<ul><li>MIMIGURIのPodcast「ミグキャス」の番組『MIMIGURIの談話室』。この番組では、日々の活動で得た知見を汎用化すべく、メンバー同士の生煮えの対話をお送りする。</li><li>今回は、ミナベトモミと原申の2名が「COO原申による"多角化経営の探究"とは」についてお話しする。</li></ul>

組織の拡大とともに職種やポジションが変化

<ul><li>原申が4月6日にMIMIGURIのCOOに着任した。原はマーケティングリサーチ会社である株式会社マクロミルにて、セールス、企画、人事責任者、PMI、事業開発などを経験。最終的には、グループ執行役員として新規事業開発やM&amp;Aなど多角化経営を実践し、企業価値向上に奔走してきた。ベンチャー企業だったマクロミルが大企業へと変貌していく中で、組織規模拡大とそれに伴う自身のポジション変化と連動し視座が上がっていった。</li><li>ミナベは、原のキャリアが「グレイナーの企業成長モデル」とリンクすると話す。グレイナーモデルは、組織のフェーズを5段階に区分けし、段階ごとに組織設計の指針が異なるという理論だ。ミナベは、原が経営の多角化を事業開発・HR・マネジメントなど何かしらの役割で担ってきたことから、原自身の思考が多角化されているのではないか、と話した。</li></ul>

スピードとビジネスモデルの異なる企業での経験

<ul><li>原は、40歳という節目と子どもが生まれたことをきっかけに、主語が自分から社会になり、後世により良い社会を残したいと考えるようになった。社会により大きいインパクトを与えたいという想いから、日本の主要産業である製造業に関わるため、2019年10月に製造業の受発注プラットフォームを運営するキャディ株式会社に入社。ビジネスサイドのオペレーションリードや営業企画の立ち上げを経てHRヘッドとして営業企画の立ち上げなどを行い、その間に社員数は約80名から約650名までに拡大した。</li><li>キャディでは日本でも有数と感じるハイタレントが、心からミッション実現に向き合い、モノづくり産業のポテンシャルを解放することに全力でコミットしていた。そのような環境での3年強は、原の価値観を大きく変え、マクロミルにいた14年感に匹敵する密度だったという。</li><li>原はマクロミルで体得した暗黙知や成功原則を持っていたものの、キャディでそのまま適用できたわけではなく、アンラーニングの連続だったと話す。その理由として、事業と組織が拡大するスピードとビジネスモデルの違いを挙げた。マクロミルはインターネット情報産業であるのに対し、キャディは金属加工品を扱う製造業。バリューチェーンが長いし、実際のモノが絡むことで物流拠点のマネジメント等情報産業にはない変数を複数考慮してビジネスを設計/推進していく必要があった。</li></ul>

多角化の再現性を高めるため経営陣に必要なこと

<ul><li>原は、マクロミルで経営の多角化の難しさを感じたことからMIMIGURIで多角化経営の再現性を探求していきたいと話す。多角化が難しい点として、事業特有の時間軸を踏まえた意思決定が難しい点を挙げた。</li><li>〇〇年以内に〇〇億の利益が出なかったら撤退などの厳密な基準を設けてそれを満たさない場合は事業を必ずクローズするなど機械的な意思決定することは、認知限界の観点で合理的であると思うものの、最適な意思決定基準は事業の特性（投資回収が短期でできるもの/中長期で大花開く性質のもの等）によって異なるものだと原は話す。</li><li>できる限り最適な意思決定をする為には、経営ボードの中で市場観をある程度揃え、それに基づいた精度の高い議論と意思決定・事業ポートフォリオマネジメントができるようにする環境を創ることが肝要である。</li><li>ミナベも、多角化は理論としてあるものの実践知として提供はされていない、そのために失敗とラーニングを繰り返していくしかなく、組織がスケールしにくくなると話す。</li><li>原は多角化経営を成功させるためには、市場観を揃えることに加えて、ボードメンバーのアンラーニングが必要だと考えている。企業規模が大きくなるほど、経営会議は発言が減り、セクショナリズムにより話がまとまらなくなりがち。本来経営会議は積極的な創発の場であるべきで、その為には固定化した認識や価値観をアンラーニングする必要がある。</li><li>経営陣のアンラーニングと関連して、ミナベは「ナレッジマネジメントリーダーシップ」という概念を挙げた。企業が拡大しても、経営陣が新しい知の探索や探求を積極的に行っていると、組織内でも同様に探求や探索が行われ、イノベーションが起きている可能性が高いという概念だ。</li></ul>

多角化におけるカルチャーを形成する難しさ

<ul><li>原は多角化の難しさとしてカルチャーについても語った。マクロミルで業界第二位の企業を買収した際に、カルチャーのコアを維持しつつ新しく形成し状況に合わせて変化していく塩梅に課題を感じたそうだ。</li><li>カルチャーはなんとなく重要だと理解されながらも壊れたり不全を起こしたりしてから、重要性に気づくことが多い。原は、カルチャーを定義し多角化の際に統合する手段を解き明かすことが、企業や社会に与えるインパクトが大きく「より良い社会を後世に残す」ことにつながるのではないかと考えている。</li></ul>

ミナベトモミ

原 申

COO原申による"多角化経営の探究"とは

<ul><li>MIMIGURIのPodcast「ミグキャス」の番組『MIMIGURIの談話室』。この番組では、日々の活動で得た知見を汎用化すべく、生煮えの対話をお送りする。</li><li>今回はゲストに、アートディレクター/グラフィックデザイナーの巣内雄平さんをお迎えし、MIMIGURIの吉田直記、五味利浩が、ブランドを経営資産にするためのデザインの営みについてお話しする。</li></ul><h2 id="h711ce4c5f6">経営者の問いを起点にブランディングが始まる</h2><ul><li>巣内さんが、デザイナーとして企業に伴走しながらブランディングを進める際に気を付けているポイントは4つあり、最初のポイントに「経営者の問いを起点にすること」を挙げた。</li><li>経営者は、達成したい目標を持っており、目標達成に高い熱量がある。熱の根本にあるのは経営者の問いであり、問いを起点にビジョンが策定され、ブランディングが始まる。巣内さんは、ブランディングは経営者の問いを捉えて、どう編集し見せていくかの手法と考える。</li><li>経営者の持つ問いは変化するからこそ、経営者と共に問いをアップデートしたり、ブランドオーナーとなる部署やステークホルダーをエンパワーメントすることが、デザイナーのあるべき関わり方ではないかと五味。</li><li>また、経営者が問いを自覚していない場合もある。その場合は、デザイナーが問いの根源となる想いを掘り起こしたり、問いを持たせることから始めたりして、経営者の熱量や内的動機をブランドと紐づけるようにしている。</li></ul><h2 id="h55ba93b631">クライアントと二人三脚でブランドを育てるためコツ</h2><ul><li>ブランディングの知見が浅いクライアントとのプロジェクトでは、スコープの整理から始めて、時には最初から完璧なブランドツールを作らないことも提案する。重要なのは、クライアントが運用できる成果物を提供することであり、定期的に話す関係性を維持しながら、その時々で必要な成果物を作れると、お互いにとって無理のないプロジェクトになる。</li><li>五味は、デザイナーがクライアントの話を聞いて、考え方を整理しながら、一緒にブランディングの必要性を考える二人三脚の体制が理想的と言う。</li></ul><h2 id="h6c210d0228">ブランドのフィット感と差異化の両方を抑える</h2><ul><li>巣内さんが、2つ目に挙げたポイントは「フィット感」。ブランドが、経営者や企業に所属する人々の想いとフィットすることが重要になる。</li><li>デザイナーが正しいと考えたブランドを提案しても、クライアントが腹落ちしないことがある。フィット感を醸成するには、デザイナーが経営者や企業に所属する人々がブランドと向き合うことに寄り添い、提案を腹落ちできる状態まで対話を重ねることが大切である。</li><li>3つ目に挙げたのは、他のブランドと異なることを示す「差異化」。</li><li>クライアントの想いだけでブランドを作ると、他者が見た時や社会に置かれた時に、想いが伝わりづらいブランドになりがちである。デザイナーは、ブランドとユーザーの接点をデザインする立場だからこそ、他とは違うユニークなブランドであることにも責任を持たなければならない。</li></ul><h2 id="h6430b1b551">デザイナーがブランディングの初期から関わる意義</h2><ul><li>デザイナーがブランディングの初期フェーズから携わるメリットは、ブランドへの解像度が高い状態で、ブランドを活用したコミュニケーション施策や、コピーライティングを実行できることだと、巣内さん。</li><li>クライアントにとっても、ここまで挙げた3つのポイント「経営者の問い」「フィット感」「差異化」を押さえるブランドになるメリットがある。</li><li>ブランドの要件定義が終わってからアサインされると、デザイナーは、コミュニケーションの改善点を見つけて直したり、ブランドと経営者の問いなどの間に生じた矛盾に気付いて解消することになる。こうしたステップを踏まないためにも、早い段階からデザイナーが関わる意義はある。</li><li>吉田は、デザイナーは矛盾や足りない何かに気付く能力に長けていると言う。経営者やコピーライターのような専門性を持ったメンバーが集まるブランディングのプロジェクトにデザイナーが加わることで、気付きの能力が補完され、より強度のあるプロジェクトになる。</li></ul><h2 id="hf5bc9a2e16">ブランドを経営資産とし、中長期のゴールを見据える</h2><ul><li>巣内さんは、最後のポイントとして、どれくらいの期間でブランドゴールを達成したいか「中長期の指標を設定すること」を挙げた。役職を問わず企業の中の人たちが、中長期のブランドゴールを共通認識として持ちながら、経営や事業を前進できるかが難しくもあり、非常に重要だと言う。</li><li>五味は、中長期の時間軸を見据えると、経営資産となるブランドやその根底にあるビジョンを、どう社内に浸透させて、みんなで一緒に作っていくものと思わせるかも大切と考える。ブランドやビジョンは企業のトップ層が決めるからこそ、メンバーに決定事項だけを伝えると反発を受けてしまう。だからこそ、ブランドを策定する立場にいる人が、メンバーの意見に興味を持っていることを示す必要がある。</li><li>その1つの手段として社内ラジオが有効ではないかと、巣内さん。実際に、クライアントとブランドを作る過程で、メンバーにラジオの形式で作る立場の人たちの気持ちを知ってもらい、フィードバックを受けて進めることで、メンバーにもプロセスを体験させる事例がある。</li><li>今後はこれらをどう実行しているかの手段についても話してきたい。</li></ul>

巣内雄平

吉田直記

五味利浩

ブランドを経営資産にするためのデザインの営み

<ul><li>MIMIGURIのPodcast「ミグキャス」の番組『MIMIGURIの談話室』。この番組では、日々の活動で得た知見を汎用化すべく、メンバー同士の生煮えの対話をお送りする。</li><li>今回は、和泉裕之、夏川真里奈、五味利浩の3名が、社内放送局「MIMIGURI ch」のVI（ビジュアル・アイデンティティ）開発のプロセスについてお話しする。</li></ul><h2 id="hda65e6be3b">「みんなで作る放送局」を体現するために</h2><ul><li><a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/podcast/vol17/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">MIMIGURIの社内放送局「MIMIGURI ch」</a>では番組ごとにロゴなどのクリエイティブがあるが、放送を始めておよそ10ヶ月間、「放送局」として全体を包括するVIが存在せず、統一感がない状態が続いていた。</li><li>「MIMIGURI ch」を運営する和泉は、「みんなで作る社内放送局」というコンセプトを体現するため、各自が「自分がVIを作っている」と思えるような共創をしていきたいと考え、デザイナーの五味、ファシリテーターの夏川に相談をした。</li><li>結果として、デザイナーの中園も加わり、30体のキャラクターがひしめく賑やかなVIが完成した。このキャラクターたちはプロジェクトメンバーだけで考えたものでなく、ましてキャラクターが誕生することも予想していなかったと3名は振り返る。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/65a992f5db884c278587d620e60651b8/20230123_001.png" alt=""></p><h2 id="h3c25c2837e">ブランドの現在と未来を表現する、擬人化という手法</h2><ul><li>はじめの段階では、全社に向けた「MIMIGURI ch」の印象や魅力を問うアンケートをもとに、現在と未来について考える対話をプロジェクトメンバーで行なった。</li><li>対話を通じて皆の素直な想いに触発された五味は、VIの方向性を擬人化によってまとめようと考えた。擬人化すると、今後どう成長していくか、どうするとすくすく育つのか、どう愛着をもてるのか、わかりやすく共通認識をとれるメリットがある。</li><li>擬人化のポイントとして、良いところだけでなく、欠点がブランドの核となることも多いと五味は語る。愛すべき欠点があることで、より愛着がもてたり、ブランドに深みが出ることもあるのだ。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/5c191f451fed4caeb240cf59033635ba/20230123_005.png" alt=""></p><h2 id="h4b6d215505">擬人化した「MIMIGURI chさん」の旅路を支える「4次元道具」を考える</h2><ul><li>全社向けのワークショップは、「おはようMIMIGURI」という全社朝会の番組内、15分で実施した。夏川は、全員が楽しめて、VI開発に繋がり、各自が「自分が関わった」と思えるワークショップを作ることに頭をひねったが、楽しい経験だった振り返る。</li><li>ワークショップでは、「MIMIGURI chさん」の旅路を支える「4次元道具」を全員で考えた。</li><li>どんな職種でも、全員が同じスタートを切り、同じ歩幅で楽しめるようにすることを大切に設計したと夏川。特に今回のようなワークだと、絵を描くことに苦手意識を感じる人もいるが、抽象的なアウトプットも許容したり、デフォルトの図形機能を活用したりと、できるだけハードルを低く、一方でやりこみ要素も残した難易度に調節した。</li><li>時間が15分と限られていたことも奏功し、作る力に差が出ずに、共通の目線で楽しめるフレームを用意することができた。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/f558d084fadb4387ae84eb3500bb6d55/20230123_006.png" alt=""></p><h2 id="hffc945363d">クリエイティブの余白がうむ触発</h2><ul><li>遊び心にあふれたワークショップの場自体が「MIMIGURI ch」を体現していたと考えた五味は、「4次元道具」をそのままキャラクターとしてビジュアル化することにした。当初キャラクターを作ることは全く考えておらず、「本当にすごい触発をワークショップから受けた結果になった」と当時を振り返る。</li><li>個々のキャラクターデザインは、ガイドラインのみ相談し、あとはデザイナーの中園を信頼して自由に制作してもらった。</li><li>こうした余白をもたせた進め方だったからこそ、触発し合いながらVI開発を進めることができたのではないかと和泉。これに五味は、余白があるということは、伸び代が十分にあるということでもあると重ねる。キャラクターが誕生した後に、社内で遊んでもらえているのも、作ったかいがあったと話した。</li><li>夏川によれば、全社の有志によるワークにおいて、コラボレーションの探索のために活用されているという。例えば、社員1人ひとりのポテンシャルを最大限活かしたプロジェクトの実現を目的に実施されたワークでは、理想とする姿に成長するために、自分をを助けてくれるキャラクターを3体選んでみるといった活用のされ方をしている。</li><li>それぞれのキャラクターには、4次元道具をつくるワークを通して、MIMIGURIの理想の組織のあり方や想いが存在するのだ。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/fb5a782a7d0d4e0e9e0bc59da0653825/20230123_003.png" alt=""></p><h2 id="hd69ded557e">組織と共に成長するVIへ</h2><ul><li>今回のプロジェクトに対して和泉は、MIMIGURIのミッションである「創造性の土壌を耕す」を体現していたのではないかと振り返る。</li><li>「MIMIGURI ch」の取り組み自体が、<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/podcast/vol17/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">社員の1人ひとりや、チーム、組織のポテンシャルをより引き出すことを目指している</a>が、今回は番組コンテンツや言葉ではなく、クリエイティブのチカラを起点に創造性がより耕されていた実感があったと。</li><li>今後も「MIMIGURI ch」を通じて「創造性の土壌を耕す」取り組みを続けたいと和泉。これに対して五味は、企業の成長とともに別の視点が生まれ、必要な「4次元道具」も変化するのではないかと話す。リブランディングでは、それまでのVIをリセットすることも多いが、フェーズに合わせてキャラクターが増えたり変化したりしても面白いのではないかと、3人は今後の展望を語った。</li></ul>

和泉 裕之

夏川真里奈

社内放送局「MIMIGURI ch」ビジュアル・アイデンティティ開発の裏側

<ul><li>MIMIGURIのPodcast「ミグキャス」の番組『MIMIGURIの談話室』。この番組では、日々の活動で得た知見を汎用化すべく、メンバー同士の生煮えの対話をお送りする。</li><li>今回は、湯川卓海と山里晴香の2名が、MIMIGURIのPM職についてお話しする。</li></ul>

ワークショップのナレッジをミーティングに活かす

<ul><li>前職でWebサイトのデザイン制作を行っていた山里は、ECサイトや映像などクリエイティブに関連する案件に多く携わっていたが、理念開発など組織関連の案件に少しずつ幅を広げている。</li><li>湯川はコンサルティング事業と<a href="https://school.cultibase.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">CULTIBASEスクール</a>のPMを兼務。コンサルティング事業では、クライアント企業の理念策定、経営チームのワークショップの設計や運営などに携わっている。</li><li>MIMIGURIのPM職は、タスク管理や進行だけではなく、ファシリテーションが肝になっている。ふたりはMIMIGURIがクライアントに提供しているワークショップに関わっているなかで、ワークショップのような場づくりは非日常な “ハレ” の場だけでなく、ミーティングのような日常的な “ケ”の場も重要ではと気付いた。</li><li>そのような気付きから、ワークショップの4つの構造「導入（イントロダクション）」「知る活動」「創る活動」「まとめ（プレゼンテーションと振り返り）」を取り入れてミーティングを運営することを意識している。例えば、ミーティングは収束に向かっていくことが多いが、ワークショップのナレッジを活かし、問いかけながら想像を膨らませていく発散をする働きかけを行っている。</li></ul>

多様な組織・他人を受け入れられるようになった

<ul><li>MIMIGURIに入社した当時「組織を動かす」ことに課題を感じていた湯川は、MIMIGURIで多様な組織に触れることで、組織がその状態になっている理由や文脈があることがわかったという。そこから多様な組織を受け入れられるようになり、正論を突きつけるのではなく「なぜそうなっているのか」から寄り添って理想的な組織をつくる視点を持てるようになるという変化が起きた。</li><li>組織だけでなく他人に対しても同様に、以前は最初から「こっちのほうがいいのでは？」という正論を持って聞いていたが、その意識を消せるようになったという。</li><li>湯川は議事録の取り方についても変化があったと語る。前職では「端的にまとめる」ようにしていたが、MIMIGURIでは話されているそのままの言葉、思考の過程、脇道にそれた話も残している。その言葉を紡いで意見を出すと参加者が受け入れてくれるという、成功体験を積むことができた。</li><li>MIMIGURIの特徴の一つに、頻度高く1on1が行われることが挙げられる。目的を仕事の進捗を確認することだけではなく、対話をすることや関係が築かれることに置いている。湯川は1on1の文化によって聞く力と話す力が磨かれ、「対話筋」が身についたと話した。</li></ul>

できるかどうかよりも、モチベーションや課題感を持っていること

<ul><li>最後に、どのような人と話したいか、MIMIGURIに向いているかというテーマについて話された。ここまで対話やファシリテーションという言葉が多く出されてきたが、得意であることよりももっと組織を変革していきたい、そのための仕事をしたい、自分の動き方にモヤモヤしていることが重要であると、ふたりは口を揃えて話した。</li><li>MIMIGURIではみんなで一緒につくるプロセスを楽しむことを大切にしているため、山里は楽しむスタンスを持っている人を挙げた。ファシリテーション・対話やプロセスにおいてもMIMIGURIの文化とモチベーションがマッチすると、自身が変化する機会が生まれると話した。</li></ul>

湯川卓海

山里晴香

MIMIGURIのPM職って？

<ul><li>MIMIGURIのPodcast「ミグキャス」の番組『MIMIGURIの談話室』。この番組では、日々の活動で得た知見を汎用化すべく、メンバー同士の生煮えの対話をお送りする。</li><li>今回は、和泉裕之、戸田真梨子、大久保潤也の3名が、社内放送局「MIMIGURI ch」のオリジナルテーマソングを制作した裏側についてお話しする。</li></ul><h2 id="h2818e4520f">コピーライターとミュージシャン、2つの顔を持つ大久保</h2><ul><li><a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/podcast/vol17/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">MIMIGURIの社内放送局「MIMIGURI ch」</a>には、オリジナルのテーマソングがあり、今回は作詞・作曲を担当したコピーライターの大久保をゲストに迎える。</li><li>大久保は、MIMIGURIでコピーライターとして「<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/works/tokyu/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">東急100周年ステートメント開発</a>」や「<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/works/bandai/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">バンダイのガシャポンリブランディング</a>」などのプロジェクトで活躍しながら、「アナ」や「OLD Jr.」名義でミュージシャンとして活動したり、他アーティストに楽曲を提供したりしている。</li><li>そんな大久保が制作した「MIMIGURI ch」のオリジナルテーマソングを2曲紹介する。</li></ul><h2 id="he3f28b9f38">価値観や社内文化が反映された『ミミグリラジオのテーマ』</h2><ul><li>最初に紹介するのは「MIMIGURI RADIO」のテーマソング『ミミグリラジオのテーマ』。「MIMIGURI RADIO」は、MIMIGURIに所属するメンバー1人ひとりのパーソナリティーやバックグラウンドを掘り下げる番組だ。</li></ul>

<p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/20be0adcd6314dbd93354f0178e9ed0d/danwa_vol21_01.jpeg" alt=""></p><ul><li>楽曲制作の背景には、「ミミクリデザイン」と「DONGURI」の業務提携を機にこの番組が始まり、同じ時期に業務がリモートワークへ移行したことがあった。制作を依頼した和泉は、ラジオを離れ離れになったメンバーの拠り所にしたいと考え、大久保の音楽にその想いを込めたいと考えていた。</li><li>ラジオを運営する和泉と戸田への感謝の気持ちも込めてこの曲を作ったという大久保。大久保自身も、リモートワークで試行錯誤しながらコミュニケーションしていた時期に、この番組が支えになっていたからだ。</li><li>曲が生まれた当時の気持ちを思い出せるよう「ナレッジ押しとけ！」のような、その時の社内文化を歌詞に反映したり、発表された時にSlackのスタンプで反応できるよう、よく使われているスタンプを取り入れたりした。</li><li>理念やバリューなどで謳われている会社共通の価値観や考えが、『ミミグリラジオのテーマ』にも反映されている。</li></ul><h2 id="h13128fb356">MIMIGURIらしくメンバーの気持ちに寄り添った『月曜日なのに』</h2><ul><li>次に紹介するのは、毎週月曜日の朝に全社朝会として放送している「おはようMIMIGURI」のテーマソング『月曜日なのに』。「おはようMIMIGURI」は、全国にいるMIMIGURIのメンバーが各地の天気を紹介したり、新たな入社者を紹介したりする情報番組だ。</li></ul>

<p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/df34d8bb0389470e8ff5e2989700eace/danwa_vol21_02.jpeg" alt=""></p><ul><li>大久保には、月曜日の朝や1週間がすてきに感じられる曲を作って欲しいと依頼があり、当初は「朝の情報番組」という番組コンセプトから、メンバーを元気付け、テンションが上がる爽やかな曲を考えていた。</li><li>しかし、実際に完成したのは少しゆるいテンポの曲だ。曲をつくるにあたって、親しいメンバーに月曜日の朝の気分を聞いてみると、まだ日曜日の気分が抜けきっていなかったり、月曜日を憂鬱に感じたりするとのことだった。</li><li>そんなメンバーに「さぁ元気に頑張ろう」とはたらきかけるのは、MIMIGURIらしくないと考え、月曜日への少し後ろ向きな気持ちを肯定し、寄り添う曲に仕上げた。</li><li>曲中には、コール部分やサビのコーラスにメンバーが録った素材を使ったり、歌詞に番組内のコーナー名を入れたりしている。MIMIGURIという50人の小さなコミュニティのために作るクリエイティブだからこそ、曲を聴いたときにエモーショナルな感情につながるよう工夫を凝らしている。</li></ul><h2 id="h932d619ef8">制作プロセスにあらわれる、MIMIGURIのカルチャー</h2><ul><li>紹介した2つの曲で作り方を少し変えて、テーマソングの制作プロセスにも探索的な姿勢があり、本気で遊びをやるMIMIGURIのカルチャーがあらわれている。</li><li>今後は音楽経験のあるメンバーを巻き込んだオリジナルソングの制作や、音楽やクリエイティブ制作を起点にした組織開発や組織ファシリテーションの知を開いていきたい。</li></ul><p><br></p>

戸田真梨子

大久保潤也

社内放送局「MIMIGURI ch」オリジナルテーマソング制作の裏側

<ul><li>MIMIGURIのPodcast「ミグキャス」の番組『MIMIGURIの談話室』。この番組では、日々の活動で得た知見を汎用化すべく、メンバー同士の生煮えの対話をお送りする。</li><li>今回のテーマは、MIMIGURI社内で月に一度開催される「全体会」。渡邉貴大、東南裕美、臼井隆志の3名が、全体会について、組織開発研究の知見も踏まえながら、実践上のポイントを語り合う。</li></ul><h2 id="he2c4e6995e">全体会は、MIMIGURIの重要な「組織開発」の取り組みのひとつ</h2><ul><li>MIMIGURIでは月に一度、半日〜1日、全社員がオンラインで集まる「全体会」が開催される。プログラムは毎回異なるが、会社がどのような未来を目指すのか？という経営の目線にフォーカスすることもあれば、一人ひとりがいまどんな衝動や葛藤を持っているのか？どんな変容を感じているのか？という個人の目線にフォーカスすることもある。</li><li>臼井と東南は全社会の特徴的な点として、「対話が重視されていること」と「横断的であること」の二点を挙げる。話を一方的に聞くだけではなく、それを踏まえて何を思うかを語り合う時間を設け、かつ、普段の業務で接点の薄いメンバーと感じていること、考えていることを交換できる機会になっている。</li><li>全体会は「組織開発」も主目的にしており、特に「学習」を重要視していると臼井は言う。ここでいう学習とは、ひとりだけで知識をインプットするようなものではなく、他者とのコミュニケーションや、役割の変化によって生じる「集団による学び」を想定したものである。</li><li>MIMIGURIの全体会は、情報をインプットしながらも、個人やチームがどう仕事に取り組むか、他者との交流を通じて触発しあい、理解を深めていくための場なのである。そして、それが個人や組織の発達につながっていくのだという考えのもと、運営されている。</li></ul><h2 id="hd0b6ecb7c2">全体会の3つのテーマ：「フェスタ」「カンファレンス」「PLAYFUL FUND」</h2><ul><li>全体会は「フェスタ」「カンファレンス」「PLAYFUL FUND」という3テーマを毎月ローテーションして開催している。</li><li>「フェスタ」では、経営チームが今考えていることや、組織としての長期的な展望が語られる。「カンファレンス」では、様々なプロジェクトのリーダーが現況を紹介する。「PLAYFUL FUND」では、個人を起点とした「遊び」的な体験や、そこから得られる気づきなどに主眼が置かれている。</li><li>現在のかたちに落ち着くまで、様々な取り組みが行われてきた。東南は特に印象的だった回として、MIMIGURIという会社として新たなスタートを切った、2021年の合併直後の会を挙げる。新しい会社として何を為すのか、合併した意味を解釈し語り合う機会であり、楽しみという気持ちと同時に、ワクワク感や、未知なものに触れる感覚を強く持ったと当時を振り返る。</li><li>3種類のテーマの中でも、特に異彩を放つのが「<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/podcast/vol12/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">PLAYFUL FUND</a>」だと臼井。PLAYFUL FUNDでは、各チームがチームとしてやってみたい遊びを発表する。そして全社員には、ひとり3票、共感した・一緒にやってみたい遊びに投票する権利があり、票を獲得した遊びには、1票につき1万円の予算が与えられる。</li><li>PLAYFUL FUNDの重要なポイントは、その遊びの経験を半期ごとにしっかりと振り返り、発表することである。実践における気づきや困難さ、葛藤を共有することで、MIMIGURIが文化として大切にする「遊び心」や「実験性」に触れる機会として位置づけられている。</li></ul><h2 id="h3e7a640375">組織開発のコツは、“潮目を読む”こと</h2><ul><li>全体会を設計するにあたって、特有の難しさもあると臼井。組織の一人ひとりがいま向き合っている課題や向かうwillに対して個別に学びが起きることと、組織のビション実現に対して必要な学びをの両立が必須となるからだ。日々変化する組織の状態を俯瞰し、適切なプログラムを毎回アレンジして行うなかで、考慮すべき観点が多様にあるがゆえに判断に迷うことも多いと語る。</li><li>こうした臼井の葛藤は、組織開発研究で昨今注目を集める「多様性」に関する議論とも通ずる部分があると、東南は指摘する。多様な人が所属する組織において、多様性を生かしながらも、組織の求心力を維持・向上させるにはどうしたらいいのか？ という問題だ*。</li><li>先行研究**を紐解くと、組織の同質性に着目するモードと、異質性・差異性に着目するモードを使い分けながら、組織がよりよい方向に推進していくように「タッキング」することの重要さが指摘されている。ヨットの操縦者があらゆる角度から吹きつける風を巧みに利用して目的地にたどり着くように、組織開発の担い手においても、ある種の“潮目を読む”力が求められるのではないかと、東南は述べる。</li></ul><h2 id="hea00bd706a">全体会という“非日常”な体験を、日常のマネジメントに繋げるために</h2><ul><li>全社会の設計においては、多くの意思決定ポイントが存在する。たとえばプロジェクトに焦点を当てる「カンファレンス」であっても、プロジェクトオーナーが担っている葛藤に目を向けるのか、個人の工夫やナレッジに目を向けるのかでプログラムは変わる。組織の“潮目を読む”ために、何に着目し、どんな見立てを持つのか。精度を上げることが、自身の今後の学習目標だと臼井は語る。</li><li>月に一度の全体会は非日常的な場であり、お祭りのような遊び心のある場にしていきたい思いがある。しかし、ただ「楽しかった」で終わるのではなく、日常のマネジメントにより深く寄与する場にしていくことも実現したいと臼井。以前、<a href="https://www.cultibase.jp/videos/7193" target="_blank" rel="noopener noreferrer">CULTIBASEのイベント</a>の中でも語られていたように、組織開発にも“ハレ（非日常）”的なアプローチと、“ケ（日常）”のアプローチの2種類があり、その両方の繋がりを強めていきたいのだ、と***。</li></ul><h2 id="h5c16247c51">組織開発としての「全体会」の今後</h2><ul><li>MIMIGURIでは今後も、組織開発のアプローチとして全体会を実施し、探究を深めていく。特に、今回語られた、全体会をファシリテーションする際の「見立て」がどのように行われるのかなどの観点については、研究と実践の両方の観点から考察を深め、世の中にアウトプットしていきたいと東南は語る。</li><li>全体会の質によって、一ヶ月の過ごし方が変わるかもしれない──そのようなプレッシャーを感じながらも、「重たすぎず、楽しく」という企画のバランスを今後も大事にしていきたい、と臼井は語った。</li></ul><h3 id="h7605dc6208">参考文献</h3><ul><li>*<a href="https://www.cultibase.jp/videos/12757" target="_blank" rel="noopener noreferrer">CULTIBASE『多様性がもたらす“弊害”にいかに向き合うか：組織開発によるアプローチ』</a></li><li>**Wilson, S. R., Barley, W. C., Ruge-Jones, L., &amp; Poole, M. S. (2020) Tacking Amid Tensions:</li></ul><p>Using Oscillation to Enable Creativity in Diverse Teams. The Journal of Applied Behavioral Science.</p><ul><li>***<a href="https://www.cultibase.jp/videos/7193" target="_blank" rel="noopener noreferrer">CULTIBASE『組織開発概論：関係性を耕す“ハレ“と”ケ“のアプローチ』</a></li><li><br></li></ul>

東南裕美

<p>組織や共同体のケア役割をみんなで分業するシステムとして「ピア・マネジメント」を探究・発信しています。組織論や学習論を踏まえつつ、笑いや演劇の話を交えて考察中です</p>

<p>『<a href="https://www.amazon.co.jp/%E6%84%8F%E5%A4%96%E3%81%A8%E7%9F%A5%E3%82%89%E3%81%AA%E3%81%84-%E8%B5%A4%E3%81%A1%E3%82%83%E3%82%93%E3%81%AE%E3%81%8D%E3%82%82%E3%81%A1-%E3%82%B9%E3%83%9E%E3%83%BC%E3%83%88%E6%96%B0%E6%9B%B8-%E8%87%BC%E4%BA%95%E9%9A%86%E5%BF%97/dp/4909546065" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">意外と知らない赤ちゃんのきもち</a>』</p>

<p>「人には人の作家性」があると思うので、フェティッシュな趣味とか聞くのが好きです</p>

臼井隆志

渡邉貴大

MIMIGURIにおける組織開発としての全社会

<ul><li>MIMIGURIのPodcast「ミグキャス」の番組『MIMIGURIの談話室』。この番組では、日々の活動で得た知見を汎用化すべく、メンバー同士の生煮えの対話をお送りする。</li><li>今回は、西村歩、瀧知惠美、小澤美里の3名が、MIMIGURIで実践するナレッジマネジメントの活動についてお話しする。</li></ul><h2 id="h0694a39092">ナレッジマネジメント = 新たな知を生み出す活動</h2><ul><li>MIMIGURIには「知を開いて、巡らせ、結び合わせる。」というバリューがあり、個人だけでなくチームやプロジェクト単位でリフレクションして、日常的に知識創造活動を行っている。小澤が管掌する職能組織には「知識創造室」という組織を置いて活動しており、西村と瀧はその中で研究開発本部を兼任しながら活動している。</li><li>2023年1月、CULTIBASE Labの「<a href="https://www.cultibase.jp/events/13175" target="_blank" rel="noopener noreferrer">ナレッジマネジメント入門：知が循環する組織をつくる</a>」に、西村と瀧が登壇した。</li><li>イベントは、ナレッジマネジメントが何から始まったかの源流をたどり、どのような考え方が大事にされているかを参加者に掴んでいただけるような設計にした。なぜなら、ナレッジマネジメントは、経営学やエンジニアリングの領域などさまざまな領域が組み合わさってできた領域であり、入門といっても幅が広すぎるからである。</li><li>また、ナレッジマネジメントを「ドキュメントや知識を管理する活動」という印象を持つ参加者も多く、「新たな知識を生み出す活動」であることを伝える意図もあった。</li><li>参加者からの反応として、知識を共有しあう文化や仕組みをつくる新しい試みには社内からの抵抗があり難しく、苦労しているというものが多数あった。ナレッジマネジメントの文脈で語られる「SECIモデル」のような仕組みを一気に企業へ導入しようとすると、大規模な活動になるため、どうしても1人の力では難しくなってしまうと考えられるためである。</li><li>瀧は、自分の見える範囲から始めて、少しずつ範囲を大きくしていくことが重要という。ナレッジマネジメントの活動は文化にも関わるものだから、身近なチームの文化を少しずつ変えていき、徐々に企業の文化として広がり、浸透していくものと考えられる。</li></ul><h2 id="h21f0770259">悩みや弱さを開示して新たに知が生まれる</h2><ul><li>MIMIGURIでは「知を開いて、巡らせ、結び合わせる。」のバリューを体現したナレッジマネジメントの活動ができていると小澤はいう。</li><li>知識を資源として扱い、知識を生み出す考え方がミッション・バリューにもなって組織に根付いており、それを意識した制度や組織設計が進められている。</li><li>MIMIGURIにおけるナレッジマネジメントの活動を下支えしているのは、知を開きあう文化である。具体例として、「知を開く」活動がある。</li><li>メンバーが、日々の実践から得た気付きや学びを、日常的にSlackに書く文化が根付いている。Slackには学びだけでなく、直面している悩みや課題、自身の弱さも書かれていて、その時に何を悩んでいるかを開示しやすい文化がある。</li><li>西村は、Slackだけでなく、定例会議、1on1の場でも悩みを開示し、共感し合う場面が見られ、悩みを軸としてメンバー同士が対話していく中で知が生まれていく特徴があるのではないかと考える。</li><li>悩みや弱さが開示しやすい文化は、開示した後に他のメンバーが共感し、共に次なる行動に歩みを進めていく信頼関係が形成されていることが関係すると西村は考えている。悩みや弱さを開示しやすい文化を支えるのは、それらを開示したあとに他のメンバーの関与によって、次の行動につながるきっかけやモチベーションが生まれるからだという。事実、西村が悩みを打ち明けたときにも、自然と他のメンバーがヒントを教えてくれて、解決に至った。</li></ul><h2 id="ha16b02bb73">プロジェクト外のメンバーとも対話し、知を巡らせる「PLAY BOOK」</h2><ul><li>他にも、瀧を中心にMIMIGURI社内で進めている「PLAY BOOK」という、知を開いて、巡らせ、結び合わせることを目指したナレッジマネジメントの活動がある。</li><li>例えば、プロジェクトが終わったら、何を行い、どんな学びがあったかをリフレクションし、さらにプロジェクトに関与していないメンバーにもその内容をシェアし、対話を重ねる。そこから得た新たな知を貯めて、関心のあるメンバーが次の実践に活かしていくのが「PLAY BOOK」の活動だ。</li><li>瀧は、知の意味が深まり、知が巡っていくという理由から、リフレクションを当事者だけで終わらせず、プロジェクトに入っていないメンバーも含めて対話するのが大事と捉えている。</li><li>リフレクションで多くなりがちなのは、改善を目的にした「深化」の場になることだが、MIMIGURIのリフクレションは、深めていきたい問いを共有する「探索」の場にもなっている。</li></ul><h2 id="ha1f597607f">トップの姿勢がもたらす、知を探索したくなる衝動</h2><ul><li>ここまでの話を受けて、ナレッジマネジメントの難しさを乗り越える1つのヒントに、ナレッジマネジメントをしたくなる衝動を生み出すことがあるとのではと小澤。</li><li>瀧も「PLAY BOOK」の活動をより Playful にしたいと話し、知をきれいにまとめすぎると、かえって使いにくくなる印象を抱いており、誰もが自分なりに知を解釈して使ってみたくなる方法を探索したいという。</li><li>西村はダベンポートらの考えを引用し、知を探索したくなる組織文化をつくるには、企業や組織のトップが探索的な姿勢を示すことが大事と考える。*</li><li>例えば、MIMIGURIでは、Co-CEOのミナベと安斎が「<a href="https://www.cultibase.jp/radios/management-radio" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Management Radio</a>」でマネジメントや組織について探索的に話しており、結果的にMIMIGURIで知識を探索する行為が正当化されている。</li></ul><h2 id="hebe2f1f9f4">企業活動と研究活動からナレッジマネジメントを探索する</h2><ul><li>MIMIGURIでは、知を開き、巡らせることは機能しているので、今後は知を結び合わせ、さらに次の知を開くサイクルをみんなで楽しく回していくことを目指していく。</li><li>また、企業が抱える知やノウハウが経済価値につながる時代が来ており、その要請に応えられる知をつくるため、ナレッジマネジメントの研究活動を進めていきたい。</li></ul><h2 id="h7605dc6208">参考文献</h2><p>* トーマス・H・ダベンポート，ローレンス・プルーサック（2000）『ワーキング・ナレッジ：「知」を活かす経営』，生産性出版</p>

西村歩

瀧知惠美

小澤美里

ナレッジマネジメントから触発する組織学習

<ul><li>MIMIGURIのPodcast「ミグキャス」の番組『MIMIGURIの談話室』。この番組では、日々の活動で得た知見を汎用化すべく、メンバー同士の生煮えの対話をお送りする。</li><li>今回は、渡邉貴大、根本紘利、小澤美里の3名が、アジャイルなオンライン組織運営のための、言語化文化についてお話しする。</li></ul><h2 id="ha32cdc8195">オンライン組織における、言語化の重要性</h2><ul><li>MIMIGURIはオンライン組織であり、渡邉は福岡、根本は秋田、小澤は大阪からリモートワークをしている。</li><li>オンライン組織では前提を合わせるための言語化が重視される。オンライン組織では、なんとなく雰囲気が共有できている、という状態が存在しないと小澤は語る。そのため、自分が何を考え、何をしようとしているかを言語化し見える場所に開かなければ、互いに全体像がつかめず連携が取りづらくなってしまう。</li><li>連携をとるために闇雲にミーティングを増やす事例もあるが、ミーティングで1日が終わってしまうような事態にもなりかねない。一方で、ドキュメントにすべての情報や考えを書き残すことも難しい。</li><li>時間が限られるなかでは、ドキュメントの質や強弱も大切だと根本は言う。網羅的なログだけでなく、パッと見て理解できるサマリーや次に話すべきことなど、最適な形式を取ることが、議論や対話の立脚点につながるポイントだ。</li></ul><h2 id="h60ebf3e5b2">アジャイルに進めやすくする、言語化のチカラ</h2><ul><li>これまで言語化が大事だと思いつつ、ここまで仕事のスピードに直結すると思っていなかった、と小澤。前提として、合議制ではなく、対話を前提としたアジャイルな進め方を重視するMIMIGURIの環境もありそうだ。</li><li>全員が集まり合意形成をしていると、問い直しが起こるたびにそれを繰り返さなければならず膨大なコストがかかり続ける。MIMIGURIでは、誰がボールを持ち、何を考えて（= Why）、何をしようとしているのか（= How）をまとまって見られる状況にあるため、スムーズに前提認識を合わせて、価値を積み上げていくことができる。</li><li>また、プロダクト開発で用いるような仕様書、ロードマップ、バックログを、経営や事業運営、組織運営、クライアントワークにおいても作成し目線を合わせている。チームがどこに向かい、目指す成果は何で、その目的は、と言うことをまとめている。</li><li>小澤はそれを、職能組織に対して実践している。組織のミッション・ビジョン、どんな価値提供をするか、具体的にどんな取り組みをするかを仕様書として言語化し、分かち合う。例えば、広報活動では複数のスモールチームが連携するが、各チームで仕様書を開いておくことで連携しやすくなる。</li><li>根本はマネージャー同士が、全社施策の目線合わせをする際に活用している事例を紹介。会社、自部門、他部門それぞれの前提をNotionにまとめ、非同期にコメント上で対話しながら目線を合わせている。Notionのコメントでの連携はMIMIGURIでは定着しており、これによって非同期なオンライン組織でもスムーズな運営ができている。</li></ul><h2 id="ha753255e75">言語化による、リフレクションとアップデート</h2><ul><li>渡邉が面白いと感じているのが、個人の景色をドキュメント化している事例だ。MIMIGURIでは、誰に言われるでもなく、自身が感じたモヤモヤや嬉しいことを言語化し、フィードバックを送り合う文化がある。</li><li>人によって程度の差があるが、根付いている実感はあると根本。オンライン組織だと自分の殻にこもりやすくメタ認知がしづらくなる。そのため、他者の視点を習慣として取り入れ、アップデートすることを好む人は多い。</li><li>組織や事業運営でも同様に、各チームが認識を閉じずにフィードバックし合うことで、クロスファンクショナルな動き方が実現しやすくなる。個人にとっても組織にとっても、言語化は活動を推進するチカラになっている。</li><li>よりお互いが見えやすい環境に改善しながら、さらに触発しあえる状態を目指したい。</li></ul>

根本紘利

オンライン組織での言語化とアジャイル

<ul><li>MIMIGURIのPodcast「ミグキャス」の番組『MIMIGURIの談話室』。この番組では、日々の活動で得た知見を汎用化すべく、メンバー同士の生煮えの対話をお送りする。</li><li>今回は、和泉裕之、戸田真梨子の2名が、社内放送局「MIMIGURI ch」の活動で得た組織開発の知見についてお話しする。</li></ul><h2 id="h450ec1827b">「MIMIGURI ch（ミミグリチャンネル）」とは</h2><ul><li>「MIMIGURI ch」は2020年、「ミミクリデザイン」と「DONGURI」の業務提携を機に「社内ラジオ」として始まった施策。業務提携でプロジェクトを共にする前に、メンバー同士が相互理解をするためにスタートした。開始直後にリモートワーク制へ移行したが、ウェビナー形式のコンテンツが社内に受け入れられ自然と浸透していった。</li><li>そんななか、各コンテンツを「番組」というメタファーに落とし込み、その全体を「架空の放送局」というメタファーで表現したら面白いのでは？と、2021年8月に誕生したのが「MIMIGURI ch」である。現在は11番組を運営している。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/0789fede2f8d4de8a84f0b565e5d7267/Keynote_00001.png" alt=""></p><h2 id="h11a1b84f29">ミッション実現のために、組織開発からできること</h2><ul><li>戦略的な目的性を掲げずに、面白いコンテンツや場からコミュニケーションが生まれたらいいね、という純粋な動機から生まれた施策だが、続けていくうちにその役割にも変化が生まれているとふたりは語る。</li><li>MIMIGURIでは、「CULTIVATE the CREATIVITY」というミッションを掲げ、「Creative Cultivation Model（以下 CCM）」という理論をベースに活動している。多様な専門知を有機的に編み直すことによって、組織の創造性の土壌を耕すことを大切にしている。</li><li>事業が拡大・多角化するフェーズにあって創造性の土壌をメンバーが耕していくために、各番組がどう寄与できるか？を考えるようになったことが、直近1年での大きな変化だという。</li><li>「MIMIGURI ch」は社内放送局というメタファーゆえ、出演するメンバーが、視聴数を増やしたり、コメント欄を盛り上げたりしなければならないのではないかと不安に感じてしまうケースもあった。だが、番組への参加にメンバーが不安を感じてしまっては本末転倒だ。そこで和泉と戸田は、ミッション実現のために本当に大切にすべきことは何か？、運営ポリシーの言語化を進めてきた。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/00b160b92a344599b2bd2dcd3587edc0/Keynote_00003.png" alt=""></p><h2 id="h85f082acb3">「MIMIGURI ch」のメディアポリシー</h2><ul><li>ミッション実現のために「MIMIGURI ch」が一番大切にすべきこと。それは「メンバー1人1人や各チーム、そしてMIMIGURI全体のポテンシャルを信じてより引き出していくこと」だ。</li><li>そのために、誰よりも愛情と情熱をもち、皆のポテンシャルを信じて引き出すのがプロデューサーの役割だと和泉。ゲスト、リスナーとともに触発を生み出し、個人・チーム・組織のポテンシャルが引き出される番組づくりが肝要だと語る。</li><li>例えば『Lounge Talk』という番組では、パネルトークを行うメンバーを事業や組織を横断してアサインしている。その際、チーム内用語や内輪ノリをフォローするのも重要な役割だ。また、安易に個人のナレッジを切り売りする企画にせずに、出演者自身の衝動が湧くことも心がけている。</li><li>「知を開いて、巡らせ、結び合わせる。」というMIMIGURIのバリューがある。まずは気軽に、生煮えな状態でもいいので各自の興味や探究テーマを開いてもらい、フィードフォワードやコラボレーションを生み出す。そして、より豊かなナレッジが結び合わされていく循環を作りたいと戸田は話す。</li><li>そうした場にするために、軸はブラさずとも、トーンとしてはくだらない話やクイズのようなお楽しみも織り交ぜてプレイフルに配信している。</li></ul><p><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/15a68f25b0414cdc923cc33380d5e1c4/058437c9ce9b4c1591cccfdfeb5998a2/Keynote_00005.png" alt=""></p><h2 id="hccdcef5263">リモートでもMIMIGURIらしさを実感できる場所</h2><ul><li>「MIMIGURI ch」はリモート組織で新入社員にカルチャーを体感してもらうためにも一役買っている。直接コミュニケーションできず、組織の風土を体感することに苦労しがちだが、MIMIGURIの場合は社内放送局のメタファーがうまく機能している。</li><li>「CCM」や「遊び」「探究」「ワークショップ組織」など、MIMIGURI特有の概念は言葉で説明してもイメージがつきにくい。しかし、新入社員がゲスト出演したり、コメント欄のワイガヤに参加すれば、早いタイミングで体感してもらうことができる。</li><li>今後も「MIMIGURI ch」の取り組みについて、さまざまな角度でお話ししていくので、お楽しみに。</li></ul><p><br></p>

社内放送局「MIMIGURI ch」のメディアポリシー

<ul><li>MIMIGURIのコンサルティングや研究で得た知見を汎用化してご紹介する本ポッドキャスト。</li><li>第16回は、濱脇賢一、根本綋利の2名とともに「多角的経営を支える等級制度」について考える。</li><li>「等級制度」というとミクロな話題に思われるかもしれないが、事業多角化し数百人規模を超えた多様性ある組織では、制度に破綻があれば組織運営がうまくいかなくなるほど、重要な背骨である。</li></ul><h2 id="h89c89c3b67">等級制度、評価制度、報酬制度の定義</h2><ul><li>まずは一般的な定義を整理したい。企業での評価運営では、「等級制度」「評価制度」「報酬制度」の３つの制度が連携し運用される。</li><li>等級制度は、会社から個人への期待値を言語化したものだ。「グレード」の縦軸と「スキル、価値発揮能力」などの横軸で構成されたマトリクスで表現され、会社と個人のアラインメントをとるものとして位置付けられる。</li><li>評価制度は、等級制度の定義を用いて、会社の期待値と、個人の成果の目線を合わせ評価する制度のことを指す。報酬制度は、等級グレードにおける給与レンジを定義したものだ。</li></ul><h2 id="hc8743f0c7a">等級制度に関連する２つの課題</h2><ul><li>等級制度に関連して、よく挙がる課題が２つあると濱脇。</li><li>ひとつは「経営の観点で、中長期の事業方向性と等級定義にズレを感じる」というもの。事業計画は明確だが、採用計画や組織デザインとの接続がうまくいかないパターンだ。この場合、質より量の採用をしたり、育成施策の精度が下がったりしてしまう。</li><li>もうひとつは「現場の観点で、評価運営上のエラーが発生している」というもの。特定の職種の能力定義に偏ってしまい、多様化した職能に対応できていないケースや、スキル開発と能力発揮の機会が噛み合わないケースがある。</li></ul><h2 id="h9b7c537c03">事業計画同様に、組織デザインもバックキャストで考える</h2><ul><li>では、経営者、事業責任者が等級制度を扱ううえでの勘所はどこにあるか。</li><li>根本も濱脇も、足元の課題解決に走らず、事業計画実現のためにどんな人員が必要かの観点で制度設計することが重要と語る。さもないと、経営と現場がつながらず、半年後〜数年後には使われない制度になってしまう。</li><li>これに対しミナベは、１〜３年後の事業計画と連動した組織図を半年単位で描くと良いとナレッジを語る。どの人員がどれくらい不足するか、具体的にイメージでき、採用・育成の計画が精緻化される。</li><li>先々のイメージがつかない場合、事業計画同様にバックキャストの思考を取り入れるとよい。非連続的な事業成長があれば、新しいポジションや抜擢機会を創出できる、というような順序で考えていく方法だ。</li><li>バックキャストで等級制度を考えると、今後目指すべき高いグレードの等級定義を解像度高く設計できるメリットもある。組織デザインをフォアキャストで思考していないか？と内省し、囚われを打破しよう。</li></ul><h2 id="hd86ac29722">組織の多様性にあわせて、等級制度を丁寧に浸透させる</h2><ul><li>等級制度を現場に浸透させるマネージャーの勘所について、余白が重要だと根本は語る。等級定義や運用プロセス通りのことをやるだけでは組織の多様性を受け止めきれずエラーが起こる。</li><li>会社としての成果への期待値のみを定義したうえで、プロセスについては余白をもたせ、メンバーの多様性にあわせて機会提供したりスキル開発を行う観点が求められる。</li><li>濱脇は、広報時の配慮について語る。制度を全社に一斉広報するだけでは、自分ごと化されず思考停止に陥るリスクがある。各等級の期待値に対して、多様なキャリアが想起されるロールモデルや事例をセットで伝えると、各自が納得感や自信をもち探求できるようになる。</li></ul><h2 id="he9189accab">等級制度を「学習の見取り図」に</h2><ul><li>ミナベは等級制度を「学習の見取り図」として捉えて使いこなすとキャリア形成がしやすくなると語る。メンバーは挑戦する目標を考え、マネージャーは期待値にあわせた権限移譲や成長の機会を作る、といった使い方だ。</li><li>これに根本は「解像度高い目標を定めること」と「適切な場・機会を用意すること」の噛み合わせが重要だと重ねる。技術を取得しても活用機会がない、次のグレードを目指しても能力発揮の機会提供がされない、などのエラーは起こりがちだ。権限移譲や機会提供のロードマップを作ることも有効である。</li><li>また、グレードを上げるスピードを無闇に煽らないことも重要、と濱脇。「成人発達理論」ではグレードをひとつ上げるのに３〜５年かかると言われている。成長が自己目的化しないように、じっくりとキャリア形成のロードマップを考えられると良いだろう。</li></ul>

濱脇賢一

多角的経営を支える「等級制度」の奥深さを紐解く

<ul><li>このポッドキャストでは、株式会社MIMIGURIの今をお届けする。</li><li>今回は、9月1日にCCO（Chief Cultivating Officer）に就任した小澤美里の紹介と、今後のMIMIGURIでのミッションについてお話しする。</li></ul><h2 id="h5c8d256f33">ハードシングスを乗り越え気づいた、デザイナーとしてのアイデンティティ</h2><ul><li>小澤は学生の頃からグラフィックデザインを学び、ファーストキャリアもグラフィックデザイナーだった。Webデザインやディレクションの経験を経て、26歳のときに当時の上司と起業をした。</li><li>当時は経営の全体像がわかっておらず、目の前の課題に必死に取り組む日々だったが、創業5年のタイミングで育休中に会社を畳むというハードシングスを経験した。</li><li>次に選択したキャリアは、事業会社のディレクター職だった。数名のチームから徐々に管掌範囲を広げ、最終的に70名規模の組織と事業を管掌した。「選ばれて経営者になったわけではなかった」という足りなさを感じていた小澤にとって、納得感のある学習ステップを踏み、経営メンバーとして認められることができた経験だった。</li><li>起業時の失敗を繰り返さないため、MBAも取得した。優秀な同級生に囲まれるなかで気づいたのは自身のアイデンティティだった。経営の課題は抽象度が高いため、論理的な説明だけではアプローチしがたい場面がある。ユーザーリサーチやビジュアル化、図解などで共通認識をとり意思決定をしやすくするデザイン的なアプローチは、自身が経営に寄与できる強みだと感じた。</li></ul><h2 id="h3c244045a6">経営者としてのDNA</h2><ul><li>デザイナーとして経営に参画してきた稀有な経歴をもつ小澤だが、その原体験は経営者であった祖父や父との暮らしにある。</li><li>実家が調味料メーカーを営んでいた小澤は、経営論を日常的に聞き、従業員とふれあい、組織を身近に感じて育ってきた。良いことも、悪いことも、間近で見ることができたと回想する。</li><li>たとえば父の代で取り組んでいた新規事業。担当社員のモチベーションも高く、父もその衝動を後押しして熱心に取り組んでいたが、外部環境の影響もあり失敗に終わってしまった。当時大学生だった小澤。このとき感じていたことは、自身が事業に携わるときに何度も思い起こされると語る。</li><li>デザイナーとしてのキャリアラダーの少なさに違和感をもっていた小澤。自身がデザイナー出自で起業や事業責任者に違和感なく挑戦できたのは、こうした原体験から経営者マインドが育まれていたからではないかと振り返った。</li></ul><h2 id="h7e9f2bc9ed">MIMIGURIの独自性は、学習と組織戦略の位置づけ</h2><ul><li>CCO就任までの約半年間、MIMIGURIでの副業を通じて組織の良い点を2つ見つけた。学習意欲の高さ・スピードと、独自の組織戦略だ。</li><li>学習とはいわゆる勉学のことではなく、自身のもつ概念をアップデートし、対話によって新しい意味を作っていくことを指している。これを同期・非同期関わらず日常的に楽しみながら行なっている。</li><li>組織戦略はMBA的な考え方では、経営戦略 → 事業戦略 → 機能戦略（人材・組織・マーケティングなど）のように、上位戦略実現のための一要素と考えられている。一方MIMIGURIでは、そうした基本は踏襲しつつ、経営戦略のなかに事業戦略・人材戦略・研究戦略を包含し、事業と組織が相互触発関係にあることを大切にしている。これにより事業の意義が問い直される流れも生まれる。</li><li>これら2つの独自性によって、個人同士、そして事業と組織の触発が起こり、単なる目標達成以上の解が生まれたり、事業や動機の源泉が育まれる。従来的なピラミッド構造の組織・戦略と両立されているのが面白く、戦略構造理解が完全にリフレームされたと小澤は語る。</li></ul><h2 id="h4012c70588">CCOとして組織の知の探索を促進し、創造性の土壌を耕す</h2><ul><li>MIMIGURIでは、たゆまぬ探求を続ける多職能の人々が触発し合う混成チームによって、新たな価値が生み出されている。この触発こそ、不確実な課題を解決する武器であり、MIMIGURIが大切にしている価値観である。</li><li>小澤はCCOとして、これをより強化し大切にし続けるために、職能間の越境によって生まれる相互作用や、個々人の衝動と事業を接合する仕組みを作り支援したいと考えている。</li><li>国内で人的資本経営への関心が高まり、各社が手探りながら取り組んでいることと思う。MIMIGURIでも組織の人的資本や知的資本、社会関係資本を泥臭く耕すことに挑戦していきたいし、研究機関として得た知を編み合わせ、ナレッジシェアしていきたい。</li><li>小澤は「<a href="https://meety.net/matches/TMeDGDeTABkm" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Meety</a>」を開設している。MIMIGURIに興味がある方、同じように組織作りに携わる方、単に話したいという方はどなたでも、ぜひお誘いいただければ嬉しい。</li></ul><p><br></p>

MIMIGURI 新 CCO 小澤美里のキャリアとこれから

<ul><li>株式会社MIMIGURIの今をお届けする『MIMIGURIの談話室Podcast』。第14回は、ファシリテーターの渡邉貴大、プロジェクトマネージャーの根本綋利とともに「広義ファシリテーションの現在地と未来」について考える。</li></ul><h2 id="h72e0853133">広義ファシリテーションの定義と意義</h2><ul><li>近年『人材版伊藤レポート2.0』や海外での無形資本投資への注目など、「人的資本経営」への関心が高まっていると感じる。</li><li>ファシリテーションは、組織において人と人との関係性をより豊かにできる技法であり、広義に拡張し普及することで人的資本の活用に寄与できるとミナベは考える。</li><li>狭義のファシリテーションは会議進行のイメージだが、その起源を踏まえて広義に捉えると、対話を通じて、矛盾するA・Bから更に高い段階の「プランC」を生み出す、アウフヘーベンができるものだと渡邉は考えている。</li></ul><h2 id="h4ee144f183">越境したファシリテーションで、学びを触発する自律的な組織に</h2><ul><li>組織が大きくなれば、分断が起き、矛盾が生まれやすくなる。渡邉はファシリテーターとして、ステークホルダーの視点の相違点、共通点を整理し、編み直している。固定化された個々の視点を相手の景色に向けさせる創造的対話の機会を作ることがポイントだ。</li><li>このような動きはCoEやHRBPの動きと共通する一方、焦点が異なるとミナベは語る。</li><li>CoEやHRBPでは次々に課題を解決し、コトを推進することに焦点を当てる。一方でファシリテーターは、課題解決のプロセスに焦点を当てる。レトロスペクティブやリフレクションといった振り返りにより、組織内部の学習力を高めることで、組織の前提認識や観点をアップデートし、レバレッジをかける。</li><li>これにより、自律的な意思決定ができる状態を促し、組織に求心力をもたらせる。結果、越境したファシリテーションを実践すれば「プランC」という価値創造ができる文化を作り出せるというわけだ。</li></ul><h2 id="h8e0d3ea547">創造的な対話を生み出すために実践していること</h2><ul><li>MIMIGURIでは関係性構築に課題をもつクライアントに対し、具体的にどのようなファシリテーションを実践しているのか。</li><li>ミナベは「プレ対話」を実践している。集団で対話をする際、いきなりWhyや価値観を大勢に晒すのはストレスがかかる。そのため、1on1などのクローズドな場で前提を分かち合ってから、集団での対話に臨むようにする。一度、Whyを分かち合い対話が成功すれば、自然と対話ができる組織になっていくと語る。</li><li>渡邉はプレ対話ができない場合のパターンとして、対話の冒頭でアイスブレイクをおこなっている。個人主語での発話を促し、参加者が受容している状態を作ることで、場のマインドセットを作る技法だ。</li><li>根本は事前の1on1リサーチの際、ステークホルダー同士の考えを意図的に繋げている。集団対話に向けた準備の意味合いもあるが、これにより、根本がいない場でも勝手に触発が起きて対話が生まれることがあるという。</li></ul><h2 id="h85a822e458">好意の眼差しが広がる文化づくりを目指して</h2><ul><li>バックグラウンドの異なるメンバー同士の対話、利害関係ある場では、第三者的な振る舞いができるファシリテーターの存在が必要だが、ひとりが1on1で対話し組織を繋げるには限界がある。数万人規模の組織に対しファシリテーションを実践するにはどうしたらいいのか。</li><li>渡邉は、複数人でファシリテーションが行えるよう、文化を育むことが有効だと考えている。ロールに関係なく、お互いの良さを引き出す「好意の眼差し」を作ること。相手に関心を持ち、どうしたら自分の良いところと掛け合わせられるか考え、行動することが重要だ。</li><li>それぞれの組織らしい対話のかたちがあるはず。MIMIGURIでも実践探索をしつつ、積極的にナレッジシェアをしたい。皆がウェルネスな状態で、組織をより良く前進させられるように、共創していけるといいなと思う。</li></ul><p><br></p>

MIMIGURIの談話室