2020年8月、ミミクリデザイン＆DONGURIによる新メディア「CULTIBASE（カルティベース）」が立ち上がりました。

CULTIBASEは「組織イノベーションの知を耕す学びの場」として、個人やチーム、そして組織の創造性を高めるさまざまな知識を届けています。

このCULTIBASEは新しいメディアの立ち上げでありながら、ミミクリデザイン（以下、ミミクリ）が運営する会員制オンラインプログラムWDA（WORKSHOP DESIGN ACADEMIA）のリニューアルを兼ねるプロジェクトでもありました。

今回は、そのリニューアルプロジェクトを担当したミミクリの瀧知惠美とDONGURIの吉野拓人、hey 松本隆応さんの3名にインタビュー。

CULTIBASEがどのようにして生まれたのか、その道のりについて聞いてみました。

これまでの「らしさ」を引き継ぎ、新しい“仕掛け”と両立させる

CULTIBASEの立ち上げは、全部で3フェーズあるWDAのリニューアルプロジェクトでもあるかと思います。新しいメディアの立ち上げが既存サービスのリニューアルを兼ねているという、やや複雑な構造のプロジェクトでもあると思うのですが、瀧さんはどのような経緯で取り組んでいかれたのでしょうか。

まず、この夏ローンチした「CULTIBASE」は、WDAリニューアルプロジェクトの第1フェーズにあたります。 改めて全体像を説明すると、第1フェーズでは会員制のメディアCULTIBASEを、第2フェーズでは既存のWDAを統合したオンラインプログラムである「CULTIBASE Lab」を、第3フェーズでは集中講座プログラムである「CULTIBASE School」を立ち上げるという段階的なリニューアルとなっています。

私がミミクリにジョインしたのが2月で、それと同時にWDAのリニューアルプロジェクトがスタートした形でした。WDAは以前から知っていたので、これまで培われてきたサービスの特色を大事にするためにも、外部から見た第三者的な視点の意見も出していこうと考えたんです。リニューアルにあたり、大事にしていたことは2つありました。1つ目は、これまで運営してきたWDAならではの良さや「らしさ」を生かし、引き継いでいくこと。2つ目は、新しくやりたいことや仕掛けたいことを、実際のユーザーの方にも受け入れてもらえるような仕組みとして実現することです。サービスを運営する側の視点と、ユーザーのニーズや学習スタイルの視点、その両方をバランスよく考えて実現していくことを目指しました。

プロジェクトをスタートするにあたって、瀧さんが初めに取り組んだのはどのようなことだったのでしょうか。

3つのフェーズの全体像を踏まえながら、まずはWDAや代表的なユーザー像の理解を深めていくことから始めました。WDAの運用を担うメンバーに、コアなユーザーがWDAをどんなふうに活用しているのかを聞きながら、仮説としてのペルソナを作ってみたんです。その上で、実際のWDA会員さんをはじめとする、ターゲットユーザーに近しい方にインタビューを行い理解を深めた後、最終的には2パターンのペルソナを作りました。これまでWDAを活用していた、引き続き大事にしていきたい既存のユーザーの方と、これから新しくCULTIBASEのユーザーになってほしい新規のユーザーの方、両方のペルソナを設定して、サービスづくりを進めていったんです。

コンセプトとして「組織イノベーションの知を耕す学びの場」という言葉を掲げていますね。これはどのように言語化されていったのでしょうか。

まず、サービスブループリント（顧客の理想的な体験の流れと、それに沿うサービス提供者のアクションを可視化したダイアグラム）を作りました。ユーザーがメディアを知り会員になり、学びがステップアップされていく流れの理想像を可視化したんです。それから全3フェーズのコンセプトをそれぞれ言語化し、どのような“場”にしていくのかを決めていきました。

1ユーザーとしても、CULTIBASEは心地の良い空間だなと感じています。言語化されたコンセプトと視覚化されたビジュアルが、矛盾なく接合されているようなイメージを受けました。

ビジュアライズの段階では、コンセプトの定義がほとんど定まっている状態でした。体制としては、僕がUIデザインと開発・ビジュアルディレクションを、VI開発は同じくDONGURIのアートディレクター 吉田直記が担当しています。

吉野

そうですね。コンセプトと合わせて、ユーザーに持ってもらいたい印象についても言語化して、それも合わせて共有したんです。ちょっと、実際に使用していたMiro（オンラインホワイトボードツール）のページを一部お見せした方がいいかもしれないですね。

これは……！ すごい(笑)。 情報密度が高くて、ちょっと圧倒されてします。 

新型コロナウイルスの影響で、サービスデザインの初期段階ですべてオンラインに切り替える必要があったんです。情報が散らばって共有しづらくなるだろうと考えて、開発メンバーに「とりあえずここを見てね」っていう場所を用意しておくのがいいかなと。

ミミクリもDONGURIも、2020年3月からリモートワークに切り替えていましたね。

そうなんです。なので、CULTIBASEのコンセプトや方針については、すべてここに集約されています。例えば、この中には先ほどお話ししたサービスブループリントだけでなく、日本カラーデザイン研究所が開発した「言語イメージスケール」などを活用しながら出していったコンセプトキーワードなども含まれています。このようなキーワード出しなどをミミクリ主導で行った後、DONGURIに渡していくような流れでした。

実はそれ以前の初期段階から、自分の中でイメージを掴むための仮説立ても並行して行っていたんです。勝手に進めていたものだったのですが、瀧さんからMiroで共有されたイメージやキーワードはその仮説とほとんど一致するものだったので、「同じでよかったな」と安心もしました。

吉野さんの方では、どのようなイメージを持っていたのでしょうか？

やはり「ラウンジ」とか「カフェ」とか、“のんびりした感じ”はイメージしていました。色味のイメージも、現在の方向性とほとんど一致していたんですよ。CULTIBASEの全体コンセプトは、日常にあるオープンなスペースで、人が自由に出入りできる場所です。学ぶことができて、さらに実践もできる。コンセプトもイメージも細やかに言語化されていたので、お互いのイメージを共有しあいながら、さらにブラッシュアップを重ねていった感じですね。

「どうあるべきか」の視点から、要素を大胆に削ぎ落とす

CULTIBASEのUI設計やVI開発は、共有されたコンセプトをもとに、どのように進めていったのでしょうか。

サービスブループリントと合わせてユーザーの導線や機能の要件定義も共有いただいたので、最初はUIから着手し始めました。VIは色味やトーンのリサーチを行っておき、後半になってから一気に固めていくような流れでしたね。UIについては基本的にシンプルに、コンテンツが読みやすいようにっていうのは意識しながら設計しました。かつ、今のトレンド感も意識しながら、という感じですね。いろんなサービスとかメディアに会員登録して、UIベースの画像ザッピングをして、そのコンポーネントとか気づきみたいなのを一つひとつ拾い上げながら落とし込んでいくような流れでした。でも、実は最初ちょっと試行錯誤があったんですよ。

とても洗練されたUIなので、「試行錯誤」の過程がなんだか意外に思えます。

というのも僕自身、普段はブランドサイトやコーポレートサイトを作ることが多いので、サービス寄りのUIを設計するのはほとんど初めてだったんです。ブランドサイトはブランディングやコンバージョンを考えながら、ストーリーラインに沿ってページ構成や導線設計を行うことが多いので、ページを行ったり来たりするメディアやサービスとは設計の目的が結構違うんですね。将来的にはアプリ化する可能性もあるメディアなので、その展開も踏まえると、アプリライクなUIにしたほうが良いのかな？とか。いろいろ試行錯誤を重ねていたんです。UIのレビューは主に瀧さんとheyの松本さんに担当いただいたのですが、おふたりからプロトタイプへのフィードバックをいただいて、どんどん要素を削っていって、最終的に今のシンプルな形に行き着くことができたんです。

松本さんはUIデザインのアドバイザーとして参画されていますが、どのような経緯だったのでしょうか。

もともと交流があったミナベさん（DONGURI 代表）から、ある日「WDAがリニューアルするんですけど、プロトタイプのレビューしてもらえませんか？」って連絡をいただいたんです。

松本

僕には、2つの役割が求められていたかなと思っていて。先ほど吉野さんもおっしゃっていた、サービスデザインの具体的なUIのデザインの細かい部分のレビューと、あとは単純に客観的な立場で、「1ユーザーとしてどういうサービスが欲しいか？」という率直な意見が欲しいっていう2つの役割がクロスしたところで、僕に声をかけていただいたのかなと思います。

そうして、プロトタイプのレビューを行なっていかれたんですね。

そうです。参画が決まって最初に瀧さんのMiroを見たとき、僕も「うわっ、この情報量はすごいな」と驚いて、圧倒されたりして(笑)。プロトタイプとはいえ、結構出来上がってきている段階でお声がけいただいたので、どこから関わるか？というすり合わせから始めました。その段階からできる範囲で、ビジュアルレイヤーの部分に注力してよりよいものに改善していきましょうっていう方針で、週次でどんどんレビューを回していきましたね。

松本さんのレビューで、あれこれと続いていた試行錯誤がすっきりとまとまっていったんです。例えばスマートフォン閲覧時のボタン設計も、僕が出していた案はもっとアプリライクで、画面の中に複数のボタンがあるものだったんですね。それに対して「記事が主体なので、画面の中の情報量を減らすためにもハンバーガーアイコンの中に内包してしまう方がいい」というフィードバックをいただいて、要素を大胆に削っていくことができたんです。僕自身、普段ブランドサイト作っているときにはハンバーガーアイコンの中に内包するんですけど、スマートフォンでサービスを使う場面を考えると「やっぱりボタンが見えていた方がいいのかな」とか、考えすぎて少し判断しにくくなっていたところもあって。

記事コンテンツが主のメディアではあるので、第一印象で「本当に必要だろうか？」と感じた要素について、吉野さんと会話しながら削って整理していくのをメインで進めていきました。情報の骨組みを組み替えるような感じですね。

リサーチの段階で既存サービスをたくさんザッピングしていたので、それを参考にしすぎてしまったんですね。松本さんに客観的なレビューをいただいたお陰で、改めて本来の目的に立ち返り、CULTIBASEのUIがどうあるべきかを考えることができたんです。ユーザーインタビューも行いながら、終盤でそうした細かい微調整を一気に進めていきましたね。

プロトタイプ段階でのユーザーインタビューはどのように行われたのでしょうか？

実際のWDA会員さんにUIを触っていただいて、使い勝手などについてフィードバックをいただいたんです。最終調整の段階でサムネイル付きの記事を複数入稿しておいて、閲覧のしやすさや記事間の移動のしやすさなどを確認していただいた感じですね。

幸いなことにクリティカルなフィードバックは無く、文字のサイズやページネーションについてなど細かい点についてのご意見をいただいた感じでしたね。一例を挙げると、当初は記事のページを分けて2ページ目以降は会員登録が必要になるという設計だったんですけど、「1ページで見れる方がいい」というフィードバックをいただいて、仕様を現在の形に変更しました。

「両端なものをいかに美しく、バランスよく成立させるか」

CULTIBASEはビジュアルや世界観もとても作り込まれていて、SNSでもサムネイルを楽しみにする声をよく見かけます。VIについては、どのように開発を進められたのでしょうか。

全体のプロセスとしては、僕が最初に設定したビジュアルのトーンやカラーパレットなどをもとに、ロゴマークやビジュアルなどのVIをDONGURIの吉田が開発していくという流れでした。「CULTIBASE」のネーミングと「組織イノベーションの知を耕す。」というキャッチコピーはDONGURIのコピーライター 大久保潤也が担当しているのですが、それが決まったのが6月頃なので、ロゴマークを含めたVI開発はそのあたりの時期から詰めていきましたね。

「組織イノベーションの知を耕す学びの場」であるCULTIBASEは、地層をビジュアルのモチーフにされていますよね。

これについては、僕の方で明確に「地層」という言語化をしていたわけではなかったんです。ただ、初期段階でカラーパレットやコンセプトのイメージ、色の組み合わせのザッピングをしたときに、土のイメージも含まれていたんですね。それをそのまま吉田に渡して、自由に発想してもらって「地層」というモチーフに辿り着いたんです。

CULTIBASEのシンボルマークについても、「土壌」「ハート」「新芽」「畑（地図記号）」など、VIの核となる複数の意味合いが含まれるダイナミックアイデンティティ（DI・柔軟性のある可変的な動的ロゴマーク）になっています。このシンボルマークは、どのように生まれたのでしょうか。

当初から、ダイナミックアイデンティティの考え方を取り入れたいなとは考えていたんです。「組織イノベーションの知を耕す」というコンセプトなので、シンボルマーク自体で多様性や柔軟性を体現するためにも、いろいろな意味合いを表す自由度のあるものにしたいな、と。その意図を吉田が捉えてくれて、現在のロゴマークの形に落とし込まれた感じですね。

ロゴマークについては複数の案があったんですけど、この案が第一の案として出されていて、すごくしっくりきたんです。他と比べても明らかに作り込まれていたので、CULTIBASEがユーザーにとってどのような空間になるのか、イメージも伝わりやすくて。

他のパターンの案では、ロゴマークに使用するフォントもバリエーションがありましたよね。しっくりくるかこないか、というフィードバックを明確にもらえたので、すごく進めやすかったです。

ロゴタイプも、CULTIBASEの世界観を象徴するものになっていますよね。現在のフォントの他には、どのような案があったのでしょうか。

アカデミックな文脈として海外の大学でよく使われる太めのサンセリフ体の案と、反対に細めのセリフ体の案も出したりはしました。ただ、サンセリフ体では少し重たすぎたり、セリフ体では「洗練された」印象も抱かれやすく、ユーザーにとっては敷居が高く感じられる面もあるんですね。日常にあるオープンな学び場、というコンセプトを表現するためにも、アカデミックな文脈に寄りすぎないようにする必要がありました。ミミ＆グリ（横断経営するミミクリデザインとDONGURIの通称）の根底には「両端なものをいかに美しく、バランスよく成立させるか」っていう思想があると思っているので、そうした検討を重ねる中で、現在のちょうどいいフォントに落ち着いた形でしたね。サンセリフ体がベースなんだけど、端にちょっとセリフが付いていたり。大文字のUが、小文字のuの形をしていたり。洗練されすぎているわけではなく、美しいんだけども一癖ある、みたいな。3案出して、瀧さんと対話する中でも「これが一番しっくりくる」という一致感がすごくあって、「やっぱりこれでいいんだ」と確信を持てましたね。

リニューアルのサービスデザインの過程に触れられる、レアな“過渡期”

CULTIBASEは、ビジュアルやサムネイルが作り込まれていることも特徴的ですよね。サムネイルが記事の内容を象徴するアートワークになっていて、日々の更新が楽しみになっています。

サムネイルは週のうち1記事はVIの世界観を踏襲するようにしているのですが、他の記事については意図的にバリエーションを出そうとしています。写真も使うようにしたり、レイアウトや色の使い方などをいろいろ変えて「どこまでやるとCULTIBASEらしさが破綻するのか？」みたいなところを、定性的なんですけど色々と検証している感じですね。これから外部のデザイナーの方にもサムネイル制作を依頼していきたいと考えているので、あらかじめ振り幅を出しておくことで、今後の運用レギュレーションを定めることにも繋がっていけばいいなと。サムネイルのビジュアルについても、松本さんからのフィードアップでブラッシュアップされたんですよ。動物の案を出していただいたのって、松本さんでしたよね。

そうですね。基本的にはUIレベルでのフィードバックをスコープとしていたんですけど、ビジュアルの部分で気付いたところもお伝えしたりしていました。グラフィックはコアにある「耕す」というコンセプトから構成されているんですけど、初期は、人と木と植物しかいない状態だったんです。動物もいた方がいいかもしれないと思いつき、家にある絵本のイラストなどを参考資料としてお見せしたんです。

「耕される土壌」がモチーフなので、キャラクター作るとしたらモグラかな？ みたいな話はしていたんですけど、確かに動物がいた方が表現の振り幅も広がるなと。松本さんから絵本のイラストなどを参考資料として共有いただいて、吉田にキツネやリスなどを追加で増やしてもらったんです。

トップページのキービジュアルとして固定表示される注目記事については、PCとスマートフォンで異なるサムネイルを作り分けていますよね。スマートフォンで見たときにも世界観や可読性が保たれていて、その細やかさに驚きました。

そうですね。少し手間はかかるのですが、注目記事は記事詳細ページ用とPCトップページ用とスマートフォンのトップページ用で、3枚の画像を制作しています。ビジネスパーソンはスマートフォンで記事を読む場面も多いのではないかと思い、PCとSPで変わらない体験が設計できるようにと考えていたんです。実際にはコロナ禍の影響もありPCで読む方も多くなっていますが、デバイスを問わずどこでも手軽に知識を得られるオープンな空間づくりを今後も続けたいなと思います。

これから第2フェーズに向かっていくところと思いますが、最後に、現在取り組まれていることを教えてください。

CULTIBASEは「知識」を届ける場所なので、それを象徴する意味でもサイト全体で“本を選ぶ”ような体験ができるUIにしたい、というのは考えています。その一端として、特集コンテンツは本の表紙のモチーフとしたデザインになっているんですよ。「ライブラリ」のような体験を実現していくためにも、これからのアップデートを考えていきたいですね。

私は今、第2フェーズである「CULTIBASE Lab」で実現したい機能の洗い出しなどを進めているところです。「CULTIBASE Lab」での学習スタイルの理想像ってどんなものだろう？ どのような場所であることがよいのだろう？ というところを整理しながら、画面やUIのデザインに少しずつ入っていきたいなという段階ですね。今はちょうど、WDAからCULTIBASEに徐々に移行する過渡期でもあるんですよ。リニューアルのサービスデザインの過程に触れることのできるレアなタイミングでもあるので、サービスデザインに興味がある方であれば、その観点でも楽しんでいただけるのではないかなと思います。個人やチーム、そして組織としての創造性が耕されていく場所として、これからも多くの方にCULTIBASEを訪れていただきたいですね。

CULTIBASEが生まれるまでの歩み。その道のりには、ミミ＆グリの根底に共通する思想がありました。

「両端なものをいかに美しく、バランスよく成立させるか」。この思想は、組織イノベーションにおいて必要とされる“両利き”とも共通するものかもしれません。

個人が、チームが、そして組織がより創造的なイノベーションを生み出せる未来を目指して。CULTIBASEが耕し、まいた種が芽吹く日は、もうすぐそこまで近づいている気がします。

田口友紀子

吉野拓人

瀧知惠美

「リニューアルのサービスデザインはどうあるべきか？」新メディア「CULTIBASE」の立ち上げにみる、体験設計のあり方。

DONGURIとミミクリデザインが横断経営をスタートしてから、早くも5ヶ月が経ちました。

2社でコラボレーションするプロジェクトも増え始め、 様々な場で、個々人の対話もさらに活発になってきています。

今回はそんな対話の場のうち、 社内の事例共有会で生まれた、あるひとつの関係にフォーカス。

DONGURIのアートディレクター 吉田直記が共有したデザインプロセスの事例にミミクリデザインのディレクター・デザインリサーチャー 淺田史音が感銘を受けたことをきっかけに、改めて対話の場が設けられることになりました。

今回はその2人による、対談の様子をお届けします。

デザインという共通項がありながら、異なる役割を担うこの2人。&lt;br&gt; 意外にも共通していたのは、「もったいない」の感覚でした。

良いプロセスは、精度の高いアウトプットに直結する。

一対一でお話しするのって、ほとんど初めてですよね。

吉田

そうですね！ 今日すごく楽しみにしてました。

淺田

僕もです！ じゃあちょっと改めて、まずはお互いにどんな仕事をしているかっていうところから始めてみましょうか。僕が普段DONGURIで担当しているのは、主にVIやブランド・コラテラル（ブランドのツールやWebサイトなど）の設計・開発です。戦略の部分はDONGURIの他のメンバーが担当して、僕がその後の視覚化を担当するというのが主な流れですね。

私はミミクリデザイン（以下、ミミクリ）で、ディレクター・デザインリサーチャーとして、デザインプロセスの研究と実践に取り組んでます。あと、遊ぶような感覚で創造的なものの見方を呼び起こす、PLAYFOOL Workshopというワークショッププログラムのプロジェクトリーダーも担当しています。普段から色々なデザインプロセスのあり方を模索しているのですが、ミミ＆グリ社内での事例共有会のときお話しされていた、吉田さんのVI設計プロセスには本当に感銘を受けました！

groxiさんの事例ですよね。そう言ってもらえて本当に嬉しいです。

あのダイヤグラムはどうやって編み出したんだろうって、ずっと気になってるんです。

あれは僕個人が必要に迫られて考えた方法なんです。僕、そもそも物事を体系立てて話すのが得意じゃないんですよ。でも、プロジェクトでビジネスフェーズからデザインフェーズに切り替わった時に、抜け漏れがないようにしたいっていう思いがあって。何が何と接続されていて、アウトプットまでどんな文脈で紐づいているかを明確にしたいという僕の欲求から作ったものなんです。例えばWebサイトで指定されているフォントや文字サイズも、全部が戦略とか要件に紐づいているはずなんです。それを正しく理解して、正しく表現して繋げたいんですね。これは、僕の中にある「対象を理解したい」「ビジネスとデザインを接合したい」っていう欲求と紐付いていると思うんですけど。なのであのダイアグラムを作ることで、アウトプットで僕だけがジャンプしているのではなくて、本当はすべてのプロセスが繋がっているんですよ、って全員に伝えたかったんです。

ビジネスサイドの言葉って結構ロジカルなので、デザインと接合するときに色々な手段がありますよね。このダイヤグラムはそのうちの一つなんだろうなって。なんか、DONGURIの皆さんと話していると、ミミクリよりロジカルだなって思うことが多くて。それってやっぱり、ビジネスとデザインの接合をする必要があるからなんでしょうか。

その接合は皆考えているところではあるんですけど、手段は皆違ってて。感覚だけでジャンプして、それなのに説明もできる、みたいな人もいるんですよ。それは本当に人それぞれですね。僕は「良いプロセスが精度の高いアウトプットに直結する」と思っているので、プロセスそのものを特に大事にしているところがあるんです。再現性も肝だと思うので、いかに言語化や接続を行いやすいプロセスを踏むか、を考えている感じですね。

なるほど。プロセスを大事にする感覚、とてもわかります。ただ、デザインについては「最終的なデザインアウトプットの精度」を評価するのって難しいと思うんですけど、吉田さんはどんな軸で考えているんですか？

「視点によって変わる」っていうベタな回答になってしまうかもしれないんですけど。作り手である僕だけの単位で言うと、僕自身が良いって言えてるかどうかですね。全力で考えて全力で作って、納得できるところまでやり切ったな、って主観的に思えるかどうか。それ以外だと定量的なリサーチをかけたり、サイトの訪問者数やCVRが何%増えたか、とか。

「主観的に納得できたか」っていうのは吉田さんの場合、「プロセスでクライアントに納得した様子があったか」っていう目線も入ってくるんだろうなと思って。だからこそ、プロセスが大事なんだろうなって話を聞いて思いました。ミミクリでは「プロセスでクライアントに納得した様子があったか」っていう目線も入ってくるのですが、そういった側面もありますか？

そうですね。最近は特に、クライアント自身が選択してくれること、自分ごと化してくれることが大事だと思ってて。というのも、アウトプットを「作って終わり」ではなく、企業側に受け渡すためのブランドガイドラインをクライアントと一緒に作るプロジェクトが増えてきているんです。自分ごと化されないと、ガイドラインが使われなくなっていってしまうんですよね。「あなたはどう思いますか？」って、クライアント自身がフラットに判断できる情報だけ与えて判断してもらうやり方を、以前よりも意識しています。

ミミクリでも、いただくご依頼が変化してきていているんですよ。「社員から創造的なアイディアが出てくるワークショップを行ってほしい」というものから、社内でアイディアを生み出す土壌を作るための、「ファシリテーションできる人材、創造性をもった人材を育てたい」という人材育成の視点に変わってきているんです。手法としてのデザインがどんどんメタ認知的になって、使われるレイヤーが高くなってきている気がしていて。

そうですよね。「何をもってブランディングとするのか？」という問いをした時、そのまなざしは結局のところ、組織や人材、事業そのものにまで及ぶと思うんです。ブランドガイドラインもVIも、ブランドに関わる人同士の対話によって作り上げられ、育ち続けていくものだと思うので。本来的に言えば「作ったら終わり」ではなく、相手へ受け渡すためのプロセスが発生することは必然なんですよね。

これって「デザインとは何なのか？」「デザイナーの関与する範囲はどこまでなのか？」っていう話とも繋がりますよね。めっちゃ大きい話するやん、って感じかもしれないですけど(笑)。

2人に共通していた「もったいない」の感覚。

ディテールまで詰まったアウトプットやブランディングを、ただモノとして納品するんじゃなくて、組織がどう育て進めていくかっていう組織デザインの領域まで一括して実践するのはDONGURIの強みだと思ってるんですけど。吉田さん自身がデザイナーとして、そこに対してどういう立ち位置でやられてるのかとか、これまでの変遷をお聞きしてみたいです。

僕個人の根底にある欲求としては、さっき少しお話ししましたけど「対象を理解したい」っていうのがあるんですね。クライアントやプロジェクトに対して、「その本質ってどこにあるの？」「“らしさ”ってどこにあるの？」とか考えるのが好きなんですよ。でもそれだけだと、僕がデザイナーという役職で価値を発揮する理由にはならないですよね。変遷という意味では「なぜ僕がデザイナーとしてやってるか」っていう、根本的な問いな気がする。

私、そういう話が大好物なんですよ！(笑)

内発的動機がどこにあるのか、っていう話になってきますよね。デザイナーっていう意味では単純な話かもしれないんですが、絵を描くのが昔から好きで、褒められた嬉しさから始まってるんです。

「絵を描くのが好き」っていう原初的な衝動が根本にあるんですね。

デザインするのが楽しい、って最初に思ったのは中高の頃ですね。友達がバンド活動していて、そのバンドTシャツとかグッズを作ったとき。ビジネスとデザインの接合について考え始めるようになったのは、大学生になってからですね。

それは、どんなきっかけがあったんですか？

フリーペーパーのコンテストを運営する、学生団体に入ったんです。その頃、全国の大学でフリーペーパーを発刊するのが流行ってたんですよ。そこには、ミミクリの遠又圭佑さんもいたんですけど。

本当ですか！？ まさかの(笑)。

そこで、美術以外の……と言うとかなり広義になっちゃうんですけど、色々な分野の人、ビジネスを学ぶような人たちとも初めて触れ合ったんですよね。僕は高校も大学も美術系だったので、そういう人が周りにいなくて。で、ちょっと何か作ると「すごいね！」って言ってもらえて。それがすごく新鮮だったんですよ。逆に僕は、自分では想像もし得ない分野のことを考えている人たちがたくさんいるんだっていう驚きがあったんですよね。

ちなみに、その学生団体に入ったのってどんな理由だったんですか？

大学の課題に疑問を抱いていたんです。すべてがそうではないものの、課題って仮想で設定されるものが多いじゃないですか。実社会に存在してこそ意義があるだろうって思ってたので、教授が考えたifの問題に意義を見出せないところがあって。だからこそ、その学生団体で、社会に対して機能するものを作り出そうとしている人たちに会って感銘を受けたというか。それはデザイナーだけじゃ絶対にできないし、逆に言えば、デザイナーじゃなきゃできないこともあるんだなって実感したんですよ。あらゆる専門性の違う人たちが集まるとすごく可能性が広がるんだなって。「ビジネスとデザインでタッグ組んだら最強やん！」っていう感覚を、そこでクリアに感じたんです。

私、こういうふうに、現在に至るまでに人が歩んだ道のりとかを聞くのがすごく好きなんですけど。吉田さんってなんか、色々と早いですよね。まずデザインにどっぷり浸かっていたところから、ビジネスを学ぶ人たちと出会って化学反応が起こってパッと気持ちが切り替わって、っていうプロセスが美しいなって思いながら聞いてました。吉田さんがDONGURIで活躍している現状と照らし合わせて、なるほどなあって。

ビジネスの分野の人であったり、デザインを必要とする人たちに対して、自分が関わることで本質的な価値を見つけることができて、商材や事業が必要な人に届くのって、お互いにとってめっちゃハッピーなんじゃないか、っていうのがあります。

私、「もったいない」っていう感覚があるんですよね。私たちは組織開発、ファシリテーションが主な事業分野ですけど、クライアントさんの話を聞いている時に「こんなに素敵な人たちなのに」「対話の土壌ができていたらもっといい場所になるのに」みたいな感覚になることがあって。それとちょっと近いのかなって思いました。

「もったいない」の感覚、僕もあります！ めっちゃあります。それはDONGURIに所属している理由でもあるんですよ。事業系の企業のインハウスデザイナーにならなかったのは、自社の事業やサービスの課題しか解決できないから。DONGURIは受託が中心の事業なので、短いスパンかもしれないけど、いろんな人の「もったいない」に関われるって思ったんです。

「もったいない」っていう吉田さんとの共通点を見つけたぞ！って、今嬉しくなってます。ビジネスとデザインの接合のところ、ダイヤグラムとかコミュニケーションの話になるんですけど。DONGURIってビジネスとデザインでパートを分けているじゃないですか。だからこそ見えてくる、ビジネスとの接合においてのデザイナーの必要なスキルってありますか？

専門性をより高めていくっていう意味でも、フェーズを分けるのは大事なんだろうなと思います。少なくとも今、DONGURIのクリエイティブのメンバーの1／3くらいはスペシャリスト型っていうか、ある特定の方面に長けているのが特徴なんですよ。DONGURIの多様性ってそこからも生まれていると思うので。スキルセットとして凸凹があったら、誰かが補わないといけないじゃないですか。ビジュアルの専門性が長けている人がいたとして、その人が戦略とかマーケティングに関しても同じだけ興味を持てるかって言うのはまた別の話だと思うんですよね。

DONGURIは、内発的動機に基づいた体制になってますもんね。

そうですね。すごく平たい表現になっちゃいますけど「やりたくないことはやらない」、言い換えれば「やりたいことをやったほうが伸びるよね」っていう。やるべきことは責任を持ってやり遂げる前提で、自分の内側にある動機に素直になることを大事にしているんですよね。その凸凹を補おうとすると、フェーズを分けるのが一番妥当性があるのかなと。特に僕の場合はビジネスとの接合に興味があったので、戦略を立てた人たちの文脈を、いかにその速度を落とさずにビジュアルに変換していけるか、みたいな。クリエイティブの分野がそうであるように、戦略の分野も専門性の高い人がいないと成立しないんですよね。だからそこはもう割り切って、僕はアウトプットまでの専門性を高めて、チームとして凸凹が埋まり成立していければそれでいいっていうスタンスで取り組んでます。

その戦略はすごく納得だなと思います。DONGURIのメンバーに共通する、「興味のあるなしがハッキリ分かれてる」のも面白いなと思っていて。社内で共有されるDONGURIの事例がめちゃくちゃ濃いのも、その土壌、文化の中で醸成されてきたんだろうなと思います。

「感動すること自体が、人生の根源のエネルギーになってる」

ミミクリのメンバーは、DONGURIとちょっと違うかもしれないですね。どんなことにでも興味が湧く、みたいなところがある気がします。

そうなんですよ。でも、個人的にはそこには大学時代の紆余曲折がありまして……(笑)。元々は私、建築家の安藤忠雄さんみたいに、一つの道を極めるスペシャリストみたいな方に憧れてて。それで大学時代は、レーザーやサイボーグから建築、デザイン、メディアアートなどまで、色々足を踏み入れたんですけど、そういうスペシャリストってどの分野にもいるじゃないですか。そういう人に出会うたびに、感動しすぎてしまって(笑)。自分はなんか結果的に、そういう色々な分野の色々なものに感動できる人になってしまった、みたいなのがあるんですよね。吉田さんは「絵を描くのが好き」「作るのが楽しい」っていうコアがあった上で、どれだけ広げるかっていう話ですよね。それがすごくいいなって思います。私はフラフラしすぎてうまくいかなかったというか、うまくいかないこと自体が楽しくなってる(笑)。「この人たちすごく素敵なもの作ってるな」って感動すること自体が人生の根源のエネルギーになっていて。ひねくれた言い方になるかもなんですけど、そこに共感することで一時的に近い目線に立てたような気持ちになれるんです。

めっちゃわかります(笑)。僕もどっちかっていうと、そういうタイプなんで。

わかってくれますか、嬉しい(笑)。吉田さん、もしかしたら似てるのかなって思って。私、修士の時からそうなんですけど、感動が先走るあまり悔しい思いをしたこともあるんですよ。素敵なものを作る人たちに「すごい！」って共感して「私も一緒に作りたい！」ってパッと飛びついて、力になれなくて悔しい思いをしたことがあって。スキルを磨く時間をじっくり取る前に、先に行動してしまう性質があるんですよね。でも、アウトプットに直接的に繋がるスキルではなく、それ以外の関わり方で補うっていうやり方を身につけてから変わったんですよね。それがデザインリサーチだったり、ファシリテーションだったりするんですけど。自分の経験を活かして、素敵なことをしている人たちの良いところをもっと引き立てていきたいってなっていけたのが、ミミクリに入社してからの2〜3年、っていう感じでした。

……なんか、すごくいい話を聞いてしまってます(笑)。

コンプレックスの塊みたいな人間なので(笑)。語りがたまにこう、拗ねた感じになっちゃうんですよね。

今のお話を聞いてても思ったんですけど、ミミクリって他者への好奇心とか、ホスピタリティの感覚を持っているメンバーが多いような気がします。

その傾向は強いかもしれないですね。自分ひとりで完結するよりも皆で取り組むことでできることが増える、って思ってる人が多くて。そこはDONGURIとも共通するかもしれないですけど、私たちはそのための場を誂えることに特化しているという。ミミクリのメンバーって、ワークショップとかファシリテーションを一生やってたいって感じじゃないんですよ。

「ファシリテーターの道だけを徹底的に極めたい」っていう人はあんまり多数派ではなくて。もちろん、ワークショップの魅力に惹かれて、ファシリテーションがやりたくてっていう動機を持ったメンバーもいるんですけど。たまたまここにいる、みたいな感覚のメンバーが多いんですよ。

あくまでも手段として、ってことですね。なんか、僕と史音さんに動機の共通項がありながらも、取り組んでいる方法が違うっていうのが面白いなって思ってて。多分なんですけど、僕の煩悩的なものを全て除去したら史音さんみたいな考え方になる気がします。

僕の場合は、僕の存在を意味づける証をどこかに残したいんです。僕が関わることに意味がないものは関わりたくない、っていう極端な思考があったりするんですね。だからアウトプットにこだわっているんだと思うんです。僕の理解ですけど、ワークショップってその真逆の考え方だと思っていて。もちろん、その人にしかできない場の設計や問いの立て方とかはあると思うんですけど、フォーカスされるのは個人のアウトプットではなく、その場にいる人たちが何を生み出すかというところですよね。僕はそこの捉え方が煩悩的と言うか、自分の作ったものが形として残ることにこだわってしまうんです。その理由は興味のパラメーターなのか、本人の属性や能力値なのか。思考とは別の、元々の性質に依存するところなのかもしれないですけど。

個人が持つ性質は確かに影響すると思います。逆に私は「デザインやりたかったけどやってない」っていう人間なんです。Webサイトとかチラシとか名刺とか、ちょっとデザインしていたこともあって。すごく楽しかったんですけど、「デザインしてないとダメ」っていうほどにはなれなかったんです。それよりも、色んな人に出会ってその場を繋いでいく、みたいなところに時間を費やしたがるっていうか。

正直、それは羨ましいスキルです(笑)。僕は人前で話すこととか、誰かに自分を認識されることが得意じゃなかったんですね。“僕じゃない何か”でコミュニケーションしようとすると、アウトプットで間接的に関わるっていうアプローチしかなかったんですよ。史音さんみたいに、前に出ることを臆さない、っていう性質だったら、ファシリテーターになってたかもしれないなって。似たところがある気がするんですよね。

共通するところと、持ってないところがお互いにある気がしますね。私も大学の頃は「スキルは明確なアウトプットに伴ってしか存在しない」って思っていたんです。でも「目に見えない、言語化しづらいものだけど、史音のスキルはすごいんだよ」って言ってくれる方はいたんですよ。ありがたいことに。「それって何なんだ〜？」ってずっと悩んでいて、大学の外に出てからやっと腑に落ちて、自分の中でも認めることができるようになっていったんですよね。

認めるって重要ですよね。人にはできること、できないこと、するべきことがそれぞれあって。僕も自分への期待で葛藤していた時期もあったんですけど、自分の可能性を伸ばすために「できることをやろう」ってそれ以外のものを勇気出して諦めた、分岐の時期があったんです。あくまでもポジティブな諦めというか。

すごいなあ。私は今も、微妙に諦めきれてないところがあって。……まあ、またそこは今度お酒飲みながらでも(笑)。

そうしましょう。飲みながら話す内容になってきてますね(笑)。

ミミ＆グリのコラボレーションで、“崖”となる暗黙知を言語化していく。

ミミ＆グリでのコラボレーションは既にいろんな形で動き出していますけど、史音さんとたくさんお話しして、これから一緒にお仕事していくのがますます楽しみになってきました。共通項と違うところが、それぞれちょうど入れ子になってるっていうのが驚きでした。

本当ですよね！ 色々なコラボレーションをしていけそう。冒頭でクライアントへの受け渡しのお話をしましたけど、私たちも、ワークショッププログラムやファシリテーションの監修のみを行って、クライアントの皆さんがご自身でワークショップを実施する、っていう案件も増えてきているんです。暗黙知としてシェアされているものを受け渡す難しさも感じているし、そういうところも何か一緒に解決していけたらいいなって。自分たちが当たり前にやっていることをクライアントで再現してもらう、ってすごい難しいと思っていて。

暗黙知を共有する難しさ、ありますよね。ガイドラインを開発して受け渡すとき、僕はよく崖に例えるんですけど。僕らの中では非言語の感覚で、ヒョイッて飛び越えるだけに思える崖も、相手にとっては飛び越えるのが難しかったり。

僕や他のデザイナーが全くいない状態でも一定の規格のクリエイティブを目指すって、本当に難しいなって。

非言語的な感覚を言語化する必要があるんですよね。ガイドラインを作ろうとするとき、吉田さんがデザインプロセスを言語化したダイヤグラムみたいに、DONGURIが持つロジカルさっていうのがポイントになるのかなって思っていたり。

非言語感覚の受け渡しはDONGURIでも取り組み続けているんですけど、どうしても属人的なところが横たわってしまうんですよね。ガイドラインを作る過程においても、できるだけクライアント自身が主体的に作っていく実感を伴うものにしたくて。細かく規定すればするほどオペレーショナルになって、創造性が無くなっていってしまうという課題があるんです。一方で、規定の幅を広げれば広げるほど、ジャンプする崖と崖の間の距離を離すことにもなってしまう。そのバランスが難しいんですよね。これからコラボレーションしていくのも、ガイドラインよりももっと手前、デザインチームのあり方とかの問い立てを一緒にしていくっていうのもあると思うんですよ。

ああ、そういうやり方もあるかもしれないですね。ワークショップで生まれた気づきをもとにガイドラインを監修していく、みたいな考え方もありますね。

現場で場を醸成することを続けてきたミミクリがワークショップで非言語的な感覚を吸い上げて、DONGURIがロジカルに言語化や視覚化をするっていうコラボレーションは、すごく色んな可能性があると思います。まだまだ、このまま3時間くらいお話しできそうですが(笑)、今日のところはこのあたりで終えておきましょうか。

私もすごく楽しかったです！ 今度ぜひ飲みましょう(笑)。ありがとうございました！

ほぼ初めてとは思えないほど、共鳴するかのように溢れた対話の数々。2人に共通していた「もったいない」の感覚は、相手への共感と尊敬から生まれていたものでした。

これから様々な形で行われるであろう、デザインプロセスの「受け渡し」。今回の2人がプロジェクトで交わることで、どのような化学反応が起きるのでしょうか。ミミ＆グリのコラボレーションのあり方は、今回の対談をきっかけにさらなる新しい道が拓かれていくのでしょう。

吉田直記

淺田 史音

“崖”となる暗黙知を、いかに言語化して共有するか。「もったいない」から始まる、新たなコラボレーションの可能性。

デザインの力をブランドの構築やイノベーションの創出に活用する「デザイン経営」。2018年5月に経済産業省と特許庁により「デザイン経営」宣言がされて以降、様々な企業がその実践に取り組んでいます。DONGURIもまた、事業や組織をより楽しい場へ変えるため、様々な企業のデザイン組織作りを支援してきました。

今回は、デザイン組織の改革を進めるエムスリー株式会社の古結隆介氏（こげつりゅうすけ、以下こげつ。前職は株式会社ビズリーチ）にインタビュー。こげつ氏の前職から、共にデザイン組織作りの支援をしてきたDONGURI CEOのミナベトモミが、気になることをあれこれ聞いてみました。

医師と医療従事者向けに医療情報を提供する専門サイト「m3.com」の運営など、医療ITサービスの先駆者として様々な事業を展開するエムスリー。日本最大のメガベンチャーとして目覚ましい発展をし続けるエムスリーが、なぜ今、デザイン組織の変革に挑戦するのでしょうか。こげつ氏がこれまでに歩んだ道のりと、今まさに始まりつつある、エムスリーのデザイン組織の変革の展望をお話しいただきました。

デザイナーになってから、デザイン組織を作るマネージャーになるまで。

こげつさんは現在、エムスリーではデザイングループのグループリーダー、プロダクトデザイナーとしてもご活躍されていて、今まさにデザイン組織の改革に取り組まれようとされていますよね。こげつさんとは既にたくさんお仕事をご一緒していますけど、現在に至るまでに、どんな道のりを歩まれてきたんでしょうか？

ミナベ

まずデザイナーになった経緯からお話しすると、僕はもともと大学では映像学科で、フィルム映画を作ってたんです。

こげつ

そうなんです。フィルムを切ってセロハンテープで貼ってのアナログ作業(笑)。大学の途中でPCで映像が作れるっていうのを知ってからは、フィルム以外でも作るようになったんですけど。それでなんとなく、映像とかデザインの仕事をするんだろうなと思ってて。芸大生あるあるだと思うんですけど、積極的に就活しないんですよ。で、卒業してからどうしよう、と。ラジオ局の仕事を見つけて、番組や映像制作、営業同行したり色々な仕事していくうちに、「伝えたいことが伝わるのなら映像でなくてもいいな」と思い始めて。もっと企画段階から思考して、課題解決できるデザイナーになりたいなと思うようになっていったんです。

そうして転職活動をしていったんですが、エムスリーを受けた時に初めて、いわゆる戦略コンサル畑の人たちに出会ったんですよ。それがすごく衝撃的だったんですね。

どんなところに衝撃を受けたんですか？

思考の論理性でしょうか。課題をホワイトボード上で分解していくやり方に驚いたんです。課題を捉える上で必須のアプローチではあるものの、当時の自分にとってはそれが衝撃的で。芸術系の人間だったこともあり、そういうロジカルなやり方があると知らなかったんですね。この人たちと一緒に仕事ができたらすごく学べそうだなと思ったのが、エムスリーに入社を決めた理由でした。入社してからは、プロジェクトマネジメント（PM）やディレクターを兼務するデザイナーという形で、色々なプロジェクトを担当していきました。今で言うところのスクラム開発のように、1週間単位でスプリントを回して開発していましたね。大きな転機となったのは、開業医向けのクラウド電子カルテ「エムスリーデジカル」のプロジェクトでした。そのときのプロダクトマネージャー（PdM）が現エムスリー執行役員である山崎で、山崎と一緒に仕事をする中で、プロダクトドリブンで考えるリーン開発のアプローチを体験したんです。

「エムスリーデジカル」の開発においては、エムスリーが運営する医療情報専門サイト「m3.com」経由で開業医にコンタクトを取り、彼らの業務を徹底的に観察することで、リーン開発を実践していったんですね。そのときにリーン開発やデザイン思考の面白さを知って、リリースが落ち着いた頃に株式会社ビズリーチ CDOの田中裕一さんと出会ったんです。デザイン思考のアプローチで事業作りや課題解決、価値創造を実現するビズリーチが、まさにデザイン組織を実現しようとしているという時期だったので、そのフェーズに関われるのはすごく面白いなと思って。デザイン思考を浸透させていく、組織作りのプロセスに挑戦してみたくなって、転職を決めたんです。

ビズリーチさん、数年でデザイン組織として凄まじく伸びてましたもんね。

僕が担っていたのはプロモーションとか広告を統括して管理する「デザインマネージャー」としての役割と、「デザイナー人事企画」の2つの役割でした。ミナベさんとお仕事をしたのは、デザイン人事などの戦略部門でしたよね。

ビズリーチさんはHRサービスが強い企業というのもあって、人材育成とか採用だったり、内部の人材HRがすごくしっかりされていましたよね。

そうですね。僕自身、すごくやりがいを感じてました。ビズリーチで担当させてもらった仕組み作りや組織作りの経験を経て、視座が高まったような気がします。当然ながら、組織を作ることも、うまく加速させていくことも決して簡単なことではないですからね。その難しさとやりがいに夢中になっていた2年半だったなと思います。

組織作りは特に、実際にやってみないとわからないことが多いんですよね。経験したことが自分自身にインストールされて、血肉になっていく。

あくまでも当事者の意識を持ってプロジェクトに関わっているものの、実際に変革を目の当たりにすると驚くんですよね。他人事に思っているというわけではなく、肌身で感じることの違いというか。改めて、すごくいい経験をさせていただいたなと思います。

こげつさんはその後、2020年4月にエムスリーに戻ってこられて。組織作りの経験を積んだこげつさんと「デザイン組織を変革したい」エムスリーがちょうど噛み合った形なんだろうなと思います。

オファーをもらった当初、まだビズリーチでやりたいこともあったので、即決はできずにしばらく悩んでいたんです。でも、エムスリーの経営層がデザインとエンジニアリングの重要性を認識しているからこそ、デザイン組織の改革が切実な課題になっているのだろうなというのが、その時すごく伝わってきていて。

ちょうどその時エムスリーは、エムスリーデジカルを創業した山崎聡さんが2017年12月からVPoE（Vice President of Engineering）に就任されてエンジニア組織を変革して、2年で50名近いエンジニアの採用に成功したっていうときですもんね。いよいよデザイン組織の変革を、というフェーズだったんですよね。あと、僕思ってたんですけど、こげつさんってゼロイチで何かをスタートする時、すごく楽しそうに生き生きしてますよね。

そうなんですよ。それもあって、エムスリーでデザイン組織を変革するっていう、大きな課題にチャレンジするのもいいなあって思うようになったんです。20代の頃はデザイナーとして必死でやれることをやって、30代になってからは組織作りのことも学んでいって。こういう大きな課題にチャレンジできるようになっているんだと思うと、社会人になってから15年が経つ今、これまで積み上げた経験すべてが、振り返ると無駄じゃなかったなと。

クラフトするデザイナーから考えるデザイナーになって、人材に関わるマネージャーになって、デザイン組織を作るようになっていって。こげつさんの歩んだキャリアは、ストーリー的にきれいだなあと思うんですよね。

どんな仕事もそうであるように、泥臭くやってきたところもありますけどね。振り返ると、良い経験ばかりさせていただいているなと思いますし、本当にありがたいことだなと思います。

「医療界の怪物、エムスリー」が、なぜ今デザイン組織の変革に挑むのか。

デザイン経営とかデザイン組織については、今はトレンドも収まって、もはや当たり前に企業が力を入れるものにもなってきていますよね。メガベンチャーやミドルベンチャー、スタートアップ各社が取り組まれていて、成果を上げ始めていて。僕が思ってたのは、エムスリーってメガベンチャーの中で最大じゃないですか。時価総額はもう3兆円を超えてて（※記事公開時点）。そのエムスリーがデザイン組織の変革に取り組むというのは、「最後の巨人が重い腰をあげた」みたいな感じだと思うんですよ。日本の医師の8割以上がエムスリーのサービスを活用していて、2017年にはForbesの「最も革新的な成長企業ランキング」で世界5位、日本企業ではトップにランクインして。それなのに、社名があまり一般に知られていない、というのがエムスリーさんのすごいところだと思うんですよね。

事業としては、顧客以外へのプロモーションが特に必要ないままここまで来た、っていうのがあるんですよね。

でも通常は、スタートアップとかベンチャーが最初に必要になるアクションって、まずプロモーションとかマーケティングのはずなんですよ。2000年に創業されて、それすら必要とせず伸びてきた事業があるっていうのは、なんていうか“怪物”ですよね。エムスリーの現状は、既にうまく行っている事業をさらに伸ばすために、本腰を入れてデザイン組織化しようって言うステータスじゃないですか。組織デザインを専門として、いろいろなまなざしを持って組織を見てきた僕としては正直、感無量なんです。組織作りのご経験を積んだこげつさんがそこに改めてジョインするって言うのは、できすぎた「シンデレラストーリー」だなって思うくらいなんですよ。

エムスリーのデザイン組織を変革するっていう話になったとき、パッと最初に思いついたのが、ミナベさんだったんですよ。あの時、話を聞いてどう思われたんですか？

第一所感としては、やっぱり嬉しかったです。と言うのも、組織コンサルティングって「評判商売」みたいなところがあるんですよ。信頼を築いた人のつながりでお仕事させていただいているので、デザイナーと違って、アウトプットで有名になることができないんですね。だから「もしかしたら成果を出せてたのかもしれないな」って。ありがたく光栄に思うと同時に、「医療界の怪物、エムスリーがいよいよ」という、組織デザインの専門家として感無量、の両方がある感じでしたね。

僕、正直言ってミナベさんがエムスリーをご存知だったことに驚いたんですよ。これはミナベさんにご相談した背景でもあるんですが、エムスリーってとにかくデザイン業界で認知されていなくて。本当に、ミナベさんが知ってることすら疑ってしまうくらいなんです(笑)。デザイン組織の変革に向けた課題はたくさんあるんですけど、まず知ってもらうことが大事だよねと。今エムスリーにいるデザイナーは約10名なんですけど、知られていないから、そもそもデザイナーの方からの応募がほとんどない状況なんです。

本当にもったいないですよね。シニアなビジネスパーソンからしたら、エムスリーって「是が非でも入りたい」企業なんです。でもデザイナーという職種においては、PRとしてコミュニケーションがなかったので知られてないんですよね。

先ほどミナベさんが僕の歩みをシンデレラストーリーって言ってくださいましたけど、むしろ「シンデレラストーリーにしないといけない」と思ってるくらいなんです。日本を代表するようなデザイン組織を築き上げたビズリーチからエムスリーに行くっていうのは、デザイナーから見ると、「知らない企業だけど、そこに行って大丈夫？」って、疑問を抱く方もいると思うんですよ。だからこそ、ただ単に認知を広げるだけじゃなくて、エムスリーが持つ本質的な価値を知って欲しいなって思うんです。

実は僕、エムスリーさんと一緒にお仕事させていただくようになってから、イメージと違って驚いたことが2つあるんです。1つ目は組織文化で、2つ目が事業作りに対する感覚。組織文化については、「医療×コンサル」という事業なので、クラシカルな感じだと思ってたんですよ。端的に言うと「めちゃくちゃ詰められる」みたいな(笑)、そういうイメージを勝手に抱いてました。上程しても通りにくいというか、組織的にやや頭でっかちな、鈍重な感じなのでは、って勝手に思ってたんですよね。でも一緒に働いてみたらそれが全然違くて、メガベンチャーなのにスタートアップベンチャーのスタンスなんですよね。だから凛儀がめちゃくちゃ早い(笑)。組織階層的にも、経営層までの間にある階層が少なくて、一瞬で決裁まで行く。基本的に、皆さんがすごく協力的なスタンスなんですよね。「詰めて議論をストップさせる」みたいな人はいなくて、議論をさらに活発化させるためのアイディアとか理論とかを交わし合う文化。この文化をこのメガベンチャーの規模で維持できるのはすごいなと思うんです。こういう表現が適切かわからないんですけど、真に地頭の良い方が多いというか。すごく仕事しやすいなって思います。

それは僕自身も感じます。「3言ったら10理解する」みたいなスピードを持ってますよね。MECEで考える、みたいなこともするんですけど、適切な理由を提示できれば、すぐに「いいね、それでやろう」ってなるフットワークの軽さがあります。 エムスリー代表取締役の谷村は、「あなたはどう思いますか？ レコメンドを教えてほしい」と、いつもメンバーの意見を聞くんですね。メンバーの一人ひとりが思考しプロフェッショナルとして互いを尊重し、あるべき正しい姿を目指そうとするのは文化として特徴的かもしれません。

組織文化として理想的ですよね。あと2つ目に関しては、事業作りやプロダクト作りのセンスや感覚が、間違いなくテックカンパニーだなとも思ったんです。ある意味では、すでに組織としての地盤が整っている状態というか。というのも、医療系の企業って閉塞的なイメージがあるんですよ。あまり変化のない状況にいかに合わせていくかっていう、前提踏襲主義だったりして。でもエムスリーの場合、凄まじい勢いで数十単位の事業作って、成果を出していくじゃないですか。それも結構ボトムアップで。アジャイル組織的なんですよね。事業作りの感覚が、経営的に数字で考える定量と定性ですごくバランス取れてるなと思うんです。企業のイノベーション課題について以前に少しお話ししたこともあるんですが、企業経営であるあるなのが、コアの事業がうまくいきすぎて、次の手が伸びずに詰んでしまう「サクセストラップ」。イノベーションにおいては、「両利きの経営」という考え方があるんですよ。今回細かくはお話しませんけど、効率性を高めて事業を推進する「知の深化」と、事業創出のために知的財産を増やす中長期的な活動である「知の探索」を両立させることが、イノベーションを起こす上で必要であると考えられているんです。エムスリーは、それを地でやってるんですよね。すでに地盤はあるから、「あとはデザイナーを採用していくだけ」っていうステータスなんですよね。

全体的な組織としての地盤はすでに出来上がっている分、「どんどん挑戦していい」場になっているんですよね。かつての僕がそうであったように、働く場所を「何を学べるか？」で選んでいる人も多いと思うんですけど、エムスリーは能動的に、事業に貢献していく実践の場っていう感じがしますね。

実践できる場っていうのは、デザイナーにとって特別だし大事ですよね。こげつさんが今エムスリーでご活躍されているのもそれが理由だと思うんですよ。「基礎はもう学んだから実践がしたい」「プロダクト企画からやらせてほしい」とか思ってる人にはぴったりの環境。メガベンチャーなのにスタートアップの感覚を持ち続けているって、「おいしいとこ取り」すぎるというか(笑)。スタートアップを選ぶ人は、自分で裁量を持ってゼロイチでやりたい人が多くて、メガベンチャーを選ぶ人は、組織規模が大きい中でチーム力を重視される働き方をされたい人が多いなと思ってて。エムスリーはその辺のバランスが良いし、デザイン組織を本気で変革しようとしているタイミングっていうのも良いですよね。これまでにエンジニアリング組織を変革して、2年で50名近く採用した実績もあって。ゼロトゥーワンを感じられる、めちゃくちゃ良いフェーズだなって思うんですよね。それを目撃できる、経験できるってなかなか無いことなので。

エンジニア組織が成功した分、デザイン組織を変革することへの必然性も高まっているんですよね。企業としてプロダクトの体験設計から画面設計まで良くしていきたい、という思いもありますし。そういう意味では、デザイン組織の変革に踏み出すのは良いタイミングだったのかもしれないですね。

非常に良いタイミングだと思いますね。デザイン組織を作るときに理想的な土壌になるのが、投資をしようとしている経営の意思決定についてファクトがあることなんです。なぜかと言えば、デザイン組織って投資して作り上げるまでに時間かかるんですよ。だから事業の収益体制がしっかりしていないと続かないし、やり遂げられないんですね。エムスリーは名実ともに日本トップのメガベンチャーなので、既にその土壌が整っている。

エムスリーは、ROIを考慮して必要であれば投資をする、っていう考え方なんですよ。これは組織文化にも通ずるところなんですけど。

投資の仕方が大胆ですよね。思い切りが良いというか。

なので、今スタートしたばかりのデザイン組織の変革についても、「デザイン組織としてこうあるべき」を示して証明できたからこそ、だと思うんですよね。「医療を推進するためにデザインで何ができるか」っていうのは、エムスリーという企業を通してチャレンジしなきゃいけないと考えているんです。

デザインの力で、医療を前進させたい。

先ほどクラウド電子カルテ「エムスリーデジカル」のお話しもしましたが、電子カルテ業界は、以前はレガシーなデザインばかりでした。「エムスリーデジカル」は、開発当初からモダンなデザインを取り入れたんです。結果として今では、デザインされた電子カルテが当たり前になっているんですんね。レガシーな分野だからこそ「どうデザインするか？」っていう余地が大きいんです。

今回の新型コロナウイルスの感染拡大で医療の需要が上がってるのもありますけど、そもそも医療って、社会のインフラの中でもすごく重要じゃないですか。そこにメスを入れていくっていうのは、デザイナーとしてもすごくやりがいがあると思うんですよね。そもそもの土壌がなければ相当難しいけど、すでに土壌があって、あとは芽を出し根を張るだけっていうのは、すごく良い条件が整っていますよね。

今の話で思ったのが、エムスリーってプロダクトドリブンで考えるんですよ。デザイナー自身が、プロダクトをどう良くしていけるかっていう視点で考えられるのは良い土壌なんじゃないかなって。

そうだと思います。良いプロダクトって良いチームから生まれると思うんですよね。デザインだけでもエンジニアリングだけでも、マーケティングだけでも難しくて。優れた技能を出発点とするのではなく、「良いプロダクトを作るには？」っていう考え方ができるかどうかが重要だと思うんですよね。ドラクエで言うと、僧侶の呪文ドリブンで攻略するのはまあうまくいかないですよね、みたいな(笑)。戦士とか武闘家とか、パーティーの中に他の職業がいないと攻略できないじゃないですか。それぞれ異なる専門性を持つ人が目的意識を持ってチームを組むからこそ、強固になれるんですよね。

ドラクエの例、めちゃくちゃわかりやすいです(笑)。

プロダクト開発において、ソフトウェア第一の価値観になるのはなかなか難しいんですよね。そこがエムスリーの強いところでもあって。そういう思想を持って、山崎さんが両方の責任者になりつつ、どちらが上とか下とかではなくて、プロダクト起点で考えているのはすごく理想的な環境だなと思います。

それで言うと、山崎自身もPdMとして現場で仕事してきているので、そういう人間が経営に食い込んでいくことで、現場と経営が接続できてるっていうのは大きいかもしれないですね。

All

「リニューアルのサービスデザインはどうあるべきか？」新メディア「CULTIBASE」の立ち上げにみる、体験設計のあり方。

“崖”となる暗黙知を、いかに言語化して共有するか。「もったいない」から始まる、新たなコラボレーションの可能性。

「デザインの力で、医療を前進させたい」医療ITメガベンチャー「エムスリー」古結氏がDONGURIの支援で進める、デザイン組織の変革。

ミミクリデザインが考える「ワークショップのない未来」-安斎利洋氏による"蝕メソッド”を体験する

人に寄り添い、深く潜るような創造性を掬いあげる（メンバーインタビュー・猫田耳子）

「絶対に相性が合わないと思った」。大規模プロジェクトを数多く手がける、KITCHENチームができるまで。

生徒の創造性を引き出す学習プログラムを設計する –N高におけるワークショップ型授業導入の背景【対談シリーズvol.6】

フォントは企業の人格を表現する「声」。katakata brandingが目指す、オーダーメイドフォントの新たな未来。

横断型組織に向けた社内チームの変革。オンラインでも活気づく、チームマネジメントの秘訣とは。

ファンの悲しみを減らしたい。――monopo 宮川とDONGURI 永井が語る、“好き”を仕事にする流儀。

創造的衝動への”蓋”が、イノベーションを阻む。ミミクリデザインとの協業で実現する、CCM理論とは。

「わがままで、感謝される」。“SSR”の人材が集まるgroxiの、CIリニューアルプロジェクト。

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。

All

「リニューアルのサービスデザインはどうあるべきか？」新メディア「CULTIBASE」の立ち上げにみる、体験設計のあり方。

“崖”となる暗黙知を、いかに言語化して共有するか。「もったいない」から始まる、新たなコラボレーションの可能性。

「デザインの力で、医療を前進させたい」医療ITメガベンチャー「エムスリー」古結氏がDONGURIの支援で進める、デザイン組織の変革。

ミミクリデザインが考える「ワークショップのない未来」-安斎利洋氏による"蝕メソッド”を体験する

人に寄り添い、深く潜るような創造性を掬いあげる（メンバーインタビュー・猫田耳子）

「絶対に相性が合わないと思った」。大規模プロジェクトを数多く手がける、KITCHENチームができるまで。

生徒の創造性を引き出す学習プログラムを設計する –N高におけるワークショップ型授業導入の背景【対談シリーズvol.6】

フォントは企業の人格を表現する「声」。katakata brandingが目指す、オーダーメイドフォントの新たな未来。

横断型組織に向けた社内チームの変革。オンラインでも活気づく、チームマネジメントの秘訣とは。

ファンの悲しみを減らしたい。――monopo 宮川とDONGURI 永井が語る、“好き”を仕事にする流儀。

創造的衝動への”蓋”が、イノベーションを阻む。ミミクリデザインとの協業で実現する、CCM理論とは。

「わがままで、感謝される」。“SSR”の人材が集まるgroxiの、CIリニューアルプロジェクト。

分断された組織の知を、ひとつに編み直す。

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。