86ac29722">組織の多様性にあわせて、等級制度を丁寧に浸透させる</h2><ul><li>等級制度を現場に浸透させるマネージャーの勘所について、余白が重要だと根本は語る。等級定義や運用プロセス通りのことをやるだけでは組織の多様性を受け止めきれずエラーが起こる。</li><li>会社としての成果への期待値のみを定義したうえで、プロセスについては余白をもたせ、メンバーの多様性にあわせて機会提供したりスキル開発を行う観点が求められる。</li><li>濱脇は、広報時の配慮について語る。制度を全社に一斉広報するだけでは、自分ごと化されず思考停止に陥るリスクがある。各等級の期待値に対して、多様なキャリアが想起されるロールモデルや事例をセットで伝えると、各自が納得感や自信をもち探求できるようになる。</li></ul><h2 id="he9189accab">等級制度を「学習の見取り図」に</h2><ul><li>ミナベは等級制度を「学習の見取り図」として捉えて使いこなすとキャリア形成がしやすくなると語る。メンバーは挑戦する目標を考え、マネージャーは期待値にあわせた権限移譲や成長の機会を作る、といった使い方だ。</li><li>これに根本は「解像度高い目標を定めること」と「適切な場・機会を用意すること」の噛み合わせが重要だと重ねる。技術を取得しても活用機会がない、次のグレードを目指しても能力発揮の機会提供がされない、などのエラーは起こりがちだ。権限移譲や機会提供のロードマップを作ることも有効である。</li><li>また、グレードを上げるスピードを無闇に煽らないことも重要、と濱脇。「成人発達理論」ではグレードをひとつ上げるのに３〜５年かかると言われている。成長が自己目的化しないように、じっくりとキャリア形成のロードマップを考えられると良いだろう。</li></ul>

濱脇賢一

根本紘利

多角的経営を支える「等級制度」の奥深さを紐解く

<ul><li>このポッドキャストでは、株式会社MIMIGURIの今をお届けする。</li><li>今回は、9月1日にCCO（Chief Cultivating Officer）に就任した小澤美里の紹介と、今後のMIMIGURIでのミッションについてお話しする。</li></ul><h2 id="h5c8d256f33">ハードシングスを乗り越え気づいた、デザイナーとしてのアイデンティティ</h2><ul><li>小澤は学生の頃からグラフィックデザインを学び、ファーストキャリアもグラフィックデザイナーだった。Webデザインやディレクションの経験を経て、26歳のときに当時の上司と起業をした。</li><li>当時は経営の全体像がわかっておらず、目の前の課題に必死に取り組む日々だったが、創業5年のタイミングで育休中に会社を畳むというハードシングスを経験した。</li><li>次に選択したキャリアは、事業会社のディレクター職だった。数名のチームから徐々に管掌範囲を広げ、最終的に70名規模の組織と事業を管掌した。「選ばれて経営者になったわけではなかった」という足りなさを感じていた小澤にとって、納得感のある学習ステップを踏み、経営メンバーとして認められることができた経験だった。</li><li>起業時の失敗を繰り返さないため、MBAも取得した。優秀な同級生に囲まれるなかで気づいたのは自身のアイデンティティだった。経営の課題は抽象度が高いため、論理的な説明だけではアプローチしがたい場面がある。ユーザーリサーチやビジュアル化、図解などで共通認識をとり意思決定をしやすくするデザイン的なアプローチは、自身が経営に寄与できる強みだと感じた。</li></ul><h2 id="h3c244045a6">経営者としてのDNA</h2><ul><li>デザイナーとして経営に参画してきた稀有な経歴をもつ小澤だが、その原体験は経営者であった祖父や父との暮らしにある。</li><li>実家が調味料メーカーを営んでいた小澤は、経営論を日常的に聞き、従業員とふれあい、組織を身近に感じて育ってきた。良いことも、悪いことも、間近で見ることができたと回想する。</li><li>たとえば父の代で取り組んでいた新規事業。担当社員のモチベーションも高く、父もその衝動を後押しして熱心に取り組んでいたが、外部環境の影響もあり失敗に終わってしまった。当時大学生だった小澤。このとき感じていたことは、自身が事業に携わるときに何度も思い起こされると語る。</li><li>デザイナーとしてのキャリアラダーの少なさに違和感をもっていた小澤。自身がデザイナー出自で起業や事業責任者に違和感なく挑戦できたのは、こうした原体験から経営者マインドが育まれていたからではないかと振り返った。</li></ul><h2 id="h7e9f2bc9ed">MIMIGURIの独自性は、学習と組織戦略の位置づけ</h2><ul><li>CCO就任までの約半年間、MIMIGURIでの副業を通じて組織の良い点を2つ見つけた。学習意欲の高さ・スピードと、独自の組織戦略だ。</li><li>学習とはいわゆる勉学のことではなく、自身のもつ概念をアップデートし、対話によって新しい意味を作っていくことを指している。これを同期・非同期関わらず日常的に楽しみながら行なっている。</li><li>組織戦略はMBA的な考え方では、経営戦略 → 事業戦略 → 機能戦略（人材・組織・マーケティングなど）のように、上位戦略実現のための一要素と考えられている。一方MIMIGURIでは、そうした基本は踏襲しつつ、経営戦略のなかに事業戦略・人材戦略・研究戦略を包含し、事業と組織が相互触発関係にあることを大切にしている。これにより事業の意義が問い直される流れも生まれる。</li><li>これら2つの独自性によって、個人同士、そして事業と組織の触発が起こり、単なる目標達成以上の解が生まれたり、事業や動機の源泉が育まれる。従来的なピラミッド構造の組織・戦略と両立されているのが面白く、戦略構造理解が完全にリフレームされたと小澤は語る。</li></ul><h2 id="h4012c70588">CCOとして組織の知の探索を促進し、創造性の土壌を耕す</h2><ul><li>MIMIGURIでは、たゆまぬ探求を続ける多職能の人々が触発し合う混成チームによって、新たな価値が生み出されている。この触発こそ、不確実な課題を解決する武器であり、MIMIGURIが大切にしている価値観である。</li><li>小澤はCCOとして、これをより強化し大切にし続けるために、職能間の越境によって生まれる相互作用や、個々人の衝動と事業を接合する仕組みを作り支援したいと考えている。</li><li>国内で人的資本経営への関心が高まり、各社が手探りながら取り組んでいることと思う。MIMIGURIでも組織の人的資本や知的資本、社会関係資本を泥臭く耕すことに挑戦していきたいし、研究機関として得た知を編み合わせ、ナレッジシェアしていきたい。</li><li>小澤は「<a href="https://meety.net/matches/TMeDGDeTABkm" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Meety</a>」を開設している。MIMIGURIに興味がある方、同じように組織作りに携わる方、単に話したいという方はどなたでも、ぜひお誘いいただければ嬉しい。</li></ul><p><br></p>

小澤美里

MIMIGURI 新 CCO 小澤美里のキャリアとこれから

<ul><li>株式会社MIMIGURIの今をお届けする『MIMIGURIの談話室Podcast』。第14回は、ファシリテーターの渡邉貴大、プロジェクトマネージャーの根本綋利とともに「広義ファシリテーションの現在地と未来」について考える。</li></ul><h2 id="h72e0853133">広義ファシリテーションの定義と意義</h2><ul><li>近年『人材版伊藤レポート2.0』や海外での無形資本投資への注目など、「人的資本経営」への関心が高まっていると感じる。</li><li>ファシリテーションは、組織において人と人との関係性をより豊かにできる技法であり、広義に拡張し普及することで人的資本の活用に寄与できるとミナベは考える。</li><li>狭義のファシリテーションは会議進行のイメージだが、その起源を踏まえて広義に捉えると、対話を通じて、矛盾するA・Bから更に高い段階の「プランC」を生み出す、アウフヘーベンができるものだと渡邉は考えている。</li></ul><h2 id="h4ee144f183">越境したファシリテーションで、学びを触発する自律的な組織に</h2><ul><li>組織が大きくなれば、分断が起き、矛盾が生まれやすくなる。渡邉はファシリテーターとして、ステークホルダーの視点の相違点、共通点を整理し、編み直している。固定化された個々の視点を相手の景色に向けさせる創造的対話の機会を作ることがポイントだ。</li><li>このような動きはCoEやHRBPの動きと共通する一方、焦点が異なるとミナベは語る。</li><li>CoEやHRBPでは次々に課題を解決し、コトを推進することに焦点を当てる。一方でファシリテーターは、課題解決のプロセスに焦点を当てる。レトロスペクティブやリフレクションといった振り返りにより、組織内部の学習力を高めることで、組織の前提認識や観点をアップデートし、レバレッジをかける。</li><li>これにより、自律的な意思決定ができる状態を促し、組織に求心力をもたらせる。結果、越境したファシリテーションを実践すれば「プランC」という価値創造ができる文化を作り出せるというわけだ。</li></ul><h2 id="h8e0d3ea547">創造的な対話を生み出すために実践していること</h2><ul><li>MIMIGURIでは関係性構築に課題をもつクライアントに対し、具体的にどのようなファシリテーションを実践しているのか。</li><li>ミナベは「プレ対話」を実践している。集団で対話をする際、いきなりWhyや価値観を大勢に晒すのはストレスがかかる。そのため、1on1などのクローズドな場で前提を分かち合ってから、集団での対話に臨むようにする。一度、Whyを分かち合い対話が成功すれば、自然と対話ができる組織になっていくと語る。</li><li>渡邉はプレ対話ができない場合のパターンとして、対話の冒頭でアイスブレイクをおこなっている。個人主語での発話を促し、参加者が受容している状態を作ることで、場のマインドセットを作る技法だ。</li><li>根本は事前の1on1リサーチの際、ステークホルダー同士の考えを意図的に繋げている。集団対話に向けた準備の意味合いもあるが、これにより、根本がいない場でも勝手に触発が起きて対話が生まれることがあるという。</li></ul><h2 id="h85a822e458">好意の眼差しが広がる文化づくりを目指して</h2><ul><li>バックグラウンドの異なるメンバー同士の対話、利害関係ある場では、第三者的な振る舞いができるファシリテーターの存在が必要だが、ひとりが1on1で対話し組織を繋げるには限界がある。数万人規模の組織に対しファシリテーションを実践するにはどうしたらいいのか。</li><li>渡邉は、複数人でファシリテーションが行えるよう、文化を育むことが有効だと考えている。ロールに関係なく、お互いの良さを引き出す「好意の眼差し」を作ること。相手に関心を持ち、どうしたら自分の良いところと掛け合わせられるか考え、行動することが重要だ。</li><li>それぞれの組織らしい対話のかたちがあるはず。MIMIGURIでも実践探索をしつつ、積極的にナレッジシェアをしたい。皆がウェルネスな状態で、組織をより良く前進させられるように、共創していけるといいなと思う。</li></ul><p><br></p>

渡邉貴大

広義ファシリテーションの現在地と未来

<ul><li>MIMIGURIでは組織コンサルティングを通じて、センシティブな経営課題に数多く向き合っている。事例として開示しにくい情報も多いが、このポッドキャストでできるだけ汎用化してナレッジシェアしたい。</li><li>第13回は、濱脇賢一、根本綋利の2名とともに「事業多角化で起きる課題と乗り越え方」について考える。</li></ul><h2 id="h2d968dd093">2種類の事業多角化と、4つの観点</h2><ul><li>事業多角化は、「関連多角化」と「非関連多角化」の2つに分けられる。</li><li>多角化をするときには、組織設計、事業設計、文化開発、人材開発の4つの観点をもち推進する必要がある。</li><li>一般に、これら4つの観点で選択と集中を行い、組織を統合したり、特定の市場に集中したりしてバランスをとることがあるが、MIMIGURIではできるだけ変数を減らさずにシナジー生み出すことで、価値創造することを目指している。</li></ul><h2 id="h1dcdc4e69e">組織設計、事業設計面での乗り越え方</h2><ul><li>組織・事業設計においては、非関連多角化の場合、市場的なシナジーがないので、組織の遠心力を効かせるために自律分散的な組織を志向するとよい。</li><li>一方で関連多角化の場合は、一つひとつの事業ユニットとそれを統制する本部を作るやり方で求心力を効かせると、事業間のシナジーが生みやすくなる。</li></ul><h2 id="hbd08425e99">文化開発面は、組織・事業設計と逆方向でバランスをとる</h2><ul><li>文化開発においては、非関連多角化の場合、経営層がコミットメントを宣言し求心力を集めるのがよい。組織の遠心力が効きすぎるあまり、現場が経営から相手にされていないという疑念が生まれる恐れがあるからだ。</li><li>関連多角化の場合は、各責任者や職能に任せ、遠心力効かせるやり方がよい。</li><li>単一事業の場合は、組織・事業設計と文化づくりを同じベクトルで行うのが基本だが、事業多角化の際は、組織設計と文化開発が別の方向を向いていると、求心力と遠心力のバランスが保ちやすくなる。</li></ul><h2 id="hf88a5de93b">人材開発は多角化初期に取り組む</h2><ul><li>事業多角化の初期課題として、注目したいのが人材育成の観点だ。</li><li>事業が多角化すると、各事業の責任を全うする縦の力学が強まり、事業横断で情報連携したり課題のボールひろう意識が薄れがちになる。また、課題があふれて妥当な優先順位づけや意思決定ができなくなり、課題が膨らみ続けるネガティブなループに陥ることもある。</li><li>組織オーナーが適切な意思決定をできるようにするため、情報可視化や課題整理を行う組織ファシリテーターの役割が重要になる。</li><li>一般にはミドルマネジメントやエグゼクティブ層がクローズドな場で属人的に課題を潰しがちだが、パスネットワークや専門組織を初期に作っておけるとよい。</li><li>単一事業の場合は矛盾を消し込むことが正義だが、事業多角化すると矛盾は消えないのが難しいところ。ミクロでの最大化とマクロでの最適化を目指し、矛盾に向き合える組織をつくることが重要だ。</li></ul><p><br></p><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/a21a84fd761547c181ce5803e4bb678c/vol13_summary.png" alt=""></p><p><span style="color:#000000">収録後、ミナベが作成した図</span></p>

事業多角化で起きる課題と乗り越え方

<h2 id="h52f6fafb0f">PLAYFUL FUNDとは？</h2><ul><li>自社の組織開発にもチカラを入れているMIMIGURI。SNSを見た方から「楽しそうだが、実際にどんなことをしているのか」と尋ねられる。</li><li>そこで今回は「PLAYFUL FUND」という探索活動を支援する制度を紹介する。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/c04a8155dc2d4beeae4dd79e5367e366/PLAYFUL%2520FUND.png" alt=""></p><ul><li>PLAYFUL FUNDは、社内クラウドファンディングのような制度。</li><li>チームに分かれ、自分が行いたい遊び = 探索的な取り組みをプレゼンし、聞き手は応援したい取り組みに投げ銭を行う。</li><li>探索的な取り組みの粒度は様々で、これまでには、社内美術館を作る、オフサイトミーティングを行う、「旅する絵本」などが実施された。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/617e99cc0fc9460cb258f9573cc2af02/4.jpeg" alt=""></p><p><br></p><h2 id="h1af206a48e">自己に向き合う葛藤が、組織を強くする</h2><ul><li>予算を得ようとすると「これって本当に自分がやりたいことだっけ？」という葛藤が生まれるし、自分は楽しいが他人が楽しくないことでは予算が得られない。</li><li>また経過報告会でも、「予算を得たことが本当にやりたいことだったか？」「本当に楽しく、こだわりのあることだったか？」など「探索を通じて得た葛藤」が共有される。こうしたそれぞれの葛藤が、ナラティブに語られることで、組織をエンパワーメントできる。</li><li>大切なのは、自分の好きなことで他者に喜んでもらう経験を獲得すること。目的思考な仕事ばかりだと、「自分のやりたいこと」を抑えてしまうこともあり、サステナブルではない。探索を当たり前に行い、そこから成果を出す体験を小さくても得てほしいと考えている。</li></ul><p><br></p><h2 id="h4abdad96b0">こだわりや葛藤が、多様性理解を促進する</h2><ul><li>こだわりというものは他者に伝わりにくいし、取るに足らないことだと思われがち。だが、「言ってもわかってもらえないのでは」という疑念は、心理的安全性のボトルネックになる。</li><li>お互いにこだわりを開示して受容される経験を積むと、多様性理解が進む経験値を獲得できるし、ボトルネックも減らせる。</li><li>結果として、アイデンティティを育み、それをお互いに支え合ってより強固にする関係性も生まれる。</li></ul><p><br></p><h2 id="h21c6d8ccb7">Playfulな雰囲気は、非日常を感じられる演出から</h2><ul><li>PLAYFUL FUNDは全社総会のコンテンツの一部だが、事業や経営の状況を伝える場でもある。その流れで目的思考のまま取り組むと、「自分の好きなことで、他者に喜ばれるには」と理詰めで考えてしまい、本質的にエンパワーメントされた楽しい状態にすることが難しくなる。</li><li>そのためPLAYFUL FUNDでは、モードチェンジのために非日常を感じられる演出を取り入れたり、なるべくハードルを低くして自分たちのこだわりや熱量を引き出すためのコミュニケーションを心掛けている。</li><li>企画する側が探索して遊んでいく姿勢を見せて、巻き込んでいくのが重要。遊ぶためにはコストと覚悟が必要だが、MIMIGURIは楽しく遊び続けられる組織でありたい。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/b37d480af5d146ecbd4717f7b77dc2f1/FKucYqBVEAEdCet.jpeg" alt=""></p>

安斎勇樹

遊ぶ文化を醸成する・社内クラウドファンディング「PLAYFUL FUND」

<h2 id="hb8b462fcb4"><strong>前編あらすじ</strong></h2><p>安斎・ミナベが、2人の出会いからMIMIGURIとして合併した今に至るまで、経営統合プロセスを組織文化の観点から振り返っていく。資本業務提携に向けてミドルマネジメントの融和がうまくいきはじめた矢先に訪れたコロナウイルスの感染拡大。3年ほどかける予定だった経営統合プロセスのスピードを上げざるを得ず、「葛藤の連続だった」と安斎・ミナベは語った。</p><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/1c97745f641347bca732612b0c9560fd/Add%20a%20comment%E3%81%AE%E3%82%B3%E3%83%92%E3%82%9A%E3%83%BC.png" alt=""></p><h2 id="h536c53147c">コロナ不安を乗り越えて始まった、合併への対話</h2><ul><li>「なんとか生きていくことはできそうだ」と思いはじめた2020年9月ごろ。感染拡大が甚だしかった3月ごろには社内に生まれていた不安も落ち着き、経営者自身が現場に入り込んでリードしていく必要性は薄まった。</li><li>同時に、合併への対話が始まった。当初はホールディングス化を想定していた安斎・ミナベだったが、すでにお互いのケイパビリティへの理解が醸成されつつあったミドルマネージャー陣が「むしろ合併してしまったほうがいい」と主張。対話的に社名開発などを進めていくことになる。</li><li>とはいえ、お互いのケイパビリティへの理解は容易ではなかった。表面的な「できること」は理解していても、その礎となっている思想が理解できていなかったからだ。しかし、試行錯誤のうちに「ミドルマネージャー全員で話して解決する」という成功体験が生まれてきた。</li><li>また、いまだ感染拡大がおさまらない時期でも合併への探索を続けられたのは、toCサービスであるCULTIBASEの成長があったからでもある。おうち時間の増加に伴い、CULTIBASEは会員数を一気に伸ばすことになった。</li><li>「今の可能性をうまく活かせるにはどうすればいいか」という探索の軸と、「探索を止めるサクセストラップを回避し続けるにはどうすればいいか」という探索を止めないための軸。これら2つが掛け合わさって、危機的状況かでも統合プロセスの探索を止めずにいられたのだ。</li></ul><p><br></p><h2 id="hc7bb756b3d">MIMIGURI誕生から今後へ</h2><ul><li>2021年3月、ついにDONGURIとMimicry Designは合併し、MIMIGURIが誕生する。よく「MIMIGURIが生まれてからPMIプロセスに着手した」と思われているが、これまで話したことから分かるように、実際のところ順番は逆だったのだ。この時期には「2社をどう融け合わせるか」ではなく「MIMIGURIとして何を大切にしていくか」という意識が高まっていた。</li><li>組織開発に重点を置き、1ヶ月に1回、全社会として一日中ワークショップをする日を設けているMIMIGURI。長期的なルーティンプロセスのなかにあらかじめ組織開発プロセスを組み込んでおり、行事化している。</li><li>スタートアップでは「いかにサイクルを作るか」が大切だとされることも多いが、MIMIGURIの試みはそれを組織文化のレベルから行なっていることだとも言える。</li><li>また、この時期は経営者である安斎・ミナベが新たな葛藤に直面していたタイミングでもある。採用の加速により、社内には、旧DONGURIのメンバーと旧Mimicry Designのメンバーだけではなく、「MIMIGURIにジョインしたメンバー」という多様性が生まれていた。</li><li>例えば、合併前には「デザインをどう活かすか」という問いを念頭に全社スピーチをすることが多かったというミナベ。しかし、メンバーの多様化によって、その種々様々な関心を包括できるような問いをもってスピーチできるように態度を変容させた。</li><li>振り返ってみると「経営者がまず葛藤、探索して切り拓いた道を、権限委譲していく」というサイクルは一貫している。現場の権限委譲を進めてきたこれまで。徐々に経営のリーダーシップを委譲できるイメージもついてきており、経営幹部層の育成にも力を入れていきたい。</li></ul><p><br></p>

組織開発を日常のルーティンに組み込む重要性（後編）

<ul><li>このポッドキャストでは、株式会社MIMIGURI代表取締役Co-CEOであるミナベトモミをファシリテーターとして、MIMIGURIのメンバーやマネージャーをゲストに迎えて普段の業務やキャリアについてディスカッションしていきます。</li><li>第10回のゲストは、MIMIGURI代表取締役Co-CEOである安斎勇樹です。</li></ul><h2 id="h1a9e7b0b80">安斎・ミナベの出会いと、意気投合</h2><ul><li>CULTIBASEや書籍を通してコンテンツ・知識の共有は精力的に行ってきた一方で、事業や組織など内側についてはなかなか伝えられていないMIMIGURI。「結局、どんな事業をやっているのですか？」「経営統合してからどうなったんでしょうか？」と尋ねられることも多い。</li><li>MIMIGURIの談話室では、安斎とともにMIMIGURIの内側についてお話ししていく。今回は、PMI（Post Merger Integration：企業合併後の統合プロセス）のナレッジとして公開されている事例が少ない、組織文化の構築についての紹介だ。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/1c97745f641347bca732612b0c9560fd/Add%20a%20comment%E3%81%AE%E3%82%B3%E3%83%92%E3%82%9A%E3%83%BC.png" alt=""></p><ul><li>ミナベと安斎の出会いは、約2年半前にさかのぼる。DONGURI（MIMIGURIの前身の会社の1つで、ミナベがCEOを務めていた）のイベントで初めて対面した二人は、ひょんなことから一緒に北海道に行くことになる（詳しくは<a style="color:#dca10d" href="https://idearium.don-guri.com/idearium-cast-1/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>）。</li><li>それを機に仲良くなって、2019年9月に「一緒にやりませんか」とミナベが安斎に提案をした。当初はケイパビリティの相性の良さを生かしてコンサルティングパッケージを共同開発するだけの予定だったが、「IDEOの創業者・ケリー兄弟のように、実務経験と研究知見をかけあわせてみませんか」というミナベの提案に、安斎も「面白そうだ」と意気投合。資本業務提携に向かって歩き出すことになる。</li></ul><h2 id="h3033284a07">ミドルマネジメントを“ONE TEAM”にする</h2><ul><li>一般的な企業合併では、経営陣が意思決定をしてトップダウンにメンバーに伝える。しかし、DONGURIもMimicry Design（MIMIGURIの前身の会社の1つで、安斎がCEOを務めていた）もマネジメントを重視する組織だったため、安斎・ミナベはまずマネージャーたちに「どう思う？」と意見を聞き、まずは双方のマネージャーが対話できる機会を何度も設けた。</li><li>飲み会をしたり、「どうお互いのケイパビリティを生かせるか？」と可能性を探るワークショップをしたりと、経営陣だけではなくミドルマネジメントをONE TEAMにすることにかなりコストをかけた。</li><li>結果として、PMIの方向性は「それぞれのメンバーのケイパビリティをどう活かすか」を主な観点として練り上げることになった。この期間の対話は、両社の組織の重心をすり合わせていく過程だった。</li></ul><h2 id="h7ac9e391e7">感染症拡大と葛藤</h2><ul><li>渋谷区にいいビルを借り、いよいよ資本業務提携を実践していこうとした矢先、緊急事態宣言が発令された。最初は「3年くらいかけてゆっくりと両社の境界が融けていけばいい」と考えていたミナベ。まだ実感がなくふわふわした状態だったと言うが、感染拡大に伴って、すぐさま経営者として全力でリーダーシップを発揮しなければいけない状況になった。</li><li>また、DONGURIに比べて歴史が5年浅かったMimicry Designでは、業務インフラが整っていなかったりチームレイヤーの一階層上の広い管掌範囲を担えるマネージャーが育っていなかったりと手をつけるべきことが多かった。未曾有の感染症とPMIという2つの大きな変化にはさまれ、提携直後はミナベにとっても安斎にとっても葛藤の日々だったという。</li><li>一方で、この時期にミナベが体系的に構築したマーケティングファネルは安定的なリード獲得につながり、安斎が自身のポジショニングを探りながら得た「組織」や「問い」というキーワードは書籍『問いのデザイン』の出版や組織コンサルの知見につながっている。一番苦しいところをこの時期にやってしまったことが、その後じっくりと組織マネジメントに時間を割くことができる余白を生んだとも言える。</li></ul><p><br></p>

ミドルマネジメントを“ONE TEAM”にする経営統合の在り方とは（前編）

<ul><li>このポッドキャストでは、株式会社MIMIGURI代表取締役Co-CEOであるミナベトモミをファシリテーターとして、MIMIGURIのメンバーやマネージャーをゲストに迎えて普段の業務やキャリアについてディスカッションしていきます。</li><li>第9回のゲストは、MIMIGURI代表取締役Co-CEOである安斎勇樹です。</li></ul><h2 id="hb8b462fcb4"><span style="color:#000000">前編あらすじ</span></h2><p><span style="color:#000000">9月でMIMIGURIは合併して初めての半期を終えた。人数が倍以上に増えた組織では、“重心”のコントロールが難しくなったと言う安斎・ミナベ。問いを駆使して、数センチ単位の調整を続けてきた半年だった。</span></p><h2 id="h2eae259527"><span style="color:#000000">「全社として何を価値提供するか」</span></h2><ul><li>前編では順調かのように聞こえた半期も、実際には葛藤にまみれていたと言う安斎。</li><li>あるクライアントワークでは、クライアント目線ではなく、ワークショップ・クリエイティブのユニットがそれぞれの予算目線で動きそうになってしまったこともある。</li><li>コンサルティングを担う濱脇は、何度も「全社として何を価値提供するかだ」と言い続けた。この半年は、「我々は何を価値提供しているのか」について、リフレーミングし続けてきた半年だった、とも言える。</li></ul><h2 id="h1da3d18116"><span style="color:#000000">「専門性の価値」を超えていく</span></h2><ul><li>DONGURIとMimicry Design（合併前の2社）は、高い専門性を持ったスペシャリスト集団で、サービスもその専門性を生かしたものが多かった。しかし、合併によって課題・プロジェクトのマクロ化が起き、1つの専門性では課題を解決できなくなってきたとミナベは言う。</li><li>ここでメンバーの葛藤が生まれた。1人1人には高い専門性を持ったプロとしてのアイデンティティがあるが、それではニーズを満たせなくなったのだ。「アイデンティティの拠り所を、どこに置けばいいのか」と、みんなが葛藤していた。</li><li>重要だったのは、個人目線で「私の価値は何か」と考えるのではなく、もう少し上のレイヤーであるチーム目線やチーム間の目線に“重心”を移せるような問いを設計することだ。その結果として、全社会の後半ではパーパスを設計することになった。</li></ul><h2 id="h3f42dd2350"><span style="color:#000000">経営者として、どのような役割を果たすべきか</span></h2><ul><li>葛藤していたのは、安斎・ミナベも同じだ。</li><li>組織のハンドリングや、メッセージの伝え方が難しくなった状況で「組織に向き合うことべきか、新しい探究に踏み込むべきか」と、時間の使い方に悩んでいたと言う安斎。</li><li>ミドル〜メガベンチャーの組織コンサルティングを専門とするミナベも、「自分のポジショニングに迷っていた」と言う。これまでは、ただメンバーにナレッジを提供する立場に終始することが多かったが「MIMIGURIの経営者として、チャレンジしきれていると言えるのか」と悩んだ末に、「顧客に対してやっていたことを、同じ熱量で自社でもやる」と決めた。</li><li>安斎も「ミナベのポテンシャルが発揮しきれていない状況は改善すべきだと思った」と振り返る。今では、胸を張って「コミットできる」と言える、とミナベは語る。</li><li>総括すると、メンバーの役割／アイデンティティのアップデートと同時に、経営者としてそれに責任を持つためにも自身のキャリア・役割もアップデートできた半年だったと言える。</li></ul><p><br></p>

経営者としての葛藤と成長を振り返る（後編）

<ul><li>このポッドキャストでは、株式会社MIMIGURI代表取締役Co-CEOであるミナベトモミをファシリテーターとして、MIMIGURIのメンバーやマネージャーをゲストに迎えて普段の業務やキャリアについてディスカッションしていきます。</li><li>第8回のゲストは、MIMIGURI代表取締役Co-CEOである安斎勇樹です。</li></ul><h2 id="h2477ec996e">MIMIGURIとして、初めての半期総会を終えて</h2><ul><li>経営統合から半年が経ち、先日はMIMIGURIとして初めての半期総会が行われた。</li><li>MimicryDesign時代はどこか恥ずかしくてやったことがなかったアワードも、「やってみたら最高だった」という安斎。考えてみれば、大人になると表彰する機会もされる機会もない上に、あらたまって感謝を伝え合う場も少ない。だからこそ、アワードのような機会は大切だとミナベも語る。</li></ul><h2 id="h339a35dec6">「組織の重心を、もう数センチだけ上げたい」</h2><ul><li>合併により、それぞれ20人程度から一気に50人に迫る規模になったMIMIGURI。一度CULTIBASE Radioでも取り上げたように、当初は、全体会でのメッセージが思いもよらない方向に捉えられたりなど、ハンドリングの難易度が上がったように感じたと安斎は語る。</li><li>一方、安斎とミナベが共有していた感覚が、“組織の重心”だ。組織の目線には「個人目線／チーム目線／チーム間の目線／組織・事業目線」という4つのレイヤーがあり、「今は、個人目線とチーム目線の間くらいに重心が下がってしまっている。もう数センチだけ重心を上げたい。」など、抽象的だが確かな感覚を憶えることが度々あったという。</li><li>合併直後は「MIMIGURIではどの方向に力学が働いているのか」という、場の流れが捉えづらくなる。重心を調整することは、この力学を明確化し、メンバーにとって乗りやすい流れを作る役割を果たしたと言えるかもしれない。</li></ul><h2 id="h05c8afcfab">「問い」で重心を調節する</h2><ul><li>ただ、安斎もミナベも、「こうしてください」などと直接的な方向性をフィードバックしたのではなく、ひたすら問いを投げ続けることに終始していた。</li><li>組織の重心調整は、ワークショップと同様に、人の学習を起点としたアジャイルなサイクルを回すことが重要だ。そのために安斎とミナベはあくまでも問いを投げることに徹し、それに影響を受けて、メンバー1人1人が学習・対話し、新たな意味づけを獲得するという学習の流れが生まれることを期待したのだ。これは、CULTIBASEでも以前から取り上げている「組織ファシリテーション」の1つのかたちとも言えるかもしれない。</li><li>MIMIGURIが経験しているのは、硬い言葉で言えば「企業統合のPMI（Post Merger Integration）」だということになる。このプロセスでは、大量離職者が出たり事業がうまく回らなくなったりと、大きく荒れてしまう企業もあるなかで、MIMIGURIでは「統合前よりも企業文化が厚みを増したように感じる」と言うミナベ。後編では、この厚みが生まれるまでに乗り越えた葛藤について取り上げる。</li></ul>

組織の“重心”を調節する経営の勘所（前編）

<ul><li>このポッドキャストでは、株式会社MIMIGURI代表取締役Co-CEOであるミナベトモミをファシリテーターとして、MIMIGURIのメンバーやマネージャーをゲストに迎えて普段の業務やキャリアについてディスカッションしていきます。</li><li>第7回のゲストは、MIMIGURIのマネージャー・組織人事である和泉裕之です。</li></ul><h2 id="hb8b462fcb4"><strong style="color:#000000">前編あらすじ</strong></h2><p>社内外でファシリテーションを担うMIMIGURIマネージャー・組織人事の和泉裕之。看護学をバックグラウンドとしながらも、フィールドと対象を大きく変え、安斎のもとでファシリテーションを学び始めた裏には、「『支え手』をささえたい」という強い思いがありました。</p><h2 id="hfa70965220"><strong style="color:#000000">安斎に惹かれ、弟子入りをした日</strong></h2><ul><li>ケア従事者の「人を人として大切に扱い、向き合いたい」という心持ちは、経営者を支援する立場であるコンサルタントにも通じるものがある。同じように、学歴やポジション、年齢で人を判断しない安斎の態度に惹かれたと、和泉は振り返る。</li><li>FLEDGE（安斎が関わっていた大学生向けのワークショップ講座）を卒業した後、ファシリテーションを仕事にしていきたいという思いはより強まった。しかし、ファシリテーションを直接仕事にできるような会社は簡単には見つからない。そこで思いついたのが、安斎への弟子入りだった。</li><li>すぐに「掃除でもなんでもやるから、その場に居させてください」と申し入れた。最初は断られたが、安斎の周囲で「弟子です」と言い続け、弟子として既成事実を作っていった。</li><li>印象的だったのが、​​弟子入りを申し出てすぐに呼ばれた、ある行政のワークショップだ。当日、後ろでメモを取っていると、突如「リフレクションから先、任せるわ」と安斎にファシリテーションを託された。これが、和泉にとって初めてのクライアントワークだった。側からみると「何を考えているのかわからない」と思われる安斎だが、弟子入りを断りつつも面倒見がよく、この後安斎と和泉は多くの現場でファシリテーションを共にすることになる。</li></ul><h2 id="haa4162edae"><strong style="color:#000000">TO BEから周りを巻き込む組織開発の渦を作る</strong></h2><ul><li>現在、OrganizationドメインとしてMIMIGURIの組織開発を担っている和泉。一般的に、組織開発とは組織がよりうまく動くようにするための働きかけの総称と理解されている。その中でも、特にメンバー同士の関係性の醸成は重要とされる。</li><li>しかし、ただ関係性を築くことにとどまるのではなく、「MIMIGURIがどういうことを事業としてやっていきたいと思っているのか」を明らかにし、組織開発はそれ自体を目的化せず、MIMIGURIの目的を実現するための手段としてどうあるべきなのか追究したい、と語る。</li><li>それには周りを巻き込む必要があるが、巻き込み方にも注意を払う。HOWだけを渡して「やってね」と言うタスクのやり取りだけではなく、「こうありたい」というTO BEの部分をメンバー間で共有・すり合わせし、「それを実現するためにはどのようなHOWがありえるだろうか？」と共に考えることができるような熱量の渦を作りたいと考えている。</li><li>MIMIGURIは、対話を大切にしている組織だ。しかし、和泉はまだ満足していない。「ファシリテーター」という肩書きを持っている人だけではなく、全員が「共に場を作る・支え合う・円滑にしていく」マインドを持っている集団になることが目標だ。</li></ul><h2 id="hc675ff0179"><strong style="color:#000000">プレイフルアプローチの可能性を、MIMIGURIから発信するために</strong></h2><ul><li>また、「新しい組織開発の手法を社外にも伝えていきたい」と和泉は言う。現在、多くの組織開発の思想は「変化は痛みで、それを乗り越えることが大切」という“ペインフルアプローチ”に基づいている。しかし、MIMIGURIが大切にしているのは、「楽しい」「やりたい」という、変化に伴って生まれる遊びや衝動だ。この“プレイフルアプローチ”に基づいた組織開発の進め方を、MIMIGURIが率先して社内で体現し、世の中に伝えていく役割を担いたいのだ。</li><li>変容の起点には、組織や個人の学び、があるはずだ。「新しいことを学んで楽しい」という感覚を大切にし、個人の学習を促進するような組織ファシリテーションのあり方を探究していくことが和泉の目標だ。</li><li>メンバー1人1人にとって、どこが衝動のポイントで、何が学びになるのか。それを把握するためには、「この人はマネージャーで、あの人は営業」などというカテゴライズをやめなければならない。</li><li>メンバー1人1人を、人としてみる。その上で、学習が促進される“本気の瞬間”をどうファシリテーションできるか。組織人事としての和泉の挑戦である。</li></ul>

和泉裕之

MIMIGURIらしい遊び心ある組織づくり（後編）

<ul><li>このポッドキャストでは、株式会社MIMIGURI代表取締役Co-CEOであるミナベトモミをファシリテーターとして、MIMIGURIのメンバーやマネージャーをゲストに迎えて普段の業務やキャリアについてディスカッションしていきます。</li><li>第6回のゲストは、MIMIGURIのマネージャー・組織人事である和泉裕之です。</li></ul><h2 id="h1ecd94d32c"><strong style="color:#000000">これまでのキャリアと組織人事の面白さについて</strong></h2><ul><li>現在MIMIGURIでは2つのチームを兼務している和泉。1つはクライアントの課題解決・価値創造を担うチーム（Facilitation ドメイン）、もう1つは社内の組織開発・人材育成を担うチーム（Organization ドメイン）だ［編集注：2021年9月に部署移動し、専任の組織人事に就任］。</li><li>MIMIGURI Co-CEOである安斎とは、8年もの付き合いになる。そこで培ったスキルを武器に、社外でも社内でもファシリテーターの役割を担うことが多い。</li><li>同じファシリテーションでも「社内の方が難しい」と言う和泉。ファシリテーションのプロであるメンバーから見られているから、というだけではなく、社内では自身が当事者であるために「正論をズバッと言えばいいわけではない」難しさがある。</li><li>しかし、社内の組織開発・人材育成では、他ではできないような、数年間に渡って当事者としてプロジェクトに関わるという経験ができる。自分自身が1人でコンサルをするのに比べて、他のメンバーが気持ちよく働けてポテンシャルを伸ばせる土壌を耕すことは、よりインパクトがある。「だから社内は面白い」と和泉は語る。</li></ul><h2 id="h675877700b"><strong style="color:#000000">ミナベとの出会いと人事としての思い</strong></h2><ul><li>MIMIGURIが合併・資本提携をする数年前。旧Mimicry Designで案件の楽しさにハマり「もっと自分でいい案件を作れるようになりたい」と意気込んでいた和泉に、当時DONGURI CEOだったミナベは「数年すると、その欲は無くなるかも」と言った。</li><li>当時は経験を積むために、既成プログラムをやるのではなく、0からワークショップを作るプロジェクトが多かった。もちろん、立ち入ってない領域やトレーニングしなければいけないことはまだまだあるが、もともと場をつくるのが好きだったこともあって「メンバーが楽しそうにしてるのが楽しい」と思うことが増え、組織人事を兼任するに至る。</li></ul><h2 id="h1a56b49d23"><strong style="color:#000000">ファシリテーション、そして師匠・安斎との出会い</strong></h2><ul><li>安斎と出会ったのは、大学生の時だ。インターンをしていた人材系ベンチャー企業で「ファシリテーション」という言葉と出会った和泉。より理論的に学ぼうと、安斎が関わっていた大学生向けのワークショップ講座（FLEDGE）に参加したのがきっかけだ。</li><li>そうして、歴史や理論を学んでワークショップの奥深さを知り「人生を賭ける価値があると思った」と和泉は言う。</li><li>当時看護大学に在籍していたが、それも人に興味があったからだった。人が、生まれてから死ぬまでにどういうプロセスをたどり、どういう葛藤を乗り越えていくのか。「そもそも人間とは何か」を探究する看護学に惹かれたのだ。</li><li>確かに、看護師が実際にやってることは、病院で患者さんをケアすることだ。しかしその裏には、「患者さんがどういう人生を歩んでいきたいと思っているか」ということや現状を把握し、その差分を埋めるためにどうすればその人の強みやポテンシャルが生かされるような関わりができるか、と考えなければならない。看護師は、医療分野のファシリテーターだとも言える。</li><li>そして、「支え手」である看護師や福祉・介護の従事者たちを、そのさらに後ろでどうにか支えられないか、という思いが和泉の原動力だ。フィールドと対象が変わった今も、和泉の根本的な思想は看護学にある。</li></ul><p><br></p>

看護学に見る「支え手をささえる」場づくり（前編）

<ul><li>このポッドキャストでは、株式会社MIMIGURI代表取締役Co-CEOであるミナベトモミをファシリテーターとして、MIMIGURIのメンバーやマネージャーをゲストに迎えて普段の業務やキャリアについてディスカッションしていきます。</li><li>第5回のゲストは、前回から引き続きMIMIGURIのデザイナーである竹内美由紀です。</li></ul><h2 id="hb8b462fcb4"><span style="color:#000000">前編あらすじ</span></h2><p><span style="color:#000000">2社でのデザイナー経験を経て、約半年前にジョインした竹内美由紀。アジャイルの考え方をベースにプロジェクト・組織が設計されているMIMIGURIにカルチャーショックを受けつつも、前職でのマネジメント経験を生かして「1人1人の成長を止めない」チームづくりを模索していると言います。</span></p><h2 id="h77cf326733"><span style="color:#000000">これからやりたいことは、「MIMIGURIメソッドを広めること」</span></h2><ul><li>今後について、「MIMIGURIメンバーの多様な個が市場に認知され、『MIMIGURIの〇〇さんいいよね』と言われる状態を作りたい」と竹内は語る。</li><li>作っているものはよく知られていても、それを作った人はほとんど知られていない、というケースは多い。しかし、個人が市場に認知されれば、本人がやりたいことをできるようにもなるし、期待値が上がって仕事に良い緊張感が生まれる。</li><li>また、竹内には「MIMIGURIメソッドを世界に広げたい」という思いもあると言う。</li><li>MIMIGURIには、個人の衝動をベースとしつつ、人工的に学びが生まれる構造が設計されており、メンバー1人1人のプレイフルな働き方を可能にしている。このメソッドを部分的にでも取り入れることで、よりハッピーになれる組織はたくさんあるのではないか、と考えているのだ。</li><li>そのためには、ただアウトプットを出すだけではなく、MIMIGURIメソッドをクライアント企業の中にインストールするところまで担えるチームが必要だ。まずは、MIMIGURI内で日常的に行っているリフレクションや対話のやり方をより強固にしていくところから始めたい、と竹内は語る。</li></ul><h2 id="h2a7c209f11"><span style="color:#000000">「MIMIGURIで怒られている人を見たことがない」</span></h2><ul><li>MIMIGURIに転職した人がよく驚くのが、「怒られない」ということだ。「これまで仕事をする上で怒られがちだった自分の資質が、MIMIGURIだと肯定される」と言う人もいるくらいだが、その組織文化はどのように可能なのだろうか？</li><li>前編では「違いがあるから学びが起きる」ということも述べたが、それも、違うことを「いけないこと」ではなく「面白い」と思える文化がMIMIGURIにあるから可能なことだ。</li><li>多様さを否定してプロセスを統一するよりも、守るべきところを守った上でそれぞれが好きなやり方で仕事を進める方がよい。この考え方には、ミナベのスタイルが大きく影響している。</li><li>一方、怒るかわりに大切にしているのがフィードバックだ。例えば、意見の相違があったとする。マネージャーはまず「どうして、〇〇を××したのか」と聞き、理由を理解した上で「それには、△△という視点が抜けているのではないか。この視点を含めて考えると、◇◇という考え方になるから私は違う意見だ」と対話する。</li><li>もちろん、例えば人を傷つける人がいたりすれば、怒ることもあるだろう。しかし少なくとも現時点でMIMIGURIにはそういう人がいない。一般に「いいものを作ってる会社では、内部でメンバー同士が刺し合っているものだ」と思う人は多いが、刺し合うより、お互いにフォロー・サポートし合う方がいいのは当然だ。</li></ul><p><br></p>

Podcast

多角的経営を支える「等級制度」の奥深さを紐解く

MIMIGURI 新 CCO 小澤美里のキャリアとこれから

広義ファシリテーションの現在地と未来

事業多角化で起きる課題と乗り越え方

遊ぶ文化を醸成する・社内クラウドファンディング「PLAYFUL FUND」

組織開発を日常のルーティンに組み込む重要性（後編）

ミドルマネジメントを“ONE TEAM”にする経営統合の在り方とは（前編）

経営者としての葛藤と成長を振り返る（後編）

組織の“重心”を調節する経営の勘所（前編）

MIMIGURIらしい遊び心ある組織づくり（後編）

看護学に見る「支え手をささえる」場づくり（前編）

入社後感じたMIMIGURIの受容文化とは

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。

Podcast

多角的経営を支える「等級制度」の奥深さを紐解く

MIMIGURI 新 CCO 小澤美里のキャリアとこれから

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遊ぶ文化を醸成する・社内クラウドファンディング「PLAYFUL FUND」

組織開発を日常のルーティンに組み込む重要性（後編）

ミドルマネジメントを“ONE TEAM”にする経営統合の在り方とは（前編）

経営者としての葛藤と成長を振り返る（後編）

組織の“重心”を調節する経営の勘所（前編）

MIMIGURIらしい遊び心ある組織づくり（後編）

看護学に見る「支え手をささえる」場づくり（前編）

入社後感じたMIMIGURIの受容文化とは

分断された組織の知を、ひとつに編み直す。

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。