<blockquote>&lt;プロフィール（敬称略）&gt;　 檜垣 歩 株式会社インテージ 代表取締役社長 東京大学理学部卒業。カゴメにて飲料の商品開発、マーケティングに従事後、1995年10月社会調査研究所（現・インテージホールディングス）入社。SCI再構築、i-SSP開発、R&amp;D等に従事。2016年4月取締役、2019年4月代表取締役に就任。　 鮎澤 留美子 株式会社インテージ カスタマー・ビジネス・ドライブ本部 事業デザイン部 デ・サインリサーチグループ マネージャー インテージでは、リサーチとワークショップを組み合わせ、新しい商品やサービス開発を支援するプログラム『デ・サインリサーチ』を立ち上げ、推進している。プロジェクトの企画監修に携わり、新しい発見を得るための創発型リサーチとワークショップを実施し、クリエーティブブリッジを担うミッションに情熱を注いでいる。</blockquote>

不確実性の増す現代社会において、自分たちの「ありたい姿」を問い直し、同時に組織の可能性を広げていくための方法として「リサーチ（調査・研究）」に注目が集まっています。MIMIGURI代表取締役 Co-CEOの安斎勇樹と、国内最大手のマーケティング・リサーチ企業・株式会社インテージは、MIMIGURI創業以前の2015年から協業関係を結び、多様化する価値観の中で生活者をより深く理解し、新商品・サービス開発につなげていくためのリサーチデータを活用したワークショップ・プロジェクトに取り組んできました。MIMIGURIの前身となるミミクリデザイン創業後の2020年7月に業務提携を締結。同時に、事業の根底にある組織の価値観の再構築によってイノベーションを支援する『Re-Frame』を共同事業として展開しています。2021年4月には、これまでの取り組みの集大成となる書籍『リサーチ・ドリブン・イノベーション（翔泳社）』が上梓されるなど、互いに良きパートナー企業としての歩みを続けています。今回の座談会では、株式会社インテージ代表取締役社長・檜垣歩さんと、同社カスタマー・ビジネス・ドライブ本部 事業デザイン部 デ・サインリサーチグループ マネージャー・鮎澤留美子さんをお招きし、改めてインテージが「リサーチ」という営みについてどのような思いを大事にしているのか、お話を伺いました。聞き手は、『リサーチ・ドリブン・イノベーション』の著者である安斎勇樹と小田裕和の二人が務めています。

リサーチとは、人間理解の営みである。好奇心を創造性に繋げる“野生”の大切さ　

昨今のコロナ禍の影響もあり、あらゆる事業の前提が大きく変化しました。その結果、現在多くの組織が、自分たちが何を良いと考えるのかを捉え直す必要に迫られていると感じます。こうした状況を迎える中で、インテージさんは「リサーチデータの価値を更新し、お客様のビジネスを前進させること。アウトカム（顧客の成果や成し遂げたい変化）に貢献する」を提供価値として掲げていますし、僕らMIMIGURIとしても、商品開発をやるにしろ、事業開発をやるにしろ、組織が学習し、変容し続けられる状態を生み出すことを大事にしながら、リサーチに取り組んでいます。

今回の企画では、インテージさんが組織の変容をどのように大事にされているのか、改めてお話を伺いながら、これからのリサーチのあり方についてともに考えていけたらと思っています。どうぞよろしくお願いいたします。

小田

よろしくお願いいたします。今「アウトカム」という言葉を挙げていただきましたが、確かにここ一年ほど、鮎澤たちが所属するカスタマー・ビジネス・ドライブ本部では、アウトプットだけではなく、ビジネスの成果であるアウトカムに貢献することを事業活動のテーマに掲げています。お客様であるクライアントに成果の変容を届けるような枠組みにシフトしていこうという取り組みですね。

なぜアウトカムを大事にしているかというと、リサーチに求められるものが変わってきていると思うからです。単に正しい結果をお届けするだけでは、クライアントもあまり満足されなくなってきています。生活者理解を基盤に、戦略策定や実行支援にも関わってほしいと求め続けられてきたこともありまして、やはり我々は、様々なデータを統合しながら、クライアントのマーケティング活動全般や、ビジネスとしての成長に伴走することを考えたんですよね。

檜垣

アウトカムの考え方を推進していく中で、現状のリサーチャーやマーケターが抱えている課題としては、どのようなものがあるのでしょうか？

私がこの業界に入ってきた30年前に比べて、今は20年も30年も続くようなブランドがなかなか生み出せなくなってきています。その背景には、もちろん市場が飽和していて、その中で余計にマーケターが萎縮してしまっていることもあるのですが、他方で、正解を求める、最短距離で向かおうとする業界全体のマナーが、新しい価値を創ることと相反してしまっている部分もあるのではないか、とも思うんです。経営学者・野中郁次郎先生の言うところの、ビジネスにおける“人間の野性味”が損なわれているのではないか、って。

リサーチャーは、確かにリスク回避をしたがる傾向もありますし、それもある側面では大切です。だけど、もう一つの側面として、好奇心の塊でもあるんですよね。『リサーチ・ドリブン・イノベーション』の中でも、安斎先生が「探究的衝動が抑圧された結果、創造的自信が失われている」と書かれていましたが、自身の好奇心の翼を羽ばたかせることが、現代のリサーチャーが価値創造をしていくためには重要なのではないか、と思っています。

今檜垣さんから「野生」というキーワードが出てきましたけれども、僕が最近考えていたことと結びつく部分がありまして……。こちら『野生の思考』という本なんですが、見えますか？

安斎

La Pensée sauvage（『野生の思考』の原題）じゃないですか。レヴィ=ストロースですね！

そうです、そうです。まさにこの本の話だなと思って。この本の中で合理性に囚われた近代的なやり方は、人間にとって実は不自然なのではないかとレヴィ=ストロースは言っているんですね。目標に向けて道具を用意するのではなく、近くにある道具で試行錯誤しながら、作るべき物を“修繕”し、間に合わせていく。そのほうが人類にとってはよっぽど大事だと語られています。僕らも『リサーチ・ドリブン・イノベーション』を書く中で、そういう感覚を大事にしたいという気持ちがありました。

30年前は現代のようにデータがリッチではなかったから、定量調査だけでなく、自分の経験や周囲の人の話、それからグループインタビューも手がかりにしながら、意思決定や仮説構築をしていたんですよね。データがリッチになったことで、逆に本質が見えなくなることもあるのかもしれません。

それでは本質とは何かと考えた時に、やっぱりマーケティングとは誰かのことを理解して、その人を喜ばせることだと思うんですよね。データやリサーチがその目的を忘れてしまったら、一体何の価値があるのかと考えてしまいます。マーケティング・リサーチは人間理解の行為だという前提の上で、リッチなデータがあるから活用する。そのような営みであるべきではないかと思うんです。

ここ数年、鮎澤さんをはじめ、インテージの皆さんと様々なプロジェクトにご一緒させていただきましたが、いずれも人間の本質に迫る内容で、「マーケティングは人間理解である」というのはおっしゃる通りだと思います。人間を理解するのはやはりすごく難しいけれど、難しいから面白いわけですよね。「人間って、なんでこうなんだろう？」と、わからないことをわかろうとするためにデータを使う。その営みの中に、我々とインテージさんが一緒に組む意味があると思うんですよね。

安斎と鮎澤さんが接点を持ったのも、安斎が開いた研究会の中での、データによる人間理解の活動がきっかけだったと聞いています。

そうですね。私がマーケティング・リサーチの世界に入ったのは、ちょうど2000年頃で、インターネットの進化に伴い、マーケティングやマーケティング・リサーチにネットが活用され始めた時期でした。WEB調査が浸透し始めるなど、データ取得に大きな変化の波がやってきていることを実感しながら、様々な調査プロジェクトを経験していく中で、時々、生活者理解に関するデータの解釈やその報告の在り方において、疑問にぶつかることがあったんです。

例えば、当時はまだ今よりも多く郵送調査を行っていたのですが、実際に対象者から書き込んでもらった生々しいアンケート原票を眺めていると、生活者の実回答に辻褄が合わないことから、逆に妄想やたくさん浮かんでくることがありました。しかし、作業工程として、データ整理や集計を行うにあたり、仮説にもならない疑問は自分の内に抱え込んでいたままでした。

そうした中で、安斎先生の問いの研究会に参加し、問いを立てることで、更に新たな問いが生まれることを学んだり、疑問を持つことや、問いの力が、発想や創造に大きく関わっていることを強く実感したりする体験をさせていただきました。テクノロジーが進歩した結果、個人とデータを紐付ける精度や整合性は進化していると思いますが、データから生活者を理解する際には、同時に浮かび上がる理解し難い疑問も同じく大切にしなければと、改めて気づかせていただいたんです。

鮎澤

その研究会のあと鮎澤さんからお声がけいただいて、協業がスタートしてから、リサーチとワークショップの相性の良さを改めて実感しました。例えばある人のコンビニエンスストアの購買データがあったとして、そのデータを一人で見るだけでも妄想は広がるし創造性も刺激されるのですが、ワークショップの中で複数人で読み解くと、調査対象であるユーザーへの愛が立ち現れてきた感覚があったんですよね。

それまでデータを活用しない形式のペルソナやカスタマージャーニーを創るワークショップは何度も経験していたのですが、そうするとどこかでそのペルソナに対して距離を取ってしまったり、斜に構えるようになってしまったりするんですよね。「あぁ、こういう人いるよね（笑）」みたいな。

だけど、コンビニのデータがあって、「平日は近場でカップ麺を買ってるけど土日はわざわざ車で出かけて新商品を買いに行っている」といった情報に触れると、なんだか対象者に可愛げを感じてしまう。次第にその人への愛情みたいな気持ちが芽生えてきて、この人が幸せになるためにはどうしたら良いのかと考え始めて、創造的なアイデアに繋がっていく。そういう現象が実際にワークショップの中で起こったんです。それも取り戻すべき野生の形の一つなのだと思っています。

すごく共感します。先ほど誰かのことを理解して、その人を喜ばすのがマーケティングじゃないかと申し上げましたが、やはりそれは愛する人に対する行動だと思うんですよね。愛は人間の持っている原初的な衝動であり本質の一つだと思っているので、まさに野生と言えますよね。単に荒々しいだけが野生じゃないので。愛は野生ですよね。

「わからないことに対峙する勇気や度量が、すごく重要になってくるのではないかと思ったんです」

『リサーチ・ドリブン・イノベーション』でも引用した、意味のイノベーションの第一人者であるロベルト・ベルガンティも、生活者に愛のあるギフトが届けられるかどうかが大事だと主張しています。本当に世の中の誰かのためになるものを作るという前提があって、だからこそ、その人のことをもっと深く知りたい、探究したいという姿勢が立ち上がると思うんですよね。データに対して愛のある素朴な疑問が湧いて、循環していくかどうかが改めて大事なんだなと、僕の中でも改めて繋がりました。

今インテージでは、顧客の「アウトカムとは何か？」という問いを中心に事業テーマを掲げていますところ、その活動の一環として、リサーチの企画書を提案する前に、顧客課題を掌握し、更にその課題に対してビジネス・クエスチョンと、リサーチ・クエスチョンをそれぞれ考える機会を設けています。この設え自体、MIMIGURIさんの探究の姿勢に影響を受けていると思うのですが、メンバーから挙がってきたものを見ると、想定以上に深い問いが設定されていたんですよね。『リサーチ・ドリブン・イノベーション』の中でも、アカデミック・リサーチの問いの設定プロセスについて書かれていましたが、それを読んで、問いの設定からリサーチの営みは始まっていて、それは何も左脳だけの活動ではないと気づきました。

研究者の問いの立て方について今ふと思い出したのですが、僕の指導教官が、僕が大学院に入った時に、「怒りやテクニックで研究の問いを立てても長続きしない」とよく言っていたんですよね。「対象に対して愛を持てるかどうかが、研究者としてすごく大事だ」と。僕は愛ってこっ恥ずかしくてあまり言わないんですけど……（苦笑）。

えー！全然言っていいと思いますよ（笑）。 ちなみにインテージのマネジメント指針は「利益と愛と志」なんですけど、愛はやはり大事だよねってことだと思っています（笑）。

そうですよね。今、思い直しているところです（笑）　

他方で、自分たちがどういうものを良いと思うのか、その価値観自体が変わらないことが問題になるケースもあると思っています。価値観を問い直して、必要に応じて自分たちで新たに設定し直していくことも大事なのではないか、と。

そうですね。良さや、組織としての真・善・美は変わっていくものだと思います。

そういうものを問い直していくにあたって、データを読み解くことを通して、「自分たちはこういう方向に進みたいのかもしれない」という前提の合意を少しずつ形成し続けていくことも、『リサーチ・ドリブン・イノベーション』では大事にすべきプロセスの一つだと考えています。そのあたりに関してはいかがでしょうか？

先ほどの話とも繋がるのですが、『リサーチ・ドリブン・イノベーション』の中に、「ポジティブ・ケイパビリティ*」と「ネガティブ・ケイパビリティ**」という言葉がありますよね。

<blockquote>*ポジティブ・ケイパビリティ 目標を明確に掲げて、それを阻害する要因に対応することで、問題解決を推進する志向性。スピードが求められる膨大な情報処理的な業務に向いている。 **ネガティブ・ケイパビリティ 事実や理由を性急に求めず、不確実さ、不思議さ、懐疑の中にいられる志向性。時間のかかる創造的な業務に向いている。</blockquote>

基本的に企業の中で働く人には、ポジティブ・ケイパビリティが求められますよね。実際インテージでも、皆スピードが求められる膨大な情報処理的な業務に取り組んでいます。だけども、この本を読んで、ネガティブ・ケイパビリティの重要性を改めて認識しました。普段の仕事に求められるケイパビリティとは逆なので、一見部分不整合な印象なんだけど、組織の中にあえて部分不整合なものを持つことも、組織の活性化という点では大事なのではないかと、わからないことに対峙する勇気や度量がすごく重要になってくるのではないかと、思ったんです。

そのポジティブ・ケイパビリティやネガティブ・ケイパビリティの話と、組織としての真・善・美を問い直していく話を結びつけて考えることがすごく大事だと思っています。先ほど野中郁次郎先生のお名前が出てきましたが、僕も野中先生の本すごい好きなんですよ。

あら、そうなんですね！（笑）

そうなんです（笑）。真・善・美の捉え方として、野中先生は書籍『ワイズカンパニー』などで、物事の本質は誰にとっても共通で永遠不変にイデア界に存在するものとするプラトン的な考え方ではなく、良さは自分たちで発見して、考えていくしかないというアリストテレス的な考え方が重要だと述べているんですよね。理想的なデザインがどこかに存在すると考えるのではなく、良いデザインは自分たちで考えるしかない、と。

目標に向かって合理的に考える志向性は、トップが固定した真・善・美の価値基準が段階的に降ろされて、部下たちはその価値基準の中でやり方を追求していれば良いという価値観だと思います。それでは真・善・美は問い直されませんが、ポジティブ・ケイパビリティの傾向が高い人にとっては、その方が楽で良いのだと思います。他方で、アリストテレス的考え方に基づくと、現場の人たちがあくまで自分たちにとっての、カッコ付きの「真・善・美」を考えていくことが大切になる。

組織として現場が自分たちの「真・善・美」を問い直しても問題なくやっていける回路が存在するかどうか。その触媒になるのが、おそらく問いであり、ネガティブ・ケイパビリティという志向性なのだと思っています。また、そのモードチェンジをどのように切り替えてやっていくのかが、イノベーションを生み出そうとする組織にとっての重要なポイントになるだろう、と考えています。

リサーチとワークショップに共通する、“創造性を民主化する”歴史と思想

今のお話を伺いながら思ったこととして、インテージって、トップダウンが強い会社ではないんですよ。歴史的にボトムアップが強い会社で、外界と接している現場の人たちが一番偉い（笑）。 でも、それって正しい組織のあり方だとも思うんです。

インテージも創立からもう60年以上経っている企業なんですが、ちょっと若い感じの風土もあって。その社風がどこから来るのかというと、1960年代に設立されて、70年代に、入社2・3年目の若造がですね、労働組合を結成して、無期限のストライキを起こして、創業経営者を追い出しちゃったんですね。同時に累積赤字や粉飾決算も発覚して、ものすごく大変な思いをして経営再建をしたんですけど、労働組合の中枢部がいわゆる自分ごと化して職場を守ろうとして、要は現場が頑張ったんですよね。結果的にその人たちが90年代以降、第2次創業といわれるビジネスを創生して、今のかたちに繋がっていったんです。

そのようなバックグラウンドを持っているから、まぁ、「トップダウンなんてくそくらえ、現場が一番強いのが当たり前だろ！」というふうに考えていたわけなんですよ。今でも、「社長がエレベーター待ちの列の最後に並ぶのが、インテージの良いところだよね」と言われたりもするのですが、それもやはりそういう歴史やカルチャーがあるからこそだと思っています。

ただ、今ではインテージも大きな会社になって、様々なキャリアやバックグラウンドを持っている方がジョインしたことで、多様性も生まれてきています。元々持っているカルチャーが必ずしも保持されてるわけではなくなってきているんですよね。そうした中で、私が社長としてやらなければいけない仕事の一つは、元々あった良きカルチャーをきちんと引き継ぐことだと思っています。残すべき良き風土とは、自由闊達さであり、経営の意思の明快さとボトムアップの強さのバランスの取れた状態だと考えています。

やはり「あれをやれ、これをやれ」と上司の指示するままに行動する組織は、基本的に活性化していないものだと考えています。なぜなら、問いかけがないと、自律性も、主体性も生まれないから。心の底からこの仕事がやりたい、こんなふうにしたいというWill（意志）を持っていることが私は良い仕事の条件だと考えていて。やっぱり内発的動機ってすごく大事なものだと思うし、真・善・美は上から与えられるものではなくて、自分の価値観に照らし合わせて初めて出てくるものだと思うんですよね。真・善・美について考えるきっかけになるような問いは、やはり良い問いかけなのだろうと思います。

おそらく本質的には組織のいろんなメンバーが、上下関係なく、真・善・美に対して、何が大事なのかを問い直していけるかことが大事なのだろうと、今の話をお伺いして改めて思いました。他方で、それを問い直す時に、リサーチはどのような役割を担えるのでしょうか？

我々のマーケティング・リサーチでは、顧客理解や生活者理解の領域を主に扱わせていただいているのですが、ある意味、錦の御旗としての役割があると感じています。例えば、小売業さんとメーカーさん、広告代理店さんと、立場の異なる人たちが関わり合う中で、リサーチには、それらの立場の違う人たちを一つにする力があると思うんです。

インテージでは「Create Consumer-centric Values」といって、クライアントのマーケティングに寄り添い、共に生活者の幸せを実現することを事業ビジョンに掲げています。「Consumer-centric」と言っているのは、「生活者中心の思考を持つことによって、立場の違う人も同じ方向を向けるように」という意味合いを込めているつもりなんですよね。なかなか伝わらないんですけれども（笑）。

その他にも、リサーチが生み出したファクトに基づくからこそ、創造性が刺激され、よりクリエイティブになれるという意味合いもあるのかなと思います。つい先日の採用面接でも面白いことがあって、ある方に「どうしてリサーチャーになろうと思ったの？」と聞いたら、「インテージのインターン・シップを受けて、データに触れる経験をしたら、創造性のない自分でも創造的であれると思ったから」と言ったんです。その時に、「あぁ、リサーチやデータには創造的自信を与える力があるんだ」と思ってね。「すごい素敵な答え。……だけどあなた、きっと元々クリエイティブだったんだと思うよ」と思ったし、そういうふうに言ったんだけど（笑）。

今回お話を伺って、MIMIGURIが小さい企業ながらこれまでご一緒させていただいた意味や必然性を改めてすごく実感しています。というのも、元々鮎澤さんから協業のお話をいただいて、やっていこうと決めたのも、「リサーチ×ワークショップ」という方程式があって、そこの相性がすごく良いんじゃないかと考えたからなのですが、僕がずっと博士論文を書いてまで研究してきたワークショップという方法と、今の話がすごく重なるように思えたんですね。

現在ではワークショップも広く普及していますが、僕が博士課程のいち研究者だった時の悩みは、「ワークショップで博士論文を書いているんです」というと、実務家の方から「ポストイット整理するやつですね」と言われることだったんです。でも実際はワークショップって世界的には100年、日本でも70年ほどの歴史があるんですよね。1947年、戦争直後に、帝国大学で教員が集まって行われたワークショップが、日本で初めて横文字でワークショップと銘打って行われたものだと言われています。そしてその背景には、それまで「教育の方針は天皇が決めるもの」だったのが、戦後民主化されて、現場の先生が教育のあり方を議論してもOKとなったことがありました。

ワークショップは元々「工房」を意味する言葉で、「工場」とは異なるんですよね。決められたやり方で生産するのではなく、現場の先生が自分たちで考えて、教育の問題解決の話をした。それが日本初のワークショップです。だから、元々ワークショップって、パンク・ロック的な考え方に基づいていて、近代合理主義的なトップダウンをボトムアップで跳ね返すための運動だったんです。

その精神は他の領域のワークショップでも発揮されていて、例えばまちづくりの領域では、偉い人が指示するままに建物を建てることに反発し、住人で話し合うための方法として用いられるなどしています。そして、商品開発の領域では、企業主体で新しい技術ができたから世に出そうとするのではなく、ユーザーと一緒に話す機会も得られるようにと、ワークショップが活用されるようになったんです。なので、檜垣さんからインテージさんの社風の話や、リサーチによって創造性を民主化していく話などを伺いながら、歴史的・思想的にも相性が良かったのかもしれないと思いました。

リサーチや統計的な手法が日本で普及し始めたのが1950年代のことなので、民主化の流れとも軌を一にしますよね。政策を決めるにしても何にしても、実態を調べて民の声を聞く必然性があったのだと思います。やはりマーケティング・リサーチも、一種の民主化のツールというか、民の声を聞いて、モノをつくるサービスを作って、より良いものにしていくという活動で、そのような歴史的な役割はあるのだろうと思いますね。

時代背景として、当時はありたい姿を自分たちで考えてはいけなかった状況から少し解放されて、ワークショップをやるようになったり、統計的なアプローチが豊かになっていたということですよね。現代でも、自分たちのありたい姿を考えなければどうしようもない状況を迎えている中で、どういうふうにそれをやっていくのか。それを探究することがインテージさんとMIMIGURIが一緒にやっていく理由なのだと思っていて、“「ありたい姿」を問い直す”をコンセプトに掲げる『Re-Frame***』は、象徴的な共同事業なのだと思います。

<blockquote>***Re-Frame 株式会社インテージの「デ・サインリサーチグループ」と、株式会社MIMIGURIによる共同事業。リサーチデータとワークショップを活用し、作り手であるクライアントの“ありたい姿"を問い直し、組織づくりを含めたイノベーティブな開発の支援を行う。 <a href="https://re-frame.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://re-frame.com/</a></blockquote>

今の一連の話を聞いて、ワークショップは単なるインサイドアウトを高めるアプローチというよりも、みんなが当事者として巻き込まれる、インクルーシブであるための方法なのかもしれないという印象を持ちました。結果として一人ひとりが主体性を持つから、ありたい姿を自問できるし、対話もできる場なのだと思います。そう感じたのも、やっぱり私自身が、ポジティブ・ケイパビリティが跋扈する世の中に対して、必要なバランスを提供するものが必要だと感じているからなんですよね。つくづく組織の真・善・美というのは、与えられるものではなく、問われて、自ら考えて、そこに参画するものではないかと思います。

そうですね。社会全体がこれからもっと複雑になっていく中では、今よりも多様な情報をいろんな角度から捉えなくてはいけません。一人、一社でやっていくことが難しくなる中で、クライアントがありたい姿を考えられるようするために、リサーチやデータを活用して支えていくようなコラボレーティブな活動をやっていきたいというのが、僕らMIMIGURIとインテージが掲げる、「伴走」という言葉の意味なのだと改めて実感しました。

クライアントが愛を持った贈り物を世の中に届けるために、共創・共生関係を築けるように頑張らねばと、より一層強く感じます。民主性という言葉や、檜垣からのインクルーシブというキーワードは、一緒に同じ目標に向かい、社会や暮らしを作っていく上で、勇気が出る言葉だなと思いました。そのような関係性が、新たなリサーチのスタンスを作っていくことにも繋がるのだと思います。

私、本当にその通りだと思っていて。役割や組織の一線を超える勇気を持って初めて同じ目線に立てて、生活者のために一緒に価値を創ることができるんじゃないかと。そう考えると、私はやっぱりその営みは必要なものだと思いますね。

そうですね。今回は僕らもやってきたことを振り返り、インテージさんと一緒にやることの意味に対する理解が深まりました。貴重な機会をいただけて、本当に嬉しかったです。

私もすごく、楽しかったというと僭越ですけど、楽しかったです。リサーチというのはアウトサイドインのアプローチためのツールだと思われがちで、だけど、常々それだけじゃないと思っていて。生活者理解をベースに創造性を刺激する機会も、もっと提供したい。MIMIGURIさんと一緒に「デ・サインリサーチ」や「Re-Frame」などの取り組みができていることは本当にありがたいと思っています。これからもどうぞよろしくお願いいたします。

このような対談に私も参加させていただき、ありがとうございました。更に新たな合同開発の取り組みも始まっていますし、今後の展開も楽しみです。引き続き、よろしくお願いいたします。

よろしくお願いいたします。ありがとうございました。

本座談会について、翔泳社様が運営するマーケター向け専門メディア『MarkeZine』でも、記事が公開予定です。本記事とは異なる角度から、これからの時代に求められるリサーチャーやマーケターのあり方について語っています。ぜひご覧ください。<a href="https://markezine.jp/article/detail/36390" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://markezine.jp/article/detail/36390</a>

▼書籍『リサーチ・ドリブン・イノベーション 「問い」を起点にアイデアを探究する』（翔泳社）の詳細・ご購入はこちら<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/B08XZBQLN1/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.amazon.co.jp/dp/B08XZBQLN1/</a>

水波洸

voicy

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<ul><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/B0D69H9DMF" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">チームレジリエンス 困難と不確実性に強いチームのつくり方</a>』日本能率協会マネジメントセンター 2024年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4478117098" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">パラドックス思考 ─ 矛盾に満ちた世界で最適な問題解決をはかる</a>』ダイヤモンド社 2023年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4799328085" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">問いかけの作法 チームの魅力と才能を引き出す技術</a>』ディスカヴァー・トゥエンティワン 2021年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4798168025" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">リサーチ・ドリブン・イノベーション 「問い」を起点にアイデアを探究する</a>』翔泳社 2021年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4761527439" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">問いのデザイン: 創造的対話のファシリテーション</a>』学芸出版社 2020年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4766427203" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">ワークショップデザイン論：創ることで学ぶ 第2版</a>』慶應義塾大学出版会 2021年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4344951913" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">協創の場のデザイン–ワークショップで企業と地域が変わる</a>』幻冬舎 2014年</li></ul>

安斎 勇樹

ともに練る人 / 面白がる人

『リサーチ・ドリブン・イノベーション-「問い」を起点にアイデアを探究する』（共著・翔泳社） 『アイデアが実り続ける「場」のデザイン 新規事業が生まれる組織をつくる6つのアプローチ』（翔泳社）

それぞれが、それぞれに葛藤しながらこんな社会を実現したいとか、こんな日常を実現したいという想いを持っていること

ものづくり（3Dプリンターで何作ろう）

小田裕和

創造性は、人を理解し愛することから生まれる――インテージとMIMIGURIに通底する、組織の“野生”を育む思想とは。

2021年3月、ミミクリデザイン（以下、ミミクリ）とDONGURIは合併し、株式会社MIMIGURIという1つの組織に生まれ変わりました。両社のCEOが互いに役員に就任し、経営を横断して組織編成を行う“横断経営”をスタートしてから、ちょうど1年。異例の試みでもあるこの協業では、これまで2社が積み重ねてきたファシリテーションやマネジメント、デザインの実践知と理論的基盤をもとに、“イノベーションが起こり続ける”組織づくりを目指して社内外での実践を重ねてきました。別々の組織が、独立した個の組織のままに横断し、やがてひとつの新たな組織として再編される。類を見ないこの成り立ちの中で、2つの組織はいかに交差し、どのようなシナジーが生まれていったのでしょうか。横断経営から合併まで、目まぐるしく駆け抜けたこの1年間の変遷を、MIMIGURIのマネージャー4名に聞いてみました。

合併は、待ち焦がれていたプロポーズのようだった

この1年を振り返ると、ミミクリとDONGURIが個の組織として縦軸で独立しながらも、組織編成としては横軸で横断しているという、特殊なあり方をしていたかと思います。合併すると初めて聞いたとき、皆さんは率直にどのような気持ちだったんでしょうか。

「やっと？」って思いましたね。 「いつ言ってくれるんだろう」ってずっと待ってたんです。例えるなら、大好きな人との結婚を待ち焦がれてたみたいな感じ(笑)。

田幡

田幡が、マネージャー会議でも同じことを言っていたのを覚えています(笑)。私は最初、合併だけでなく、ホールディングス化なども含めたいろんな選択肢の話を聞いていたんです。横断経営の次のステップとして合併する可能性もあるんだろうなと思っていたら、程なく正式に決まって。それが秋頃だったので、横断経営を始めてから半年くらいしか経っていなかったんですよね。そのスピード感には正直驚きました。

東南

それまでの2社の歩みを踏まえて自分たちの“あるべき姿”を考えたときに、合併という選択肢は組織にとって必然だったんですよね。合併ありきの思考ではなく、組織としても事業としても目指す成長を両軸で考えた結果として、自然と合併に辿り着いたというか。なので、ある意味では想定内で、驚きというよりは必然性の方が高かったですね。結婚みたいだ、っていうのもすごくわかります。

濱脇

僕も似たような感覚で、例えばCULTIBASE（MIMIGURIが運営するオンラインコミュニティ・メディア）の事業をこれからさらに成長させていこうと考えると、やっぱり別々ではなく1つの同じ組織になった方が、可能性や選択肢が増えていくんですよね。だから、合併が明確に決定したときも、実は特に驚かなくて。機能的、文化的な観点から考えても、まったく違和感が無かったですし。「思ってたより早かったな」という気持ちはありましたけどね(笑)。たった1年でそうなっていくんだなあ、と。

吉野

ミミクリとDONGURIは、代表同士が知り合ってからまだ2年半しか経っていないんですよね。横断経営から1年も経たないままに合併が決まるというのは、客観的に見ても展開が早いと思います。

なので、選択としての必然性は感じながらも、同じように「思っていたより早い」と感じたメンバーは他にもいるんじゃないかなと思いますね。横断経営をしていく中でも、関わり合いの深さはやはり人それぞれだったりするので。

合併に至るまでの歩みの中で、ミミクリとDONGURIがどのように関わり合っていたのかを、もう少し詳しくお聞きできればと思います。最初の2社での共同プロジェクトは、どのようなものだったんでしょうか。

最初の共同プロジェクトは、ある企業のビジョンについて、社内浸透を目指すプロジェクトでしたね。

ミミクリは主にワークショップを、DONGURIはツール開発を担当するという共同プロジェクトでした。最初はお互いに手探りなところもあったので、役割で切り分けやすいところから、それぞれが強みとする分野を担う、やや足し算的な関わり方から始まりましたね。

同じくらいの時期に、初期段階の設計から共同で行うプロジェクトも動き始めていました。サービスのリブランディング案件で、初めに要件定義、続いてワークショップの設計と実施、最後にその内容を踏まえてクリエイティブを開発していくというものです。ミミクリとDONGURIが”足し算”ではなく、”掛け算”として融合した最初の事例かなと思います。

別々の2社で共同してプロジェクトに取り組んでいく中で、どんなことが印象に残っていますか？

何の会話をしても、話が通じなかったことですかね(笑)。

それ、記事に書ける内容ですか？(笑)

いや、話してる内容は同じなので、結果的には通じ合ってるんですよ(笑)。ただ、僕はDONGURIの中でも言葉の使い方が特殊なので、同じようにミミクリの中でも言葉の使い方が特殊な人と会話した時は、通じ合うのに時間がかかったりもしましたね。

濱脇はちょっと極端なパターンかもしれないですけど(笑)。でも確かに、思っていることや伝えたいことは似ていても、表現する言葉が違うっていう場面は初期の頃に結構あったように思いますね。今ではお互いの理解も深まってきているので、そういうことも少ないんですけど。

例えばDONGURIが「内発的動機」と呼んでいたものを、ミミクリでは「衝動」と呼んでいますよね。どちらの組織も、本質的には同じものを文化として大事にしてきたのですが、違う言葉を使い続けてきたところがありますよね。

言葉や手法が違っても、目指すものは同じだった

言語感覚以外に、スタンスの違いなどもありそうです。

初期の頃は、ミミクリの柔軟性に驚かされました。僕が初めてミミクリと共同でワークショップのツール開発に取り組んだとき、前段までのワークショップのプログラム設計はミミクリが担当していたんですね。でも、途中で僕が出したアイデアをミミクリの人たちが「良いね！」とすごく楽しんでくれて、ワークショップの設計を変えてまで、そのアイデアを採用してくれたんです。初めての共同プロジェクトだったこともあり、僕自身は少し恐る恐る出してみたっていうスタンスだったんですけど、ミミクリはスッと違和感なく受け入れて変わっていく。衝動に素直でいる感じというか、垣根のない柔軟性みたいなものは、すごく初期から感じていましたね。
普段のSlackでも、思ったことやその瞬間の感情を、そのままストレートに開示していくんですよね。DONGURIの人たちはそういったものをあまり表に出さない傾向があるので、そこは見習いたいなと触発されてもいます。

ミミクリの対話文化にはすごく影響受けましたよね。DONGURIにも対話の時間を大事にする文化はあったんだけども、その質や内容について改めて振り返る姿勢は、ミミクリに触発されて変容した文化のひとつなのかなと思います。

ミミクリとしても、DONGURIとの協業関係には初期からすごく可能性を感じていたんですよ。例えば、組織の評価制度を作り直すプロジェクトであれば、対話による組織開発だけでは根本的な解決が難しく、制度設計の見直しといった組織デザイン的なアプローチも同時に行なう必要が出てくるんですね。横断経営以前は、ミミクリとして対話の場を築くことはできても、それ以外のやるべき課題が残ってしまう感覚があったんです。でも、DONGURIは組織デザインを得意としているから、これまで残っていたそれらの課題にも同時に着手できる。そういう掛け算の可能性をすごく感じたんです。

ミミクリは組織開発を、DONGURIは組織デザインを、それぞれ異なる領域を強みとしているからこそ噛み合うところですね。

あと、コンサルタントに対する考え方についても、ミミクリの中でもう一度問いが立った感じがありました。というのも、ミミクリの人材募集の要綱には「クライアントの代わりに答えを出すコンサル型ではなく、クライアントチームの主体性と創造性を引き出しながら課題解決や価値創造をファシリテートする」と書かれていたんですよ。少し極端な言い方をすると、コンサルタントは「答えを持つ人」として仮想敵のように解釈していたんですね。ミミクリ自身は、そもそも「答えのない問い」に向き合い、そのプロセスを大切にするファシリテーターでありたいと考えていたからです。
でも、DONGURIには濱脇のようにコンサルティングを専門とする人もいるので、協業する中で「はたして本当に仮想敵なのか？」と、改めて問いが立つようになったんです。

コンサルタントとファシリテーターが、対立構造的ではない別の解釈に問い直されようとしているんですね。

DONGURIへの好意や関係性に支えられて立った問いでもあるんですが、先ほどの話にあった「言葉は違うけれども同じ本質を語ろうとしている」という気配を感じたことも大きな理由ですね。

DONGURIも、ミミクリと対話を重ねるうちに「手法は違うけれども目指すところは同じなんだ」と理解が深まっていったんですよね。横断経営以前のクライアントワークでも「組織の中にいる人たち自身が内発的動機を抱かなければ、プロジェクトの再現性はない」と感じる場面はあって、それはミミクリで言うところの「衝動を大事にする」の話と同じだと思うんです。使う言葉や手法は違えども、目指すものは同じところなんだなと。

ミミクリとDONGURIの共同事業であるCULTIBASEの存在も、両社にとって大きな存在だと思います。ミミクリが運営していた会員制オンラインプログラム「WORKSHOP DESIGN ACADEMIA（通称、WDA）」からのリニューアルという、媒体としての大きな変化もありましたが、DONGURIと共同で開発・運営を行うことでどのような変化があったのでしょうか。

媒体が目指す世界観をVIとして視覚化してもらえたのは、やはり大きかったですね。やはりビジュアルとして描かれていると目指すものが直感的に伝わるなと。

CULTIBASEのリニューアル開発インタビューでも、VI開発時には仮説立ての段階から方向性が一致していたというエピソードがありました。

VIやサムネイルなどのアートワークも、外部組織への依頼ではなく、お互いが内部に深く入り込む横断経営だからこそ実現できている表現もあると思っています。

CULTIBASEという名称もVIの方向性もほぼ一発で決まったのは、繰り返しにはなりますが「言葉は違えども一致しているものがある」という体感があったからこそだと思いますね。言語化できない領域の感覚が共有できていたんだと思います。

そうしてローンチされたCULTIBASEは、ミミクリとDONGURIのコミュニティにどのような影響をもたらしたのでしょうか。

CULTIBASEで記事を書いたり話したりする情報発信の機会が、メンバーそれぞれのナレッジを言語化する機会にもなっていますね。

「そういう一面もあるんだ」とか「そういう専門性も持っていたんだ」とか、メンバーの強みを再発見する機会にもなっていたり。あと、コンテンツを作るために声を掛け合ったりするのも、コミュニケーションとして良い“大義名分”になっていると思うんですよね(笑)。協業していても、話したことのないメンバーへ声を掛けるって緊張しちゃう人もいると思うので。

DONGURIのメンバーからも「このナレッジ、CULTIBASEで記事化したいよね」という声が上がるようになってきて、良い流れが出来ているなと思います。あとは、記事のサムネイルも更新の度に感想やフィードバックをいただけるので、学びの機会になっているんですよね。クリエイティブのメンバーにとっても、アウトプットとフィードバックのサイクルがデイリー単位になっているのはすごくありがたいことだなと思います。

リニューアル前からの流れでもありますが、CULTIBASEがあることで外部の方々とのコミュニケーションが複層的になっていった面もありますよね。CULTIBASEで公開されている記事を読んだ方であれば、共通した概念や言語でコミュニケーションすることができるので。一方で、CULTIBASEで情報を発信することは社内へのナレッジ共有も兼ねているので、そうした自分の専門性を活かした発信で社内外に貢献していくことができるのは喜びでもあるんですよ。

CULTIBASEを運営すること自体が、自分たちの組織開発になるといいなと思っていたので、そうなっているのは個人的にも嬉しいなと思います。

社名変更は“壮大なワークショップ”。今後も続く、自らを問い続ける営みとは

合併後の新しい社名「MIMIGURI」についても聞かせてください。社名変更にあたっては、対話を大事にするボトムアップの手法を採っていたように思います。プロジェクト参画者の募集に始まり、社名候補案を募り、チーム内で対話した“推し案”を録音した音声コンテンツで発表。アンケート投票により最終決定するというプロセスだったと思うのですが、今このタイミングで新しい社名を考えるプロジェクトは、ミミクリとDONGURIのコミュニティにとってどのような意味があったんでしょうか。

自分たちのあり方を見直すと同時に、個人やチームの個性をより踏み込んで知れる機会にもなりましたね。一般的には価値観と呼ばれるような個々人の着目点や、どんな情報を参照してその思考の前提が成り立っているのかに触れられる機会だったというか。組織やコミュニティ、個人のイメージが再構築される現象が何度も起きていったような感覚がありました。

今の田幡の話を聞きながら思ったのは、社名変更プロジェクトは、私たちにとって“壮大なワークショップ”だったんじゃないかなって。「社名を考えて手を動かす」という活動を通じて、自分たちが歩んだ1年を振り返りながら、次のMIMIGURIがどんなふうに歩んでいくのかを考えていく。「自分たちが大切にしたいことって、何なんだろう？」と問い直しながら、学びを深めていった感覚があります。

「壮大なワークショップ」、すごくわかる！

確かに、“推し案”発表のチーム音声やSlackの発言の中で「新社名のことをずっと考えていたい」と言う人が何人もいたのがとても印象的でした。

チーム内で対話をしていても、明確な答えが出ないことを問い続けるプロセス自体が楽しいんですよね。それが多分「ずっと考えていたい」という思いに繋がるんだと思うんですけど。
印象的だったのは、最初にマネージャーで集まって「新社名において大切にしたいことは何か」と対話したら、意見が散らばることなく本当に同じ方向性で一致していたんですよね。それを目の当たりにしたときに、この1年間でMIMIGURIが積み重ねてきたものが表れてるんだなという感動があって。その後も、メンバーとの対話を通じて、個々人の「社名への思い」を深く知ることができたんです。今回の社名変更プロジェクトが良かったなと思うのは、そんなふうにマネージャーだけでなく、メンバー個々人とも“MIMIGURIのあり方”を一緒に考えていけたことなんですよね。

新社名は他にも複数の候補があって、実は満場一致ではなかったんです。でも「ミミグリという呼称はすでに浸透していて、愛着がある」「ミミクリとDONGURIのそれぞれの名前を残していきたい」という意見に加えて、「まだ意味のない言葉だから意味づけがしやすい」という声もあったんですね。実際、社名だけで今後の組織のあり方を語るのは難しいところがあるので、VIやMI（マインド・アイデンティティ）を作り上げていく中で、今後も皆で一緒に意味を考えていきたいなと。

今回の社名変更について、コピーライターの大久保が「名前は最も短い詩であり、詩では真実を語れない」と言っていたのも、印象的だったんですよね。「MIMIGURI」という名前自体にまだ意味がないこと、何も語っていないこと自体が詩的である、という意味合いなんですけど。これから「MIMIGURI」の意味を考えていくというプロセスをともに創っていくわけですから、やっぱりすごくワークショップ的だと思うんです。

でも仮想の社名を考えるのではなくて、実際にこれからみんなで使う社名を作り替えてしまうワークショップ的活動なんて、一生に1回か2回しかできないですよね(笑)。

本当にそう！ この前話してたのは「これが仮想の社名変更ワークショップだったら、ミミクリとDONGURIの名残すらない、全然違う別の名前になってた可能性あるよね」っていう説(笑)。でも、仮想ではなく実際の名称変更のために自分たちの歩みを振り返り、未来を考えていったからこそ「MIMIGURI」になったんじゃないかなと思うんです。

今はまだ意味を持たない「MIMIGURI」という名前に、これからどのように意味付けがされていくのか、とても楽しみです。最後に、MIMIGURIとして合併したことで今後実現していけるようになることや、新たに挑戦していきたいことについて聞かせてください。

サービスやソリューションの面からお話しすると、成果と学習の両方を、さらに本質的に提供していけることでしょうか。これはDONGURIがもともとやりたかったことでもあるのですが、組織や事業、プロジェクトにおける定量的な「成果」と、成果としてはなかなか可視化されにくい組織の「学習」という両軸を、学術的なナレッジに裏付けられた形で提供していけるようになったのは大きいなと思います。
例えば組織デザインや組織開発、プロジェクトで成果を生んだときに、そこでおしまいにするのではなくて。そのプロセスで生まれてきた学習をより深めるためのソリューションを提供し、その成果からまた新たな事業が生まれていく、そういうサイクルを組織の中に積み上げていくことができるのはMIMIGURIの強みだなと思います。

クリエイティブ側としても、視点がさらに中長期的になっていきますね。例えばクライアントと一緒にブランドガイドラインを策定して納品したとしても、やはり「作って終わり」ではないんですよね。その先の使われ続けていくところまで浸透させていく必要があるんです。作り上げるまでのプロセスはもちろん、使い続けるための対話や、ブランドがさらに育っていくところまでより深く取り組んでいけることは大きいなと思います。

営みとして、目的が「作って終わり」ではないんですよね。目的がありその直線的な手段として対話をする、という過程としてのプロセスではなくて、作ることも、作ったあとに使い続けることも含めたプロセス。これは僕たち自身の新社名プロジェクトにも当てはまるんですけど、そういう意味でのプロセスの質を上げていきたいなと思っているんです。MIMIGURIが提唱する創造的な組織のデザイン原則「Creative Cultivation Model（CCM）*」すらも、やはり目を向けているのは成果やアウトプットではなく、あくまでもそれを生み出すプロセスなんですよね。

これからは、組織構造の設計やスタンスの前提にある哲学や思想を、さらに大事にしながらも問い続けていきたいなと。今回の合併によって、そういうまなざしの変化がMIMIGURIに生まれてきているのかなと思います。

CULTIBASEでも、これから「組織ファシリテーション」という概念を確立していきたいという話をしているんです。これまでミミクリとDONGURIでそれぞれやってきたことを読み解いたり意味付けしたりすることで、新たな発見や方法論のヒントが生まれてくるかもしれない、と思っていて。MIMIGURI自身も探究を続けていきながら、新たに見出した発見をもとにまた新たなサービスを生み出していく、とそういうサイクルをこれからも展開していきたいなと思います。

これらを僕ら自身が全部「遊び」だと思っている、というのがMIMIGURIの“らしさ”でもあり、強みにもなるのかなと思います。個々が衝動を発揮しながら、真剣に向き合う遊びとして取り組んでいる。これから「MIMIGURI」にどんな意味付けがされていくのか、ということまで含めて楽しみながら、MIMIGURIが提供していける価値をより高めていきたいなと思いますね。

田口友紀子

枯れ木に花咲くに驚くより、生木に花咲くに驚け

逆から読んでもたばただよ

田幡 祐斤

濱脇 賢一

吉野拓人

東南 裕美

組織の知を循環させる生態系を目指して。自らを問うことで始まる、MIMIGURIの新たな挑戦。

ミミクリデザイン（以下、ミミクリ）とDONGURIの横断経営が開始してから、まもなく1年が経とうとしています。ミミクリは「創造性の土壌を耕す」、DONGURIは「 PLAYGROUND」というビジョンをそれぞれ掲げ、横断経営が始まる前から、個人の内発的動機から生まれる「遊び」や「創造性」を大事にする文化が共通していました。

2020年3月の横断経営開始と同時に共同オフィスに移転したものの、新型コロナウイルスの感染拡大に伴い、業務や対話はオンラインへと場を移しました。当初は互いに初対面となるメンバーが多く存在していたにも関わらず、現在は共同プロジェクトや新たなコミュニティも自然発生的に誕生し、活気あふれる対話が行われています。

対面の制限がある中で、ミミクリとDONGURI（以下、ミミ&amp;グリ）という、重なり合いながらも異なる文化を有する2つの組織の対話の土壌は、どのように育まれていったのでしょうか。

オンラインでも組織をプレイフルにするコミュニティづくりの秘訣を、ミミ＆グリを横断する2人のコミュニティマネージャーに聞いてみました。

組織文化を「輸入・輸出」し合うことで、互いの場が育っていく。

和泉さんはミミクリでBtoB事業のチームマネージャーと、ミミ＆グリにおける横断組織のマネージャーの両方を務めていらっしゃいます。改めて現在どのような業務をされているのか教えてください。

僕はミミクリでは「BUTAI」チームのマネージャーをしています。ミミクリではチームのことを「ユニット」と呼ぶのですが、BUTAIはBtoBで、企業の方々に対して組織開発や人材育成系の案件を担当することが多いユニットですね。僕個人の最近の業務としては、リーダーシップの育成のための研修であったり、企業の理念浸透を目指すワークショップのプログラムに関する業務を中心としています。僕自身が実施して運用するのではなく、クライアント社内の皆さんで実施していただくためのマニュアルや運用動画などを作って納品する、という形が増えてきていますね。業務に共通する点としては、僕がもともと「対話が趣味」みたいなところがあるんですよ。ずっと対話のワークショップもしていたので、研修も何かを教えるような形より、「自分たちにとってリーダーシップとは何だろう？」と対話するようなものや、社内に対話の風土を作るにはどうしたらいいのか？という組織開発の取り組みが多いんですね。

和泉

その対話の風土作りは、今まさにミミ＆グリの自社内で取り組まれていることでもありますね。

そうですね。自社では、DONGURIの熊本と一緒にミミ＆グリ横断組織の社内コミュニティマネージャーを担当しています。ミミクリには立ち上げから参画していたものの、ミミ＆グリの横断経営が始まった2020年の3月頃は少しお休みをいただいていまして。2020年6月に復帰してから、少しずつコミュニティマネージャーとして動くようになっていきました。これは経験としてですが、組織に風土を作るのはどうしても時間がかかるんですよ。これまでにも、クライアント企業に向けて単発の研修や数ヶ月に渡るプロジェクトは実施したことがあるものの、その後の対話の場に立ち合い続けているわけではない、というのが本当のところで。対話的な風土を僕自身が本当に耕した経験があるかと言うと、そうは断言できないな、とも思うんですね。そういう意味でも、自社のミミ＆グリで創造的な対話の土壌を耕すことは、初めての挑戦でもあるんですよ。

ミミ＆グリというコミュニティを、和泉さんと熊本さんでどのように分担してマネジメントされているのかをお聞きしたく思います。横断経営がスタートしてから、コミュニティの場をどのように築かれていったんでしょうか。

ミミ＆グリの2社は以前から交流はあったものの、横断経営の開始時は話したことのないメンバーもいるような、お互いに知らないことも多い状況でした。横断経営の開始と同時に1つのオフィスに居を構えたので、本来であればその場で自然にコミュニケーションが発生して、少しずつミミ＆グリが接合されていくことも想定していたんです。ただ、新型コロナウイルスの感染拡大のタイミングが重なってしまったことから、横断経営直後からオンライン中心のリモートワークへの切り替えることになって。対面できない状況の中でもコミュニケーションは密に取れるように、施策を可視化して整理したんです。

熊本

その施策の可視化は、具体的にはどのように行っていったんでしょうか。

初めに事業ドメイン単位やチーム単位、役割の横の接合、目的毎に表を作り、「既に取り組んでいる施策」を埋めていったんですね。その空欄を埋めるように、「新しく取り組む施策」を考えていったんです。例えば、交流の面では「お互いを知るコミュニケーション機会」、情報共有の面では「業務上の情報共有機会」や「組織レイヤーでの情報共有」、長期的な視点で「キャリアや今後を考える目的」、というところですね。加えて「プレイフルにできるレクリエーション」という要素も考えていきました。その中で優先順位をつけて必要性の高い施策から順に取り組んでいって、6月に和泉が復帰したタイミングで取り組みたい施策を共有して、一緒に運営するようになっていくという流れでした。

6月から毎週金曜日の夕方に「コミュニティ会」というミミ＆グリのメンバーが自由に参加できる交流の機会を設けているんですが、僕が社内のコミュニティ施策に取り組むようになったのはそのタイミングからでしたね。

あとは、ミミクリの月次会や週次の朝会などもそうですね。

以前のミミクリは、朝会を実施していなかったとお聞きしました。ミミクリでも朝会を始めるようになったのはどのような経緯だったのでしょうか。

ミミ＆グリ横断での組織開発に取り組むにあたり、DONGURI側の定例の場にも顔を出すようになっていったんですね。安斎（ミミクリデザイン 代表）と初めてDONGURI側の朝会に出た時に、「これは是非ミミクリでもやろう！」という話になったんです。というのも、当時のミミクリは全員が顔を合わせるのが月次の全体会だけだったんですよ。加えてオンライン中心のワークスタイルになると、全体感が把握しにくい状況になってしまうと考えていたんですね。オフラインであれば半日くらいかけてじっくり対話することも可能ですが、オンラインでは3時間程度が体力的にも限界だったので。情報共有や対話の場を週次の朝会で設ければ、全体会の場をもっと有効活用できるんじゃないかという話になり、DONGURIの朝会を参考にしながら、ミミクリ流に取り入れていきました。

こういう、ミミクリとDONGURIでお互いに「輸入・輸出」しあう関係っていいなと思っていて。DONGURIの朝会も少しやり方を変えたんですよ。以前のDONGURIの朝会は各チームのマネージャーから直近の情報共有をする場だったんですけど、組織開発の観点から私もミミクリの朝会にも参加するようになったら、時間の大半を対話に使っていて。それが衝撃的だったんですよね。「なるほど、対話中心の使い方もあるのか！」って。そこから、DONGURIの朝会でも対話の時間を取り入れたりするようになっていったんです。

組織の対話の場は「学び」だけが目的ではない。

組織の内部にまで入り込みながら、文化やノウハウを互いに「輸入・輸出」しあう関係は、横断経営という形ならではですね。横断経営のタイミングではSlackも早くに統合されていましたが、各チャンネルの統合に向けた設計はどのように行っていかれたのでしょうか。

共同プロジェクトも走り出していたので、情報共有の効率性を高めるためにも、6月の段階でSlackは1つに統合しました。ただ、コロナ禍の影響もありメンバーによってはまだ顔を合わせたことがない人もいる状態だったので、最初から一気に全部統合すると心理的安全性として低いのかな、と思っていて。なので、ミミ＆グリを統合したチャンネルも作りつつ、ミミクリとDONGURIそれぞれの全体・雑談チャンネルを残しておいたんです。何かあった時にいつでも戻ってこれる、安心できる「実家」のような場所になればいいなと思って。Slack統合して最初の1〜2ヶ月くらいは、ミミクリとDONGURIのチャンネルにそれぞれ投稿があったんですけど、共同プロジェクトやミミ＆グリのメンバーを掛け合わせたシャッフルランチの会を重ねていくことによって、主語が「ミミ＆グリ」になってきた感覚があって。そのタイミングで、アナウンスの上で完全な統合を行いました。合わせて、人事に関する内容以外はすべてオープンチャンネルで運用することで、情報の透明性を高くすることも意識していましたね。

いつでも帰れる「実家」となる場と移行期間があることで、主語が無理なく「ミミ＆グリ」に移っていったんですね。シャッフルランチの取り組みは、どのようにスタートしていったんでしょうか？

時期としては6月くらいから開始して、完全にオンラインで行っています。初めはマネージャー同士を中心に、徐々にメンバー間でも実施していきました。あらかじめプロフィールシートを用意して、メンバー全員に記入してもらった内容をもとに組み合わせを考えています。

プロフィールシートはいつでも見られるように公開されていて、新しくメンバーがジョインする度に更新がアナウンスされていますね。性格診断など遊び感覚で記入できる項目が多く、見ているのも楽しいなと思います。

あの項目は全部、熊本が考えてるんですよ。実は、ランチの組み合わせ考えるのも結構大変なんですよね(笑)。

苦労してます(笑)。毎回、組み合わせるのに2時間くらいは考えながらやっていますね。

この組み合わせだと、誰が場を回すんだろう？ とかね。

そうそう。4人組の構成で考えるんですけど、共通する話題の種がないと難しいだろうと思うので、最初はやっぱり趣味が似ている人と組んでいって。4人中、1人くらいは初対面の輪の中でも臆せず発話できる人を混ぜたり、良い対話の場になるようにバランスを見ながら考えてます。皆からも終わった後にアンケートを記入してもらって、またそれを改善するっていうのをやってたりとかして。「今まで話したことがないけど話してみたい人」を記入してもらって、次に活かしたりもしています。

具体的な改善の要望が来ることもあるんでしょうか？

例えば「食事中だとなかなか集中できない」という声もあって。ティータイムに飲み物片手に話す方が集中できるかも、という意見をもらったりとか。あと、前後に会議の予定が入ってる場合もあるんですよ。場合によって会議が長引いてしまうこともあるので、アポの時間のすぐ後に設定するのではなく、そのバッファが持てるような時間帯設定だと嬉しい、という声もありましたね。

確かに、日々の予定には流動性が伴うからこそ、なかなかシステマチックにはいかないところですね。「この時間帯のカレンダーが空いているからOK」という話ではないですもんね。

なので最近は、そもそも日程調整するときに、ランチだけではなくティータイムの時間帯も候補に入れて、それぞれ前後のアポがない時間帯を選んでもらって調整する、という形で改善しています。

改善のきめ細やかさが、すごい……(笑)。

しかも熊本がすごいのは、そのPDCAを回すのがめっちゃ早いんですよ。何か1施策打ったら、すぐアンケート取って、改善できる点が上がってきたらすぐ次回で改善するっていう。

朝会や全体会でも、直後にすぐアンケートを取られたり、感想や意見を求めるスレッドを立てられていますよね。次の日には「これをこう改善します」という話が挙がっていたりとか。

振り返りや改善は、ミミ＆グリ全体でやっていますね。全体会も終わってからメンバーからの感想をもらって、次週のマネージャー定例でマネージャーの所感とか意見を反映して、次回はこうしよう、とアップデートするようにしています。冒頭でお話しした週次のコミュニティ会も、少しずつ改善を重ねていったんですよ。

運用して1ヶ月くらいのタイミングでアンケートを取って、方向修正を重ねていきましたね。

コミュニティ会は現在、毎週異なるテーマで自由に対話が行われる場所になっていますよね。最初はどんな感じだったんでしょうか。

最初はもう、毎回が全部リフレクション（内省）だったんですよ。「今週、振り返りたい仕事上の出来事は？」というテーマを設定してスプレッドシートを用意して、各々が振り返りたい項目を簡単に書いて、それをもとに3人1組でZoomのブレイクアウトルームを作り対話をする、という時間でした。話し手と聞き手と書き手、というように役割をはっきり決めて、ファシリテーションしなくても回るようなプログラムを作り込んでいたので、リフレクションの機能としては果たせていたんですけど。一時期、参加者がすごく少なくなったんですよね。

最初は10人くらい来てくれたので「皆のサードプレイスが作れたかもね」と喜んでいたら、ある時からパタッと、参加者が激減して。それが2〜3週続いたんですよ。私と和泉は、コミュニティ施策の改善を週次で協議してるんですけど、そこで「これはテコ入れが必要だ」という話になったんですね。

そこから、どのように改善されていったんでしょうか。

そもそもの目的に立ち返りました。「人数を多く集めるのが目的なんだっけ？」とか「何のための施策なんだっけ」みたいなところから話して。無理に人数を増やすことを目的にすると、メンバーが本当に求めている場じゃなくなるかもしれないなと思ったんです。金曜のこの時間であれば、和泉と熊本は必ずここにいて、何か話したいことを話せるっていうちょっとホッとする場みたいな形でまずは定期的に続けてみよう、と。で、来てくれた人には「今週も色々あったけど、いい一週間だったな」って思ってもらえて、週末を気持ちよく過ごして、また来週から楽しく働こう！と思えるような場にしていきたいね、と対話をしたんです。

施策スタート時の目的として、リフレクションの文化をもっと根づかせたいっていう思いは個人的にはあったんですよね。組織学習的な観点から言えば、何か経験をしたとして、それを学びにするには、その間に振り返りが必要になるからです。リフレクション会に参加した人からの評判は良かったんですよ。出来事を言語化して教訓まで落とし込めますし、他の人のリフレクションもスプレッドシートで見れて「学びになった」という意見もあったんです。でも、やっぱりなんて言うんでしょうね。日々の業務の中に「ためになること」「学びになること」って、溢れてるんだと思うんです。ミミ＆グリで言うなら、僕らが運営しているCULTIBASE（ミミ＆グリが運営するメディア）の記事や動画もあるし、社内でナレッジをシェアする会もあって。多分、求められてる場ってもう少し気軽に楽しく話せる場なのかな、とか。実際に、アンケートを取ってもそういう声があったんですよね。そこから「最近ハマってるもの」「最近観た映画」というような緩めのテーマに調整していきました。

「耳で聞くだけの参加もしたい」という声もあったんですよね。なのでROM参加もOKにして、今は耳だけのROM専で参加してくれてるメンバーとかもいるんです。

あと一番大事なのが、実際に自分が熱量を持って話せる場なのか、ということですね。そういう衝動的な問いが立っていたり発話されていたら、自然と「次も出ようかな」って思うんじゃないかな、と。コミュニティ会が今すごくいい流れになってるなと思うのは、対話の中でメンバーの新たな共通項が見つかって、連鎖的に新たな場が生まれてることなんですよね。「攻殻機動隊を語る会」とか「ペット好きの会」とか「ファッション好きの会」とか。そういうコミュニティの芽みたいなものが出てきた時に、熊本が着実に「これやりましょう！」ってすぐに施策に落としていってくれるので。

そこはやっぱり、熱いうちに取り掛からなきゃ、と(笑)。

確かに、金曜日の夜は新しい交流会のスレッドが立つことが多いような気がします。場を用意するだけではなくて、参加する個人の衝動を大事にされているからこそ、連鎖的に新しい場が生まれていくんですね。

組織をプレイフルにする遊びのデザイン。没入感を生み出すのは“本物らしさ”。

2020年11月からは新しく、熊本さんと和泉さんがパーソナリティを務める「ミミ＆グリradio(仮)」も隔週でスタートしました。ミミ＆グリメンバーをゲストに迎えてZoomで社内限定配信するという、リッチなコンテンツですよね。ラジオの配信がある日は、Slackもいつも以上に盛り上がっているように思います。

初回から20人くらい参加してくれましたね。良い反応が来ていて、すごく嬉しいなと思います。

企画も本格的ですよね。社内にある噂を当人に確かめる「都市伝説」とか、人生を変えた一曲を聞く「ストライクミュージック」とか、クイズ「私、実は〇〇なんです」とか。

企画のアイディアはほとんど熊本が出してくれたんです。

私、すごくテレビっ子だったんですよ。なので、テレビ番組にあるようなコーナーを草案として出して、そこから本来の目的に沿うように和泉が肉付けしてくれて、現在の形にまとまっていった形ですね。

僕が肉付けしたのは「どうせなら本物らしくする」というところかもしれませんね。例えばBGMで言うと、最初はラジオでよく聞くようなテーマソングだけを流すつもりだったんですが、「都市伝説のコーナーにも何かそれらしい音楽を流そうよ」とか。

都市伝説っぽい音楽、一緒に探しましたよね(笑)。

アンケートフォームで番組へのお便りを募集していたり、投稿者はラジオネームを使えたり(笑)。読まれたら、制作予定の番組オリジナルステッカーがもらえる……というように、本物らしいラジオの仕掛けが施されていますよね。

そう、ステッカーもジングルも作りたいんですよ！ あいにく、人手不足で……(笑)。

こうなったら、作れる人を早めにゲストに呼んで、一緒に巻き込んだ方がいいかもしれない(笑)。

新しくジョインするメンバーについても、オンボーディングの施策を練られていますよね。先日行われたオンラインでの歓迎会は、単なる交流の時間ではなく、新メンバーに関するクイズ問題があったりと、当日のプログラムが作り込まれていて驚きました。

歓迎会もオンボーディングプランの一つとして設計しています。以前のように皆で食事しながらワイワイと話をする、ということができなくなってしまったものの、皆で歓迎する雰囲気も出したいですし、早い段階で「仲間の一員になったね」とお互いに認識できるようになりたいなと。なので、日程としてもジョインしてから日を空けずに実施するようにしています。

オンラインになってから、オンボーディングの施策設計にはどのような変化があったのでしょうか。

ミミクリもDONGURIも、もともとオンボーディングのプログラムはあったものの、オンラインになったことで難易度がさらに上がったところはありますね。リモートだと、直接顔を合わせて「ちょっと聞く」「ちょっと話す」がなかなか難しかったりとかするので。ジョインしてから最初の時期は、マネージャーやメンバーとの接点を確保して作るようにしています。オフラインの時よりも詳細に週次で、誰がどういうことをするのか？ というレベルまで落とし込んだ設計になっていますね。そうしたオンボーディングプログラムと並行して、歓迎会では新しいメンバーのことを皆が知れる機会になるようにクイズ問題を作ったり、ニックネームを考える企画を設けたり。あとは、歓迎会の後、何かの話題に繋がるきっかけを生むコンテンツにすることを意識して設計していますね。

熊本はそういう遊びのデザインが得意なんですよね。話は少しずれるかもしれないんですけど、例えばワークショップデザインでも、場の目的から逆算してうまく問いを練る人と、ワークに遊びのエッセンスを加えて面白い活動にするのが得意な人とで、結構分かれたりするんですよ。ワークショップの中で「落ち葉を拾う活動をしたら面白いんじゃないか？」というアイデアが出てきたりと、一見すると場の目標達成に繋がるのかわからなくとも、その行為自体に純粋に面白さを見出して楽しんでしまう人もいて。熊本は場の目的を意識しながらも、問いの立て方というよりは遊びのアイデアを考えるスキルが長けているんだろうなと思います。

問いは難しいです。書籍の『問いのデザイン』（安斎による共著）読んで、勉強にも参考にもなりましたけど、自分にはできる気がしないです(笑)。和泉は逆に、最初の問いの立て方とプログラム設計の、両方のバランスが取れているような気がします。普段もそのあたりをすごく和泉がやってくれているので、もしかしたら私たち2人のバランスが取れているのかもしれないなと。

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横断型組織に向けた社内チームの変革。オンラインでも活気づく、チームマネジメントの秘訣とは。

分断された組織の知を、ひとつに編み直す。

分断された組織の知を、
ひとつに編み直す。