<blockquote>＜プロフィール（敬称略）＞ 梶浦 ゆみ 経営企画室　変革プロジェクト担当主査 東急キャピトルタワー等複合ビル開発で約10年不動産開発プロマネを経験後、二度の育児休職を取得。社内起業家育成制度事務局として約5年間数十件の新規事業案・事業立ち上げに伴走したのち、フューチャー・デザイン・ラボにて新事業分野探索プロジェクトXR、CVC事業立ち上げと共に、東急100周年に向けた組織風土改革を目指す「2050プロジェクト」を推進。2022年10月より現職。 三國 志乃 人材戦略室　EXチーム　主事 新卒でハウスメーカー系総合不動産企業へ入社し、営業、経営企画経験を経て退社。不動産×IT＆IoT、物流×IT領域のスタートアップ複数社で事業開発・営業・マーケティングを担当、その後中小企業の経営者として地方企業のコンサルティング、店舗経営に携わる。2020年1月より東急㈱フューチャー・デザイン・ラボにて東急100周年に向けた組織風土改革を目指す「2050プロジェクト」、社内メディア編集長ほか社内風土に関わる業務を担当。2022年10月より人材戦略室。 </blockquote>

100年の歴史を持つ組織が今、大きな変革に向き合おうとしています。その歩みは、大正時代にまで遡ります。当時、日本は第一次世界大戦を契機に好景気にみまわれ、工業の発展に伴って東京市部では人口が急速に増加。合わせて東京郊外の住宅地開発が進む中で、東京郊外である現在の田園都市から東京市へのアクセスを結ぶ鉄道の建設を担うため、目黒蒲田電鉄株式会社が設立されました。1922年9月2日。それが、現在の東急株式会社および東急グループの始まりでした。1923年には関東大震災が発生し、東京の中心部は壊滅的な被害を受けたものの、田園都市分譲地は比較的被害が少なく、宅地分譲が進んだことで田園都市事業も盛業。その後、近隣路線を次々と吸収合併し、自動車事業や百貨店業、ホテル・リゾート事業など、鉄軌道事業を基盤に様々な事業を拡大していきました。2019年には東京急行電鉄株式会社から「東急株式会社」に商号変更を実施。創立100周年となる2022年9月には、組織の変革を宣言するインナーステートメントとして「経った100年。たった100年。」が発表されました。2023年現在、鉄軌道事業の分社化をはじめとしたグループ経営体制の高度化に取り組みながら、「次の100年」を見据えた経営計画を推進している東急。日本社会のインフラに多大な影響を与え、大正時代から続くこの重厚な歴史を、なぜ今「たった100年」と呼ぼうとするのか。同社が向き合う変革の課題とインナーステートメント開発の道のりを、共に開発を担ったMIMIGURIとともに聞きました。

不揃いな足並みでは、組織の未来は語れない。

フューチャー・デザイン・ラボは「次の100年に向けてイノベーティブな組織へと変革する」ことが掲げられた部署です。改めて、どのような部署なのでしょうか。

2022年の10月に組織体制に変更があり、現在（2022年12月取材時点）は私も三國もフューチャー・デザイン・ラボから異動となっています。なので、あくまでもプロジェクト開始当初の状況としてご説明しますね。

フューチャー・デザイン・ラボで掲げていたミッションは2つあり、1つ目が「東急の次の100年をつくる」こと、2つ目が「イノベーティブな組織に変革する」ことです。社長直属の組織で、部署や年齢･役職に関わらず新規事業を提案できる「社内起業家育成制度」や、オープンイノベーションでベンチャー企業との共創を目指す「東急アライアンスプラットフォーム」などの事業を中心としていました。「次の100年」というのは東急グループにとって壮大なビジョンでもありますが、その未来に向けては足元でも様々な風土醸成を行っていく必要があります。2つのミッションを軸として、事業創造や風土醸成を進めていた部署になります。

梶浦

東急グループは、2019年9月に長期経営構想※1 を掲げています。

はい。長期経営構想は、2030年までの経営スタンスおよびエリア戦略・事業戦略などを取りまとめたものと、「東急が描く未来」を表現する「TOKYU 2050 VISION」をの２つの要素から成っています。現在とこれからの環境変化に対応するため、長期経営構想をもとにグループ経営体制の高度化に取り組み、サステナブル経営の推進を盤石なものとすることを目指しています。

「次の100年をつくる」というミッションがある中で、ステートメント開発に至った経緯を教えてください。

ステートメント開発は最初から想定したわけではなく、実は紆余曲折がありました。初めは長期経営構想のうち、「TOKYU　2050VISION」の東急グループの描く未来をより具体的にしていくことを考え、「未来経営への提言」を社内で集めたり、経営層を集めた合宿（終日議論）などを行ったりしていました。その取り組みを進める中で、2つの課題に突き当たったんです。

1つ目は、仕組みの問題です。この「TOKYU　2050VISION」について社内の声を集めると、認知度にばらつきがあり、印象としても「一部の有志の人が行っているものだ」という、少し他人事のようなイメージが確立し始めていることがわかったんです。このままではよくない、と思い「多くの人に情報を届けて、いろいろな人の考えを集める」対話的な仕組みが必要だと考えました。

2つ目が、社会の環境変化です。新型コロナウイルスによるパンデミックには多くの企業が影響を受けましたが、鉄軌道事業や不動産事業を中核に持つ東急グループもまた、状況が大きく変化しました。社員の心理的にも遠心力が働きやすくなってしまったんですね。

そこで今一度、対話を軸に置いて、経営から一般の社員までうまく繋いでいく仕掛けづくりを行おうと考えたんです。創立100周年となる2022年9月までにやり切ろうと思い、MIMIGURIさんとのプロジェクトが始まりました。ちょうど2021年、9月のことでしたね。

どのような経緯で、MIMIGURIに依頼したのでしょうか。

経営層合宿の対話の場を設計するにあたり、専門家の形の力を借りたいと思ったことがきっかけです。合宿自体はこれまでにも行っていて、外部パートナーの企業に協力を依頼する際には、合宿の運営ごと依頼するケースが大半でした。ところが、今回からはすべて自前で行う方針に変わって。自前といっても、その頃の運営メンバーは三國と私2人だけ。その後に増えたメンバーを含めても4、5人程度です。ファシリテーターを社内のリソースで担うとしても、「場の設計」にはやはり専門家の力が必要だと思い、SHIBUYA QWS の野村幸雄さんに相談したところ、MIMIGURIの小田さんを紹介いただいたんです。

もともと、MIMIGURIの前身であるミミクリデザインが<a href="https://shibuya-qws.com/" target="_blank">SHIBUYA QWS</a>の立ち上げに関わっていたご縁があったんですよね。僕自身、当時も現在も進行形でワークショップの支援をさせていただいているという背景もあり、名前を挙げていただいたんだと思います。とてもタイミングの良いご縁でしたね。

小田

このタイミングで小田さんに出会えたことが、私たちにとって本当によかったんです。お打ち合わせを始めてすぐの段階で小田さんが、「組織を変えようとするなら、自分たちでやらないと駄目です」「だから、僕たちは前に出ません」と方針をはっきり示されたんですよね。「外から来た人がファシリテーションするなら簡単だし、一時的には意味があるかもしれない。でも、組織の中にいる人が自らが対話を回していけるようにならないと、結局組織として変わっていかないんです」と言われて。ビビッと来ました。

三國

僕、そんなこと言ったかな(笑)。

おっしゃってましたよ(笑)。困難な道ではありますが、ごもっともだなあと。自分たちの手で変わっていけるチャンスだなとも思いました。それで、やっぱり小田さんに伴走してもらうのがいいな、って思ったのを覚えてます。

そこから1年間、経営層合宿に伴走いただいたんです。合宿の回数としては合計4回でしたね。社内の役職者がファシリテーションを担い、小田さんから2週間に一度くらいの頻度でレクチャーをしていただいて。経営層のファシリテーション経験がある人間はいなかったですし、難易度も高かったので、MIMIGURIさんが運営するオンライン学習プラットフォーム「<a href="https://www.cultibase.jp/" target="_blank">CULTIBASE</a>」の記事を読んだり、諸々ご指導をいただいたりして走り切った形でした。

この密度の対話を、これだけの少人数の運営体制で走り切ったのは、マジで恐ろしいなと思います(笑)。

その他にもマネージャー層向けに対話の場を設けるなどもしていたので、振り返るとすごい密度でしたね(笑)。ひとつ終わる前に、「もう次の仕込みをしなきゃ！」という感じで。

その経営層対話が、ステートメント開発にどのようにつながっていったのでしょうか。

当初は、「長期経営構想2.0」と社外に向けて打ち出せるぐらいの、リバイバルプランを作ることを目的としていました。言うならば「変革の第一歩」みたいな形でスタートしたんですね。

ただ、経営層で対話をしていく中で、「考えていることがそれぞれで全く違う」ことがわかったんです。その後に少人数分散で思いの丈を出して対話するという場も重ねていき、それぞれにある「東急グループをこんなふうに変えていきたい」という思いも共有し育っていったんですが、その方向性もいろいろだったんですね。ただ全体として「組織の文化や風土、仕組みなどを変えていきたい」というように、まなざしが社内に向いていたので、経営構想という社外に向けたものを作り出すタイミングではないな、と気づいていったんです。これから大きな変革に向けて歩んでいくためにも、小田さんにも相談しながら、「スタート地点を揃えるステートメントとしてまとめていこう」という判断に至りました。

そこにシフトできたのは結構大きかったんじゃないかな、と思うんですよね。一般的にもよくある話ですが、最初の目的をリフレーミングするって難しいんですよ。例えば今回なら、「経営構想を作ると掲げたからには、それをやりきらなければならない」みたいな感じになりがちなんです。だから「そもそも、これでよいんだっけ？」と問い直しがかかるのは、これまでに対話してきた成果でもあるのかもしれないですね。

歩んだ歴史を「たった100年」と呼ぶために、東急が向き合う“今”。

ステートメント開発の段階からコピーライターの大久保さんがアサインになりましたが、最初は確か、誰に向けてコピーを書くのかが決まりきっていないタイミングで始めてましたよね。

ステートメントじゃなくて、もともとはスローガンと呼んでましたよね。最終的には、インナーステートメントという立ち位置になりましたけど。

大久保

既にミッションやバリューがある中で、今回開発するものがどんな位置づけになるのか、というところから考えていきましたよね。コピーとしても、わかりやすくしすぎちゃうと一人ひとりに解釈されなくなってしまうし、だからといって心に響いていないと、結局は使われない言葉になってしまうし。そのバランスが難しかったですね。

ステートメント開発において、特に大事にしようと思ったのはどんなことでしたか？

「言葉を考える人頼みになる」状況は避けたいなと思いました。組織が自ら大きく変わろうとしているタイミングで「後はうまいことまとめてください」という状況になるのはちょっと違うな、と。なのでクリエイティブブリーフから作り始めようともしたんですが、それも何か違うような気がして。僕らが用意したものを「合ってますか、間違ってますか」と確認するスタンスだと、“作る側任せ”の状況が生まれやすいなと思ったんです。

なので最終的には、いわゆる要件に該当するような言葉のエッセンスを抽出する段階から、東急社内の皆さんに、オンラインホワイトボードを使ってたくさん対話していただいたんです。むちゃくちゃご協力いただいてしまう形にはなりましたけど(笑)、そこで情報をたくさん集めたプロセスがあったのは最終的にも良い影響をもたらしたんじゃないかなと思います。なぜかといえば、他のプロジェクトよりも、リアクションやフィードバックの量が多かったように思えていて。大久保さんからすると、どうですかね？

そうですね。僕が携わった案件史上、最もフィードバックの数が多かったプロジェクトじゃないですかね。

え、それは……良かったんですかね？(笑)

それが本当に大事なんです。良かったんですよ。

めちゃめちゃありがたかったです。やっぱり、僕も含めたチーム全体で意識していたのは対話的な作り方なんです。今回ご一緒した2050プロジェクトチーム（以下、2050PJチーム）の皆さんには、例えば張り紙をして付箋で意見を集めたり、直接意見を聞いてもらったりと、社員の皆さんを巻き込んだ対話を行っていただいたんですよね。その数が、とんでもなく多かった。それを僕たちに丸投げするわけでもなく、整理した状態で共有していただきましたよね。だから僕自身としても、いろいろな意見を受け取って作り出していけた。「修正に対応する」みたいな感覚ともまた違う進み方でしたね。

今、オンラインホワイトボードを改めて見返してみようとURLを開いたんですけど。表示が重たすぎて見るのも大変だし、訳がわかんない状態ですよね(笑)。

何がどうなってるのか、説明するのも難しい……情報量が膨大で、今もパッと見ただけじゃ何もわからないですね(笑)。

そんなふうにとことん向き合ってくださったことで共創関係が生まれて。それが一番大きかったんですよね。加えて言うなら、吸い上げたものを「まとめてください」と我々外部パートナーに委ねるのではなく、社内のことをよくわかっている2050PJチームが自らまとめてくださっているのが、さらに良かったように思いますね。

このように自ら積極的に手足を動かしていくのは、フューチャー・デザイン・ラボのもともとのスタンスなのでしょうか。

「フューチャー・デザイン・ラボの人間だけで話していても、会社全体のことは見えないよ」と梶浦がよく言うんですよね。こちらから呼びかけて集まってくれる従業員はとてもありがたいですが、それだけでは足りない。以前に行った「未来キャラバン」という活動では、手を挙げていない方を中心に「私たちの未来の話をしましょう」という場を数多く持ちました。今回のステートメント開発も、その流れで自然にヒアリングを進めていきましたね。

制作の過程で言うと、むしろ「そこまで全部受け止めて、全部を消化しようとしてくれるMIMIGURIさんがすごいな」と思いますね。私も色々なプロジェクトで企業にクリエイティブをお願いする場面がありましたけど、「自分たちの作品として作り上げる」スタンスが通常だと思うんです。もちろん、こちらの思いやフィードバックも踏まえてくださいますし、私たちもそれを期待しているのが当たり前なので。なのにMIMIGURIさんは、宿題として「〇人の声を集めてきてください」って言ってくださったりだったので、「これだけの面倒なプロセスに、全部付き合ってくれるんだ」と衝撃的でもあり、申し訳なくもあり(笑)。私たちもとことんがんばろう、という気持ちでしたね。

皆さん、抱えた葛藤を僕たちに“開いて”くださるじゃないですか。僕たちMIMIGURIは、葛藤を打ち明けられた瞬間に一緒に何かやりたくなる習性があるので、その時間が共有できたのがよかったなと思いますね。

2時間のミーティングで、我々の悶々とした話を聞き出してもらう、みたいなこともありましたよね(笑)。


その裏でMIMIGURIは「どうしよう、アジェンダの消化ができなかった」って焦ってたこともありましたよ(笑)。アジェンダどおりに進めることも必要ですけど、今回はその葛藤に寄り添い続けることが大事だったんだと思います。関係性が濃くなることで生み出せるものってあるので。……打ち上げ、楽しかったですよね(笑)。

そうして生まれたステートメントが、「経った100年。たった100年。」でした。

他にも色々な案を出したんですけど、最初にこの案を出したときに、2050PJチームの皆さんがすごく感動してくれたんですよね。その後にも追加で案を出したりしたんですけど、普段の会議でも皆さんが「たった100年」って実際に使っていたのを覚えていて。最終的には「やっぱりこの案が心に残っている」と言っていただいて、「経った100年。たった100年。」に決まったんです。

「経った100年。たった100年」は、先人が紡いできた時間・想いに敬意を持ちつつも、それを受け継いだ現在の姿勢が表現されていると感じられて良いな、と思いました。一方で、解釈を要する言葉なので、即効性が無くてよいのか？ということは悩みました。しばらくは票が割れてたように思います。他の候補にあった、「上を見ずに先を見る」という案も私はすごく好きでしたね。

「100周年ならでは」という意味では、今しか言えないんですよね。東急が歩んできた重みのある100年を、これからの未来で「たった100年」と言えるものにしていこう、という気概がすごく良いな、と。一方で、当然、歴史を軽んじているのではないか、といったご意見も頂きました。それでも社内からの支持もこれが一番高かったので、最終的には「これからの100年を背負う人たちに向けたステートメントにしよう」という決定になったんです。

お話しするなかで、この100年に対する大きなリスペクトを感じたんです。だからこそ「たった100年」だけにせず、「経った100年」と組み合わせています。事実確認ができなくて実現が叶わなかったんですけど、創業者の五島慶太さんの言葉をどこかに入れられないか、というリクエストをずっといただいていたりもして。五島さんは凄まじい経営手腕で吸収や合併を進めて、「強盗慶太」と仇名がつくほどワイルドな方だったみたいで。もし五島さんが生きていたら、東急のこれまでの歴史を「たった100年」と捉えていたかもしれない、とも思いました。

これから、咀嚼し続けないといけないコピーですよね。既にうまくいっている事業を続けることも大切ですし、だからと言ってそれに囚われすぎても新しい挑戦はできないし。こだわりととらわれのパラドックスとも言えますが、これからの未来を作る上ではそれが一番難しいことだと思います。


今回のプロジェクトで開発した、東急100周年ステートメントムービー「経った100年。たった100年。」これまで歩んだ歴史を振り返ると共に、未来に向けたまなざしが語られている。

変革とは、一部の人だけが頑張って変えていくことではない。

今回はステートメントと合わせて、「2つのキーワード」も開発しています。これもまた、未来を作り出す上で大切な要素になりそうですね。

次の100年に向けて大切な「動詞」をキーワードとして定めて、その動詞を用いた「未来を動かすサイクル」も開発しました。多種多様なロールを持つ人が集まる組織だからこそ、「誰にでも伝わりながらも、立場によって解釈が変わる」位置づけの変革のキーワードを作ろうと思ったんです。

順番としては、ステートメントよりも前に開発したんですよね。だからステートメント開発の時も、最初はこの動詞に関連した案も出すようにしていました。さっき三國さんが挙げていた「上を見ずに先を見る」という案も、「見る」という動詞から着想したものです。


今回開発したインナーステートメントやキーワードについて、浸透施策などは行っているんでしょうか。

はい、進めています。ステートメントを開発した後に推進体制を変更し、2050PJチーム自体は解散となり、人材戦略室に「従業員体験チーム」（以下、EXチーム）を新設しました。三國を始め2050PJチームメンバー3名に加えさらに増強されたチームとなっていて、そちらが推進主体となっています。

今、始めている取り組みに、部門長と部門の従業員との距離を縮める「タウンホールミーティング」というものがあるのですが、その対話の場の中で「2つのキーワード」の浸透施策を行なっています。タウンホールミーティングは、過去に個別に実施してきた例はありましたが、人材戦略室が主導して全社一斉に行うのは初の取り組みです。小田さんから教えてもらったダニエル・キムの成功循環モデル が個人的にもわかりやすいなと感じており「関係の質」を高めることの意義を、タウンホールミーティングの実施目的や概要の説明の際に引用させていただいています。

「見る」「動く」という2つのキーワードは、2022年9月の100周年決起集会で代表の髙橋和夫からも発信しているので、その言葉を部門長自身で解釈して、自分自身の言葉で伝えてください、とお願いしています。一人ひとりの思いや小さな動機が、部門全体にとってすごく大切であり、それを伝えることは会社を良くすることでもあるんだ、と。

このタウンホールミーティングは何がすごいって、これを全社の各部署で展開する上で、EXチームで企画して運用まで行うのではなくて、ある程度の型を作って、各部署で企画してもらうっていう余地を残す方法にしてるんですよね。多分、これは難易度が一番高いやり方のはずなんです。自分たちで全部行う方が、数は大変でしょうけど、結果的にはよっぽど簡単だと思うんです。でも、それじゃ駄目だってなってるところもすごいな、と。

僕たちはよく「即効性の問い」と「遅効性の問い」という言い方をするんですけど、それで言うとかなり遅効性が高い取り組みです。時間はかかると思うんですけど、積み重ねたら組織がすごく変わるんだろうな、と。一番大変なのが、この「変えていくんだ」っていう動きと、とはいえ「結局何が変わったのか？」を実感してもらう動きを両立していかなきゃいけないこと。今まさに皆さんが苦しまれてるところだと思うんですけど、これをどうやっていくかが、これからの一つのポイントだと思うんです。

ほとんどの企業は、その手前で止まっちゃってるケースが多いように感じるので。だからこそ、僕らも一緒にやってて応援したいなと思うんです。僕らMIMIGURIは「Cultivate the Creativity（創造性の土壌を耕す）」というミッションを掲げているので、まさにそこに繋がってくる活動なんだろうなという意味でも、そう思いますね。

変革の道のりはまだ始まったばかり、というところですね。最後に、お二人がこれから挑戦していきたいことについてお話しいただけますでしょうか。

今回お話しした100周年を節目にした活動を経て、これまでにない変革の取り組みにチャレンジしているのが、今なんです。変革プロジェクト自体は60人くらいのチームなんですけど、最近、Microsoft Teamsでこのプロジェクトに賛同してくれる人が緩く集まるチャンネルを立ち上げました。そこで、色々な人が同時多発的に仕掛けていって、みんなでそれを支え合ったり、っていうのができたらいいなと思っています。

私は人材戦略室に異動しましたが、取り組み自体はこれまでと変わりません。今までは手を挙げてもらって参加してもらうイベントが多かったんですが、これからは「気付いたら参加してた、ハマってた」みたいな状態を作りたいなと思ってて、こまごまとした挑戦を始めています。

例えば今、私は対話に関する4コマ漫画を描いてるんです。というのも「対話って難しいな」って日々思っていて。自分でも、社内向けに説明していてわからなくなることがあるんです(笑)。　だから、読んでるうちに対話の理解が深まるようなものにできたらいいな、って作り始めたんです。色々な動物キャラクターが出てくる群像劇のように仕立てているんですが、そこから自分に近い性格や考えを持ってるキャラクターを通じて、「対話ってこういうことなのかな」と考えるきっかけにしてもらえたらいいな、と。これは社内メディアで連載するんですが、真正面からコミュニケーションするばかりでなく、そういう「気付いたら」みたいな仕掛けを作り出しながら、仲間を増やしていけたらいいな、と思います。

変革って、一部の人だけが頑張って変えていくことではないように思っています。これまで積み重ねてきた100年がそうだったように、会社組織全体が緩やかに、でも着実に変わっていって、目の前の景色を「気づいたらここまで来ていた」と見れるようになったらいいな、と。次の100年に繋げていくバトンを持っているのは我々なので、いつか来るその日に向かって頑張っていきたいですね。

<blockquote>＜引用文献＞ ※1 東急株式会社、”長期経営構想”、東急株式会社、<a style="color:#000000" href="https://www.tokyu.co.jp/ir/manage/lplan.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.tokyu.co.jp/ir/manage/lplan.html</a>,2023.02.23 ＜参考文献＞ 東急株式会社、”100年の歩み”、東急株式会社、<a style="color:#1155cc" href="https://www.tokyu.co.jp/ayumi/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.tokyu.co.jp/ayumi/</a>、2023.02.23 五味 文彦,鳥海 靖、『もういちど読む山川日本史』（山川出版社、2009年）</blockquote>

田口友紀子

小田裕和

大久保潤也

重厚な歴史を「たった100年」と呼ぶために。東急がMIMIGURIと共に向き合う、組織変革の“今”。

<blockquote>＜プロフィール（敬称略）＞ 小尾 正和 NECネッツエスアイ株式会社 コーポレートカルチャーデザイン室 マネージャー システムインテグレータ/モバイルベンチャーを経て、2010年NECネッツエスアイ株式会社に入社。営業従事後に営業企画部にてICT関連の企画業務を担当。2020年4月よりコーポレートカルチャーデザイン室にて社内コミュニケーションとカルチャーを担当。 北川 龍樹 NECネッツエスアイ株式会社 コーポレートカルチャーデザイン室 主任 2017年NECネッツエスアイ入社。エンタープライズ向けDXソリューション開発およびプロモーションに従事。2020年4月よりコーポレートカルチャーデザイン室を立ち上げ、カルチャー変革や心理的安全性、従業員エンゲージメントなどに携わる。 大村 弓美子 NECネッツエスアイ株式会社 コーポレートカルチャーデザイン室 主任 1997年NECネッツエスアイ入社。人事部門にて、採用、人事制度、労務管理、人材開発等、幅広い人事業務に従事。事業ラインに異動後は業務改革に携わる。2021年10月よりコーポレートカルチャーデザイン室にて、カルチャー変革、従業員エンゲージメント、キャリア自律施策などに携わる。</blockquote>

日本GHCDコーチング協会が2022年8月、<a style="color:#103cc0" href="https://ghcdcoaching.com/research_manager-202007/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">中間管理職を対象に行った調査</a> ※1 によると、「職場で最も頭の痛いことやご自身の課題、悩み事」についての回答は26.3％が「人間関係」と最も多く、次いで「チームのマネジメントや状態」が19%と、他者に関する悩みが半数を占める結果となりました。「今の状態がどうなればあなたにとって理想的か」という質問へは「互いに」というキーワードが多く目立っていたことから、相互理解の状態を理想とする中間管理職が多いと考えられます。中間管理職は組織の中核でありながら、上下の板挟みの立場になりやすく、悩みも多いのは全世界で共通とも言える課題でしょう。組織において相互理解のある状態が理想だとしても、そのためにはどのようなコミュニケーションがあれば良いのか。はたして、会社組織において「良い」コミュニケーションとは一体何なのか。その問いに対して、まさに組織のミドルマネジメントに焦点を合わせて向き合おうとしているのが、NECネッツエスアイ株式会社（以下、NECネッツエスアイ）のコーポレートカルチャーデザイン室です。「コミュニケーションサービス·オーケストレーター」として、様々な顧客に対し、SI（システムインテグレーション）から施工・サービスまで幅広い価値を提供するNECネッツエスアイ。2020年1月、代表取締役社長の牛島祐之さんが「日本一コミュニケーションの良い会社」というインナービジョンを宣言したことから、同年4月、ボトムアップでコーポレートカルチャーデザイン室が社長直属として発足しました。「大規模組織の中に存在する多様な考え方を尊重しながらも、物事を前向きに進められる組織文化を作りたい」という思いから、2022年11月、同室はMIMIGURIとの組織変革プロジェクトを開始。課長職を対象とする「ロールプレイングゲーム形式」の対話に関する学習プログラムを独自に開発し、プロトタイプの検証を経て、2023年4月から、全社への本格的な展開がされようとしています。NECネッツエスアイは現在、約500の課で構成されています。（※社員数7,675人／連結）これほどの規模の組織が、なぜ全社の文化を今まさに変えていこうとしているのか。前編となる本記事では文化づくりに取り組んだこれまでの歩みとともに、その狙いを聞きました。

行動が変わらないと、全社の文化は変わらない。

コーポレートカルチャーデザイン室は企業文化をつくるチームではありますが、発足からの3年間で、どのような取り組みを行なってきたのでしょうか。

「日本一コミュニケーションの良い会社」をインナービジョンとして、社内のコミュニケーションを良くするために、主に3つの系統で業務を行なってきています。

1つ目が、イノベーション風土づくり。「出る杭」という新規事業コンテストやオープンイノベーションのプログラム、アイデアソンの実施などです。

2つ目が、心理的安全性の全社的なインストールです。一昨年、セミナーを実施したところ。参加者も後日配信の動画再生数も多く、とても盛況だったんですよ。やはり興味関心が高いのだなと実感すると同時に、ボトムアップでは成功しにくい施策だとも思うので、ワークショップなどを経営層から順に行なっていっている状況です。そこから派生して、「問いかけの作法」なども組織文化に取り入れていこうとしています。

そして3つ目が、経営メッセージが「伝わる」ことです。なぜ改めて施策として重視しているかというと、経営層が掲げた方針を一人ひとりがどれほど理解しているかによって、経営や数字へのインパクトが変わってくると思うんです。なので、会社の重要ごとについて社員と双方向で話したり、伝わる・自分ごと化する機会を多く作るようにしています。例えば代表取締役による社内ラジオや、社内YouTubeがあったり、社員と対話するタウンホールミーティングの場も設けています。

小尾

NECネッツエスアイは、どんな文化の組織だと説明できるのでしょうか。

実は今朝、チームでまさにその話をしてたんですよ。NECには「NEC Way」というNECグループの経営活動のしくみを体系化したものがあるのですが、その中に「Code of Values」という行動基準があるんです。そのCode of Valuesを通して自分やチームの理解を深めるカードゲームがあるのですが、それをNECネッツエスアイ社内で遊んだ結果をちょうどまとめていたんです。

事業も多岐に渡るので部署によって文化が違うのですが、共通するものを一言で表すと「真面目」ですね。あとは「人の良さ」。面倒見が良い、というのは確実にNECグループのDNAです。あとは、真面目さに関連しますが「最後までやり切る」姿勢が強くあります。

北川

堅実なイメージが想起されるキーワードですが、ここから、さらに「コミュニケーションを良く」しようとする時、例えばどのような点が課題になってくるのでしょうか。

文化としてIT色は強いのですが、施工なども行う関係で、建設業のような色がもともと強いんです。やはり失敗が許されないので「安全第一」を掲げて仕事をしていきますし、施工の現場ではトップダウンのような空気も生まれやすい。そのためか、横を巻き込んだり、ボトムアップで働きかけたりという動きがなかなか生まれにくい風土でもあるんです。

でも、これだけ不確実で変化の大きい時代ですし、僕たちが身を置くIT業界はその程度がさらに激しい。凝り固まったやり方をしていたらまずいんじゃないか、という課題意識もあって、風土づくりに取り組んでいるところがあります。

私は人事部にいたんですが、直近ではまさに現場の施工構築をやっている部署に所属してました。「俺の背中に付いてこい！」みたいな雰囲気はありましたね。面倒見も良いので、それが企業文化の「人の良さ」にも表れていると思うんですけど。一方で、これは一般的にもよくあることですが「やり遂げる、成功させる」ことばかりを優先してしまうと、心理的安全性って生まれにくいんですね。

ところが、社内で心理的安全性のワークショップなどを実施した後、変化が表れ始めていて。相手の提案を受け止めようとする姿勢とか、話を聞こうとする姿勢が、特に意識されるようになっていったんです。これまでも無かったわけではないのですが、全体的にその傾向が強くなった、という感じですね。それは、すごく大きな変化だと思っています。

大村

皆さん、真面目で優しいんですよね。それは引き続き大事にしながらも、「こういう未来を作ろう」と意志を持って、現状を変えていく勇気が必要なフェーズが来ているんです。

今回、MIMIGURIと取り組んだのは「ロールプレイングゲーム形式」の対話に関する学習プログラムの開発でした。MIMIGURIに依頼したのは、どのような経緯だったのでしょうか。

MIMIGURI 代表取締役 Co-CEOの安斎勇樹さんの『問いかけの作法』や『問いのデザイン』などを読んで、問いによって組織に良い変化をもたらせるのではないかと思ったんです。安斎さんは『心理的安全性のつくりかた』著者である株式会社ZENTechの石井遼介さんとも仲が良いですよね。著書を知ったのはそのご縁もあったのですが、そういったきっかけから、MIMIGURIと一緒に仕事をしてみたいなと思ったんです。

MIMIGURIさんの作るものって遊び心があって、人を動かすことを仕組みから考えられているな、と思っていて。自社だけで取り組もうとすると、真面目さと遊び心とのバランスをとるのが難しいんです。「一緒に働いたら、楽しく前に進められそうだな」って思ったのも、お声がけした理由のひとつですね。

今回のプロジェクトでは、「大規模組織の中に存在する多様な考え方を尊重しながらも、物事を前向きに進められる組織文化を作りたい」という思いから、主に課長職を対象としたプログラムが開発されました。なぜ、変革にあたりミドルマネジメントに問いが立ったのでしょうか。

組織における意思決定のメカニズムを考慮しているからです。北川からもお話ししたように、情報化社会により市場の動きが早くなっていますよね。だからこそ、意思決定のために情報を取る場所は現場に近づけた方がいい──ということ自体が、経営理論としても一般的になってきています。ミドルマネージャーは現場に近い立場でありながら組織の中核を担う方々ですから、その層が現場の声を経営層に伝えたり、生き生きと「やってみたいこと」に取り組んでいたり、という状況を作り出したいんです。もちろん、特に経営層が許容していないとその状況を作り出すのは難しいので、そこを実現するまでが目標です。

色々とリサーチをする中でも、文化を変えるためには経営層はもちろんのこと、中間管理職の層が行動して変えていくことが重要だと言及されていることが多かったんです。その行動に寄与するようなプログラムを作りたいな、と思ってMIMIGURIさんに依頼したんです。

付け加えると「10個素敵なスローガンを作る」よりも、1個でも確実に行動が変わるレベルまで持っていきたいなと思っています。3年間、文化づくりを実践してみてわかったんですけど、行動が変わらないと会社全体が変わっていかないんですよね。そこにはこだわりたいなと思っています。

あのとき飲み込んだ言葉や想いは、本当は組織の宝物のはずだった。

「行動が変わらなければ文化が変わらない」というのは、文化づくりに実際に取り組んできたコーポレートカルチャーデザイン室ならではの実践知のように思います。組織文化の変革は日本においても多くの企業が課題を抱きやすい領域だと思いますが、MIMIGURIはこの課題の共有を受けて、どのように感じたのでしょうか。

具体的なところでは、「ミーティングで発言しない人がいる」「発言したくとも、抑圧されてしまう空気感があるのではないか」という課題もお聞きしていましたね。これは安斎が書籍『問いかけの作法』でも言及していますが、やはり対話や議論の場の行動から変えていくことで、最終的には全社的な文化を変えていくことに繋がるのでは、というお話をさせていただきました。

この変革を難しくする要因の一つが「その変容自体に長い時間が必要になる」ことなんです。そうすると、経営層としても投資にあたっての意思決定や、その正しさの検証が難しくなってしまう。それでもなお、NECネッツエスアイさんは挑もうとしている。それ自体がとても価値のある取り組みだと思いましたね。

濱脇

では行動を変えるプログラムをどのように開発するか？というところで、最初にMIMIGURIさんに持ちかけたのが、我々が取り組んでいる「建設的に○○」というテーマでした。

「建設的に○○」とはどのようなテーマなのでしょうか。

どちらかが一方的に「こうしたい・こうあるべきだ」というコミュニケーションだと、フラストレーションが溜まってしまいます。そうではなく、双方の思いや考えを分かち合いながら、建設的に前に進めようとすることが大切だと思うんです。

例えば、片方が「あいつが悪い」というようなネガティブな感情に支配されてしまっては、物事が前に進んでいかないですよね。お互いの立場や考え方をすり合わせて、対話しながら歩み寄っていければ、物事を前に進めていけると思うんです。「建設的な行動を生み出していくためには？」という問いにMIMIGURIさんと共に向き合っている、と言えるかもしれません。

そこから、どのようなプロセスでプログラム開発を進めていったのでしょうか。

理想として掲げているのは、NECネッツエスアイの課長職として大切にしたいコミュニケーションのあり方や過ごし方を、課長職の方が互いに対話をしながら定めることです。そのあり方に向けてコミットする方法を考えていく、というのがプロジェクトのスコープになります。

開発期間としては3ヶ月間ですが、見据える先は3ヶ年でした。来期に向けてこの1年で何をどう決めていくかをお話ししながら、この3ヶ月の取り組みを決めていった、というのが大まかなタイムラインです。

柳川

NECネッツエスアイは、約500の課で構成されています。この規模での取り組みとして、どのようなことに意識していましたか？

最初から全社展開するのではなく、初めに場づくりのプロトタイプを作って、実際の課長職の方からフィードバックをいただいた上で、ブラッシュアップしていく方法にしています。プロトタイプの開発にあたっては、課長職の方へもインタビューしてリサーチしながら、その場ではどのような対話が起きると良いのか？という議論を重ねて、そこから逆算して開発していきました。

MIMIGURIは遊び心を大切にしているからこそ、NECネッツエスアイの課長職の皆さんが遊び心を持って前向きに取り組める工夫を取り入れるようにしています。

3年、という期間を定めたサイクルの仕組みづくりも大切だとも実は思っています。こういうのって、得てして「1回作ったら、その後何年も同じルールで実行され続ける」と状態になりがちじゃないですか。できれば、時代に合わせてそのときを生きる役職者を対象に、その人たちが抱く理想のコミュニケーションのあり方を見直し続けるような仕組みをつくれたらな、と。変化し続けることは、会社が生き残り続ける条件だとも思っているんですよね。

例えば、3年後にこのプログラムを実施するとなったら、そのテーマが違うものになっていてほしいんです。この3年間で、過去に設定した課題は当たり前に乗り越えられてて、今やもう課題とも思ってないですよ、みたいな状況を作り出せたら理想的だなと思います。

プログラム開発にあたっての事前インタビューでは、どのようなリサーチを行われたのでしょうか。

今回のプログラムの対象となる課長職の方に、普段向き合われてる葛藤についてお聞きしたんですね。そうしたら冒頭の文化の話とも重なるのですが、対立や葛藤が起きたときに、誰かを巻き込むのではなく「優しくて真面目だからこそ、自分だけでやりきろうとしてしまう」という声があったんです。

「自分が無理をする」というところで留まってしまうと、より高い理想があっても辿り着きにくくなってしまいます。その葛藤の過程で「本当はこういうことができたらいいなと思っていたけど、言わないまま飲み込んだ」という声があったんですね。

その飲み込んだ言葉や想いこそが、NECネッツエスアイさんの宝物だなと思ったんです。だから、それをコンセプトに取り入れてプログラムを開発していきました。個人の思いがしっかりと発露された上で、相手と共に建設的に前に進めていく場を作っていければ、と。

本プログラムは最終的に、「誰かと対立し、自分の言いたかった言葉を飲み込んだことで願いを叶えることができなかった主人公」が、当時にタイムリープをして支援者の協力を得ながら、再び自分の願いを挫こうとする相手と対峙し、対話を通して物語を前へと進めていくロールプレイングゲーム形式になりました。この、ロールプレイングの形式を取り入れたのにはどのような背景があるのでしょうか。

こちらからは「ゲーム形式にしてほしい」とお伝えしただけでしたね。こういったプログラムはいわゆる「課長職研修」に分類されますが、そういった研修だと例えば「こういうトラブルが起きました、あなたならどうしますか？」と決まったお題に対して皆が話す、というパターンが多いんですね。そうすると会話は生まれても「正解主義」的になりがちなんです。それも有意義ではありますが、もっと本音が出てくるような遊び心を持たせたいな、と思っていました。

今回のゲームに正解は無く、ゲーム中の課題すらも自分たちで設定する仕組みになっています。一度、課長職の皆さんがプロトタイプで遊んでくださった様子を拝見しましたけど、対話のレベルが一気に上がったように思いました。

このゲームでは、「叶わなかった願いを持つA」と「Aの願いを叶えようとするB」、そして「“ある事情”を抱え、Aの願いを挫こうとするC」の陣営に分かれて、主人公Aが持つ「本当の願い」を叶えることを目標とするシナリオになっています。課長職の方がプロトタイプをプレイしているのを見て、どんなことが印象に残っていますか？

自分以外の立場を想像しての発言が自然に行われていたのは印象に残っていますね。「自分の願いを阻害する要因」、つまり“ある事情”をゲームの中で自ら設定するんですけど、ある班がその要因を「上司」と設定して対話していたんです。「上司がNGと言ったから願いが実現しなかった」って、よくある話ですよね。そういう場面で「別にあなたに意地悪をしたくてそう言っているんじゃないよね」と、上司の立場から考える会話がなされていて。それを見て、良いワークになりそうだな、と思いました。

「建設的」っていうからには、お互いの立場を考えることが必要な要素になると思うので、それが自然に発生していたのは良いな、と。

物事を推し進めようとするときの、それぞれの立場の違いがゲームの中での体験によって獲得されていくというのは、「ロールプレイング」にある「演じること」「なりきること」が大きく作用していそうです。

日常でも、その視点が無いわけではないと思うんですよ。でも、阻害されていると感じたら色々な感情が起こりますし、建設的に考えるのはなかなか難しいと思うんです。ゲームだから客観視できたり、非日常的に距離を置いて考えられたりする。今回のプログラムでは最初に決めた陣営やキャラクターは同じままで最後まで進むのですが、ターンを重ねる度に、自分以外の立場を考える設計になっているんです。これって、日常で行おうとしたら、もしかするとただのストレスにしかならないかもしれないですよね(笑)。ゲームだからこそ、立場の違う人たちの間に橋をかけていくことができるんじゃないかな、と思いました。

キャラクターごとの設定も生きていましたよね。それぞれに性格が設定されているので、「この人だったらこの言い方はしないんじゃないかな」とか、そういう想像が膨らんでいるのも良いなと思いました。

あとはゲームだからこそ“諦め”のような発言ができないのも、ポイントかと思いました。日常だと「そうは言っても、上司だから」と片付けられやすかったりすると思うんですよ。確かにそれは正論ですが、言葉にしたところで何も進みません。そうではなく、問題に真正面から向き合う対話が行われていたのは、ゲームならではのように思えて印象的でしたね。

まさに、ゲームならではの「無責任に発言ができる環境」を作っておくことにはこだわりました。そうでないと、どうしても「正解思考」に持っていかれやすいと思うんです。

演じることによって生まれた“無責任さ”が、ワークしていると言えそうです。改めてプログラム全容を俯瞰したときに、「叶わなかった願いを持つA」と「Aの願いを叶えようとするB」、そして「“ある事情”を抱え、Aの願いを挫こうとするC」の3陣営に分かれているのは大きな特徴だと思います。設計にあたってのMIMIGURIの狙いはどのようなものだったのでしょか。

AとCに分かれることで、「本当の願い」に対して相反する矛盾を認識してほしいんです。そこには、明らかな利益相反があります。AのためにCが我慢するとか、CのためにAが我慢するとか、そうなってしまうと不幸ですよね。だからと言って、「適当な塩梅の落とし所を見つけましょう」とすると、やはりどちらの希望も叶わなくて不幸です。だから、ゲームの作りとしては実は非常に難しいんです(笑)。

では、なぜこれほど難しい設計にしているかというと、この難しさは現実にも存在するからなんですね。現実の日常も、あちらを立てればこちらが立たずの場面はたくさんあります。そこを諦めずに互いの立場の思考を交換しながら、矛盾に豊かな意味付けをすることで「第3の選択肢」に止揚させていく。つまり、「目の前の矛盾をみんなで乗り越える成功体験をいかに描けるか」というのが大きなポイントになっているんです。ゲームという非日常の世界でその成功を体験することが、日常のアクションに影響していくと考えているんです。安斎が2023年3月に共著で出版した書籍『<a href="https://www.amazon.co.jp/gp/product/B0BQQLDPW6/" target="_blank">パラドックス思考</a>』（舘野泰一、安斎勇樹 著／ダイヤモンド社）のまさに実践プログラム、と言っても良いかもしれません。……宣伝になってしまいますが(笑)。

プロトタイプの検証当日、一番の嬉しい誤算だったのが、「自分たちが他のメンバーたちに対してどうありたいか」という対話まで行われていたことでした。

具体的なエピソードとしては、先ほどの小尾さんが例に挙げていた、阻害要因を上司に設定した班のお話しにはなるんですけど。「この上司も、私たちの願いを挫こうとしているわけではない。それなら何がしたいんだろう？」というように相手の立場を考えていくにあたり、「理想の上司像」にまで思考を巡らせる、という場面があったんですね。 その延長線上で、自分たちもそうありたいよね、という対話が起きていたんです。そこまでは想定していなかったので、嬉しかったです。あとは、バッドエンドへの問いが立っていたのも意外ではありました。

「コミュニケーション」に問いを立て、自社から社会を変えていく。

バッドエンドへの問い、とはどのようなものでしょうか。

「この場合の最悪のパターンとは？」という問いについて対話される場面があったんです。「そこから逆算したら、もっとこういうふうにできるかも」というところにまで発展して、皆さんで「自分たちらしい答え」を探そうとしていたんです。シナリオの着地点について、プログラムの運営側から特に指定はしていなくて。NECネッツエスアイさんとMIMIGURIの間で「ハッピーエンドじゃなくてもいい」と話し合って決めていました。きれいな正解ストーリーを無理やり作ろうとするのではなく、その場に出た葛藤に対して理想をぶつけ合って、より良い選択を見つけ出すための対話を行ってほしかったんです。

プロトタイプをプレイした課長職の皆さんからは、どのようなフィードバックがあったのでしょうか。

「3ヶ月後に、飲みながらでもこの話の続きがしたい」という感想をいただけて、すごく嬉しかったです。

「楽しかった」という感想はありがたかったですね。一方で、没入感がもう少し欲しかった、という話もありました。

もう少し役に入り込みやすくなる設定が欲しい、という声をいただきましたね。その後、シナリオ上の設定をさらに具体的にブラッシュアップしています。

実際にあった出来事を取り上げ過ぎてしまうチームもあったので、そこもチューニングポイントですよね。「こういう場合もあるよね」と事例で取り上げるまでにとどめて、あくまでもゲームの設定の中でリアリティを持たせながら、キャラクターのせいにして(笑)色々な立場をシミュレーションしていけると良いのだろうな、と思います。

あと、「何のためにこのゲームをするんだっけ？」と、疑問が抱かれる部分もありました。なので、クロージングのときに「この場はこういうことに発展する」と伝えるなどして、その場で得た体験を日常に持ち帰ってもらえると、次もまた楽しんでいただけるのかな、と思いますね。

せっかく受けていただくプログラムなので、出てきたアウトプットについては、その後にコトが進んでいくように、施策として周りが進めていきたいなとも思っています。代表取締役の牛島も自分自身のマネジメントのあり方をテーマにしているので、この施策についても経営層を巻き込みながら着実に進めていきたいですね。

経営層の巻き込みについて、色々な企業さんからよく「成果を出さないと稟議が下りないんだ」という課題をお聞きするんですけど、実は違うんですよね。学習って、実践機会がないと進まないんですよ。例えば、試合がない運動部ってつまらないじゃないですか(笑)。全国大会優勝を目指して、試合するから楽しくなるんです。だから、「大きなことに向かっていく」軌道を施策として描いていくのは必須なんです。

あとはその後、大事になるのが振り返りで。このプログラムをやってみたことを自己記述していくことで、「もっと本当はこうしていきたい」という願いが伏せていくはずなんです。大きなことに向かう実践と振り返り、その2つを両立させていきながら、このプロジェクトを進めて行けたらいいなと思いますね。

2023年4月からは、このプログラムがさらにブラッシュアップされて全社に展開されています。あらためて今、NECネッツエスアイの課長職にはどのようなことが期待されているのでしょうか。

僕は課長職って、会社の主役だなと持っているんですよ。でも今の環境で、当のご本人がそう思えているかと言うと、きっとそうではない。このプログラムをきっかけに、中間管理職の皆さんが中心になるような形になって欲しいなと思いますし、そのために文化や環境から変えていきたいと思います。

課長職が自分を積極的に表現できる会社になったらいいな、と思うんですよね。マーケットに近い立場だからこそ、潜在的なニーズを拾い上げて新たなバリューにつなげていく、各分野の担い手になって輝く環境が作れたら、なお最高だなと思います。

今、課長職の皆さんを見ていると、本当に大変そうなんです。部下がすごくたくさんいる人もいるし、そうなると1on1するだけでも忙しいのに、数字も見なきゃいけない、利益も出していかなきゃいけない、部下の管理もしなきゃいけない。やることが本当にたくさんあると思うんですけど、そんな中でも「自分はこうしたいんだ」と発信していってほしいですし、そのための環境を作っていきたいですね。

今まさに、課長職を軸に、組織文化の大きな変革が推進されようとしています。「コミュニケーションサービス・オーケストレーター」であるNECネッツエスアイが「日本一コミュニケーションの良い会社」への変革を実現させた先で、社会に向けてどんな影響がもたらせるとよいと思いますか？

僕らはコミュニケーションを作る会社なので、自社での実践を生かして、その本質を突くコミュニケーションが作れるサービスを提供できるとよいなと思いますね。壮大なことを言ってしまえば、日本の会社のコミュニケーションをより良くするものを提供できるようになるといいな、と。

「コミュニケーション」という単語って、一般化しすぎたあまり、あまり深く解釈されにくくなっている言葉だと思うんですよね。バズワード的、と言ってもいいかもしれません。でも今回の対話に関する学習プログラム開発を通じて、その要素分解が出来てきてるように思うんです。相手の立場に立つこともそうですし、相手に伝えるためには自己の内省が必要なこととか、行動の重要性とか。

だからこそ、私たちの顧客に対しても「良いコミュニケーションには、こういうプロセスが必要です」「例えばこのツールは、その場面でも適用できます」というように、社会へ提供するバリューについても変化が生まれていくと良いなと思いますね。

「知ることから始めよう」って、最近よく社内で言ってるんですよ。お互いの仕事に興味を持って進めていくことが、社会でも当たり前のこととしてもっと広がっていくと良いなと思いますね。

NECネッツエスアイが、本当の意味でコミュニケーションのプロになっていけると良いな、と思うんですよね。自社や顧客とのコミュニケーションが良いものになり、仕事も私生活もWell-beingな状態になればいいな、と思いますね。

 小尾

<blockquote>＜引用文献＞ ※1 日本GHCDコーチング協会、”「職場の悩みアンケート」中間管理職が抱える深い悩み　結果発表”、日本GHCDコーチング協会、<a href="https://ghcdcoaching.com/research_manager-202007/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://ghcdcoaching.com/research_manager-202007/</a>,2023 .02.24 ＜参考文献＞ チームの可能性を広げるストーリーやエンゲージメントの事例が集まるメディア「DIO」、”NECネッツエスアイ“日本一コミュニケーションの良い会社”を目指す前例なき挑戦”、組織改善するならエンゲージメントサーベイ【Wevox】、<a href="https://get.wevox.io/media/plan-nesic" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://get.wevox.io/media/plan-nesic</a>,2023 .02.10 牛島 祐之、”社長ごあいさつ | NECネッツエスアイ”、NECネッツエスアイ、<a href="https://www.nesic.co.jp/corporate/president.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.nesic.co.jp/corporate/president.html</a>,2023 .02.10 日本電気株式会社、”NECグループの共通の価値観·行動の原点「NEC Way」を改定”、NEC(Japan)、<a href="https://jpn.nec.com/press/202004/20200401_02.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://jpn.nec.com/press/202004/20200401_02.html</a>,2023 .02.10 NECネッツエスアイ株式会社(公式)、”社内報📣私たちの行動基準Code of Valuesをカードゲームで体験しよう!”、NECネッツエスアイ株式会社(公式)&nbsp;、<a href="https://note.nesic.co.jp/n/n8788b979eebc" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://note.nesic.co.jp/n/n8788b979eebc</a>,2023 .02.10</blockquote>

濱脇賢一

柳川小春

猫田耳子

正解思考から抜け出す秘訣は「無責任な“遊び”」にある。NECネッツエスアイがMIMIGURIと目指す、建設的な対話文化への変革。(前編)​​

2022年6月26日、ヒューマンインタフェース学会ユーザエクスペリエンス及びサービスデザイン専門研究委員会(SIGUXSD)にて、MIMIGURIはフルリモートワーク環境における自社の組織開発の取り組みとして「COVID-19禍の企業合併での文化統合に挑戦した企業内放送局－MIMIGURI channel奮闘記」を発表しました。この発表は、MIMIGURIの組織人事部門が自ら発案し、推し進められました。一般的には「バックオフィス」とも呼ばれ、組織を支える“縁の下の力持ち”のような印象も多い組織人事部門。なぜ今回学会という場で、その発表を行うに至ったのか。MIMIGURI　channelの立ち上げ、運営メンバーである組織人事部門の和泉・熊本・戸田と学会発表をリードしたMIMIGURI研究開発部門の西村による対談を実施。自社での実践について学会での発表を決めた背景や当日のエピソードや、組織の暗黙知を形式知化する意義など、深堀しました。

なぜ、組織人事部門が学会発表に挑戦したのか。

そもそも、組織人事部門での実践知を学会で発表する、という取り組みは、MIMIGURIでも初めてのことだったと思います。このアイデアは、どのような経緯で生まれたものだったのでしょうか。

まず、私がコンサルティング部門から組織人事部門に異動してきて、初めに担当することになった「社内放送局」という組織開発の施策が、開始から1年経ちまして。安定した運用ができるようになり、新しい運営メンバーも関わるようになったこともあって、今までの活動をどこかのタイミングで体系的にまとめておきたい、という思いがあったんですよね。

とはいえ、率直に言ってしまうと……「学会発表」というものに憧れがあり、一度やってみたかったという、僕個人の興味や好奇心が大きく働いたところはあるかもしれません（笑）。一般的なビジネスパーソンとしてキャリアを積む中では、やはりなかなか経験できることではないですからね。

和泉

MIMIGURI channelを立ち上げた当初のことは、<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/playful-mimiguri/">実は以前、ayatoriでもお話ししているんですけど。</a>MIMIGURIは2つの異なる会社が合併して生まれた組織で、2020年3月には2社の資本業務提携による横断経営を開始し、2021年3月にはMIMIGURIとして合併したという経緯があります。オンラインビデオ会議ツールZoomを使用した「社内番組」の配信を開始したのは合併前の2020年11月で、ちょうどコロナ禍のフルリモートワークの最中にオンラインで組織統合するという大きなイシューがある状況だったんです。よりよい組織づくりのための改善に夢中で、なかなか取り組みの成果までリフレクションする機会が持てていませんでした。何かこれまでの実践で得たみんなの「知」を、より汎用的で再現性のある「形式知」にまとめることができないだろうかと、どのようなものだったらMIMIGURIらしいアウトプットにできそうか、和泉さんにちょっと考えてもらったんです。

熊本

ちょうど、2022年3月にMIMIGURIが文科省認定の研究機関になったタイミングだったんですよ。よい機会ですし、思い切って学会発表してみるのはどうだろうか、と。

僕も研究開発部門のリサーチャーとしてジョインしたばかりで、社内の人と連携をとっていきたいなと思っていたところだったんです。和泉さんのアイデアを知った時、僕が学会発表に関するリードで力になれることが色々あると思ったので、協力を申し出ました。

西村

時を同じくしてみんなの思いが重なって、研究開発部門と私たち組織人事部門のメンバーが、1つのチームとなり学会発表に臨むことになりました。計5名、そのうち3名が学会発表未経験だったので、西村さんによる様々なリードでプロジェクトが進んでいきましたね。

戸田

実際にプロジェクト化されたときは、どんなお気持ちでしたか？

MIMIGURIには多くの研究者が在籍していますが、研究者ではない僕らのようなメンバーが学会発表に臨むのは初めてのことで。新しい挑戦でもあったので、非常にワクワクしていました。MIMIGURIにはそれこそ研究開発部門もあり、実践知の研究に携わる部署としてはコンサルティング事業部や、自社で運営するオンライン学習プラットフォーム「CULTIBASE」の事業部もある中で、このような「実践知の学会発表」を、バックオフィスである組織人事部門が率先して行うことは、他にあまり類を見ない取り組みであるとも思いました。

社内にも研究開発部門ができ、そういうムードが醸成されていたことも大きいですね。実践知を形式知にまとめるという活動そのものが、まさにMIMIGURIのバリュー「知を開いて、巡らせ、結び合わせる」とも繋がっていましたし、社員一人ひとりが培ってきた実践知もより汎用性の高い、再現性のある形にレベルアップできたのではないかと思っています。研究開発部門と組織人事部門の初の合同プロジェクトで、各個人の知的探究との繋がりもある取り組みとなりましたし、研究活動そのものが、知的創造の循環になれたのではないかと思います。

自分たちの行った実践を体系的知見として外部発信するということ、そして「学会」という社会全体的な知の発展に貢献しようと働きかけたことは、研究機関としてもひとつ目に見える成果になったのではないかと思いますよ。

ちなみに学会とは、一般的にどういうことが行われる場なのでしょうか？

学会は研究者たちが集まる共同体であり、例えば今回はヒューマンインタフェース学会ユーザエクスペリエンス及びサービスデザイン専門研究委員会での発表を選択しましたので、サービスデザインに関する専門性に持つ研究者たちが集まっている場といえます。研究者という肩書きでなくとも、サービスデザインの研究に興味関心がある人であれば、所属を問わず自由に参画することができるものです。
学会では各々が行っている研究の内容について、領域によって異なりますが予め12,000字程度の論文調の予稿（発表のための要旨をまとめた原稿）を用意しておき、その内容について当日にプレゼンテーションを行います。その後、質疑応答という形で研究者からのフィードバックを受けるというのが一般的な流れです。最新の知見が報告される場であると同時に、研究者同士のネットワーキングの場でもあり、新しい研究テーマの動向や知見を交換し合うことができます。

その学会活動の中でも私は、「研究者による研究発表」とは異なる「実践家による研究発表」に関心を持っています。最近では学術の世界だけでなく、何か探究するテーマを持って、一人ひとりの問いを大事にしようとする企業や組織も、結構出てきていると思うんですよね。数としてはまだ少ないかもしれないし、研究テーマを一人ひとりが持っている、となると更に珍しいかもしれないですが。
その探究内容を社内研究者がきちんと「研究」としてファシリテーションすることにより、質の高い事例研究として公知化できる上に、実務の現場での議論を研究者コミュニティに還元できるという価値が果たせるのではないかと考えていました。

自分たちの業務の中で探究するにとどまらず、実際に研究者たちの学会発表に足を踏み入れることもできて。ブログやSNSに記事を公開するみたいな枠を超えて、研究という形に昇華できた、探究のレベルを上げに行けた感じがしたんですよね。それが良かったなぁと思っています。

研究者コミュニティの関心は、果たしてこの知見は社会的に有益なものか、信頼性に足るものか、世の中にとって真に新しいものかなどが挙げられます。そういった関心度の高い人が集まるコミュニティで発表し、さまざまな専門性をもつ研究者と批判的に議論することは、その発表された「知」を研いでいくことでもあるんです。特に今回の発表先である「サービスデザイン」に関連する学会では、企業がなかなか学会で事例を発表しないことが、研究と実務に距離が生じている一つの要因ではないかと指摘されてきたこともあり、実務の知見を学会に届けることの重要性について頻繁に語られてきました。その意味でも、従業員向けのサービスデザインの事例が報告された和泉さんの発表は、サービスデザイン研究がデザイン実務との結びつきを目指す上でも重要な試みではないかと考えています。そして個人的にはMIMIGURIだけでなく、多くの企業のデザインの実践知が学会で報告される流れが生み出されることが望ましいと考えています。

組織人事部門以外にも、社内には様々な実践知が積み上がっている中、題材に「MIMIGURI channel」を選んでみて、結果として振り返るといかがですか？

MIMIGURI channel開局からの1年は、資本業務提携から合併という大きな組織イベントがある中で、とにかくいろんなトライアンドエラーを繰り返してきた1年でもありました。他にも社内には色々な施策がありますけれど、「運用し始めてから結構歴が長いもの」「今も継続していて、これから先も拡張とか発展のポテンシャルが大きいもの」、と考えるとベストな題材だったと思います。MIMIGURIのミッション「CULTIVATE the CREATIVITY」にも繋がる機会になる意味でも、効果的な選択だったと思っています。

今回の学会発表の取り組みは、ミッションとどのように繋がるのでしょうか。

MIMIGURI channelを開始すること自体やその後の運用は、私たち自身にとっても学習の連続だったんです。だからこそ、施策として実施するまでのスピード感も意識していましたし、振り返りも1週間単位でいろんな施策を見て改善する動きをやってきました。そんなふうに、うまくいったことだけじゃなく失敗したことも含めて、ちゃんと整理して言語化や構造化した内容を、学会という場に知見を出すことで、新たな実践や研究のきっかけになるかもしれませんよね。もしそうなれたら、それはまさに「CULTIVATE the CREATIVITY」に繋がっていくなと考えているんです。
私たちとしても、じっくり全体を俯瞰してそれぞれの取り組みが何にどう繋がっていて、どう社内の文化に貢献しているのか、リフレクションする機会は先延ばしになっていたので、振り返りのいい機会にもなりました。

せっかくMIMIGURI channelの運営を通じて得た実践知を形式知化するなら、何かMIMIGURIらしいアウトプットにしたかったんです。ちょうど目の前に現れたのが「学会発表」という形式だった。これまでにもMIMIGURIでは、実際に学会発表まではしていないけれど、コンサルティング事業部の頃から暗黙知を形式知化するという積み重ねはしていたので、点と点が線で繋がった感覚もありました。あぁこれだ、組織人事部門の形式知化の先導になることで、チームにも組織にも貢献できるかもしれないって。

MIMIGURI channelの施策としての振り返りだけでなく、個人としてもこれまでの実践知と新たな実践知を掛け合わせて形式知化するいい機会になったということですね。

そうですね。ただ放送回数を重ねるというだけではなく、社内放送局というものが、リモート組織内の日常ルーティンに組み込むことができる「価値創造型の組織開発手法」として有効である、っていうところを認知してもらって、それを実践していくためのデザイン論を構築していきたいと思ったんですよね。


「放送局を作っちゃおう！」という遊び心から始まり、番組構成をTV番組らしいものにしたり、​企画に合わせたBGMを選んだり、オリジナルのロゴやジングルを制作したり。やるからには本気で細部までこだわり作り込むところも、MIMIGURIのカルチャーを体現していると思います。

こういった、事業としての売上には明確には直結しないかもしれない社内向けの施策については、組織の中ではどのように理解されているのでしょうか。

MIMIGURIでは、人と人との関係性や組織学習のような、売上にどう繋がるのかはっきり説明がつかない事柄を大切にしています。そういった経営陣の考え方や組織の土壌があってこそ、思い切ったことができたということはあるかもしれません。
従業員エンゲージメントやオンボーディングに関しては、特にリモートワークが本格化する中で、多くの組織が悩んでいる部分だと思います。社員の声からも、MIMIGURI channelの取り組みがそれらにポジティブに影響しているという仮説があったんですよね。

だからこそ、体系化することで多くの組織で活用できる知になりそうだなと思いました。和泉さんの探究テーマは「大人の遊び」というものなんですが、それとも繋がっていて、この研究活動を通じて、今後の組織開発の取り組みを更に促進できるイメージも持てました。

事業部だけじゃなく組織開発も率先して研究に取り組んでいきたいという、和泉さんの情熱がすごく伝わりましたし、研究者としてこの火を絶やしてはならんなと。僕はまだ新卒入社してすぐのオンボーディング期間でしたけれど、MIMIGURI channelを実際見てきて、これを組織デザインや組織開発について悩んでいる人たちに、定性調査を通して得られた社員の声など、実践をやってみなければ得られない素材がたくさん眠っていそうだなとも思っていましたから。

調査すらも「番組企画」に。研究対象とすることで得られた、新たな知見とは。

そうして研究が行われていったわけですが、実際にはどのように分析されていったのでしょうか。

簡潔に前提からお話しすると、今回の「社内放送局」というのは、PMI（Post Merger Integration／企業の合併や買収後の統合プロセス）における組織開発の施策にあたるんです。少し話は逸れますが、PMI施策として、同時期には<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/purpose/">平行して理念開発のプロジェクトなども進んでいまして、その内容は以前にayatoriでもご紹介している</a>ので、もしご興味ある方はそちらもお読みいただけるとよいかもしれません。
そのようにリモートワーク環境におけるPMI施策として組織デザインや組織開発を多様に行っていく中で、異なる組織文化を統合するには、やはり何かしらの工夫が必要だったんですね。そこで僕たちが実践した放送局の取り組みを、ひとつの「合併事例」として取り上げて分析しました。放送中は、社内で日常的に使用しているSlackで視聴者用のスレッドを立てているんですよ。なので、その発言数や視聴者数の可視化をしたり、社内で定性的なアンケートをとり、その回答から分析を行っていきました。

その分析結果が、学会で発表されたわけですね。

分析にあたってのリサーチクエスチョンは2つあり、1つ目は「社内放送局は、DONGURIとミミクリデザインのコロナ禍における合併の文化統合にどのような貢献を果たしたのか？」、2つ目は「この事例から、リモート下のM&Aが行われた際の文化統合に活かされる『コツ』はどのようなものが挙げられるのか？」でした。
詳細は次の掲載スライドからご覧いただければと思いますが、放送局の施策によって社員の「個人」性に着目した情報が持続的に発信を続けるプラットフォームが生成されていたのではないかと示唆されました。そして番組を視聴することで、登場する社員に「勝手に親近感」を抱ける場が生成されていると解釈できたんですね。この2つの要素が、2社の文化統合を支えていたと考察を加えました。

「コツ」については、文化統合という目的を持ちすぎず、「人を知るためのプラットフォーム」の役割に留めることや、合併前の両社の価値観や組織の人間を理解が深い人物を施策の中心に据えること、社員の要求に迎合しすぎず、 企画者の衝動を反映できる企画体制にすることなどが重要であると主張しました。放送をリアルタイムで視聴していなかった、つまりその「場」にいなかった人にも共有することも重要なのですが、この方法論はまだ確立されていないので、今後の課題でもありますね。

実践を形式化する研究活動のプロセスを通じての気づきや学びを教えてください。

一番の学びは、何のために研究をするのかという意味づけの重要性です。研究のための研究ではなく、自分たちや社会の実践をより良くしていくためにあるんだ、ということを押さえておくことが大事だと感じました。研究を成立させるために情報収集するというのではなく、先の実践を見据えたときにどういう情報が必要になりそうかとか、データをまとめる中で他に得られる知見はないかとか、幅広い視点が必要だと思いました。

研究の過程で今回のMIMIGURI Channelの実践の何が重要なポイントだったのかをケーススタディとして分析できたことで、結果的に日々の実践に生かしていく知見が獲得されたのではと思います。発表資料の記述には客観性も必要なので、アンケート調査やヒアリング、また視聴率調査などから得られたデータを基に確かに言えることをとりまとめて伝えるというのは重要なスタンスでした。そのスタンスを守ることによってMIMIGURI channelの今後の取り組みにも繋がる上に、組織開発や組織デザイン研究へも有益な一次資料を提供するという研究価値が果たされたのではないかと考えます。

チームメンバーには、何か変化や影響はありましたか？

研究プロセスを通して、僕からの見え方にはなるんですけど、和泉さんが専門家としての自覚というか、自分はこの専門性があります、っていう自信が持てたような感じがして、それはなんか嬉しかったですね。学会で発表する和泉さんの姿も、当然ですけど発表資料をまとめあげる工程を経ているから、すごく自分の中で整理されてる感じがして。この知見に関しては俺に任せとけ、みたいな。それが僕の中では結構一番大きい成果なんじゃないかなと思っています。

僕はコンサルティング部門に所属していた頃は、ファシリテーションや対話の専門家として活動していました。ですが組織人事部に移動した際、また初学者に戻り一から再スタートした感覚があったんです。そんな中、今回の学会発表を通じて、自身の専門家としてのアイデンティティをこれまでよりも拡張させることができた気がしています。西村さん始め、関係者の皆さんには本当に感謝しています。


分析する上でメンバーからの声をもらう必要があったのですが、それすら「MIMIGURI Channelの特別番組」という企画にしたんですよね。
メンバー数人を番組ゲストという形で呼んで生の声を聞いたり、視聴してくれたメンバーもSlackで続々とコメントをくれたり。それ以外にも用意したアンケートへ意見をもらったのですが、想像以上にMIMIGURI channelがみんなの生活に馴染んでいて、インフラになりつつあるっていうところがデータとして取得できたんです。みんなから集まった意見を寄せ書きみたいに並べていると、なんかジーンとくるものがあって。良い効果は出ているという感触はあったけれど、リアルに確信が持てましたし、相手にちゃんと気持ちが伝わってる感じがしてすごく嬉しかったんです。そういう研究過程で感じた「人と人が繋がった記録」みたいなものが、和泉さんをMIMIGURI channel専任プロデューサーとして、研究発表者として、更に気合いを入れさせるものになったんだろうな、とも思いましたし。

自分達のやっていることがちゃんと組織に届いているのか、運営側の私達がきっと一番知りたかったことなんだろうな、とも思いました。なんでもっと早く聞かなかったんだろうなと（笑）。
和泉さんの学会でのプレゼンテーションも、素晴らしかったなと私は感動しちゃって。このプロジェクトを始めるときは、まさか和泉さんがここまで冷静にかつ情熱的に学術研究の作法を得て掘り進めていけるようになるとは思っていなかったので。メンバーの成長過程を間近で見ることができたのも面白かったです。

実践の暗黙知を編み直し、社会へ還元したい。

今回の学会発表というひとつの大きなアウトプットを経て、今後のMIMIGURI channelはどのように変化していきそうですか？

カルチャー統合や組織開発の領域ではまだ道半ばかもしれないですけれど、ここまでの会話の中でもかなり言語化されてきてるのを実感しますし、大きな起点ができてまたさらに面白くなるんじゃないかなと思いますね。

一旦発表は行いましたけれど、やっぱりそれだけで終わってしまっては意味がないので、アンケートでいただいた貴重な意見を元に、細やかなアップデートもどんどんしていきたいです。ちょうど今、MIMIGURIは企業として組織としても、どんどんフェーズが変化していく渦中にあるんですよね。なので、その時々の状況を踏まえながら、社内放送局自体の在り方もチューニングが必要になるかなとは思っています。関わる人や番組が増えていったり、色んなケーススタディを経て、MIMIGURIにとって、なくてはならないインフラであり続けることを期待しています。

そうですね、私も今回のケースを手始めに、実践と研究の往復を継続的にやっていきたいと思っています。各施策に対してちゃんとリサーチクエスチョンを立てた上で、仮説・実践・リフレクションのサイクルを短期と中期でバランスよく回していきたいと思っています。

MIMIGURIメンバーは、それぞれ個性的で多様な背景を持っているので、その多様性を活かした研究や新たな知には、個人的にもワクワクしています。MIMIGURIの中にはまだまだ、暗黙知がたくさんあると思います。アカデミックな研究領域とビジネスの実践領域が溶け合うような活動から新たな知がどんどん生まれていくことがとても楽しみです。

今回の研究活動は、今後の組織人事部門/研究開発部門の活動や、MIMIGURI社内・社外にどんな影響や変化がありそうですか。（研究機関でもあるMIMIGURIの活動として） 

僕としては、企業の研究開発部門のロールモデルのような動きができればいいなと思っています。個人とチーム、組織の創造性ひいては社会の創造性について、具体的にどう耕していけばいいのか、どう循環させていけばいいのか、グッドプラクティスは多くあっても「とりあえずこういうものをやってみました」という暗黙知として埋もれている知見が多そうなので。それをちゃんと企業の研究開発部門が分析に携わり、日々の実践を改善していくロールモデルを提示していきたいという思いがあります。一緒に研究に取り組める企業さんがもっと増えたら良いなと思います。

リモート化が進んで、社内ラジオや社内テレビをはじめ、色々なことを新たに試している組織は増えていると思うんです。ですがそれらをただの具体事例で終わらせず、形式知化した上で汎用的に活用できるデザイン論として編み直し、世の中に広く還元していくという役割を率先して担っていきたいです。

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