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「業種自体が存在しない」新規の事業開発──脱炭素経営支援の第一人者ゼロボードに聞く、未開領域を切り拓いた歩み。
「わかりたくなさ」のパラドックスが、組織の成長を阻む。NECネッツエスアイがMIMIGURIと目指す、建設的な対話文化への変革。(後編)
重厚な歴史を「たった100年」と呼ぶために。東急がMIMIGURIと共に向き合う、組織変革の“今”。
正解思考から抜け出す秘訣は「無責任な“遊び”」にある。NECネッツエスアイがMIMIGURIと目指す、建設的な対話文化への変革。(前編)
人事が挑んだ、初の学会発表。 組織文化の統合に貢献した「社内放送局」の知を“開く”まで。
「デザイン思考の全社実践を目指して」──知の融合から生まれた“コニカミノルタ流”の学習/実践ツールとは。
“使われ、問われる”理念の開発。合併から1年で、MIMIGURIはいかに理念統合をやり遂げたか。
なぜMIMIGURIは研究機関になったのか？──“創造性の土壌を耕す経営モデル”の実現と普及に向けた挑戦。
「技術を磨いた先で、その意味をいかに育めるか」──エンジニア組織「Takibi」が描く、テクニカルスキルの新たな未来。
多機能多職種のチームで、PMが意思決定の精度を高めるには――MIMIGURIにみる、“現場のPM”実践事例とは。
「共に戦略を磨く、対等な仲間が欲しかった。」エムスリーとMIMIGURIがワンチームで築いた、サグラダファミリアのキービジュアルとは。
創造性は、人を理解し愛することから生まれる――インテージとMIMIGURIに通底する、組織の“野生”を育む思想とは。
