株式会社カンム(以下、カンムさま)は、2011年に創業し、誰でもすぐにつくれるVisaプリペイドカード「バンドルカード」や“投資と決済”を1つのアプリで完結できる「Pool」などを提供するFinTech企業です。同社は「銀行機能のアップデート」を目指しており、その取り組みによって飛躍的な成長を遂げています。さらに、2022年には三菱UFJ銀行との資本業務提携を発表し、翌年にはグループの参画を果たしました。 カンムさまは一層の事業拡大と組織の成長を見据え、今回はMIMIGURIと共に新たな理念（ミッション・バリュー）を開発し、2024年2月に発表しました。今回はMIMIGURIのプロジェクトメンバーである矢口泰介、小田桐翔大、山里晴香、大久保潤也が「新しい理念開発の背景やどのようなプロセスで誕生したのか」を語ります。

<h2 id="h9634e300b4">躍動するカンムの事業多角化に向けたステップ</h2> —— 今回は、カンムさまからどのような相談をいただいたのでしょうか。 矢口：新たな理念の策定です。現在のカンムさまはコンシューマー向け、業界向け事業と多角的に展開していますが、これまでの理念である「心理的Unbankedをソフトウェアで解決する」はこれまでの主力事業におけるメッセージに限定されていました。共に働く仲間も増え、投資家や提携企業などの関係者が増えていく中で、カンムさまがどうあるべきか、カンム株式会社 代表取締役 執行役員CEO八巻渉氏(以下、八巻CEO)がどのように考え、何を目指しているのかを伝える必要あると考えられ、全ての事業を包括した理念の開発されたいとお話しがありました。 ——はじめに理念開発のプロジェクトについて教えてください。今回はどのような体制で取り組みましたか？ 山里：MIMIGURIは、プロジェクトオーナー矢口、プロジェクトマネージャー山里、ファシリテーター小田桐、コピーライター大久保の4名です。カンムさまからは、執行役員CHRO 横井さま、広報の宮本さま、人事の勝股さまが参加されていました。 ——今回はミッションを八巻CEOと、バリューをマネージャークラスの皆さまとのワークショップを通して開発したのですね。 山里：「理念」は企業における道標なので、経営の意思を込めることはもちろん重要です。ただ、道標として機能するためには、策定時に組織全体を適切に巻き込み、思いをきちんと乗せてもらうことが大切だと考えています。特に、ミドルのリーダー層の皆さんは、事業においても、組織においても要になります。 矢口：今回のような理念開発に限らず、MIMIGURIのコンサルティングは基本的に全てオーダーメイドでプロセスを考えることを基本にしています。私たちが掲げるCCM(※)の考え方や学習観を基盤に、目指すゴールに向けて「いま明らかにするべきことはなにか？」について、社内のメンバーはもちろん、クライアントも巻き込みながら一緒に考えていきます。 （※）CCM 安斎勇樹（株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO / 東京大学大学院 情報学環 特任助教）によるウェビナーより：<a style="color:#000000" href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/webinar-ccm/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://mimiguri.co.jp/ayatori/webinar-ccm/</a>

<h2 id="heff6068bb1">カンムさまらしい表現をさまざまな角度から検証</h2>——ミッションはカンムさまとのどのような対話の中で生まれたのでしょうか？ 大久保：八巻CEOとの対話が主体のプロジェクトの中で「FinTech事業を営む企業は、特性的に目指すゴールが近しく、ミッションも似たような表現になる傾向がある」とお聞きしました。今回のプロジェクトでは、どのようにカンムさまらしさを表現するかがポイントだったと思います。なるべく早い段階から叩き台となるプロトタイプを出し、それを基に対話を重ねて、”カンムさまらしさ”をプロジェクトメンバーで言語化していきました。 ——言葉の提案において、大久保さんが特に意識したことは何ですか？ 大久保：比較的早い段階から、掲げるべきメッセージの方向性は見えていたのですが、カンムさまらしい言葉を見つけるのがゴールなので、コピーのアウトプットだけではなく「なぜこの表現に至ったか」の思考やコンテクストを説明することに時間を使わせてもらいました。八巻CEOとプロジェクトメンバーで対話していく中で、こだわりや大切にしている思想が徐々に明らかになっていき、それを踏まえてさまざまな表現で検証を重ねていきました。 小田桐：コピー案の言葉ができたことで、その言葉が思考をより一層触発し、新たな問いも生まれ、さらに深い対話につながっていきました。 ——バリュー開発に向けてマネージャーのみなさまと取り組んだワークショップはいかがでしたか？

山里：ワークショップでは、これまで培ってきたカンムさまの文化を起点に、これから個人・チームがより価値を発揮するために体現したい姿勢について対話しました。実施前は対話の場が受け入れられるだろうかと不安もありましたが、マネージャーの方々のカンムさまへの想いがわかち合われる時間になったと思います。 小田桐：ワークショップを設計する際は「問い」の設定や軌道が肝となります。今回のバリュー開発に向けてマネージャーの皆さまと取り組んだワークショップでも、組織としてもマネージャーの皆さまにとっても、考える意義のある問いの設定や思考を触発する問いの軌道にこだわりました。ワークショップの当日は、これまで大切にしてきたカルチャーを見つめ直すことから始め、事業成長を見据えた日々の中で体現したい姿勢について対話するという軌道で実施しました。結果、マネージャーの皆さまがとても真剣に取り組んでくださり、バリュー検討の種が生まれる時間となりました。 ——また今回は、新しい理念のお披露目もMIMIGURIが関わったと聞きました。

山里：お披露目の場は、理念を起点に個人やチーム・組織の今後をみんなで見つめる機会にできればと思い、カンムさまと一緒にワークを考えました。 当日MIMIGURIは参加せず、カンムさまがファシリテーターを務めることになっていたので、私たちからアイデアは出しつつもカンムさま自身がどういう場にしたいか引き出すことを意識していました。 カンムさまは、常に仲間の反応を思い浮かべながら、伝え方のニュアンスや用いるワード一つ一つを丁寧に練られていたのが印象的でした。あとで当日の写真を見せていただいたのですが、みなさん活き活きとした表情でした。アンケートでは「立ち止まって考えることができてよかった」「行動指針の捉え方の解像度が高まった」といった声もあったそうです。 組織づくりは、組織の文脈や特徴を捉えた方法によって効果が変わってくるものだとあらためて感じ、その一歩に伴走できたのはとてもよい経験でした。

<h2 id="hc066948a56">全てのプロジェクトを終えて</h2>——プロジェクト終了後、八巻CEOからは「自分たちのみで進めると時間がかかりそうなところを、マイルストーンを切ってプロジェクトグリップしてくれたのがよかった」とコメントをいただいたんですよね。 山里：プロジェクトマネージャーとしては嬉しいお言葉です。プロジェクトの進め方やより良い方法についてカンムさまが率直に意見をくださったおかげでお互いにとってよいやり方を模索することができました。 小田桐：毎回のミーティングでも、プロジェクトのゴールからブレイクダウンして、「今日のミーティングではここまでを目標にするのはどうでしょうか？」のようにミーティング単位でもゴールを目線合わせすることで、各ミーティングの対話も深まり、結果的にプロジェクト全体の進行の安定感にもつながったかと思います。 ——対話が主体のプロジェクトに馴染みがない方が少しだけでも対話の価値を感じてくださったのは嬉しいですね。 矢口：心からそう思います。一方で同時に僕たちは「自分たちのやり方が唯一の正解だ」という意識でお客様に向き合っているわけではありません。パートナーの組織文化と向き合い、その企業文化の良さをみつけていくことを大切にしています。その過程で「考え方が整理された、とか、理念開発というチャレンジをしてよかった」と思っていただく変容に立ち合うことが私たちが最も目指すことです。その意味では僕たち自身も、毎回の対話型のプロジェクトを通じて変容したいと思っているんですよね。

<h3 id="h908769c91e">新しいカンムのミッションとバリュー</h3><blockquote>お金の新しい選択肢をつくる 金融の存在意義は、消費や投資の機会を増やし経済成長を促すことです。 しかし、まだ多くの個人や企業が金融から距離を置いており、 経済活動の機会損失が生じています。 私たちはソフトウェアを通してお金の新しい選択肢をつくり、 日々の生活や事業、商流の中に金融を溶け込ませ、 誰もが自然な形で金融にアクセスできる社会を目指します。</blockquote> ——それでは最後に、新しい理念について感想を教えてください。 山里：カンムさまの以前のミッションは「心理的Unbankedをソフトウェアで解決する」でした。こうして振り返ってみると新しいミッションはこれまでのカンムさまの歩みから地続きでつながっていて、発展した存在であると改めて感じました。 小田桐：ひとつひとつの言葉から対話をした時の景色や想いが想起される、カンムさまらしいメッセージだと思います。そして何より、対話のプロセス自体に価値があったと思いますし、対話を重ねてきたことで、皆さまにとって手触り感のあるミッションになっていたら嬉しいです。 大久保：3つの行動指針に加えて1つ、「with PLAYFULNESS｜楽しくやろう」を入れられたことはとてもよかったなと思ったところでした。プロジェクトの中で、これまで言語化されていなかったけど、社員って実はこんな意識を大切にしているよねと対話が深まったことで生まれた言葉だなと思います。 矢口：理念策定のセッションの中で八巻CEOから「カンムはものづくりを大事にしている」とお話をいただいたことが印象に残っています。企業のアイデンティティは、事業ドメインもさながら、自分たちの文化やルーツをどのように認識しているのか、という感覚にも表れると思います。今回のミッションに「つくる」という言葉があることがとても素晴らしいと感じています。 ——ありがとうございました。 ＜カンムさまの関連記事はこちら＞ <a style="color:#000000" href="https://note.com/kanmuinc/n/n96be204d9666" target="_blank" rel="noopener noreferrer">カンムのミッションを再定義。代表 八巻が語る「お金の新しい選択肢をつくる」とは</a>

矢口泰介

大久保潤也

山里晴香

小田桐翔大

1000万DL数を誇る「バンドルカード」を運営するFinTech企業のカンム。 躍進するカンムがさらなる事業発展に向けて実行したこと

株式会社IHIの航空・宇宙・防衛領域（以降、IHI空領域）では、航空エンジン、ロケットシステム・宇宙利用、防衛機器システムなどを手がけ、航空エンジンのリーディングカンパニーとして空の交通を支えてきました。一方で今後を取り巻く事業環境は、現副社長の盛田英夫氏曰く「答えまでの距離が遠くなっている」と言います。中長期的に、不確定な変化にも耐える組織を目指し、MIMIGURIとIHI空領域では、HRBP体制の整備と強化、並びにエンゲージメントの高い組織づくりに向けた現場での対話活動を進めてきました。

<h2 id="h12182b7dbc">PROBLEM</h2>IHIは造船事業から始まり、2023年12月に創業170年を迎えました。現在では「資源・エネルギー・環境」「社会基盤」「産業システム・汎用機械」「航空・宇宙・防衛」という4分野に多角化した日本を代表する重工業企業です。全社をあげて人的資本を重視した経営を志向しています。空領域においては、人的資本・組織に目を向けていく中で、現場のエンゲージメントの改善余地に気がつきます。一方で、IHI空領域ではグループ企業も含めておよそ8,000人が在籍しており、多拠点に展開しています。そこで、各拠点を支えるHRBPチームの機能やケイパビリティの強化。並びに、工場現場におけるエンゲージメントを探索しにいくべく、現場での対話活動を開始いたしました。

<h2 id="h7a60585ba3">APPROACH</h2><h3 id="h596901a35f">多拠点に点在する人事関係者とHRBP”チーム”を作る。「HRBP研修」の実施。</h3>2022年度より工場人事を「HRBP」の呼称に変更。従来の人事機能は、より事業・現場の状態にあわせた「組織の専門家」としての機能が求められるようになってきていました。一方で、従来業務の多忙さもあり、事業や領域を俯瞰した目で組織づくりについて考える機会は多くありませんでした。加えて、拠点や属人的には知見が蓄積されていたものの、全国の工場毎にHRBPが点在していたことから、知見が分断される構造になっていました。 そこで、IHI空領域とMIMIGURIでは、月次でのHRBP研修を企画。MIMIGURIの持つ組織づくりの研究・実践知を話題提供していきました。ただし、組織づくりの「正解」を学ぶわけではなく、参加者同士で「IHI空領域における組織づくりとは」「そもそもHRBPとは」といった論点を対話しながら、IHI空領域ならではの組織づくりにおける知見を創出していきました。また、その活動を通じて、拠点・工場を超えて共に組織づくりに向かう「学習共同体」の関係性が生まれていきました。 研修の中では、現副社長の盛田英夫氏にもお越しいただき、IHI空領域を取り巻く事業環境を話題提供いただきました。その中で「答えまでの距離が遠くなっている事業環境下でどう組織づくりをするべきか？」という問いがHRBPチームの中に生まれていったのが特徴的な出来事でした。

<h3 id="hc5ac74dd54">製造業・工場現場におけるウェルビーイングとは。現場リサーチと対話の場づくりを実施。</h3>IHI空領域では、人的資本・ウェルビーイングな組織づくりを重視する背景から、2022年度より組織内で「対話」を促す社内活動（ウェルワン対話）が開始されていました。一方で、さまざまな対話施策を試行錯誤したからこその副作用として、組織に目を向ける必要性、対話の重要性については組織やチーム、リーダーによっても温度感が異なっていました。 IHI空領域とMIMIGURIでは、各工場にお伺いし現場の状況についてリサーチ活動を実施。現場における組織状態や対話活動についての各現場からの見え方について理解を深めていきました。その上で、現場での対話活動を推進するリーダーに対して、研修プログラムを企画。22年度に掲げた「対話」というキーワードを入り口としつつも、チームの人間関係やコミュニケーションについて見つめ直す機会を作っていきました。 参加者からの声としては、「工場では日常的・家族的なコミュニケーション量は多かったものの、仕事の意味・今後の工場組織のあり方など、一歩踏み込んだテーマでの対話は少なかった」という声や、「価値観をお互いにシェアする中で、雰囲気がよくなった」という声もあがりました。

<h2 id="h79050db0b1">RESULT</h2>HRBPにおいては、どうしても普段の仕事では工場現場の視座になりがちなところ、組織全体の視座で考え、知見を創出する機会につながっていきました。また、工場・拠点を超えてHRBP・組織づくりを探索する共同体が生まれました。また、現場へのリサーチや対話活動では、家族のような繋がりを”維持”しながらも、新たな技術進歩や市場動向に向けて”変わっていく”ための対話をいかにしていくべきか、という新たな問いに向き合い始めています。 今後は、領域経営層の皆様との会議体・コミュニティの立ち上げ、HRBPを主軸としたミドルマネジメント層の支援（拠点・部門運営支援）、現場での職場づくり活動の支援、と大きく3つの方向性で活動を、領域HRBPの皆様と行っていく予定です。 「答えまでの距離が遠い」不確実性の高い環境に適応できる組織づくりに向けて、探索を続けていきます。

<h2 id="ha49219d4f9">ORIGINALITY</h2><h3 id="h010471d629">文科省認定の研究機関として、独自の理論構築と実践的検証を繰り返すことで生まれた「Creative Cultivation Model（CCM）モデル</h3>CCMに基づいて、あらゆる企業の人と組織の学習能力を最大化することで、急速に変化する不確実な時代に強い組織づくりと経営ビジョンの実現をファシリテートします。 ※CCMについて 安斎勇樹（株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO / 東京大学大学院 情報学環 特任助教）によるウェビナーより：<a style="color:#000000" href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/webinar-ccm/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://mimiguri.co.jp/ayatori/webinar-ccm/</a> <h3 id="h64fba96d2c">社内共同体を作る学習体験のデザインと人材開発プログラム</h3>人と組織に対する深い洞察と専門知を有する経営コンサルティングファームとして、HRBP研修や対話文化を醸成する為の社内ファシリテーター育成だけでなく、学習体験の設計など、さまざまな研修プログラムをご提案いたします。

塙 達晴

乗松 裕介

湯川 卓海

東南 裕美

矢口 泰介

笠松 拓也

押田 一平

夏川 真里奈

後藤 円香

臼井 隆志

8,000人規模の組織開発。IHI空領域でのHRBPチーム体制強化と、製造業におけるウェルビーイング推進活動。

MIMIGURIは、トヨタグループ自動車部品メーカー株式会社東海理化（以下、東海理化）発のゲーミングギアブランド「ZENAIM（ゼンエイム）」の新規事業立ち上げにおいて、ブランドコンセプトやブランドコミットメントといったブランドの構築から、ロゴ・パッケージ・ソフトウェア・ブランドサイト等の開発、マーケティング戦略サポートまで包括的なブランドコミュニケーションの開発を行いました。 東海理化は、クルマのスイッチや鍵などを開発、製造、販売するトヨタグループの自動車部品メーカーです。人の命を預かるクルマの部品に使われている「磁気センシング技術」をキーボードのスイッチ開発に応用し、オリジナル磁気センサースイッチを搭載したロープロファイルキーボードを開発。eスポーツ市場へと進出する新規D2Cブランドのプロダクト第一弾として、日本を代表するeスポーツトッププロチーム「ZETA DIVISION（ゼータ ディビジョン）」を監修に迎え、『ZENAIM KEYBOARD』（ギア）と『ZENAIM SOFTWARE』（ソフトウェア）を同時開発し、ローンチに至りました。

公式WEBサイト：<a href="https://zenaim.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://zenaim.com/</a> 公式SNSアカウント：<a href="https://twitter.com/zenaim_official" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://twitter.com/zenaim_official</a>

<h2 id="hfa92f54bbc">あらゆる意思決定の核となるブランドDNA開発</h2>確かな技術を有する東海理化と、多くのパートナー企業の共創によって実現したこの新たな挑戦。海外メーカーが大きなシェアを握る後発の市場において、ZENAIMはどのような価値創出を追求し続けるブランドでありたいか？プレイヤーひいてはeスポーツ市場に対してどのような意志を持つことが私たちの存在意義となるのか？MIMIGURIは、共に事業を創り上げる各専門領域に長けたパートナー企業各社も交え、ブランドのアイデンティティを磨き上げる探索的な議論のファシリテーションをリード。一貫性あるブランド体験を各領域で生み出していくための共通認識を形成しながら、ブランドのあり方を策定していきました。 そうして言語化された「やみくもなHigh（高さ）ではなく、ユーザーにとってのWell（よさ）を追求した体験、機能を提供したい」という価値観から生まれたコンセプトが「WELLGAMING 本当に幸福なゲーム体験を。」でした。

<h2 id="h06cda11e9a">既存市場の表現に捉われないビジュアルアイデンティティの構築</h2>暗黙的に我々の中に形成されている「ゲーミングデバイスブランドらしい世界観」に囚われず、ブランドコンセプト「WELL GAMING」が本来的に目指す世界観、そしてブランドの態度を体現するために、ビジュアルアイデンティティ構築を基軸としたキービジュアル/ロゴマーク/<a href="https://vimeo.com/819359368" target="_blank" rel="noopener noreferrer">ブランドムービー</a>/<a href="https://vimeo.com/819359760" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プロダクトムービー</a>を開発しました。中でもブランド態度の1つである「共創」を促進するため、必要最小限の要素かつ複数媒体で展開できる視覚素材の開発に重点を置いています。 構築したビジュアルアイデンティティに準じ、ブランドサイト兼Eコマースサイトの開発をはじめ、オフラインイベントやSNS等、市場コミュニケーションにおけるタッチポイント別のクリエイティブを開発しました。こうして一貫した世界観を持った上でのブランドローンチが実現しました。

<h2 id="h3717fdadd0">プレイヤーとの双方向コミュニケーションを構築するマーケティング立案と実行</h2>ローンチから一連の製品販売活動における、ブランドがプレイヤーと共に体験していきたいコミュニケーションシナリオを構想することで、ZENAIMらしい双方向性を意識したマーケティング活動の指針策定に取り組みました。 また、ブランドが掲げる「WELLGAMING 本当に幸福なゲーム体験を。」は、常に特定の”答え”が存在するものではなく、時世やeスポーツ市場、各ステークホルダー、そしてプレイヤーの変容し続ける価値観や好奇心に呼応するものです。そして事業はローンチ以降も不確実性が尽きることはありません。発生するあらゆる事象に対して「我々は今どのようなコミュニケーションを取ることでユーザーと良好な関係性を築けるだろうか？」と問いを置き、チームで議論を交わし、柔軟に対応していくプロセスを共にすることで、共通の学習体験が重なり不確実性対応におけるチーム基盤もさらに醸成されていきました。

最後に、現在ZENAIMではブランド体制の強化に向けて、メンバーを募集しています。「WELLGAMING 本当に幸福なゲーム体験を。」を共に追求し、ブランドを成長させていくことにご興味のある方はご応募をお待ちしております。

瀧 知惠美

吉田 直記

山内 一真

田島 一生

大久保 潤也

竹内 美由紀

古川 舜

栗林 拓海

吉田 竜輔

by maxilla

by azray

あらゆる意思決定の核となるブランドDNA開発

既存市場の表現に捉われないビジュアルアイデンティティの構築

プレイヤーとの双方向コミュニケーションを構築するマーケティング立案と実行

幸福なゲーム体験を。自動車部品メーカー新規事業立ち上げ・ブランド開発の伴走支援。

生後5〜6ヶ月頃の離乳食の開始時期においては、食物アレルギーのリスクのある食材を1種類かつ少量ずつ与えるなど、アレルギーに配慮した進め方が重要です。大手食品メーカーにて商品開発に長く携わっていた竹内崇裕さん、大嶋麻里子さんが新規事業会社として立ち上げた株式会社fufumu（以下、fufumu）は、離乳食や幼児食におけるアレルギーの不安や作る手間を軽減し、ママやパパの気持ちを軽くする食材応援食「paqupa（パクパ）」の提供を開始しました。 MIMIGURIは、事業会社fufumuの創業およびpaqupaの立ち上げにあたり、社名・商品名のネーミング、ブランド戦略、アートディレクション・パッケージデザイン、ECサイト構築を担当しました。 ぱっと作れて、ぱっと心も軽くなる「はじめての食材応援食」paqupaは、離乳食の準備のお悩みを軽くするために「小児のアレルギー専門医監修」と「調理の手軽さ」によって、ママやパパの心をぱっと軽くするお手伝いをします。

<ul><li><a href="https://twitter.com/paqupa_fufumu" target="_blank" rel="noopener noreferrer">X（旧Twitter）</a></li><li><a href="https://www.instagram.com/mebae_fumuco/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Instagram</a></li></ul>

小田 裕和

佐藤 比呂

明間 隆

山里 晴香

五味 利浩

中園 英樹

離乳食のお悩みを軽くする「paqupa（パクパ）」の事業戦略・クリエイティブ・EC開発。

Meta 日本法人 Facebook Japanは、学校法人角川ドワンゴ学園N高等学校、S高等学校と連携しARやVR（仮想現実）に関するイベントやワークショップを展開し、次世代XRクリエイターを育成することを発表しました。MIMIGURIがパイロットワークショップとして、参加生徒の空想からXRにおける独自の世界を作り上げるためのプログラム構成とファシリテーションを担当し、プロジェクトオーナーに臼井隆志、プロジェクトマネージャーに夏川真里奈、XRファシリテーターに淺田史音、ゲスト講師としてSF作家の津久井五月さんとバーチャル建築家の番匠カンナさんをアサイン。「未来のメタバースの学校をつくる」をテーマに、3チームに分かれて、世界観の構築から具体的な学校のプラン構築、学校生活の検討を4日間に渡って進めました。

<h2 id="hf6ab49d8b8">一歩先の学びを体験しているN/S高のための、さらに未来のメタバースの学校</h2>N/S高等学校は、インターネットと通信制高校の制度を活用した新しい高校です。ICTツールを活用しオンラインで「好きな時に、好きな場所で学習」できる授業を実施しています。MIMIGURIとゲスト講師は、新しい環境にいる生徒たちが「さらに先のメタバースの学校を考えるとどんな未来を描くんだろう？」と想像を巡らせプログラムを構成しました。 生徒たちは、講師陣のフィードバックを受けながら、現実世界の再現ではなく、メタバースならではの風景を構築し、ゲームやアニメなどで体験してきた知識を生かしてVR空間を制作。2022年9月7日に行われた発表会では、ワークショップで制作された生徒たちのオリジナリティあふれる世界を披露しました。 <h2 id="h26bd00084d">4日間で「まだ見ぬ未来の学校のコンセプト」を作り上げた</h2>最終日に「初日からは想像できないほど遠くまで来ることができた」と語ったのは番匠さん。津久井さんは「新しいものを創ったり新しい世界を創造するために、勢いのある分野からきっかけを掴むのは良い機会になる。まずメタバースから創作し、その先でもっと色んな方向に活動が広がることを期待しています」とコメントを寄せました。

各チームごとに、メタバースならではの視点や現在の学校への課題意識、何気ない遊びから三者三様のアイディアを生み、実際に目に見える世界を作り上げました。番匠さんは「身近な遊びやちょっとした気づきから、最終的には誰もが羨む学校のコンセプトが3つ揃った」と講評しました。 <h2 id="he805cbc2fc">生徒たちのアイディアを触発し、メタバースならではの“学校”に落とし込むために。</h2>CG制作を実施したことのない生徒が多くを占める中、独創的なアウトプットを作る工夫もありました。 ワークショップでは、生徒たちがオンラインホワイトボードで「妄想の世界」のアイディアを出し合い、VR内で直感的に操作できるプロトタイピングツール『ShapesXR』を用いて3Dモデルを制作。そして淺田が実装をサポートすることで、それらをVRChat上に配置し、生徒はアバターとして自分たちが作り出したものがどのような世界を作る可能性があるのか身体で感じながら妄想を膨らませました。これらの往復をすることで、ただ現実世界を置き換えるのではなく「メタバースならではの世界」を作り上げていきました。

よりアイディアを刺激するために、例えば、本を巨大化してみたり、自販機を複製し重ねて階段のように置いてみたり、ピアノの鍵盤を歩けるようにして脚で演奏する想像を掻き立てたり、現実では有り得ない世界を作りました。これらMIMIGURIならではの遊びによって、思考と体験を繰り返し、新しい発想が触発される機会となりました。 生徒たちがメタバースとの関わりを通して、学校教育の新しい可能性を拓いていく姿をみることができました。さらなる創作活動が楽しみです。 （文：二宮みさき）

淺田 史音

番匠 カンナ

津久井 五月

SF作家とバーチャル建築家と共に、メタバースならではの“学校”を生み出すワークショップ

「今の社会は、多様性を“受け入れよう”と様々な工夫をしている。でも、生物の視点でみると、多様性って“見つけていく”ものなんだよね」 APBONのワークショップをプロトタイプしているときに、プロジェクトオーナーの田幡がつぶやいた。 APBONは、”エーピーボン”と読む。<a style="color:#1155cc" href="http://www.esabii.biodic.go.jp/ap-bon/japanese/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Asia Pacific Biodiversity Observation Network</a>の略で、アジア太平洋生物多様性観測ネットワークを意味し、生物観測関連の研究者・行政・NGOのコミュニティとして、多くのディスカッションや研究発表、情報共有が行われている。 かつてコロナ禍により、世界では多くのイベントがオンライン実施に置き換えられた。APBONもまた同様であったが、「コロナ前にあったAPBONの良さを体現する場にできていないのではないか」という課題があったという。 オンライン・オフライン混合のハイブリッド型イベントで対話的な時間を生み出し、APBONの良さを、体感してもらえるようなワークショップを考えられないか──これが今回、APBONとMIMIGURIが向き合ったプロジェクトだった。 APBONは、アジア各国から参加者が集まる。日本、中国、フィリピン、香港、ネパール、インドネシア、カンボジア、マレーシア……文化的前提の異なるこれらの国々が一同に、それもハイブリッドな手法で会するには、どのような場であることが理想なのか。APBONには、多様な参加方法を用意するだけでなく、国境や言語を超えて相互触発や相互理解が深まるような対話的な時間を生み出したいとの願いがあった。<h2 id="hf62e01618a">APBONの“良さ”とは何か？</h2>プロジェクトを担当したMIMIGURIチームは、プロジェクトオーナーの田幡、ワークショッププランナーの夏川、そして語学に精通しているパートナー雨宮であった。 記事冒頭で触れた、田幡による「多様性は“見つけていく”ものである」という語り。​​生物多様性の未来を見据えて、アジア各国が集う今回のプロジェクトは、APBONとMIMIGURIが、共に「多様性」のあり方に向き合った歩みだとも言える。 田幡は自らが歩んできた生物学領域の知識を用いながら「多様性は、前提としてもう存在している。生物の新種を発見する上では、いかに違いを見出していくのかが重要なのでは」と語る。「だから、APBONさんのワークショップをつくるときも、その思考をもってプロトタイプしてみるといいんじゃないかな」──プロジェクトの場づくりは、田幡のそんなまなざしを、夏川が受け取るところから始まった。 APBONからも賛同されたこのまなざしについて、田幡は「自分は生物学領域において学部卒であり、APBONほどの専門性には至らない」とした上で、「クライアントの専門性に由来する“感覚”と“思考様式”を捉えた上でプロジェクト設計を行うことが重要だった」と振り返る。田幡自身のバックグラウンドが“手がかりのひとつ”としてワークした場面であったが、クライアントごとに異なる非言語感覚を捉え、本質を見出そうとする姿勢がわかりやすく表出したプロジェクトであったとも言える。 この「違いを見出す」まなざしを以て、MIMIGURIはまず、APBON運営チームと共にAPBONの”良さ”とはなにかの言語化を試みた。 田幡は「今回の最低限の達成ラインは、『良いワークショップができて、参加者も喜んでくれている』ことです。でも、理想の達成ラインとして、さらに以下の情報が埋まっている状態を目指したいと思います」と、問いを提示した。<blockquote>・そもそも、APBONの存在意義とは？ ・APBONの会合が大事にすべき”良さ”とは？ ＝APBONが存在意義を果たす源泉・原動力となっているものは？ ・APBON外（社会とAPBONの間）に存在している期待や価値は？ →APBON内にある理想や目的意識とのGAPは？ →上記を阻害する”あるある”な課題は？ ・上記の課題を解決したり、良さをより実現するためのポイントやTipsは？</blockquote>ここで、APBONの“良さ”を言語化しておけば、MIMIGURIが関わる今回のワークショップだけでなく、今後APBONのみで運営するイベントにおいても、同じく”良さ”が体現される時間を生み出せる。そんな思いから、MIMIGURIはまだ言語化しきれていなかったAPBONの良さについて対話し、今後のイベントにおいてどのような視点を大事にしていきたいのかを、5つの形にまとめていった。<blockquote>【APBONの良さ】 ①APBONは「心理的安全性が高い状態で話せる場」であることにこだわる ②APBONは「研究活動に役立つ“情報交換”ができる場」であることにこだわる ③APBONは「研究者としての“越境的な学び”が得られる場」であることにこだわる ④APBONは「研究者一人人りがその根底・背後に持つこだわりや想いに触れ、互いに触発が起きる場」であることにこだわる ⑤APBONは「多様さを積極的に見出し楽しめる場」であることにこだわる</blockquote>夏川は、5つあるAPBONの良さの中から、特に④を体感できる機会を生み出すことをAPBONと合意しながらプランを練っていった。肝となったのは、ワークショップの事前課題として制作した「研究のきっかけアルバム」だった。<h2 id="haba0211a80">3つの専門性による翻訳監修で、ワークシートに確かな意味を宿す。</h2>そのアルバムには、参加者が研究を始めた原体験となる「写真」や「もの」が集まり、合わせて理由が綴られていった。研究の内発的動機が「アルバムの1ページ」として共有され語られていくことで、生物多様性観測という同じテーマを持つ参加者同士が、それぞれに異なる「個」を分かち合う場となることを目指したのだった。 アジア各国から参加者が集まるこのワークショップの開発において最も重要なのは、他の何でもない翻訳だった。例えば「手軽に生物多様性や自然環境の状態が報じられる」という文章において、「手軽に」は「Commonly（普通に、頻繁に）」なのか、それとも「Regularly（定期的に、通例では）」なのか？ 込めた意味が翻訳の過程で失われる“ロスト・イン・トランスレーション”が起きないよう、MIMIGURIは「ネイティブな表現」と「対話を促すファシリテーション」、「APBONらしさ」という3つの専門的な観点で翻訳を実施。異なる言語においても、ワークシートに重要な意味が宿り続けるように雨宮と夏川が監修した。言葉が有する曖昧さに向き合うこの「翻訳」の過程は、対話の場で伝えたい意味の、より確かな核を探り出していく営みでもあった。

<h2 id="h8e96fe07b3">研究者同士の動機をわかりあうことで生まれる、新しい地球とは。</h2>こうして、ワークショップは国境を超えて、研究成果だけではなく、研究動機でつながる機会となり、続いてAPBONで生み出したい「地球の生態系の姿」の可視化へと移っていった。 分かち合った動機を土台に、「2050年、APBONを通して実現したい理想の世界で起きていること」をチームで共創した。 ワークの最後には、チームごとにつくられた世界が繋がり、2050年に生み出したい1つの大きな世界となった。

それぞれのチームが描いた世界で起きていることを、オンライン・オフラインの参加者がハイブリットに交わりながら、一緒に旅をするかのように見つめ合い、意見を交換した今回のプログラム。この成果は2023年6月、「<a style="color:#1155cc" href="https://nies.repo.nii.ac.jp/records/2000007" target="_blank" rel="noopener noreferrer">The summary of APBON workshop and seminar : FY 2022, at Fukuoka and online</a>」というタイトルで、国立環境研究所 研究成果リポジトリにて、レポートとして英文でパブリッシュされた。 APBON運営チームは、今回のプログラムで生まれたこれらの世界をひとつの目印にしながら、活動計画をたて、研究や対話をしていきたいと語る。 世界の多様な可能性を見据えながら、今回改めて見出されたAPBONの”良さ”。これらが今後、同組織が営むイベントにおいても、柱として引き続き意識され、APBONならではの交流機会が生まれていくことを、MIMIGURIは願ってやまない。 （執筆協力：夏川 真里奈／編集：田口友紀子）

田幡 祐斤

雨宮 澪 / Miwo Amemiya

クライアントの専門性に由来する独自の感覚と思考様式を捉えたプロジェクト設計。

異なる言語においても重要な意味が宿り続けるよう、3つの専門性による翻訳監修を実施。

オフラインとオンラインのハイブリッド対話を設計することで、国境を超えた研究者同士の対話の場を構築した。

国境を越えて、未来の地球に想いを馳せる。APBONと作り出した、アジアを見つめる生物多様性の対話の場。

滋賀・福井・京都を中心に、住宅やオフィス、工場などの設計から施工までを一気通貫に行ってきた、株式会社澤村（以下、SAWAMURA）。同社は、三代目社長である澤村 幸一郎さんを筆頭に、組織の再構築やリブランディングに力を注いでいます。今回MIMIGURIは、変革期にあるSAWAMURAとともに、これからの組織開発の方向性について、答えのない問いを一緒に探ってきました。

SAWAMURAがMIMIGURIと協業するきっかけは、SAWAMURAのビジョン「滋賀を代表するブランド企業になる」について考える社員総会の企画でした。これまでメンバー個人が自分の仕事とビジョンを結びつけて考える場がなく、ビジョンに掲げられている“ブランド企業”とは何か、メンバーと分かち合うことができていなかったことに課題認識を持たれていました。そこで、社員総会を双方向のコミュニケーションを生み出すワークショップ形式に再設計しました。

その後、MIMIGURIとSAWAMURAは、社員総会という“点”の組織開発だけではなく、組織と事業を横断した“線”でのアプローチで組織開発に取り組むことになりました。全社総会やその他研修にはしっかりと力を入れてきたものの、現状の施策で十分なのか、経営方針・事業戦略と紐づいた施策になっているのか、という点が明確ではありませんでした。そこで、特定の組織開発の施策を検討する前に、まず、今後の事業戦略の解像度を高めつつ、その事業戦略を実現する人材戦略を再設計し、今必要な組織開発施策が何か、について考えを整理していくことにしました。

まず着手したのは、全社戦略、並びに各事業部の戦略・今後の未来予想図について解像度を高めることです。具体的には、事業責任者たちにSAWAMURAのこれからについて、事業と組織という2つの軸から考え言語化していく、というプロセスを踏みました。ただし、部門長ごとに意識が向くポイントは異なります。事業軸が考えやすい方、組織軸が考えやすい方とそれぞれの部門長の特性があります。その特性を踏まえ、各部門長が考えやすい軌道で考えてもらうことを意識しました。また、言語化された戦略について、部門長同士がしっかりと対話していくプロセスを重視しました。聞く・話すを反転させながら対話する「リフレクティングワーク」によって、これまで何気なく使っていた言葉も話し手によって意図が異なることを知り、本質的な意味や目的に気づいていったと部門長からは声が上がりました。そこで浮かび上がってきた事業戦略を踏まえて、人材戦略の再設計につなげ、人材評価における等級要件の見直し、並びに重点人材範囲の特定を行いました。これらにより、グレードごとに期待したいことを明確にしつつ、今後の事業戦略において特にどのグレードの人材が鍵となるのか、明確にしていきました。

事業戦略、人材戦略の見立てが揃う中、MIMIGURIは、研修などのピンポイントのアプローチだけでなく、会議体なども含めた「組織ルーティン」の再設計による人材育成支援を提案。現状行っている公式/非公式の組織施策を洗い出し、組織ルーティンを整理しつつ、今後の理想的なルーティンをともに考察しました。さらに考察によって生まれた仮説に従い、現状の組織開発施策を見直し、新規施策を検討しました。

社長と事業責任者がじっくり話し合うことで、微妙な認識の違いが浮かびあがり、今後の事業や組織戦略の見立てが揃う中で生まれた新たなルーティン。こうした日々の仕事を通じて、歴史のある事業と組織を、新たな歴史へと繋げていく。変化の渦中にあるSAWAMURAのこれからのアウトプットが楽しみでなりません。 （文：大藤ヨシヲ）

田中 風花

猫田 耳子

未来の事業を支える組織基盤を作るべく、リーダーが成長していく軌道を「線」で考える。70年続く老舗建設会社が対話で踏み出した新たな一歩

展示会やカンファレンス、セミナーなど、各種イベントの支援、プロデュースに取り組んできた株式会社ニューズベース（以下、NEWSBASE）は、ビジネス・プロセス・アウトソーシング（BPO）を主軸に置く株式会社ウィズアスを吸収合併しました。新生NEWSBASEのスタートダッシュに伴走するべく、MIMIGURIはNEWSBASEの経営層とともに新たな事業戦略の創出とロゴ開発を行いました。3ヶ月間かけてコンサルティングを行う中で、一見すると全く性質の違う二つの事業について、これまで生み出してきた価値や目指す未来、市場での立ち位置を洗い出し、俯瞰しました。さらに、各部署の役員クラスを集め、丸一日かけたワークショップで対話を促進させました。その結果、ビジネスに必要なプロセスを支援する「ビジネスプロセスマネジメント」という概念が再構築されました。この新たな概念に基づいてロゴも刷新。今回の取り組みについて「全く新しい事業に転換するのではなく、既存の事業や資源を再解釈することで新たな価値を生み出すのだ」という意図を共有する資料を作成することで、新たな戦略やロゴがメンバー全体に浸透するような支援を行い、新たな一歩を踏み出すためのマインドセットを醸成しました。 （文：大藤ヨシヲ）

ヒロ・カタヤマ

吉田 稔

高田 洋明

吸収合併によって生まれた異なる二つの事業をつなぐ。既存の資源から新たな魅力を表出化させる事業戦略の創出支援

「ニューノーマル」と呼ばれ始めて久しくなった、新たな生活様式への変革。この急激な変革の波は教育現場にも訪れています。株式会社EDUCOM（以下、EDUCOM）もまた、その波の中にいる企業の一つです。 創業から33年、統合型校務支援システム「EDUCOMマネージャーC4th」や、心と学びの記録・振り返り支援システム「スクールライフノート」など、学校が抱える様々な課題を解決するシステムで、教育機関におけるニューノーマルへの変革を支援し続けてきたEDUCOM。しかし、2019年に文部科学省が発表した教育改革案「GIGAスクール構想」の追い風もあり、コロナ禍において事業が急激に成長し続ける中で、組織のあり方に変化が訪れたといいます。 業績は好調であるものの、会社の急激な成長に伴い緊急の組織課題が次々に浮かび上がってくる。さらにコロナ禍により対話機会が激減し、組織への求心力が低くなってしまっている──それが、EDUCOMの抱える課題でした。 「メンバーには生き生きと仕事をしてほしいが、そうなっていないことへのジレンマがある」とは、プロジェクト開始時にある経営層のうちの一人が語った言葉です。組織が大きくなると、大胆な機会提供が生まれにくくなるのは、一般的にもよく見られること。組織の変化へ対応しながら、求心力を取り戻す。その機会づくりの一つとして、EDUCOMが取り組んだのが、MIMIGURIとの新たな理念開発でした。

<h2 id="h5fc564ef3a">事業や現場をリードしてきた自負が大きい分だけ、委ねることにも勇気が要る。</h2>プロジェクト期間は約10ヶ月、コロナ禍により、全プロセスが完全オンラインでの実施となりました。課題である組織の求心力を高めるためには、ミドルマネージャーや若手層に”委ねる”開発を行うことは必須でした。そこで肝となるのが、権限移譲のデザインです。EDUCOMの経営層は、組織を牽引する立場であると同時に、創業期から活躍してきたプレイヤーでもあります。創業からおよそ30年。組織フェーズの変化が訪れるたびに、自らプレイヤーとしてマネージャーとして、事業や現場をリードしてきた自負があります。積み重ねてきたものが大きい分だけ、委ねることにも勇気が要る。その権限移譲の場を編むために、MIMIGURIはプロセスを「経営層によるミッション・ビジョンの開発」と「ミドルマネージャーから若手層に委ねるバリュー開発」と二段階に分けて設計しました。

開発にあたっては、理念のあり方について仮説を定義。ミッションは「10年単位で変わらないもの」ビジョンは「数年単位で戦略によって変わる可能性のあるもの」、バリューは「ビジョンに紐づいて期待されること」。特にミッションは長く使用するものだからこそ、目の前にある課題に囚われることのないように、時間軸を長期に設定。個人目線、社員目線、事業/組織目線、顧客目線など、異なる複数のポジションで視点を切り替えることにより、眼差しを自身の役職に固定しない対話を設計しました。 「そもそも、何がしたくてEDUCOMを始めたのか？」日常業務ではなかなか立ち返ることのない原点や事業への思い、人となり。それらのインタビューを経て、経営層と事業部長9名によるミッションとビジョンの開発が進んでいきます。「自立・自走する組織にしていきたい。振り返ると、自分たちもそうやって大きくなってきたように思う」。視点を切り替えながら対話を重ねるにつれて、経営層の組織への思いが浮き彫りになっていきます。

<h2 id="h52c7ebc453">委ねるを“手放す”にしない、「意味のバトン」をデザインする。</h2> かつて創業時に目指した頂には、もう手が届くようになった。「では、我々は次に何をやっていくのか？」──ある経営メンバーからのこの問いかけに、長い沈黙が流れます。その沈黙こそ、今まさに組織がフェーズ変化に直面していることの表れと言えるでしょう。そうして対話を重ねる中で出てきた組織への思いを構造化し、MIMIGURIはミッションとビジョンについて言葉のプロトタイプを作成。プロトタイプへの対話モチベーションを高めるために、ワークに取り入れたのが「多様決」の手法でした。 「多様決」とは、システムアーティストである安斎利洋さんが提唱している投票方法。得票数を正とする多数決ではなく、あえて賛否の意見が割れるアイデアを奨励することで、優等生的なアイデアを牽制するというものです。この多様決の採用についてMIMIGURI アートエデュケーターの臼井隆志は、「対話で合意された意味の核を確認することが目的だった」と語ります。そうしてプロトタイプに対して活発に集まる“多様”な同意や違和感をもとに、EDUCOMとMIMIGURIはプロトタイプをブラッシュアップ。ミッション「子どもの未来にワクワクをとどける」と、ビジョン「次世代学校支援システムを通して、これからの『元気な学校』の可能性を拓く」が開発されました。 続くバリューの開発では、権限移譲を明確にするため、MIMIGURIは各ステークホルダーの関与範囲の整理を実施。心配や恐れから、つい手が伸びそうになる“親心”を「あなたが関われるのはここまでです」と線引きすることが、権限移譲の肝でもあります。対話の濃度を薄めることなく安心して委ねられるよう、MIMIGURIが新たに開発したのが「意味のバトン」でした。

対話から抽出した思いとまなざしを「MUST」「WANT」「ToBE」「To THINK」と四象限で整理。「ずらさないこと」を定めると同時に「問い直していいこと」「考え、意見を挙げて欲しいこと」を選び出すことで、委ねる余地を残したバトンをデザインしました。

<h2 id="hf759521acf">「もう任せようよ。大丈夫だよ」恐れを乗り越えた、“移譲”のターニングポイント。</h2> この「意味のバトン」をどれだけ精緻にデザインしたとしても、完全に託しきるには不安が宿るのは当然のことです。そのためMIMIGURIは、バリュー開発の場を経営層がオブザーブで見学する“慣らし”のプロセスを追加。「経営層がいなくとも、濃度そのままの『意味』が行き渡っていく景色を目にするうちに、不安も少しずつ溶けていったように思う」と、MIMIGURI コンサルタントの矢口泰介は語ります。 このバリュー開発の場をいかに編むかは、これからの組織の求心力にも直結する課題です。MIMIGURIはバリュー開発において組織構造上の適切な対話パスを設計し、個々人のキャラクター性を深く見極めながら、対話の場を編み上げていきました。「次はおそらくこういう流れになるので、こんな問いを投げてみましょう」「この対話のパスは、絶対にあの方に担ってもらいましょう」──この場におけるファシリテーションの一つひとつが、これからの組織の求心力に影響する。それはさながら「試合」のような緊張感があったと、臼井は振り返ります。 このバリュー開発が進むにつれて、ある時ふと「もう任せようよ、大丈夫だよ」という言葉がEDUCOM CEO（当時）である柳瀬貴夫さんから自然とこぼれました。「もう、ハズしたものは出てこないって。信じるんだよ」──その瞬間が、理念は現場が問い直してよいものだという解釈の転換が起きた、移譲のターニングポイントとなりました。そうしてミドルマネージャーと若手層が開発したバリューは「個を大切にする」「納得いくまで対話する」「未来のために動く」「挑戦をサポートする」「時には一息つく」というもの。全社への発表は、開発者であるミドルマネージャーと若手層が自ら実施。会場のチャット欄には登壇者への応援の声はもとより、新たなバリューを歓迎する声が溢れていました。 創業以来、「元気な学校」づくりを応援し続けてきたEDUCOM。今回開発された理念が、EDUCOMという組織に人に、そして子どもの未来に、どのようなワクワクを生み出していくのか。未来につながる「何か」が生まれるのは、EDUCOMが向き合う「今日」の現場からかもしれません。 （取材・文：田口友紀子）

根本 紘利

理念開発が権限移譲の機会となるよう、プロセスを「経営層によるミッション・ビジョンの開発」と「ミドルマネージャーから若手層に委ねるバリュー開発」と2段階に分けて設計。

「ずらさないこと」と「問い直していいこと」を定義した「意味のバトン」をデザイン。

組織構造上の適切な対話パスを設計し、権限移譲の対話を編み上げる。

「子どもの未来にワクワクをとどける」EDUCOMと臨んだ、組織に求心力をもたらす理念開発とは。


エムスリーエデュケーション株式会社は、医科、歯科、看護、介護など医療福祉業界に向けた教育サービスを提供し、業界の発展に貢献しています。複数の事業部がそれぞれ大きく成長を続ける中で、MIMIGURIでは経営層やコアメンバーに寄りそい、継続的に対話を重ねることで課題を言語化しました。経営企画部では、経営指針策定の伴走や、社員の行動指針開発・能力開発、コーポートサイトリニューアル、医科オンライン事業部では、ブランドDNA開発や事業ブランドストーリー・ロゴ・モーションの開発、歯科事業部ではユーザーコミュニケーションエクスペリエンスの設計や事業サイトのリニューアルなど、事業部ごとの状況に応じたファシリテーションを実施。MIMIGURIとしても多くのメンバーが長期的に関わる大規模な取り組みとなりました。エムスリーエデュケーション全社における指針の解像度を上げ、コミュニケーションを活性化することで、経営層および各事業部に対し多層的な価値を提供しました。 （文：二宮みさき）

徳田 行伸

横井 麻里乃

UNITBASE

今市 達也

経営層に寄りそいコミュニケーションを促進。経営指針策定からコーポレートサイトリニューアルまで多層的な価値を提供する

多くの人にとって最適な選択肢であっても、それが自分に適しているとは限りません。しかし、人とは違う、自分にとってベストな選択をするためには、自分らしさを見つけ出せる環境と、自ら選ぶという意思が必要です。 美容という領域において、人々が選びたいものを選びとるために、背中を押すのがトリコ株式会社（以下、トリコ）です。トリコはこれまで、サプリメントの「FUJIMI」をはじめ、一人ひとりに美容分析を行うパーソナライズビューティブランドでユーザの信頼と共感を獲得してきました。 組織は、事業とともに拡大し、変容するもの。ブランドイメージを維持しながら既存の事業を展開し、さらに新たな事業に取り組み続けるためには、実現したい社会の解像度を上げ、到達するために必要なブランドとそれを下支えする組織を整理する必要があります。そこで、トリコとMIMIGURIは実現したい未来を描く対話を行い、現状を今一度整理した上で、今後の成長を見据えた「ブランド開発」と「能力定義」をしました。

<h2 id="h4b8bd0cbeb">「2030年、どういう姿でありたいか？」未来から今を逆算する。</h2>「パーソナライズビューティブランド」を掲げ、事業をスケールしてきたトリコ。その世界観は確立されていたものの、組織の成長が加速し、組織図が大きく変わる中で、人事制度の改革と、その核となるブランドのあるべき姿の言語化を必要としていました。 トリコとMIMIGURIの取り組みでは、その対話の起点として、「人事制度」や「ブランド」に直接アプローチするのではなく、あえて「2030年、どういう姿でありたいか？」という問いから考えることに。市場での立ち位置を再考し、「どういうブランドでありたいか？」をあらためて思索することでゴールイメージを形作り、共有することにしました。共通のゴールとして上がってきたのが、美容を基点とした「社会における心身の潤いの提供」と自分が選びたいものを選ぶ、という意思を肯定できる「自己肯定感の高い社会の実現」です。 ゴールの策定や達成に向けた対話の中で「そもそもなぜ成長しなくてはいけないのか？」、「どこを目指し、何が必要で、どうしたいのか？」を突き詰め、トリコのブランドにおいて鍵となる資源が改めて整理されました。「パーソナライズ」と「クリエイティブ性」、「テクノロジー」をキータームに、画一的な美しさでなく、自分らしい美しさを日々の中で達成していく、というストーリーが得られました。 得られたインサイトをもとに、トリコとMIMIGURIは「ブランドガイドライン」を共創しました。そして、ブランドコンセプト「美しさを私らしく」とミッション「私らしい美しさで、私をもっと好きになる」を再認識しました。

<h2 id="h8243f2d2d3">変化をチャンスに。人事評価を再考して「個人のWill」に向き合う</h2>実現したい未来に向け、ブランドを問い直した結果、従来の組織、制度をそのまま運用しても、新たな事業の未来に向けた成長を促進できないのではないか？という課題が見えてきました。 事業が成長していく一方で、現場で必要とされる人員の数やスキルの幅が急速に広がることが明らかに。従来通りの組織や、その中の制度の運用では、更なる成長を促進できないリスクが見えてきました。「評価制度」も大きな変化が必要だったのです。そこで、まず「社会における心身の潤いの提供」と「自己肯定感の高い社会の実現」というゴールを達成するために、事業ポートフォリオを探索するワークショップを行いました。 ブランドの再認識とともに、事業全体の戦略、構想を改めて整理し、その構想を支えるために、要員計画なども踏まえ、どのような組織を作り出すべきか、大まかな組織計画を洗い出しました。そこで、課題として上がってきたのが人財の育成・発達です。人が発達できる組織をデザインすべく、トリコとMIMIGURIは、評価制度に着目し、見直しを進めることにしました。 評価制度を再構築する中で、主に行ったのは、「評価におけるグレードの再定義とグレードごとの期待値調整」、そして「その期待値を達成するための具体的な評価フローなどの支援の仕組みの構築」です。 プロジェクトメンバーが対話をする中で、意外な発見も多数ありました。例えば、グレードについて。トリコのマネージャー全員で各グレードに期待したい姿や、グレードごとの基準値を話し合っていく中で、マネージャーごとに、その姿や基準値が違うかも・・・といった気づきが得られたのです。同じグレードに高いレベルを求めたいマネージャーや、現在地を踏まえながら実現可能な姿を求めていたマネージャーなど、少しずつ前提が異なっていたのです。評価制度について語り直すことで、その違いに気づき、その違いをどう捉えるか、更なる対話を重ねました。その結果、どれくらいの期待を各グレードに求めるべきか、考えが深まっていきました。 また、自己肯定感を高めること、の価値と意義を体現するために、評価フローの中に「個人のWill」について語ることが盛り込まれました。目標として、個々人が「自分自身のWill」を立てる仕組みを作ったのです。成長に向け、人財や能力の定義という観点で、スタートダッシュを切るためのインフラが整いました。

<h2 id="h03711be5a2">協業することで、事業ビジョンの解像度が上がる。「本気」だから得られたベネフィット</h2>トリコとMIMIGURIの取り組みにより、トリコにおいて中期の事業戦略やロードマップの解像度が上がり、それをマネージャーレイヤーに共有、新たなスタートダッシュを切るための立脚点ができました。この取り組みを通じ、感じたことをMIMIGURIのコンサルタント、濱脇賢一はこう語ります。「プロセスの最中、メンバー全員が本気でした。ともにゴールを見据え、そのゴールに向かって行動、対話を起こしてくれたのです」。 今回、共に作った「ブランドガイドライン」や「人事評価制度」はあくまで「現在」という一つの転換点で機能するものです。これらを活用して、得られた新たな価値を社内やユーザに還元し、成功体験を得たときには、更なるアップデートが必要になります。そのときに、今ある「ブランドガイドライン」と「人事評価制度」をスタートラインとして、改善し、自走してくれるだろう。そう思える信頼関係を対話を通し、築けたからこそ、今回のアウトプットは生まれました。 みんなが選ぶもの、ではなく「私」が選びたいものを選びとる人々をパーソナライズを武器に支援し、日常の中で人々の自己肯定感を高めていくことを言祝ぐトリコ。日々の何気ない自己決定の積み重ねが、人々が自分が選びたいものを選べる環境を拡大し、自分が選びたいものを選べる、自己肯定感を基盤とした社会を実現していくのではないでしょうか。 そして、積み重なった変化の先の未来を、共に見届けましょう。 （取材・文：大藤ヨシヲ）

濱脇 賢一

八木彩（AYA YAGI）

実現したい未来を描き、いまを逆算する。
トリコの「ブランド開発」と「評価制度開発」

「学会発表などの場において、研究者自身が内発的動機を語ることは多くはありません。なぜなら、科学研究では主観的よりも客観的な見方が求められるからです」──これは、2022年6月に開催された第69回日本デザイン学会春季研究発表大会「変化”せられる”デザイン」にて、MIMIGURI リサーチャーの富田誠が協働研究のためのワークショップの事例*1を発表した際に言及した内容です。 一方で、研究分野が異なる研究者同士で新たな研究を立ち上げようとするとき、客観的な研究成果を交換するだけでは不十分なことがあります。なぜなら、研究分野が異なれば手法も専門用語も異なるため、歩みを寄せ合って研究テーマを立てることが困難になるからです。 研究者同士のさらなる連携を促すため、この「内発的動機を語る」取り組みを行ったのが、幅広い環境研究に学際的に取り組む公的研究所である国立環境研究所（National Institute for Environmental Studies、以下 NIES）の「物質フロー革新研究プログラム」というチームでした。研究成果を客観的に語るだけではなく、生み出した内発的動機までを語ること。それは、NIESにおいてあまり行われてこなかったことでもありました。 冒頭の日本デザイン学会でも事例として発表された本ワークショップ。その対象となった「物質フロー革新研究プログラム」のチームは、持続可能な資源利用を目指し，物質フローのライフサイクル全体を通じた評価と改善に係る研究に取り組んでいます。環境システム学や環境リスク学、リサイクル工学など、約40名の多様な専門性を持つ研究者が集うこのチームは、さらに3プロジェクトに分かれており、そのプロジェクト間での研究連携が求められていました。 新たな連携の芽を探りながら、連携の質を向上させていく。そのためにNIESとMIMIGURIが取り組んだのが、「対話の関係性を築き、研究連携の体験により問いが“寄り”合う場をつくる」ワークショップでした。

<h2 id="h24dcd3854d">対話は、研究活動に何をもたらすのか？</h2>NIES「物質フロー革新研究プログラム」のプログラム総括である南斉規介さんと話をする中で、研究連携の取り組みにおいて内面を語り合う機会がないと知ったMIMIGURIは、すぐに「研究の動機を互いに語り合う場をつくりませんか」と提案。これは、学術研究のみならず、あらゆる協働の促進のためには対話を行える関係性が必要とMIMIGURIが考えているためです。 3プロジェクト間の新たな連携の芽を探るために、個人が互いに動機を語り合う。一見して遠回りに見えるこのアプローチを取り入れてワークショップを設計した背景には、富田や、MIMIGURIのリフレクションリサーチャー 瀧知惠美などによる、学際的研究手法へのまなざしがありました。 このまなざしについては、ワークショップに参加した研究者に向けても説明されています。富田はワーク実施の当日、チームによる研究を「研究知の統合度合いや研究の関与者の多様性に応じて、複合領域研究（Multidisciplinarity Research）学際研究（Interdisciplinary Research)や超域研究（Transdisciplinary Research）などがある」と整理。「地球環境に関する研究問題はまさに、あらゆる学術知の統合が必要とされる超域的な研究領域と言える」とした上で、Hallら（2012）の研究論文を踏まえて、「研究のフェーズごとに研究者が協力し合う様々なコミニケーションの場を用意すること」の必要性に触れました。

<h2 id="h7b10d8122b">成果ではなく動機を、飾らない言葉で分かち合う。</h2>「各分野の考え方や価値観の違いを学び、協働研究の共通基盤を見出すための場にしたい」──その思いから始まった対話のワークショップは、約3時間ずつ、少し期間を空けた2回に分けて実施。このとき共通する目的として据えたのは、「研究者同士のコラボレーションの可能性を体験し、探究の問いを拡張すること」でした。 1回目のワークショップでは「研究の衝動」を可視化しながら分かち合い、2回目は互いの専門性を共有。同じお題に対してそれぞれで問いを立てるシミュレーションを行うことで、コラボレーションを疑似体験するところまでがゴールとして設計されました。 とはいえ、多様な専門性とバックグラウンドを持つ研究者同士。「さあ、研究の衝動を語り合いましょう」と呼びかけたところで、必ずしも同じ目線で分かち合えるとは限りません。そこにワークしたのが、第三者として聞き手を担った、東海大学 教養学部 芸術学科内にある富田の研究室の学生の存在でした。学生にも伝わりやすくなるよう、専門性に依りすぎない、素朴な言葉で噛み砕きながらものを語る。それは図らずも、個々の原点に回帰する純粋なまなざしをより鮮明に強調することに繋がります。 南斉さんはこの聞き手の存在を、「（普段は）専門的なカタカナ言葉で通じる仲間であっても、学生の方を相手にすると抽象的になりがちなカタカナ言葉で会話を飾れなくなる」「わかりやすく翻訳して喋ること。それは表現だけでなく、殻を破ることにも役立ったのではないかと思う」と振り返りました。こうして、研究者が集う従来の場ではなかなか見られない、有機的な対話の場が築かれていったのです。

<h2 id="ha52275a9ce">実践の中間地点を学会発表。連携を体験することで生まれた、問いを“寄せ”合う意識とは。</h2>「この対話の場で、はたして何が起きていたのか？」──1回目が終了した段階で、MIMIGURIはその実践知を、冒頭の日本デザイン学会にて富田を中心に発表。学際的研究手法としてのあり方と、研究活動における意義を考察しました。

「互いの研究の方向性を予測して、相互に“寄せ”られる可能性を検討する」。それは単なる研究知の交換だけでは生まれにくい、「探究の問い」の可能性を拡張する営みといえます。2回目のワークショップの冒頭、富田が参加者に向けてこの「中間地点」の考察を伝えたことで、運営と参加者がその意義を同じく感じ取れる状況が生まれました。 2回目のワークショップでは、個々の専門性を「メガネ」のメタファーで可視化。各々が「専門性メガネ」に名前を付けて書き出し、例えばペットボトル入りのお茶など、「同じものを見たときに見え方がどう違うか」を浮き彫りにしていきます。その“違い”の共有を経て、共通のテーマに向き合う最後のワークが「2050年の○○」を問うというもの。「2050年の食」に「2050年の日用品」など、言葉だけではなく画像や極端な事例などを集めた、捉え方を広げるリサーチボードを展開。デザインリサーチのアプローチで、研究者同士のコラボレーションを擬似的に体験する機会を創出しました。

このワークショップを経て、参加した研究者の方からは「他の研究者との繋がりを見つけようとする意識が今まで以上に強くなった」「同じ3時間でも、時間の使い方が全く違う。これまでは経歴に着目するだけで終わっていた」など、場のあり方が問い直されるような声もありました。なお、今回発表された実践研究「研究発表では語りえない内的動機の語り出し─国立環境研究所における協働研究のためのワークショップ」は、同学会においてグッドプレゼンテーション賞を受賞。また、2回目のワークショップの内容は2022年12月に開催される共創学会にて口頭発表される予定です。 持続可能な資源利用という超域的な研究の場で生まれた、研究者同士が動機を分かち合う対話。互いを知ることで生まれる方向性の予測が、どのように“寄り”合っていくのか。専門知が渦巻く先で生まれる新たな問いが、環境学の領域に革新をもたらすことを願ってやみません。 （取材・文：田口友紀子）

*1 富田 誠, 瀧 知惠美, 夏川 真里奈, 小出 瑠, 南斉 規介 : 研究発表では語りえない内的動機の語り出し 国立環境研究所における協働研究のためのワークショップ, 日本デザイン学会 第69回研究発表大会, 2022. 参考文献 Hall, Kara &amp; Vogel, Amanda &amp; Stipelman, Brooke &amp; Stokols, Daniel &amp; Morgan, Glen &amp; Gehlert, Sarah. (2012). A Four-Phase Model of Transdisciplinary Team-Based Research: Goals, Team Processes, and Strategies. Translational behavioral medicine. 2. 415-430. 10.1007/s13142-012-0167-y.

志田 雅美

富田 誠

多様な専門性を持つ研究者チームにおいて、成果ではなく自身の内発的動機を対話する機会を創出

実践の中間地点を学会発表することで、学際的研究手法としてのあり方と意義を考察

専門性の違いを分かち合い、研究コラボレーションを疑似体験するワークを設計

Works

1000万DL数を誇る「バンドルカード」を運営するFinTech企業のカンム。躍進するカンムがさらなる事業発展に向けて実行したこと

8,000人規模の組織開発。IHI空領域でのHRBPチーム体制強化と、製造業におけるウェルビーイング推進活動。

幸福なゲーム体験を。自動車部品メーカー新規事業立ち上げ・ブランド開発の伴走支援。

離乳食のお悩みを軽くする「paqupa（パクパ）」の事業戦略・クリエイティブ・EC開発。

SF作家とバーチャル建築家と共に、メタバースならではの“学校”を生み出すワークショップ

国境を越えて、未来の地球に想いを馳せる。APBONと作り出した、アジアを見つめる生物多様性の対話の場。

未来の事業を支える組織基盤を作るべく、リーダーが成長していく軌道を「線」で考える。70年続く老舗建設会社が対話で踏み出した新たな一歩

吸収合併によって生まれた異なる二つの事業をつなぐ。既存の資源から新たな魅力を表出化させる事業戦略の創出支援

「子どもの未来にワクワクをとどける」EDUCOMと臨んだ、組織に求心力をもたらす理念開発とは。

経営層に寄りそいコミュニケーションを促進。経営指針策定からコーポレートサイトリニューアルまで多層的な価値を提供する

実現したい未来を描き、いまを逆算する。トリコの「ブランド開発」と「評価制度開発」

有機的な対話が、研究連携を促す。国立環境研究所とともに歩んだ、問いが“寄り”合う場のデザイン

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。

Works

1000万DL数を誇る「バンドルカード」を運営するFinTech企業のカンム。 躍進するカンムがさらなる事業発展に向けて実行したこと

8,000人規模の組織開発。IHI空領域でのHRBPチーム体制強化と、製造業におけるウェルビーイング推進活動。

幸福なゲーム体験を。自動車部品メーカー新規事業立ち上げ・ブランド開発の伴走支援。

離乳食のお悩みを軽くする「paqupa（パクパ）」の事業戦略・クリエイティブ・EC開発。

SF作家とバーチャル建築家と共に、メタバースならではの“学校”を生み出すワークショップ

国境を越えて、未来の地球に想いを馳せる。APBONと作り出した、アジアを見つめる生物多様性の対話の場。

未来の事業を支える組織基盤を作るべく、リーダーが成長していく軌道を「線」で考える。70年続く老舗建設会社が対話で踏み出した新たな一歩

吸収合併によって生まれた異なる二つの事業をつなぐ。既存の資源から新たな魅力を表出化させる事業戦略の創出支援

「子どもの未来にワクワクをとどける」EDUCOMと臨んだ、組織に求心力をもたらす理念開発とは。

経営層に寄りそいコミュニケーションを促進。経営指針策定からコーポレートサイトリニューアルまで多層的な価値を提供する

実現したい未来を描き、いまを逆算する。 トリコの「ブランド開発」と「評価制度開発」

有機的な対話が、研究連携を促す。国立環境研究所とともに歩んだ、問いが“寄り”合う場のデザイン

分断された組織の知を、ひとつに編み直す。

1000万DL数を誇る「バンドルカード」を運営するFinTech企業のカンム。躍進するカンムがさらなる事業発展に向けて実行したこと

実現したい未来を描き、いまを逆算する。トリコの「ブランド開発」と「評価制度開発」

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。