2021年3月に合併したMIMIGURIは、同じく2021年内に、新たなミッションとバリューを開発しました。「Cultivate the Creativity」──「人材、組織、事業、経営のあらゆる専門知を編み直すことで、組織と社会の創造性の土壌を耕す」。この理念は、MIMIGURIに所属するメンバー全員で「MIMIGURIらしさ」を問い直し、「共感」と「わからなさ」の間で揺れ動きながら、様々な対話を経て辿り着いた言葉です。ミミクリデザインとDONGURIという異なる2つの企業が、1年間の横断経営を経て合併し、その後の1年間でひとつの新しい理念を生み出す。つまりこのプロジェクトは、PMI（Post Merger Integration／企業の合併や買収後の統合プロセス）の一環でもあったのです。決して容易ではないはずのその歩みを、MIMIGURIは全社メンバー、当時の総勢49名で「らしさ」を問い直すことでプレイフルにやり遂げました。今回は、この理念開発プロジェクトの企画と運営を担った、MIMIGURIの社内事務局メンバーにインタビュー。「今や日常的に業務の場で使われ、新たな問いを生み出し続けてる」という理念がどのように生み出されたのか、その裏側を取材しました。

異なる職能の掛け合わせが、事業のケイパビリティを拡大する。

理念開発のお話をお聞きする前に、改めて合併後の歩みについて所感をお聞きしたく思います。MIMIGURIの記念すべき創業第1期を振り返って、率直にどう思いますか？

「地に足を着けて動けた」感覚がありますね。MIMIGURIが合併する前、2社で横断経営した1年間は、ある意味で“助走期間”でもあったと思うんです。その期間を経て、これからお話しする理念開発も皆で進めることで、「一つになれたな」という感覚を覚えますね。

根本

助走期間があったからこそ、撒いた種が芽吹いて花が咲いた、結実したみたいな感覚があります。「全事業のケイパビリティがこんなに広がるのか」と、合併後の成果に驚いたところもありました。なぜかというと、事業展開の領域が予想を大きく超えてきているんですよ。

濱脇

合併直前に作った全社向けの資料を読み返したときに、過去の自分に対して「視座が低いな」って思っちゃいましたからね（笑）。濱脇が言うように、当時の目標値が現状よりもずっと低くて。1年を経て、案件規模や数値の目標を実態が大きく上回っているのは本当にありがたいことですし、「こんなことってあるんだなあ」みたいな気持ちで見てしまいます。

組織文化の面でも変わりましたよね。初めは「合併前の2社、DONGURIとミミクリデザインを越えていこう」「2社を融け合わそう」「異なる職能を繋いでいこう」みたいな意識があったと思うんです。でも下期に入ったくらいから、それも当たり前になり、2社を分けて考えることもなくなりました。職能を掛け合わせた新たな取り組みも生まれてきたので、それが案件規模の拡大に繋がったのだろうなと思います。1つ新しい事例が生まれるとそれが起点になって、次の案件はそれをベンチマークとしながらもどんどん膨らんでいく。ケイパビリティが連鎖的に拡大していくダイナミズムを目の当たりにしましたね。

渡邉

そうなっていくように、横断経営の時から意図的に仕込んでいたところもありましたよね。

それは先ほどのお話にあった“助走期間”であったと思うのですが、例えばどんな仕込みだったんでしょうか。

「仕込み」と言うとなんだか計算高い印象を与えるかもしれないんですが（笑）、「こうなったら絶対に楽しいじゃん！」みたいな、ワクワクする気持ちから動いていたのが実際でしたね。
僕の場合は、旧DONGURIのコンサルタント兼マネージャーとして、合併する可能性を高めに見積もって準備をしていたんです。同じことを考えていた旧ミミクリデザインのマネージャーと一緒に、「2つの組織を横断する案件を増やしていこう」と率先して事例を作っていったりとか。旧DONGURIは事業領域としてコンサルティングとクリエイティブを、旧ミミクリデザインはファシリテーションという3つの異なる柱を有している状態なので、掛け合わさった時のケイパビリティがどれだけ大きく広がるかも想像に難くない。そういう話を、横断経営の時からよくメンバーに話したりしていましたね。

結果として、旧ミミクリデザインと旧DONGURIが垣根なく一緒に取り組んでいる、っていう状況の方が先に生まれていたんですよね。合併したばかりの段階でそういうプロジェクトはいくつも存在していたので。理論や理屈を超えて融け合えたのは、それが大きかったように思えます。

本来なら3年かけて組織変容するようなところを1年でやっていた、みたいな感覚はすごくあって。やはり濃密だったなと思います。
同じプロジェクトに取り組む中で、2つの異なる組織のメンバー同士が自然と仲良くなり始めて。その後、理念開発のプロセスの中で完全に融け合ったな、というのを感じています。

吉野

全社を横断・縦断する理念開発。全体像から整理する、対話設計の勘所。

合併にあたっての社名開発から理念開発までは、プロジェクトとしては別々でありながらも、地続きにつながる営みだったかと思います。2020年9月に始まった新社名開発は、<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/mimiguri-managers-talk/">ayatori</a>や<a href="https://note.designing.jp/n/n47d0cd933d8f">デザインビジネスマガジンdesigningのインタビュー</a>でも全社的な対話を重ねたプロセスだったと語られています。2021年3月の合併と新社名発表を経て、2021年7月から理念開発が始まりました。

理念開発の中で良い機会だったなと思うのは、お互いの会社のMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）を棚卸ししたことですね。これまで大事にしてきたものを、組織と個人の両方の観点で対話していったんです。
「旧ミミクリデザインが使ってた“衝動”ってそういう意味だったんだ」「旧DONGURIが使ってた“プレイフル”って、いい言葉だね」みたいな。社名開発の時にも同様のプロセスはあったものの、より深いところまで問い直しや理解が進んだ機会だったなと思います。

そして新しいミッション「Cultivate the Creativity」とバリュー「知を開いて、巡らせ、結び合わせる。」が、2021年9月に決定しました。旧ミミクリデザインを知る人の中には、同社の当時のミッション「創造性の土壌を耕す」とも似た印象を抱く人もいるかもしれません。

このアイデアが出たばかりの頃、「英語になっただけなのでは？」という率直な疑問は、社内でも挙がっていました。でも、もちろんそういった安易な話ではなくて、たくさん対話を重ねた上での結論なんです。

「創造性の土壌を耕す」の意味するところを考えると、言わば植物の根、つまり個人やチームの衝動が焦点だったと思うんです。でも旧DONGURIと一緒になることで、事業まで含めた意味の広がりが生まれたように思っていて。
開発の場でも、デザインストラテジストでありリサーチャーの小田 裕和が「Creativityの意味するものは創造性だけではない」という話題を挙げたんですよね。「創造（する行為）」や「制作物」の意味合いもあり、「創造“性”」という物事の傾向を示す日本語よりも「Creativity」の方が解釈の余地や意味の拡張性があるのではないか、と皆の解釈が広がっていったきっかけでもありました。
ミッションのボディコピーでは耕したその先にある未来、結実するところまで言及しています。なので、過去のミッションと似て聞こえるかもしれませんが、その焦点の対象が拡張されているんです。

結果だけを見ると「似ている」「どう変わったのか」という過去との比較に意識が行くかもしれないんですが、今回の理念開発は、既存のミッションの意味や解釈を分解して、それをまた統合していく、というプロセスで行われているんです。つまり、過去のミッションを下地として「どう変えるか」の対話をした訳ではなく「私たちらしさ」を改めて純粋に言語化していった末にたどり着いたコンセプトなんです。

開発プロセスについて、もう少し掘り下げてお聞きします。まず、MIMIGURIで月に1回開催されている全体会のうち、7月に理念開発プロジェクトのキックオフが行われました。大まかな流れを整理すると、その7月にCo-CEOによって過去のミッションが解説され、全員で「MIMIGURIらしさ」を分かち合う対話がなされました。その後、コミュニティ（MIMIGURIの事業部内にあるチームの呼称）ごとの対話を経て理念体系の構造が検討され、8月の全体会ではその検討された構造をもとに、今度はコミュニティで作成した理念の原案を全員で分かち合う。そしてその後、最終案の決定はマネージャーに委ねられ、9月の全体会で発表する──という流れだったと思います。

まずは個人を起点に「MIMIGURIらしさ」を語りながら分かち合い、その後にコミュニティと全社での対話が横断的になされていくという設計がされているかと思います。MIMIGURIの場合は、社名開発からそのまま理念開発へと繋がっていく流れがありましたが、設計にあたってはどんなねらいがあったのでしょうか。

外せないポイントが3つあって、1つ目は対話プロセスを踏襲すること、2つ目は社内外の情報の対称性をとること、3つ目はプロセスのスピード調整です。
順番にお話しますね。1つ目の対話プロセスは、社名開発の段階から“パス”の流れを入念に設計していました。メンバーとコミュニティマネージャー、コミュニティマネージャーと各事業部のマネージャー、そして各事業部のマネージャーとCxO（Chief x Officer）の対話機会……というように、縦と横で全社をくまなく網羅する対話機会を設けているんです。
例えば僕ら事務局で対話して考えた要件があるとして、それをいきなりメンバー個人に伝えるのではなく、まずは必ずマネージャーに展開します。そのパスの流れを、社名開発と理念開発で同一にしていますね。余談ですが、僕ら事務局メンバーも多少の入れ替わりはあるものの、ほぼ同じメンバーで担当しています。
2つ目の情報の対称性は、「社内では盛り上がったけど、いざ社外に展開してみたらなんだか伝わらなかった」というようなことを避けるためですね。市場や社会から見たときに同じ意味や熱量で伝えられるかを常に意識していました。理念開発で用いた対話のMiro（オンラインホワイトボード）でも「その言葉の眼差しは内向きか、外向きか」を検討できるように構成しています。
3つ目のスピードについて。これは、どんなに良いプロセスであったとしても、皆が忙しい時にはあまり気分が乗らないでしょうし、逆にゆっくりすぎても不適切だからです。なので、実際の稼働状況を見ながらペースを調整したり、皆の認知負荷が高くなりすぎないように情報量や粒度の調整をしたりしていました。
これには葛藤もあって。実は、最初の設計では合併からの1年間でミッションとバリュー、クレドの3つ全てを作るプランだったんですよ。ですが、状況を見て「まずはミッションとバリューで一旦ストップして、今回はクレドを作らない」という意思決定をしました。

“誤読”の余地が、組織のアクションに多様性を生み出す。

このプロセスは、PMIであるとも言えると思います。MIMIGURIの社員数は約50名と、組織として決して小さくはない規模です。対話のパス設計が入念であることは前提として、実際に全社対話をワークさせるために意識したことはあるのでしょうか。

コンテクストを絶やさないことでしょうか。理念って「全体会のときだけ考える」ような非日常のものではないと思うんですよ。開発された後は、営業活動や採用活動はもちろん、日常会話的に使われる場面もあります。だからこそ「日常にいかに溶け込むべきものか」という活用の観点はすごく大切だと思っていて。
なので、キックオフの数週間前から各事業ドメインとコミュニティの日常の場でどんな対話がされていくか、という時間軸まで含めて設計していました。理念開発について語りやすい状況を個々人の活動に紐づけて作っていくんです。月に1回の全体会での対話内容を、翌週の事業ドメイン定例、コミュニティ定例、そしてメンバーとマネージャーとの1on1の場で共有し合いながら対話して、その内容が事務局に共有され、プロセスのチューニングが行われる。それが1巡、2巡と重なって、次の全体会に進んでいくんです。

確かに、全体会の後のSlackでは、各事業ドメインやコミュニティのチャンネル、あるいは各個人のtimes（分報・日報感覚で自由に作成・活用できる、出入り自由でオープンなチャンネル）で理念に関する対話や新たな気づきが日常的に共有されていたように思います。バリューのうち「開く」なども、すぐにメンバーが自発的にスタンプを作って活用されていきましたよね。

そうでしたね。やっぱり月に1回の場で対話するだけだと「あんまり覚えてないな」みたいな状況も生まれてしまうと思うんです。

全体会は月初の金曜日であることが多いので、その翌週の月曜日のマネージャー定例でリフレクションやヒアリングをして、火曜日の1on1でメンバーとマネージャーが対話して……というように、MIMIGURIが元々、全社的に設計しているカレンダーデザインがワークした側面もあると思います。

実際の全体会のワークショップに同席していると、同意や共感はもとより、違和感や「わからなさ」を率直に伝え合ったり、そこに新たに問いを立てるような場面も多く見られました。心理的安全性がとても高い場になっていたと思うんですが、何か工夫した点はあるのでしょうか。

「MIMIGURIらしさ」を分かち合う7月全体会の対話の場で、「違いと重なりを見つける」「自分たちで理念を創り上げていくことに実感を持つ」という2つの目的を目線合わせして、実施しました。「理念を作るよ」と呼びかけたところで、なかなか経験がないことなので実感がわかないのが正直なところだと思うんですよね。
「違いと重なり」を見つけたり、共有しあう機会になるようにとも意識していて、「言い残しが無いようにね」という呼びかけもしていました。というのも、僕は理念というのは“誤読”が起きうるものだと思ってるんです。理念には解釈の多様性や多義性のある言葉が必要で、なぜならそれが結果的に、アクションの多様性に繋がっていくからです。
「イノベーションを起こしていく」ことを目指す組織や、ダイナミックケイパビリティを持った集団であれば、解釈の多様性があればあるほどアクションの多様性にも繋がっていく。けれども、皆共通した哲学を持っている──というバランスが重要だと思っていて。元の2つの組織のミッションにはすでにそのエッセンスがあると思ったので、それをエピソードで棚卸ししてエビデンスを共有した上で、お互いに共感するものだけでなく「わからなさ」まで対話する、という場になればと思ったんです。

1回目の7月全体会が拡散であったとするなら、2回目の8月全体会は収束だったと思います。

1回目の全体会ワークショップで拡散して、2回目の全体会までの間に各コミュニティで理念体系の構造の意味と機能を共有して、箱と原案を構成する形にしたんです。

言うならば理念にとっての「箱」とも呼べるこの構成について、解釈の解像度を上げることも2回目の目的でした。「ミッション・バリュー・クレド」がそもそも何を意味してるのかを、一般的な定義として説明するのと自分たちが一度言葉にして改めて解釈するのとでは、やっぱり理解の深まり方が違うんです。
結果的に、バリューとクレドについては収束が難しかったものの、ミッションについては全体的にすごく解像度が上がった状態で着地できて。そこから最終案の決定まではマネージャーに委ねられた……という流れは先ほどの話題に挙がったとおりですね。

その後のバリュー開発のマネージャーの対話では、重心が個人ではなく組織になるように調整をする、というタイミングも何回かありましたね。

それは、具体的にはどのような状況なのでしょうか。

マネージャー自身の語りが「メンバーの代弁」になっているタイミングがあったんです。例えば「個人の衝動が発揮されていることは大切だ」というのはもちろん正しいことなんですけど、それだけだと、MIMIGURIが掲げる組織の創造性を発揮するための見取図「Creative Cultivation Model（CCM）」で言うところの1階層目に留まってしまっていることになるんですよ。

本来、バリューの重心はチームレイヤーにあるんです。例えば、MIMIGURIは職能毎に組織化（以下、横断組織）しているので、事業を横断してチームを組成しています。故に、横断組織が溶け合いながら機能する営みに重心が置かれることが必要になります。なので、個人衝動を尊重する観点にとどまってしまうと、それはCCMの観点では重心が下がった状態になってしまってるんですよ。

マネージャー自身は2階層目のチームのレイヤーに焦点を合わせようとしながら、メンバーの多様性という1階層目になってしまっている、という。僕ら事務局側もそうでしたが、この重心の違いやズレは意外と自分では気付きにくいものだったりもするので、ミナベ（MIMIGURI 代表取締役 Co-CEO）からインプットを得たりして、対話で調整を行っていきましたね。

メンバーを尊重する思いや、愛がある故に重心がそちらに寄ってしまう……というのもありそうだと思いました。Podcast「MIMIGURIの談話室」でも、ミナベさんとMIMIGURI 代表取締役 Co-CEO 安斎さんによる<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/podcast/vol8/">「問いで組織の重心を調整した」</a>というエピソードが語られていましたね。

そうですね。僕ら側の視点でも、やはりフィードバックというよりはリフレクションでした。プロセスの中で「それで良いのだっけ？」と問いでリフレーミングするような。

Co-CEOの2人は、ミドルマネジメントに意思決定を委ねてくれていたので「どうしなければいけない」みたいなことは言わずに、僕らのメタ認知を高める働きかけをしてくれた感じでしたね。それによってミドルマネジメントを担う全員が「あっ」と気づいたんです。

「“開く”ってなんだろう？」​​理念開発と浸透のプロセスが、日常にまで溶け込んだ。

MIMIGURIが掲げるバリューの中には、「良さ」についての言及があります。今回の理念開発で事務局の皆さんが感じた「良さ」には、どんなものがありますか？

繰り返しになってしまうかもしれませんが、組織全体がファシリテーションされていく一体感ですね。個人とコミュニティ、全社を縦断・横断して対話が進み、一つの言葉に収束していく営みそれ自体が、すごく良いなと思いました。

一人ひとりの発言の熱量も高かったですし、本当に全員が一丸となって「MIMIGURIらしさ」を問い直していく営みでしたよね。あとは裏話的なところをお話しすると、全体会の開始前や昼休憩のタイミング、各セクションの間では、マネージャーが自主的に集まって進行を振り返ったり、確認し合ったりしてたんですよ。まるでスクラムを組むような感じで。

そうそう、円陣組んでた。リモートのビデオ通話なのに、あの瞬間はなぜか体育会系的なノリがありましたね。

そんなことがあったんですか！ 全体会の場に参加していたのに、全然知らなかったです。裏側には、そんなドラマがあったんですね。

組織ファシリテーターとしてのミドルマネジメントの役割が機能したプロジェクトでもあったなと思います。あえて違う観点も言うと、月に1回しかない全体会を2回も使ってほぼ終日、理念を対話して決めていく場を共有できたのは、すごく良かったなと思ってますね。この場にいる49名全員が“創業メンバー”だなって感じがして。

MIMIGURIの第1期目ですからね。間違いなく皆が創業メンバーです。僕が思うのは、Slackやミーティングの場でメンバー同士の対話が増えていることですね。そして、開発した言葉が実際に日常で活用されていること。やっぱり、皆で開発するからには「活用されたい」って僕は思うんです。先ほどの「バリューの言葉がすぐにスタンプとして作られた」とかもそうですが、「“開く”ってなんだろう」と色々な場面で対話されていたりするのも嬉しくて。理念開発と浸透がシームレスに繋がる形になったのは、やっぱり良いなと思いますね。

ミッションとバリューを新たに掲げながらも、プロジェクトは「クレド」の策定へと続いていきます。MIMIGURIが社会に向けてどのような価値を提供していこうとしているのか、描く未来像をお聞かせください。

手前味噌になるかもしれませんが、MIMIGURIは「面白いからやってみよう！」と思ったら素直にそう言えるし、実際に取り組んでもいける組織だと思うんですよね。クライアントとのプロジェクトでも、そういった営みを少しずつつくっていけているところなんです。
僕は、世の中にある色々な場について「もっと遊べるといいのにな」と思っていて。「会社」という場も「会社っぽくなりすぎてる」と感じるんです。例えば、「自由にできないのは会社のせいだ」「この仕組みがよくないんだ」みたいな声があったりしますよね。そういった事実もあると思いますし、批判自体は決して悪くないんですけど、僕自身やMIMIGURIが関わることによって、仕事という場や世の中に“遊び”の感覚を取り戻したり、高めたりすることができたらいいなと思います。

マネージャーの立場で思うのは、MIMIGURIに新しく入社したメンバーは、皆が「会社員っぽくない」ことに戸惑うんですよね。「会社員として、こうしないといけない！」みたいな固定観念を剥がしていく、その人の本来の姿に戻していく。そういう変容が起きるのがMIMIGURIのオンボーディングの特徴でもあって。
MIMIGURIは本当に飽きることが全く無くて、僕自身もずっと触発され続けている環境なんです。こういう組織のあり方を僕ら自身も体現していきたいですし、社会にも広げていけたらいいなと思います。

ふたりが全部言ってくれた感じがしますが（笑）。じゃあ僕からは、あえて実践的な目線で。バリューに掲げる「開く」は多様な解釈が認められる言葉ではあるんですけど、これは社内の人たちを奮い立たせる言葉じゃなくて、社外の人と共にそうありたいっていう意味でもあるし、何なら世の中がそうなったらいいな、という意味も含まれてると思うんです。
だからMIMIGURIは、自社プロダクトであるCULTIBASE（MIMIGURIが運営する学習プラットフォーム）事業やコンサルティング事業、研究活動で実践中のナレッジや知見をどんどん“開いて”いきたい。それを社内だけでなく、社外の色々な人たちと取り組んでいきたいなと思いますね。

第1期を改めて振り返ると、社名開発や理念開発社内でのCCMの解像度が底上げされたり、視座がチームや組織全体に上がりつつあったりと、まさに自社で「Cultivate the Creativity」が体現された1年だったなと思います。
ミッションやバリューを体現したMIMIGURIらしいプロジェクトや事業が、それこそ結実してどんどん社会に生み出されていく。そんな未来を実現するための一人ひとりの道のりが、どんどん解像度高く見えてきているのを感じるので、その歩みをさらに加速させていけたらと思いますね。

（2022年2月 取材）

田口友紀子

濱脇賢一

根本紘利

吉野拓人

渡邉貴大

“使われ、問われる”理念の開発。合併から1年で、MIMIGURIはいかに理念統合をやり遂げたか。

<blockquote>＜プロフィール（敬称略）＞ 山崎 聡 執行役員 デザインG担当 / VPoE / PdM 大学院博士中退後、ベンチャー企業、フリーランスを経て、2006年、臨床研究を手がけるメビックスに入社。2009年、メビックスのエムスリーグループ入り以降、エムスリーグループ内で主にプロダクトマネジメントを担当する。2018年からエムスリーの執行役員。2020年4月からはエンジニアリンググループに加えて、ネイティブアプリ企画部門のマルチデバイスプラットフォームグループと全プロダクトのデザインを推進するデザイングループも統括。2020年10月より初代CDOに就任。 古結 隆介 CDO（Chief Design Officer） / 最高デザイン責任者 大阪芸術大学映像学科卒業。事業会社など複数社経験した後に、株式会社ビズリーチにて、コミュニケーションデザイン室やデザイン組織の人事をメインとしたデザイナーサクセスにてチームマネジメントを担当。2020年4月より医療従事者向けサービスを運営するエムスリー株式会社にて、グループリーダー/プロダクトデザイナーとしてデザイン組織戦略の立案/実行や新規事業/プロダクト開発におけるプロダクトデザインに従事。2021年4月より2代目CDOに就任。</blockquote>

「デザイン経営は、いかにして実践できるのか？」デザイン組織の実践者にこう問いかけたとしたら、その答えはおそらく十人十色でしょう。なぜならば、人がそれぞれ異なる個性を有していることと同様に、組織の個性やあり方が多様であるからです。しかしそれは逆説的に、いかなる組織も道なき道を歩まざるを得ないことと同義でもあります。2020年4月、医療×ITの巨大ベンチャーとして知られるエムスリー株式会社は、デザイン経営の実践に向けた大きな一歩を踏み出しました。組織を抜本的に変革するにあたっては、多くの困難が付き纏います。ところが、エムスリーは組織をたった1年という短い期間でターンオーバーさせることに成功。デザイン組織のみならず、エムスリー全体のカルチャーに大きな変化が訪れたと言います。デザイン組織の変革に向け、2020年4月、エムスリー デザイングループの役員に山崎 聡氏が就任し、同月に古結隆介氏が再入社。デザイン組織変革を目的とする複数の施策に着手し、そのうち採用戦略の主軸となるコーポレートサイトのリニューアルとデザイナー採用サイトの立ち上げについて、MIMIGURIがパートナーとして伴走しました。とはいえ、その道のりは決して平坦ではありませんでした。MIMIGURIとのプロジェクトが始まった2020年5月頃は、新型コロナウイルスの流行により全世界に激動の変化が訪れ、医療業界にも大きな影響が及ぼされた時期でもありました。エムスリーが運営する医師と医療従事者向けに医療情報を提供する専門サイト「m3.com」は、COVID-19関連の情報を求めるユーザーのアクセスが増大。エムスリーは医療現場の情報インフラの役割を担うと同時に、オンライン診療や遠隔診療などのニューノーマルな医療形態を支援する事業をスピーディーに展開し、その時価総額は2020年の間に約3兆円から約6兆円へと急激な上昇を見せました。エムスリーは、はたしてどのようにデザイン組織変革を成功させたのか。道なき道を切り拓いたその歩みを、エムスリーの山崎 聡氏と古結隆介氏（こげつ りゅうすけ、以下こげつ）、共に伴走したMIMIGURIの根本紘利の3名に聞きました。

1年で1.5倍に急成長。エムスリーのデザイン組織変革はどのように走り出したのか

エムスリーのデザイン組織変革の歩みは、よりプロダクト志向な組織を作っていくことを目的として、2020年4月にデザイングループの役員に山崎さんが就任され、同月にこげつさんが再入社されたことに始まっています。組織変革に舵を切った背景には、どんな課題があったのでしょうか。

以前に<a href="https://mimiguri.co.jp/ayatori/m3-design/">ミナベさん（MIMIGURI 代表取締役 Co-CEO）との対談</a>でも少しお話ししたのですが、エムスリーは医療×ITの分野で実績を上げてきたことから医療業界やBtoB業界ではよく知っていただいているものの、一般的な知名度はほぼ無いに等しく「知る人ぞ知る」という状態でした。特にデザイン業界での認知度が低く、デザイナーの採用に課題があったんです。知らない企業にエントリーしようとは、なかなか思えないですからね。

こげつ

実は、エムスリーのエンジニアグループにも3年前まで同様の課題がありました。当時は私がVPoE（Vice President of Engineering）に就任し、エンジニア組織づくりを推進することで、エンジニア業界での認知度が向上したんです。デザイン組織づくりは、その実績を活かして始めたプロジェクトでもあります。

山崎

ミナベさんとの対談でお話しされていたように、こげつさんはエムスリーに入社されてから一度退職されて、2020年4月、デザイン組織変革のために戻ってこられた経緯があったかと思います。2021年4月で1年が経過したところですが、現時点での組織変革の成果について教えてください。

実は、直近3年間はデザイナーの採用がほとんどゼロの状態でした。ですが、この1年間だけでデザイナーの人数が9名から14名に増え、デザイン組織の規模は1.5倍に成長しています。

組織変革として、とても目覚ましい成果だと思います。デザイン組織への変革にあたって、パートナー企業はどのように選ばれたのでしょうか。

経緯をお話しすると、実は「自社だけで完結させる」ことも考えていたんです。自分たちだけで行うか、あるいはパートナー企業とともに組むか。パートナー企業としては、MIMIGURI以外にも複数社を検討していました。

エムスリーは内製を好む文化で、これまでも様々なプロジェクトを自分たちで完結させてきた実績と自負があります。スピードを重視する社風でもあるため、並のパートナーへ依頼するよりは「問題を正しく認識している社内の人間でやってしまった方が早い」ケースが多々あるんです。加えて、コンサルティングもほとんど依頼していません。もし外部に協力を求めるなら、私達のスタイルを理解し、肩を組んで共に歩んでくれるパートナーを必要としていた背景がありました。

最終的に、MIMIGURIを選んだ決め手は何だったのでしょうか。

「エムスリーへのリスペクトを感じたこと」と、「私達のスタイルを理解し、伴走してくれるであろうイメージが湧いたこと」の2つが大きな理由ですね。MIMIGURIを知ったきっかけはこげつからの推薦でしたが、ミナベさんと面談した際に、豊富な組織デザインのナレッジと実績をお持ちであることに驚いたんです。「この人なら信頼できる」と感じましたし、エムスリーのスタンスや考え方を理解し、尊重した上で伴走してくれるであろうという期待が持てたんです。

「エムスリーは単なるコンサルティングは受けない。共に戦略を磨いていく対等な仲間となってほしい」

「伴走する」というスタンスは、MIMIGURIでも大事にしていました。これは僕個人としても、プロジェクトマネージャーを担う上で普段から大事にしていることなんです。

MIMIGURIの強みはアカデミックの知見や数多くのプロジェクトで培ってきたナレッジ、ハイクオリティなクリエイティブであると自負しています。それらの実践にあたり「こうすればプロジェクトの成功確率が高まる」というある程度の“成功の枠組み”のようなものも存在しますが、クライアントの課題をそのままその枠組みに当てはめて解決しようとするわけではありません。クライアント自身の普段の業務スタンスや得意なスタイルに柔軟にアジャストして、MIMIGURIのナレッジをONすることで、課題解決だけではない相乗効果を出し、パフォーマンスを最大化することを目的としています。 

最初にエムスリーと戦略や施策の方針を対話したときに、やはりベンチャーのなかでも意思決定のスピードの早さと、プロダクトファーストな思考が強く印象に残ったんですね。そこから、その両方のカルチャーを保つチームビルディングを目指していきました。 

その道で実績豊富なMIMIGURIの皆さんには大変失礼な話なのですが、最初に「エムスリーは単なるコンサルティングを受けない」という話もしていましたよね。戦略を教えて欲しいのではなく、私達の考える戦略を共に磨いていってほしいと依頼したのを覚えています。 

そうでしたね。そのお話を踏まえても、やはり伴走する「ワンチーム」のスタンスで進められるようにプロジェクトを設計しました。エムスリーの意思決定のプロセスや勘所を事前にすり合わせておいて、そのプロセスに沿ってスムーズに意思決定が行われるよう、逆算的なアプローチで確認事項などの情報を渡すようにしていました。

エムスリーは意思決定スピードを早くするため、組織構造も3〜4階層と最小限にしていますよね。組織文化に合わせたアジャストを行うことは、プロジェクト成功の肝であったのだろうと思います。

一般的なプロジェクトですと、役員が意思決定に関わる場は“中間チェックポイント”のような意味合いで、月1回程度の頻度で設けられることが多いように思います。でも今回のMIMIGURIとのプロジェクトでは、役員である私自身とも週次でチェックポイントを設けてもらえたのがとても助かりました。例えば何か確認事項があったときに、その週のうちに代表の谷村にOKをもらって、翌日にもうGOを出す、という動き方も実現できました。結果的に、代表から承認をもらうタイムラグが3日程度で済んでいたと思います。

組織変革という大きなプロジェクトで意思決定のタイムラグが3日程度というのは、ちょっと驚異的なスピードに思えますね。

これは、MIMIGURIがエムスリーの意思決定スピードに合わせてくれたからこそ実現できたことだと思います。コンサル関係でもダメで、外注関係でもダメ。上下のある関係性ではなく肩を組んだワンチームで、お互いをリスペクトして尊重しあう関係性が良いバランスだったと思います。

プロジェクトをご一緒する中で驚いたのは、エムスリーの皆さんがスピードだけでなく目的意識を常に高く持たれていることでした。プロダクト開発やコンサルティングを生業とされているので、今回のプロジェクトでも「目的は何か」という視点が常にブレることがなく、高い水準でスムーズに進行できたと感じています。

あと、エムスリーの方って、いつもすごく楽しそうですよね。会社や事業のことが本当に好きなんだなという気持ちが伝わってきたので、それを少しでも多く外部の方にも知っていただきたいなという思いでプロジェクトに向かっていました。本当に、リスペクトが尽きません。

初期設計の目的とプロセスは、やがて鮮度が失われる。常に目線を変化させ、最善のアジャストを目指す。

互いをリスペクトしあう「ワンチーム」が、このプロジェクトの重要なキーワードだったんですね。先ほど、根本さんはプロジェクトにおいて「課題解決だけではない相乗効果を出す」ことを目指しているというお話がありました。この「相乗効果」を出すにあたり、どんなことを意識されていたのでしょうか。

「相乗効果」はつまり、MIMIGURIが提供する案件価値ということでもあります。
MIMIGURIが保有する採用戦略の実績は数十案件にのぼるため、そのナレッジとエムスリーの現状を照らし合わせながらベストな戦略を探りました。採用戦略上、競合になっていくであろう他社のリサーチや、ナレッジを活かしたペルソナ設計など基本的なところは押さえつつも、やはり日本屈指のベンチャーであるエムスリーがベールを脱ぐ、ということでポテンシャルは十分と感じていたので、外部露出ポイントや見せ方などが適切になるよう設計にしました。

MIMIGURIとのプロジェクトが始まった2020年5月頃は、新型コロナウイルスの流行により全世界に激動の変化が訪れ、医療業界にも大きな影響が及ぼされた時期でした。エムスリーの事業を取り巻く環境が劇的に変化した1年であったと思いますが、プロジェクトマネージャーである根本さんが特に注力したところはどのようなところだったんでしょうか。

プロジェクト全体を俯瞰して見ると、「医療×ITの巨人ベンチャー、エムスリーがデザイン組織を立ち上げる」「時価総額が上昇し続けているタイミングでコーポレートサイトをリニューアルする」「コロナ禍で医療をめぐる環境が変化し続けている」という大きなファクターを多く含んでいます。そのため安定したデリバリーは大前提となり、加えて状況の変化に対応し続けること、さらにはその中で生まれた課題や価値を拾い続けるということを念頭に置いていました。

プロジェクトにおけるデリバリーを安定させるために、具体的にはどんな取り組みをしていったのでしょうか。

これはどのプロジェクトにも言えることなのですが、最初に設計した目的やプロセスは、進行するうちに鮮度が失われていくものです。今回の場合、エムスリーは特に凄まじい変化の中にあったために、常にアジャストしていきながら、いかにMIMIGURIの提供価値に紐付けて担保していけるかというのが命題でした。取り組みとしては例えば、開発のフェーズではプロジェクトマネージャーを根本とMIMIGURIの スクラムマスター 高田洋明の2名体制のアサインとすることで、僕自身が常に目線やアクションを変化させて価値の担保と向上に集中できるようにしました。

2名体制で2社間の情報の対称性を高めていくことで、安定したデリバリーと課題解決、価値創出という3つの柱を提供できるように心がけました。情報の対称性を高めるにあたっては山崎さんのお力添えもいただいて、採用担当者やシステム担当者の方など、本プロジェクトに関係するステークホルダーの方を巻き込んで情報の接続と共有を行っていきました。

コーポレートサイトリニューアルもデザイナー採用サイト立ち上げも、MIMIGURIによって提供された大きな価値でした。その上でMIMIGURIだからこそ提供いただけた価値だと思うのは、エムスリーが主体となり、私達がやりたいことに対して親身に、MIMIGURI自身のスタイルすらも調整しながら伴走いただいたことだなと思います。

デザイン組織を立ち上げコピーを開発し、Webサイトとして組織のビジョンを公開することは、「エムスリーはデザインを重視する経営を行っている」という意思表明にもなったんですよね。 

特にコーポレートサイトのリニューアルは、社内外の両面で大きなインパクトになりました。コーポレートのビジョンを社内の共通言語・共通価値観である「サグラダファミリア」のモチーフを用いたビジュアライズが実現できたんです。

実はエムスリーは過去10年の間、コーポレートサイトのアップデートをしていませんでした。まずは顧客が実際に使うサービスを充実させることに注力していたことが理由であり、それはある意味では正しい戦略ではあるんですが、ともすれば偏ったROI（Return On Investment／投資利益率）主義にも見えかねません。顧客志向で事業を推進することは「正しい答え」なのですが、「正しい答え」を繰り返していると失敗してしまうというのが、まさに「イノベーションのジレンマ*」で警告されていることなんです。

<blockquote>*イノベーションのジレンマ アメリカの経営学者であるクレイトン・クリステンセンによって1997年に提唱されたイノベーション理論。</blockquote>

コーポレートサイトやデザイナー採用サイトには社外の方だけでなく、社内のメンバーからもSNSで多くのリアクションがあり、とても好評だったんです。実際に問い合わせも多く、デザイン組織への期待が高まっていくのを肌で感じましたね。

代表の谷村自身も、デザインに言及することが増えたように思いますね。事業チームでもデザインに関する議論が増えて、リニューアルを機にカルチャーが変わってきたのを感じます。谷村が語り続けてきたサグラダファミリアのモチーフを選び、ビジュアライズしたことで、社外だけでなくインナーブランディングにも繋がったんです。エムスリー全体が真のワンチームになれた感覚がありますね。 

「サグラダファミリアのキービジュアル」は、互いのリスペクトから生まれた。

サグラダファミリアを想起させるビジュアルは、リニューアル後のコーポレートサイトの一面に描かれています。なぜ、このモチーフを選ばれたのでしょうか。

最初からこれに決まっていたわけではなかったんです。いくつかの案を経て、代表の谷村が語る「サグラダファミリア」を世界観のモチーフにするに至りました。 

エムスリーのコーポレートビジョンを象徴するビジュアルを提案するにあたり、様々な方向性を検討しました。エムスリー社内文書にも、IR資料にもサグラダファミリアに関する文面が含まれていたのですが、よくよく聞いてみると、社内での認知度もとても高く、全社的に浸透しているキーワードであるということがわかったんです。

エムスリーでは「インターネットを活用し、健康で楽しく長生きする人を1人でも増やし、不必要な医療コストを1円でも減らすこと」というミッションを掲げています。この実現に向けた⻑期ビジョンを、スペインにあるサグラダファミリアの建築に準えているんですね。100年以上建築し続けるサグラダファミリアと同じように、私達のビジネスも100年以上作り続けるものです。そして、実はサグラダファミリアは内部までも美しく作られている。だから私達の組織も美しくあろうというのが、谷村が伝えたいメッセージでもあったんです。

ビジュアルの方向性が定まった時のこと、すごくよく覚えてます。他にも複数の案がある中で、MIMIGURI デザイナーの吉田直記さんが「実はこういうものを作ってみました」と、補足案として独自にサグラダファミリアのビジュアルを3Dモデリングする案を持ってきてくれたんですね。その場にいた他のMIMIGURIメンバーすらも聞かされておらず、驚いた表情を見せていたのが忘れられません（笑）。 

まさか3Dモデリングを行うとは、吉田以外のメンバーは誰も想像していなかったですからね。まったくの予定外でした（笑）。

私達がノックアウトされた瞬間でした。これも、やはり互いにリスペクトしあうワンチームでないと生まれない展開だったと思うんです。私達にとっては、プロフェッショナルであるMIMIGURIから提案された当初の案から選ぶべきだというバイアスもかかりうるし、反対に私達から要望を伝えるとしても、上下関係があってはトップダウン的な生まれ方をしてしまいます。同じ目標を見据えて伴走する対等なバランスのチームでないと、このような劇的なアウトプットは生まれないものだと思うんです。

そこから、「サグラダファミリア」を構築することが、このプロジェクトにおいて非常に重要な使命となったんです。その熱量を高いままに徹底的に作り込めるように、ビジュアル制作は他の開発進行から切り離し、単体で納得いくまで作り込む進行に変えました。公開直前まで調整を行なっていたので、最後の方はさすがにひやひやしていましたけどね（笑）。

妥協のない作り込みが叶ったことで、ビジネス上の意味と組織マネジメント上の意味が見事に融合されている、エムスリーにとって非常に重要なビジュアルになりました。

2024年、世界でも戦えるデザイン組織へ。

こうして、エムスリーの注力プロジェクトであるデザイン組織の変革は現在進行形で目覚ましい成果をあげているところですが、一連の取り組みを振り返り、最も大きく作用した施策は何だったと言えるのでしょうか。

難しい問いですね。組織改革の中で大きな施策がいくつもあったので、どれか一つというよりは、全てが複合的に相互作用し成果を出せたのだと思います。私が担当役員に就任したこと、こげつがエムスリーに戻ってきたこと、採用担当者である友永がエンジニアリンググループで培ったノウハウを横展開してくれたこと、役職としてCDOを設けて私が就任したこと、実際にデザイナー採用活動が成功していること、コーポレートサイトがリニューアルしたこと、そしてデザイナー組織のサイトが立ち上がったこと。これらの複数の大きな施策が積み上がって出せた成果なのだと思います。

そうですね。プライオリティの観点で施策を振り返ると、プロジェクトがスタートした時点で、アウトプットとしてはコーポレートサイトリニューアルの優先順位を高くして即座に動いていきました。山崎が言うように、どの施策も重要で複合的に絡み合った成果であることは間違いないですが、ミッションのビジュアル化やリニューアルによって「デザインの力で本当に変えられるんだ」と視覚的に証明ができたことは、因子として大きかったのではないかと思います。

たった1年間で、組織をここまで劇的にターンオーバーさせるのはとても難しいことだと思います。

実際に、デザイングループで働いているデザイナーの皆さんからの評価もとても高いんです。「ここまで良くなると思ってませんでした」という声もあって。僕自身も嬉しいですし、素晴らしい成果だと誇れますね。

2021年4月、山崎さんの後を継ぐ形で2代目CDOにこげつさんが就任されました。改めて、これからの展望と意気込みをお聞かせいただけますでしょうか。

これまでのエムスリーの歴史としても、私達デザイン組織の歴史としても、その歩みを振り返ると事業に寄り添うことが軸となっているんですね。常に、どうすれば事業のさらなる加速が実現できるのかを考えているんです。 

「ワンチーム」は今日のキーワードでもありましたが、やはりプロダクトのチームにおいても同様にワンチームであることが重要です。デザイナーがプロダクトチームで活躍できる環境を作ることや、デザイナーの成功をいかにデザインするかが私の一つの役割でもあります。その成功を積み重ねていくことが、エムスリーの事業の発展やエムスリーのミッションの体現に繋がっていくと考えています。 

エムスリーは世界600万人以上の医師が利用するプラットフォームを有しており、グローバル展開の土台が既に出来上がってきている企業です。既に、エンジニアリンググループやプロダクトチームは世界を目指すフェーズに入ってきました。デザイン組織もそこに追いつき、2024年には、世界でも戦えるデザイン組織にしていきたいですね。 

エムスリーは現在、プロダクト開発スピードの加速、クオリティのさらなる向上のためにデザイナーを募集しています。

「共に戦略を磨く、対等な仲間が欲しかった。」エムスリーとMIMIGURIがワンチームで築いた、サグラダファミリアのキービジュアルとは。

<blockquote>&lt;プロフィール（敬称略）&gt;　 檜垣 歩 株式会社インテージ 代表取締役社長 東京大学理学部卒業。カゴメにて飲料の商品開発、マーケティングに従事後、1995年10月社会調査研究所（現・インテージホールディングス）入社。SCI再構築、i-SSP開発、R&amp;D等に従事。2016年4月取締役、2019年4月代表取締役に就任。　 鮎澤 留美子 株式会社インテージ カスタマー・ビジネス・ドライブ本部 事業デザイン部 デ・サインリサーチグループ マネージャー インテージでは、リサーチとワークショップを組み合わせ、新しい商品やサービス開発を支援するプログラム『デ・サインリサーチ』を立ち上げ、推進している。プロジェクトの企画監修に携わり、新しい発見を得るための創発型リサーチとワークショップを実施し、クリエーティブブリッジを担うミッションに情熱を注いでいる。</blockquote>

不確実性の増す現代社会において、自分たちの「ありたい姿」を問い直し、同時に組織の可能性を広げていくための方法として「リサーチ（調査・研究）」に注目が集まっています。MIMIGURI代表取締役 Co-CEOの安斎勇樹と、国内最大手のマーケティング・リサーチ企業・株式会社インテージは、MIMIGURI創業以前の2015年から協業関係を結び、多様化する価値観の中で生活者をより深く理解し、新商品・サービス開発につなげていくためのリサーチデータを活用したワークショップ・プロジェクトに取り組んできました。MIMIGURIの前身となるミミクリデザイン創業後の2020年7月に業務提携を締結。同時に、事業の根底にある組織の価値観の再構築によってイノベーションを支援する『Re-Frame』を共同事業として展開しています。2021年4月には、これまでの取り組みの集大成となる書籍『リサーチ・ドリブン・イノベーション（翔泳社）』が上梓されるなど、互いに良きパートナー企業としての歩みを続けています。今回の座談会では、株式会社インテージ代表取締役社長・檜垣歩さんと、同社カスタマー・ビジネス・ドライブ本部 事業デザイン部 デ・サインリサーチグループ マネージャー・鮎澤留美子さんをお招きし、改めてインテージが「リサーチ」という営みについてどのような思いを大事にしているのか、お話を伺いました。聞き手は、『リサーチ・ドリブン・イノベーション』の著者である安斎勇樹と小田裕和の二人が務めています。

リサーチとは、人間理解の営みである。好奇心を創造性に繋げる“野生”の大切さ　

昨今のコロナ禍の影響もあり、あらゆる事業の前提が大きく変化しました。その結果、現在多くの組織が、自分たちが何を良いと考えるのかを捉え直す必要に迫られていると感じます。こうした状況を迎える中で、インテージさんは「リサーチデータの価値を更新し、お客様のビジネスを前進させること。アウトカム（顧客の成果や成し遂げたい変化）に貢献する」を提供価値として掲げていますし、僕らMIMIGURIとしても、商品開発をやるにしろ、事業開発をやるにしろ、組織が学習し、変容し続けられる状態を生み出すことを大事にしながら、リサーチに取り組んでいます。

今回の企画では、インテージさんが組織の変容をどのように大事にされているのか、改めてお話を伺いながら、これからのリサーチのあり方についてともに考えていけたらと思っています。どうぞよろしくお願いいたします。

小田

よろしくお願いいたします。今「アウトカム」という言葉を挙げていただきましたが、確かにここ一年ほど、鮎澤たちが所属するカスタマー・ビジネス・ドライブ本部では、アウトプットだけではなく、ビジネスの成果であるアウトカムに貢献することを事業活動のテーマに掲げています。お客様であるクライアントに成果の変容を届けるような枠組みにシフトしていこうという取り組みですね。

なぜアウトカムを大事にしているかというと、リサーチに求められるものが変わってきていると思うからです。単に正しい結果をお届けするだけでは、クライアントもあまり満足されなくなってきています。生活者理解を基盤に、戦略策定や実行支援にも関わってほしいと求め続けられてきたこともありまして、やはり我々は、様々なデータを統合しながら、クライアントのマーケティング活動全般や、ビジネスとしての成長に伴走することを考えたんですよね。

檜垣

アウトカムの考え方を推進していく中で、現状のリサーチャーやマーケターが抱えている課題としては、どのようなものがあるのでしょうか？

私がこの業界に入ってきた30年前に比べて、今は20年も30年も続くようなブランドがなかなか生み出せなくなってきています。その背景には、もちろん市場が飽和していて、その中で余計にマーケターが萎縮してしまっていることもあるのですが、他方で、正解を求める、最短距離で向かおうとする業界全体のマナーが、新しい価値を創ることと相反してしまっている部分もあるのではないか、とも思うんです。経営学者・野中郁次郎先生の言うところの、ビジネスにおける“人間の野性味”が損なわれているのではないか、って。

リサーチャーは、確かにリスク回避をしたがる傾向もありますし、それもある側面では大切です。だけど、もう一つの側面として、好奇心の塊でもあるんですよね。『リサーチ・ドリブン・イノベーション』の中でも、安斎先生が「探究的衝動が抑圧された結果、創造的自信が失われている」と書かれていましたが、自身の好奇心の翼を羽ばたかせることが、現代のリサーチャーが価値創造をしていくためには重要なのではないか、と思っています。

今檜垣さんから「野生」というキーワードが出てきましたけれども、僕が最近考えていたことと結びつく部分がありまして……。こちら『野生の思考』という本なんですが、見えますか？

安斎

La Pensée sauvage（『野生の思考』の原題）じゃないですか。レヴィ=ストロースですね！

そうです、そうです。まさにこの本の話だなと思って。この本の中で合理性に囚われた近代的なやり方は、人間にとって実は不自然なのではないかとレヴィ=ストロースは言っているんですね。目標に向けて道具を用意するのではなく、近くにある道具で試行錯誤しながら、作るべき物を“修繕”し、間に合わせていく。そのほうが人類にとってはよっぽど大事だと語られています。僕らも『リサーチ・ドリブン・イノベーション』を書く中で、そういう感覚を大事にしたいという気持ちがありました。

30年前は現代のようにデータがリッチではなかったから、定量調査だけでなく、自分の経験や周囲の人の話、それからグループインタビューも手がかりにしながら、意思決定や仮説構築をしていたんですよね。データがリッチになったことで、逆に本質が見えなくなることもあるのかもしれません。

それでは本質とは何かと考えた時に、やっぱりマーケティングとは誰かのことを理解して、その人を喜ばせることだと思うんですよね。データやリサーチがその目的を忘れてしまったら、一体何の価値があるのかと考えてしまいます。マーケティング・リサーチは人間理解の行為だという前提の上で、リッチなデータがあるから活用する。そのような営みであるべきではないかと思うんです。

ここ数年、鮎澤さんをはじめ、インテージの皆さんと様々なプロジェクトにご一緒させていただきましたが、いずれも人間の本質に迫る内容で、「マーケティングは人間理解である」というのはおっしゃる通りだと思います。人間を理解するのはやはりすごく難しいけれど、難しいから面白いわけですよね。「人間って、なんでこうなんだろう？」と、わからないことをわかろうとするためにデータを使う。その営みの中に、我々とインテージさんが一緒に組む意味があると思うんですよね。

安斎と鮎澤さんが接点を持ったのも、安斎が開いた研究会の中での、データによる人間理解の活動がきっかけだったと聞いています。

そうですね。私がマーケティング・リサーチの世界に入ったのは、ちょうど2000年頃で、インターネットの進化に伴い、マーケティングやマーケティング・リサーチにネットが活用され始めた時期でした。WEB調査が浸透し始めるなど、データ取得に大きな変化の波がやってきていることを実感しながら、様々な調査プロジェクトを経験していく中で、時々、生活者理解に関するデータの解釈やその報告の在り方において、疑問にぶつかることがあったんです。

例えば、当時はまだ今よりも多く郵送調査を行っていたのですが、実際に対象者から書き込んでもらった生々しいアンケート原票を眺めていると、生活者の実回答に辻褄が合わないことから、逆に妄想やたくさん浮かんでくることがありました。しかし、作業工程として、データ整理や集計を行うにあたり、仮説にもならない疑問は自分の内に抱え込んでいたままでした。

そうした中で、安斎先生の問いの研究会に参加し、問いを立てることで、更に新たな問いが生まれることを学んだり、疑問を持つことや、問いの力が、発想や創造に大きく関わっていることを強く実感したりする体験をさせていただきました。テクノロジーが進歩した結果、個人とデータを紐付ける精度や整合性は進化していると思いますが、データから生活者を理解する際には、同時に浮かび上がる理解し難い疑問も同じく大切にしなければと、改めて気づかせていただいたんです。

鮎澤

その研究会のあと鮎澤さんからお声がけいただいて、協業がスタートしてから、リサーチとワークショップの相性の良さを改めて実感しました。例えばある人のコンビニエンスストアの購買データがあったとして、そのデータを一人で見るだけでも妄想は広がるし創造性も刺激されるのですが、ワークショップの中で複数人で読み解くと、調査対象であるユーザーへの愛が立ち現れてきた感覚があったんですよね。

それまでデータを活用しない形式のペルソナやカスタマージャーニーを創るワークショップは何度も経験していたのですが、そうするとどこかでそのペルソナに対して距離を取ってしまったり、斜に構えるようになってしまったりするんですよね。「あぁ、こういう人いるよね（笑）」みたいな。

だけど、コンビニのデータがあって、「平日は近場でカップ麺を買ってるけど土日はわざわざ車で出かけて新商品を買いに行っている」といった情報に触れると、なんだか対象者に可愛げを感じてしまう。次第にその人への愛情みたいな気持ちが芽生えてきて、この人が幸せになるためにはどうしたら良いのかと考え始めて、創造的なアイデアに繋がっていく。そういう現象が実際にワークショップの中で起こったんです。それも取り戻すべき野生の形の一つなのだと思っています。

すごく共感します。先ほど誰かのことを理解して、その人を喜ばすのがマーケティングじゃないかと申し上げましたが、やはりそれは愛する人に対する行動だと思うんですよね。愛は人間の持っている原初的な衝動であり本質の一つだと思っているので、まさに野生と言えますよね。単に荒々しいだけが野生じゃないので。愛は野生ですよね。

「わからないことに対峙する勇気や度量が、すごく重要になってくるのではないかと思ったんです」

『リサーチ・ドリブン・イノベーション』でも引用した、意味のイノベーションの第一人者であるロベルト・ベルガンティも、生活者に愛のあるギフトが届けられるかどうかが大事だと主張しています。本当に世の中の誰かのためになるものを作るという前提があって、だからこそ、その人のことをもっと深く知りたい、探究したいという姿勢が立ち上がると思うんですよね。データに対して愛のある素朴な疑問が湧いて、循環していくかどうかが改めて大事なんだなと、僕の中でも改めて繋がりました。

今インテージでは、顧客の「アウトカムとは何か？」という問いを中心に事業テーマを掲げていますところ、その活動の一環として、リサーチの企画書を提案する前に、顧客課題を掌握し、更にその課題に対してビジネス・クエスチョンと、リサーチ・クエスチョンをそれぞれ考える機会を設けています。この設え自体、MIMIGURIさんの探究の姿勢に影響を受けていると思うのですが、メンバーから挙がってきたものを見ると、想定以上に深い問いが設定されていたんですよね。『リサーチ・ドリブン・イノベーション』の中でも、アカデミック・リサーチの問いの設定プロセスについて書かれていましたが、それを読んで、問いの設定からリサーチの営みは始まっていて、それは何も左脳だけの活動ではないと気づきました。

研究者の問いの立て方について今ふと思い出したのですが、僕の指導教官が、僕が大学院に入った時に、「怒りやテクニックで研究の問いを立てても長続きしない」とよく言っていたんですよね。「対象に対して愛を持てるかどうかが、研究者としてすごく大事だ」と。僕は愛ってこっ恥ずかしくてあまり言わないんですけど……（苦笑）。

えー！全然言っていいと思いますよ（笑）。 ちなみにインテージのマネジメント指針は「利益と愛と志」なんですけど、愛はやはり大事だよねってことだと思っています（笑）。

そうですよね。今、思い直しているところです（笑）　

他方で、自分たちがどういうものを良いと思うのか、その価値観自体が変わらないことが問題になるケースもあると思っています。価値観を問い直して、必要に応じて自分たちで新たに設定し直していくことも大事なのではないか、と。

そうですね。良さや、組織としての真・善・美は変わっていくものだと思います。

そういうものを問い直していくにあたって、データを読み解くことを通して、「自分たちはこういう方向に進みたいのかもしれない」という前提の合意を少しずつ形成し続けていくことも、『リサーチ・ドリブン・イノベーション』では大事にすべきプロセスの一つだと考えています。そのあたりに関してはいかがでしょうか？

先ほどの話とも繋がるのですが、『リサーチ・ドリブン・イノベーション』の中に、「ポジティブ・ケイパビリティ*」と「ネガティブ・ケイパビリティ**」という言葉がありますよね。

<blockquote>*ポジティブ・ケイパビリティ 目標を明確に掲げて、それを阻害する要因に対応することで、問題解決を推進する志向性。スピードが求められる膨大な情報処理的な業務に向いている。 **ネガティブ・ケイパビリティ 事実や理由を性急に求めず、不確実さ、不思議さ、懐疑の中にいられる志向性。時間のかかる創造的な業務に向いている。</blockquote>

基本的に企業の中で働く人には、ポジティブ・ケイパビリティが求められますよね。実際インテージでも、皆スピードが求められる膨大な情報処理的な業務に取り組んでいます。だけども、この本を読んで、ネガティブ・ケイパビリティの重要性を改めて認識しました。普段の仕事に求められるケイパビリティとは逆なので、一見部分不整合な印象なんだけど、組織の中にあえて部分不整合なものを持つことも、組織の活性化という点では大事なのではないかと、わからないことに対峙する勇気や度量がすごく重要になってくるのではないかと、思ったんです。

そのポジティブ・ケイパビリティやネガティブ・ケイパビリティの話と、組織としての真・善・美を問い直していく話を結びつけて考えることがすごく大事だと思っています。先ほど野中郁次郎先生のお名前が出てきましたが、僕も野中先生の本すごい好きなんですよ。

あら、そうなんですね！（笑）

そうなんです（笑）。真・善・美の捉え方として、野中先生は書籍『ワイズカンパニー』などで、物事の本質は誰にとっても共通で永遠不変にイデア界に存在するものとするプラトン的な考え方ではなく、良さは自分たちで発見して、考えていくしかないというアリストテレス的な考え方が重要だと述べているんですよね。理想的なデザインがどこかに存在すると考えるのではなく、良いデザインは自分たちで考えるしかない、と。

目標に向かって合理的に考える志向性は、トップが固定した真・善・美の価値基準が段階的に降ろされて、部下たちはその価値基準の中でやり方を追求していれば良いという価値観だと思います。それでは真・善・美は問い直されませんが、ポジティブ・ケイパビリティの傾向が高い人にとっては、その方が楽で良いのだと思います。他方で、アリストテレス的考え方に基づくと、現場の人たちがあくまで自分たちにとっての、カッコ付きの「真・善・美」を考えていくことが大切になる。

組織として現場が自分たちの「真・善・美」を問い直しても問題なくやっていける回路が存在するかどうか。その触媒になるのが、おそらく問いであり、ネガティブ・ケイパビリティという志向性なのだと思っています。また、そのモードチェンジをどのように切り替えてやっていくのかが、イノベーションを生み出そうとする組織にとっての重要なポイントになるだろう、と考えています。

リサーチとワークショップに共通する、“創造性を民主化する”歴史と思想

今のお話を伺いながら思ったこととして、インテージって、トップダウンが強い会社ではないんですよ。歴史的にボトムアップが強い会社で、外界と接している現場の人たちが一番偉い（笑）。 でも、それって正しい組織のあり方だとも思うんです。

インテージも創立からもう60年以上経っている企業なんですが、ちょっと若い感じの風土もあって。その社風がどこから来るのかというと、1960年代に設立されて、70年代に、入社2・3年目の若造がですね、労働組合を結成して、無期限のストライキを起こして、創業経営者を追い出しちゃったんですね。同時に累積赤字や粉飾決算も発覚して、ものすごく大変な思いをして経営再建をしたんですけど、労働組合の中枢部がいわゆる自分ごと化して職場を守ろうとして、要は現場が頑張ったんですよね。結果的にその人たちが90年代以降、第2次創業といわれるビジネスを創生して、今のかたちに繋がっていったんです。

そのようなバックグラウンドを持っているから、まぁ、「トップダウンなんてくそくらえ、現場が一番強いのが当たり前だろ！」というふうに考えていたわけなんですよ。今でも、「社長がエレベーター待ちの列の最後に並ぶのが、インテージの良いところだよね」と言われたりもするのですが、それもやはりそういう歴史やカルチャーがあるからこそだと思っています。

ただ、今ではインテージも大きな会社になって、様々なキャリアやバックグラウンドを持っている方がジョインしたことで、多様性も生まれてきています。元々持っているカルチャーが必ずしも保持されてるわけではなくなってきているんですよね。そうした中で、私が社長としてやらなければいけない仕事の一つは、元々あった良きカルチャーをきちんと引き継ぐことだと思っています。残すべき良き風土とは、自由闊達さであり、経営の意思の明快さとボトムアップの強さのバランスの取れた状態だと考えています。

やはり「あれをやれ、これをやれ」と上司の指示するままに行動する組織は、基本的に活性化していないものだと考えています。なぜなら、問いかけがないと、自律性も、主体性も生まれないから。心の底からこの仕事がやりたい、こんなふうにしたいというWill（意志）を持っていることが私は良い仕事の条件だと考えていて。やっぱり内発的動機ってすごく大事なものだと思うし、真・善・美は上から与えられるものではなくて、自分の価値観に照らし合わせて初めて出てくるものだと思うんですよね。真・善・美について考えるきっかけになるような問いは、やはり良い問いかけなのだろうと思います。

おそらく本質的には組織のいろんなメンバーが、上下関係なく、真・善・美に対して、何が大事なのかを問い直していけるかことが大事なのだろうと、今の話をお伺いして改めて思いました。他方で、それを問い直す時に、リサーチはどのような役割を担えるのでしょうか？

我々のマーケティング・リサーチでは、顧客理解や生活者理解の領域を主に扱わせていただいているのですが、ある意味、錦の御旗としての役割があると感じています。例えば、小売業さんとメーカーさん、広告代理店さんと、立場の異なる人たちが関わり合う中で、リサーチには、それらの立場の違う人たちを一つにする力があると思うんです。

インテージでは「Create Consumer-centric Values」といって、クライアントのマーケティングに寄り添い、共に生活者の幸せを実現することを事業ビジョンに掲げています。「Consumer-centric」と言っているのは、「生活者中心の思考を持つことによって、立場の違う人も同じ方向を向けるように」という意味合いを込めているつもりなんですよね。なかなか伝わらないんですけれども（笑）。

その他にも、リサーチが生み出したファクトに基づくからこそ、創造性が刺激され、よりクリエイティブになれるという意味合いもあるのかなと思います。つい先日の採用面接でも面白いことがあって、ある方に「どうしてリサーチャーになろうと思ったの？」と聞いたら、「インテージのインターン・シップを受けて、データに触れる経験をしたら、創造性のない自分でも創造的であれると思ったから」と言ったんです。その時に、「あぁ、リサーチやデータには創造的自信を与える力があるんだ」と思ってね。「すごい素敵な答え。……だけどあなた、きっと元々クリエイティブだったんだと思うよ」と思ったし、そういうふうに言ったんだけど（笑）。

今回お話を伺って、MIMIGURIが小さい企業ながらこれまでご一緒させていただいた意味や必然性を改めてすごく実感しています。というのも、元々鮎澤さんから協業のお話をいただいて、やっていこうと決めたのも、「リサーチ×ワークショップ」という方程式があって、そこの相性がすごく良いんじゃないかと考えたからなのですが、僕がずっと博士論文を書いてまで研究してきたワークショップという方法と、今の話がすごく重なるように思えたんですね。

現在ではワークショップも広く普及していますが、僕が博士課程のいち研究者だった時の悩みは、「ワークショップで博士論文を書いているんです」というと、実務家の方から「ポストイット整理するやつですね」と言われることだったんです。でも実際はワークショップって世界的には100年、日本でも70年ほどの歴史があるんですよね。1947年、戦争直後に、帝国大学で教員が集まって行われたワークショップが、日本で初めて横文字でワークショップと銘打って行われたものだと言われています。そしてその背景には、それまで「教育の方針は天皇が決めるもの」だったのが、戦後民主化されて、現場の先生が教育のあり方を議論してもOKとなったことがありました。

ワークショップは元々「工房」を意味する言葉で、「工場」とは異なるんですよね。決められたやり方で生産するのではなく、現場の先生が自分たちで考えて、教育の問題解決の話をした。それが日本初のワークショップです。だから、元々ワークショップって、パンク・ロック的な考え方に基づいていて、近代合理主義的なトップダウンをボトムアップで跳ね返すための運動だったんです。

その精神は他の領域のワークショップでも発揮されていて、例えばまちづくりの領域では、偉い人が指示するままに建物を建てることに反発し、住人で話し合うための方法として用いられるなどしています。そして、商品開発の領域では、企業主体で新しい技術ができたから世に出そうとするのではなく、ユーザーと一緒に話す機会も得られるようにと、ワークショップが活用されるようになったんです。なので、檜垣さんからインテージさんの社風の話や、リサーチによって創造性を民主化していく話などを伺いながら、歴史的・思想的にも相性が良かったのかもしれないと思いました。

リサーチや統計的な手法が日本で普及し始めたのが1950年代のことなので、民主化の流れとも軌を一にしますよね。政策を決めるにしても何にしても、実態を調べて民の声を聞く必然性があったのだと思います。やはりマーケティング・リサーチも、一種の民主化のツールというか、民の声を聞いて、モノをつくるサービスを作って、より良いものにしていくという活動で、そのような歴史的な役割はあるのだろうと思いますね。

時代背景として、当時はありたい姿を自分たちで考えてはいけなかった状況から少し解放されて、ワークショップをやるようになったり、統計的なアプローチが豊かになっていたということですよね。現代でも、自分たちのありたい姿を考えなければどうしようもない状況を迎えている中で、どういうふうにそれをやっていくのか。それを探究することがインテージさんとMIMIGURIが一緒にやっていく理由なのだと思っていて、“「ありたい姿」を問い直す”をコンセプトに掲げる『Re-Frame***』は、象徴的な共同事業なのだと思います。

<blockquote>***Re-Frame 株式会社インテージの「デ・サインリサーチグループ」と、株式会社MIMIGURIによる共同事業。リサーチデータとワークショップを活用し、作り手であるクライアントの“ありたい姿"を問い直し、組織づくりを含めたイノベーティブな開発の支援を行う。 <a href="https://re-frame.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://re-frame.com/</a></blockquote>

今の一連の話を聞いて、ワークショップは単なるインサイドアウトを高めるアプローチというよりも、みんなが当事者として巻き込まれる、インクルーシブであるための方法なのかもしれないという印象を持ちました。結果として一人ひとりが主体性を持つから、ありたい姿を自問できるし、対話もできる場なのだと思います。そう感じたのも、やっぱり私自身が、ポジティブ・ケイパビリティが跋扈する世の中に対して、必要なバランスを提供するものが必要だと感じているからなんですよね。つくづく組織の真・善・美というのは、与えられるものではなく、問われて、自ら考えて、そこに参画するものではないかと思います。

そうですね。社会全体がこれからもっと複雑になっていく中では、今よりも多様な情報をいろんな角度から捉えなくてはいけません。一人、一社でやっていくことが難しくなる中で、クライアントがありたい姿を考えられるようするために、リサーチやデータを活用して支えていくようなコラボレーティブな活動をやっていきたいというのが、僕らMIMIGURIとインテージが掲げる、「伴走」という言葉の意味なのだと改めて実感しました。

クライアントが愛を持った贈り物を世の中に届けるために、共創・共生関係を築けるように頑張らねばと、より一層強く感じます。民主性という言葉や、檜垣からのインクルーシブというキーワードは、一緒に同じ目標に向かい、社会や暮らしを作っていく上で、勇気が出る言葉だなと思いました。そのような関係性が、新たなリサーチのスタンスを作っていくことにも繋がるのだと思います。

私、本当にその通りだと思っていて。役割や組織の一線を超える勇気を持って初めて同じ目線に立てて、生活者のために一緒に価値を創ることができるんじゃないかと。そう考えると、私はやっぱりその営みは必要なものだと思いますね。

そうですね。今回は僕らもやってきたことを振り返り、インテージさんと一緒にやることの意味に対する理解が深まりました。貴重な機会をいただけて、本当に嬉しかったです。

私もすごく、楽しかったというと僭越ですけど、楽しかったです。リサーチというのはアウトサイドインのアプローチためのツールだと思われがちで、だけど、常々それだけじゃないと思っていて。生活者理解をベースに創造性を刺激する機会も、もっと提供したい。MIMIGURIさんと一緒に「デ・サインリサーチ」や「Re-Frame」などの取り組みができていることは本当にありがたいと思っています。これからもどうぞよろしくお願いいたします。

このような対談に私も参加させていただき、ありがとうございました。更に新たな合同開発の取り組みも始まっていますし、今後の展開も楽しみです。引き続き、よろしくお願いいたします。

よろしくお願いいたします。ありがとうございました。

本座談会について、翔泳社様が運営するマーケター向け専門メディア『MarkeZine』でも、記事が公開予定です。本記事とは異なる角度から、これからの時代に求められるリサーチャーやマーケターのあり方について語っています。ぜひご覧ください。<a href="https://markezine.jp/article/detail/36390" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://markezine.jp/article/detail/36390</a>

▼書籍『リサーチ・ドリブン・イノベーション 「問い」を起点にアイデアを探究する』（翔泳社）の詳細・ご購入はこちら<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/B08XZBQLN1/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.amazon.co.jp/dp/B08XZBQLN1/</a>

水波洸

voicy

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<ul><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/B0D69H9DMF" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">チームレジリエンス 困難と不確実性に強いチームのつくり方</a>』日本能率協会マネジメントセンター 2024年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4478117098" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">パラドックス思考 ─ 矛盾に満ちた世界で最適な問題解決をはかる</a>』ダイヤモンド社 2023年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4799328085" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">問いかけの作法 チームの魅力と才能を引き出す技術</a>』ディスカヴァー・トゥエンティワン 2021年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4798168025" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">リサーチ・ドリブン・イノベーション 「問い」を起点にアイデアを探究する</a>』翔泳社 2021年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4761527439" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">問いのデザイン: 創造的対話のファシリテーション</a>』学芸出版社 2020年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4766427203" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">ワークショップデザイン論：創ることで学ぶ 第2版</a>』慶應義塾大学出版会 2021年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4344951913" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">協創の場のデザイン–ワークショップで企業と地域が変わる</a>』幻冬舎 2014年</li></ul>

安斎 勇樹

小田裕和

創造性は、人を理解し愛することから生まれる――インテージとMIMIGURIに通底する、組織の“野生”を育む思想とは。

2020年8月、ミミクリデザイン＆DONGURIによる新メディア「CULTIBASE（カルティベース）」が立ち上がりました。

CULTIBASEは「組織イノベーションの知を耕す学びの場」として、個人やチーム、そして組織の創造性を高めるさまざまな知識を届けています。

このCULTIBASEは新しいメディアの立ち上げでありながら、ミミクリデザイン（以下、ミミクリ）が運営する会員制オンラインプログラムWDA（WORKSHOP DESIGN ACADEMIA）のリニューアルを兼ねるプロジェクトでもありました。

今回は、そのリニューアルプロジェクトを担当したミミクリの瀧知惠美とDONGURIの吉野拓人、hey 松本隆応さんの3名にインタビュー。

CULTIBASEがどのようにして生まれたのか、その道のりについて聞いてみました。

これまでの「らしさ」を引き継ぎ、新しい“仕掛け”と両立させる

CULTIBASEの立ち上げは、全部で3フェーズあるWDAのリニューアルプロジェクトでもあるかと思います。新しいメディアの立ち上げが既存サービスのリニューアルを兼ねているという、やや複雑な構造のプロジェクトでもあると思うのですが、瀧さんはどのような経緯で取り組んでいかれたのでしょうか。

まず、この夏ローンチした「CULTIBASE」は、WDAリニューアルプロジェクトの第1フェーズにあたります。 改めて全体像を説明すると、第1フェーズでは会員制のメディアCULTIBASEを、第2フェーズでは既存のWDAを統合したオンラインプログラムである「CULTIBASE Lab」を、第3フェーズでは集中講座プログラムである「CULTIBASE School」を立ち上げるという段階的なリニューアルとなっています。

私がミミクリにジョインしたのが2月で、それと同時にWDAのリニューアルプロジェクトがスタートした形でした。WDAは以前から知っていたので、これまで培われてきたサービスの特色を大事にするためにも、外部から見た第三者的な視点の意見も出していこうと考えたんです。リニューアルにあたり、大事にしていたことは2つありました。1つ目は、これまで運営してきたWDAならではの良さや「らしさ」を生かし、引き継いでいくこと。2つ目は、新しくやりたいことや仕掛けたいことを、実際のユーザーの方にも受け入れてもらえるような仕組みとして実現することです。サービスを運営する側の視点と、ユーザーのニーズや学習スタイルの視点、その両方をバランスよく考えて実現していくことを目指しました。

プロジェクトをスタートするにあたって、瀧さんが初めに取り組んだのはどのようなことだったのでしょうか。

3つのフェーズの全体像を踏まえながら、まずはWDAや代表的なユーザー像の理解を深めていくことから始めました。WDAの運用を担うメンバーに、コアなユーザーがWDAをどんなふうに活用しているのかを聞きながら、仮説としてのペルソナを作ってみたんです。その上で、実際のWDA会員さんをはじめとする、ターゲットユーザーに近しい方にインタビューを行い理解を深めた後、最終的には2パターンのペルソナを作りました。これまでWDAを活用していた、引き続き大事にしていきたい既存のユーザーの方と、これから新しくCULTIBASEのユーザーになってほしい新規のユーザーの方、両方のペルソナを設定して、サービスづくりを進めていったんです。

コンセプトとして「組織イノベーションの知を耕す学びの場」という言葉を掲げていますね。これはどのように言語化されていったのでしょうか。

まず、サービスブループリント（顧客の理想的な体験の流れと、それに沿うサービス提供者のアクションを可視化したダイアグラム）を作りました。ユーザーがメディアを知り会員になり、学びがステップアップされていく流れの理想像を可視化したんです。それから全3フェーズのコンセプトをそれぞれ言語化し、どのような“場”にしていくのかを決めていきました。

1ユーザーとしても、CULTIBASEは心地の良い空間だなと感じています。言語化されたコンセプトと視覚化されたビジュアルが、矛盾なく接合されているようなイメージを受けました。

ビジュアライズの段階では、コンセプトの定義がほとんど定まっている状態でした。体制としては、僕がUIデザインと開発・ビジュアルディレクションを、VI開発は同じくDONGURIのアートディレクター 吉田直記が担当しています。

そうですね。コンセプトと合わせて、ユーザーに持ってもらいたい印象についても言語化して、それも合わせて共有したんです。ちょっと、実際に使用していたMiro（オンラインホワイトボードツール）のページを一部お見せした方がいいかもしれないですね。

これは……！ すごい(笑)。 情報密度が高くて、ちょっと圧倒されてします。 

Project

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