MIMIGURIは、2023年6月27日、安斎勇樹（株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO / 東京大学大学院 情報学環 特任助教）によるヒトと組織に強い経営人材になるための『新時代の組織づくり』オンラインセミナーを開催しました。3,200人（当日参加者・アーカイブ配信視聴者合計）以上のご登録・ご視聴いただき、アンケート回答では総合満足度98.6%（TOP2回答｜とても満足している64.1% 満足している34.5%の集計値）と大変ご好評をいただきました。※登録人数は2023年7月末日時点

本記事では、ウェビナーの内容と視聴者の感想をご紹介します

ヒトと組織に強い経営人材になるための『新時代の組織づくり』ウェビナー

昨今、社会が大きく変化し、企業経営や組織マネジメントの在り方の変革が求められています。しかしながら、事業・組織・人材の課題に対する処方箋は機能的に分断されていていて、総合的な見取り図がない状況です。旧来的な組織づくりと現代（新時代）の組織づくりの違いは何か？ どのような手順とアプローチを用いれば、旧来型の硬直化した組織を変革し持続的に発展する組織づくりができるのか。本セミナーは、組織の創造性について長年研究してきた安斎勇樹が、これからの時代環境に適した人と組織の可能性を最大限に活かしながら多角的事業の成果を高める「組織づくり」の方法について、羅針盤となる思想・理論・実践方法の3部構成で概説しました。

<h2 id="h98850af2ff">前提となる思想：軍事的世界観から冒険的世界観へ</h2>いうまでもなく、人間や社会の価値観は大きく変化しています。例えば、個人のキャリア観をみても、新卒で入って定年まで働くという「会社中心のキャリア観」を持つ人は減り、複数の仕事や副業、地域の活動などを行うことで、幸せな人生のためにどうありたいかという「人生を中心としたキャリア観」に変化しています。また、資本主義が問い直され、競合と競争して領地を奪い合うような価値観から、よりよい社会の可能性を探求するために仲間と共創するよう、事業の考え方（事業観）も変わっています。チームや組織も、計画に基づいて効率的な目標達成を管理する「管理型組織」から、不確実な社会に価値を生み出すべく現場が創造性を発揮し、理念を探究する「創発型組織」へ向かっています。これらの変化を総称して、MIMIGURIでは「軍事的世界観」から「冒険的世界観」への世界観のパラダイムシフトが起きつつある、と捉えています。

人間と社会の価値観の変化にともなって、経営やマネジメントの方法論を「冒険的世界観」に基づく方法にアップデートしていく必要があるのです。ただし、手段としての強さや戦いを完全に放棄するわけではありません。前時代に築き上げた軍事的方法論は、不確実な世界を航海するための資産として、賢く活用していけばよいのです。

<h2 id="hcaceca1c87">前時代の組織論「整合性モデル」の理論的課題</h2>まだ軍事的世界観が支配的であった20世紀後半の組織づくりの理論として「整合性モデル」が知られています。このモデルでは、企業は資源のインプットから効率的に業績をアウトプットするための「スループット」として捉えられています。戦略に基づいて「業務」が適切に設定されていても、「人材」のスキルが足りなければ遂行できない。かといって突貫で「人材」を補強しても、これまでの「公式組織」の構造と噛み合わない。……などと、まるで“ベルトコンベア”の不具合を改修するように組織の各パーツの「整合性」をとっていくのが、前時代の組織づくりの考え方でした。

組織の整合性を保つことは、新時代においても引き続き重要です。しかし冒険的世界観を体現する組織づくりでは、組織を“ベルトコンベア”ではなく意志を持って「社会的価値」を探究する“生き物”のように捉えたほうが本質を捉えやすくなります。そして同時に、組織を構成する一人ひとりの人材が、100年続くキャリアの中で絶えず「自己実現」を探究する学び手として捉えることが必要です。組織の社会的価値の探究と、個人の自己実現の探究をいかに整合させるか。これが新時代の組織づくりの究極の命題です。

<h2 id="h1fb65b1782">冒険の基盤になる「自己実現の探究」とは何か？</h2>ところで、新時代の組織づくりの重要キーワードとして登場した「自己実現」とは、一体何をすることでしょうか。自己実現をシンプルに図解するならば、他者に期待されることや喜ばれることといった「外的価値」と、やりたいことや興味のあることといった「内的価値」の2つが、うまく両立し整合している状態です。

しかし、この両立状態は長く続きません。現状に飽きて内的動機が変化したり、外部環境が変わり求められることが変化するからです。そうすると再び新しい両立の仕方を「探究」する必要があります。これを繰り返すことで、人間はアイデンティティ（自分らしさ）を変化させていきます。

<h2 id="h93c69b2593">MIMIGURIが目指す新しい整合性モデル</h2>以上を踏まえて、MIMIGURIは“組織づくり”を【組織の構成要素を整合させ続けることで社会的価値の探究と、自己実現の探究を両立させること】と定義し、それを体現する新時代の整合性モデル“Creative Cultivation Model（CCM）”を提案します。組織づくりの要は、図中央を縦に走る「探究の整合」のライン（黄色）です。最上部の「社会的価値の探究」と下部の「個々の自己実現の探究」を整合させることが冒険的世界における命題ですが、これは組織が少人数のうちはまだしも、規模が拡大するほど全メンバーで整合させることが困難になります。そこで、価値を支える「事業ケイパビリティ（他社には真似できない得意技）」の探究のレイヤー、そして共同体としての拠り所になる「組織アイデンティティ（私たちは何者なのか）」の探究のレイヤーを挿入することで、間接的な整合性の可能性を拡げています。それらを、機能的な整合を支える「構造の整合性」（図左・青色）と、精神的な整合を支える「文化の整合性」（図右・赤色）の両面から整合させること。一見すると変数が多く複雑ですが、組織規模が拡大した多角化経営のフェーズにおいては、経営の変数を「事業」「組織」「職場」のレベルで俯瞰しながら整合させることが、現代経営には求められるのです。これが冒険的世界観を実現するための新時代の組織づくりの羅針盤“CCM”の全体像です。

役職や立場によっては、新時代の整合性モデルの変数を全て動かすのは難しいかもしれません。本セミナーでは経営層やマネジメントレイヤーの方に多く参加いただいるため、そういった方へ向けたモデルになっていますが、現場で働く方もご自身の視座でモデルに当てはめ「自分の組織で欠けている部分」「現場から変化を生み出せそうな箇所」を見つけ出してみてください。&nbsp;MIMIGURIはかねてよりCreative Cultivation Model（CCM）として、個人の探究と組織として社会的価値を探究することを対話でつなぐ、有機的な組織モデルを提唱していました。本セミナーでは、人と組織の可能性を最大限に活かした新しい多角化経営モデルとして、新時代の整合性モデルCreative Cultivation Model（CCM）を提案します。

新時代の整合性モデルは、客観的な診断ツールではなく、あくまで対話のためのツール です。どこにズレがあるのか、現状を各々が見立てて共有するところから始まります。

<h2 id="h695ca567c0">全社総会の設計に命をかける。MIMIGURIの実例から</h2>では、実際にどうやって組織を作っていけば良いのでしょうか。例えば全社総会のような場は、組織文化の縮図です。逆にいえば、全社総会に工夫をこらすことが組織文化の醸成に直結します。リーダーが一方的にプレゼンテーションし統率するだけでは軍事的文化になります。冒険的文化では、全員で「対話」をし感情を共有する時間が必ず必要です。そのためには年間計画に組み込み、全社員の時間を確保することも重要です。MIMIGURIでは、1ヶ月ごとに5時間の全社会を設け、以下のローテーションで実行しています。全ての会で対話の時間はありますが、1ヶ月目（クォーターの始まり）はCxOがビジョンを話すことを特に重視し、2ヶ月目はメンバーの内的動機の爆発、3ヶ月目は顧客の感想をいただき自分たちを見つめ直す…… といったルーティンが年間計画に入っています。

総合満足度98.6%を達成。視聴者アンケートレポートより

ウェビナーには、大企業やメガベンチャー、スタートアップなどの経営者やミドルマネージャー、教育や医療など公的機関の皆さま、フリーランスの方など、幅広い業種・職種の方にご参加いただきました。ご登録いただいた方のうち約40%にあたる1,180名の方にアンケートに回答いただきましたので、その一部をご紹介します。総合満足度は98.6％（5段階評価の上位2 合計値｜とても満足している64.1％、満足している34.4％）と、大変高い評価をいただきました。

内容に対する共感度は97.5％（5段階評価の上位2 合計値｜とても共感できた62％、共感できた35.5％）と、こちらも多くの方に共感いただいています。

参考になった度合いは97.5％（5段階評価の上位2 合計値｜とても参考になった62％、参考になった35.5％）と、こちらでも多くの方に参考になった・具体的に活用できそうと評価いただいています。

<h2 id="h5864fcf963">実際の声より</h2><blockquote>“組織の課題の解像度を高めるために、新時代の整合性モデルを活用して対話する…というのは非常に有効だと感じました。 思想、理論と段階を追って説明をしていただけたので、腹落ち感がありました”</blockquote>

<blockquote>“内的動機に蓋をかけている状態にあるメンバーが多いため、知りたいことがギュッと詰まっていました。事例とめちゃくちゃわかりやすかったです。組織アイデンティティは、本当に重要ですね”</blockquote>

<blockquote>“ウェビナーの内容を自社の課題に落とし込めると感じた”</blockquote>

<blockquote>“新時代の整合モデルでの、個人と組織の間の階層構造がかなりクリアになりました。少なくとも実際に使えるレベルでの粒度にはなっていて、実践的にモデル自体の改善も含めたアクションが取れそうでした。”</blockquote>

<blockquote>“組織成果と自己実現の両立に関して我々も取り組んできましたが、レイヤーを細かく分解し、社会的価値・事業ケイパビリティ・組織アイデンティティ・個々の自己実現とされているのがとてもわかりやすく実践しやすく感じました。活用していきたいです”</blockquote>

<blockquote>“組織づくりにおいて、個々の自己実現の探索をあきらめないことが大事という部分に大変共感しました”</blockquote>

MIMIGURIによる新時代の整合性モデルが多くの参加者の皆さまに共感いただけたことは、これまでの組織づくりに課題を感じている経営層の方々が多いことの裏返しだと捉えています。私たちは、本ウェビナーでお話したような人と組織の可能性を活かした新しい経営モデルを基盤に、これからも、組織と社会の創造性の土壌を耕していきます。一方で、厳しいお声として「ボリュームが多くて消化しきれない」といった内容も複数いただいたため、アーカイブ配信と資料を再度ご覧いただくことで、多くの方々に「新時代の組織づくり」について深く知っていただき、実際の組織づくりに活かしていただければと考えています。

アーカイブ配信と特別補講のお知らせ

Zoomウェビナーによる無料のアーカイブ配信は、2023年7月末日をもって終了いたしました。現在は、CULTIBASE Lab（月額2,980円）に会員登録いただくと全編をご覧いただけます。講義資料もアーカイブ視聴ページにてダウンロード可能です。なお、CULTIBASE Labに初めてご登録いただく方は10日間無料でお試しできますので、この機会にぜひ登録をご検討ください。

また、まずはどんな内容か確認したい方や、登録するのが億劫な方のために、YouTubeにて前半約30分の公開を開始しました。ウェビナーは思想編、理論編、実践編の3パートからなりますが、YouTubeでは思想編までを公開しています。

最後に、本ウェビナーはあくまで概論を解説するものであるため、ひとつの理想論として捉えられてしまったり、実際に組織づくりに活用するイメージが湧くまでには至らなかったりすることもあるかもしれません。そこで、CULTIBASE Lab会員限定で、『新時代の組織づくり・特別補講』として、より実践的な内容をお届けする講座を公開しています。

改めまして、『新時代の組織づくり』ウェビナーに多くのご登録・ご視聴ありがとうございました。

二宮みさき

voicy

PORTFOLIO SITE

<ul><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/B0D69H9DMF" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">チームレジリエンス 困難と不確実性に強いチームのつくり方</a>』日本能率協会マネジメントセンター 2024年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4478117098" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">パラドックス思考 ─ 矛盾に満ちた世界で最適な問題解決をはかる</a>』ダイヤモンド社 2023年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4799328085" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">問いかけの作法 チームの魅力と才能を引き出す技術</a>』ディスカヴァー・トゥエンティワン 2021年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4798168025" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">リサーチ・ドリブン・イノベーション 「問い」を起点にアイデアを探究する</a>』翔泳社 2021年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4761527439" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">問いのデザイン: 創造的対話のファシリテーション</a>』学芸出版社 2020年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4766427203" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">ワークショップデザイン論：創ることで学ぶ 第2版</a>』慶應義塾大学出版会 2021年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4344951913" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">協創の場のデザイン–ワークショップで企業と地域が変わる</a>』幻冬舎 2014年</li></ul>

安斎 勇樹

軍事的世界観から冒険的世界観へ。3,200人以上が登録・視聴した『新時代の組織づくり』ウェビナー開催レポート

2021年3月、ミミクリデザイン（以下、ミミクリ）とDONGURIは合併し、株式会社MIMIGURIという1つの組織に生まれ変わりました。両社のCEOが互いに役員に就任し、経営を横断して組織編成を行う“横断経営”をスタートしてから、ちょうど1年。異例の試みでもあるこの協業では、これまで2社が積み重ねてきたファシリテーションやマネジメント、デザインの実践知と理論的基盤をもとに、“イノベーションが起こり続ける”組織づくりを目指して社内外での実践を重ねてきました。別々の組織が、独立した個の組織のままに横断し、やがてひとつの新たな組織として再編される。類を見ないこの成り立ちの中で、2つの組織はいかに交差し、どのようなシナジーが生まれていったのでしょうか。横断経営から合併まで、目まぐるしく駆け抜けたこの1年間の変遷を、MIMIGURIのマネージャー4名に聞いてみました。

合併は、待ち焦がれていたプロポーズのようだった

この1年を振り返ると、ミミクリとDONGURIが個の組織として縦軸で独立しながらも、組織編成としては横軸で横断しているという、特殊なあり方をしていたかと思います。合併すると初めて聞いたとき、皆さんは率直にどのような気持ちだったんでしょうか。

「やっと？」って思いましたね。 「いつ言ってくれるんだろう」ってずっと待ってたんです。例えるなら、大好きな人との結婚を待ち焦がれてたみたいな感じ(笑)。

田幡

田幡が、マネージャー会議でも同じことを言っていたのを覚えています(笑)。私は最初、合併だけでなく、ホールディングス化なども含めたいろんな選択肢の話を聞いていたんです。横断経営の次のステップとして合併する可能性もあるんだろうなと思っていたら、程なく正式に決まって。それが秋頃だったので、横断経営を始めてから半年くらいしか経っていなかったんですよね。そのスピード感には正直驚きました。

東南

それまでの2社の歩みを踏まえて自分たちの“あるべき姿”を考えたときに、合併という選択肢は組織にとって必然だったんですよね。合併ありきの思考ではなく、組織としても事業としても目指す成長を両軸で考えた結果として、自然と合併に辿り着いたというか。なので、ある意味では想定内で、驚きというよりは必然性の方が高かったですね。結婚みたいだ、っていうのもすごくわかります。

濱脇

僕も似たような感覚で、例えばCULTIBASE（MIMIGURIが運営するオンラインコミュニティ・メディア）の事業をこれからさらに成長させていこうと考えると、やっぱり別々ではなく1つの同じ組織になった方が、可能性や選択肢が増えていくんですよね。だから、合併が明確に決定したときも、実は特に驚かなくて。機能的、文化的な観点から考えても、まったく違和感が無かったですし。「思ってたより早かったな」という気持ちはありましたけどね(笑)。たった1年でそうなっていくんだなあ、と。

吉野

ミミクリとDONGURIは、代表同士が知り合ってからまだ2年半しか経っていないんですよね。横断経営から1年も経たないままに合併が決まるというのは、客観的に見ても展開が早いと思います。

なので、選択としての必然性は感じながらも、同じように「思っていたより早い」と感じたメンバーは他にもいるんじゃないかなと思いますね。横断経営をしていく中でも、関わり合いの深さはやはり人それぞれだったりするので。

合併に至るまでの歩みの中で、ミミクリとDONGURIがどのように関わり合っていたのかを、もう少し詳しくお聞きできればと思います。最初の2社での共同プロジェクトは、どのようなものだったんでしょうか。

最初の共同プロジェクトは、ある企業のビジョンについて、社内浸透を目指すプロジェクトでしたね。

ミミクリは主にワークショップを、DONGURIはツール開発を担当するという共同プロジェクトでした。最初はお互いに手探りなところもあったので、役割で切り分けやすいところから、それぞれが強みとする分野を担う、やや足し算的な関わり方から始まりましたね。

同じくらいの時期に、初期段階の設計から共同で行うプロジェクトも動き始めていました。サービスのリブランディング案件で、初めに要件定義、続いてワークショップの設計と実施、最後にその内容を踏まえてクリエイティブを開発していくというものです。ミミクリとDONGURIが”足し算”ではなく、”掛け算”として融合した最初の事例かなと思います。

別々の2社で共同してプロジェクトに取り組んでいく中で、どんなことが印象に残っていますか？

何の会話をしても、話が通じなかったことですかね(笑)。

それ、記事に書ける内容ですか？(笑)

いや、話してる内容は同じなので、結果的には通じ合ってるんですよ(笑)。ただ、僕はDONGURIの中でも言葉の使い方が特殊なので、同じようにミミクリの中でも言葉の使い方が特殊な人と会話した時は、通じ合うのに時間がかかったりもしましたね。

濱脇はちょっと極端なパターンかもしれないですけど(笑)。でも確かに、思っていることや伝えたいことは似ていても、表現する言葉が違うっていう場面は初期の頃に結構あったように思いますね。今ではお互いの理解も深まってきているので、そういうことも少ないんですけど。

例えばDONGURIが「内発的動機」と呼んでいたものを、ミミクリでは「衝動」と呼んでいますよね。どちらの組織も、本質的には同じものを文化として大事にしてきたのですが、違う言葉を使い続けてきたところがありますよね。

言葉や手法が違っても、目指すものは同じだった

言語感覚以外に、スタンスの違いなどもありそうです。

初期の頃は、ミミクリの柔軟性に驚かされました。僕が初めてミミクリと共同でワークショップのツール開発に取り組んだとき、前段までのワークショップのプログラム設計はミミクリが担当していたんですね。でも、途中で僕が出したアイデアをミミクリの人たちが「良いね！」とすごく楽しんでくれて、ワークショップの設計を変えてまで、そのアイデアを採用してくれたんです。初めての共同プロジェクトだったこともあり、僕自身は少し恐る恐る出してみたっていうスタンスだったんですけど、ミミクリはスッと違和感なく受け入れて変わっていく。衝動に素直でいる感じというか、垣根のない柔軟性みたいなものは、すごく初期から感じていましたね。
普段のSlackでも、思ったことやその瞬間の感情を、そのままストレートに開示していくんですよね。DONGURIの人たちはそういったものをあまり表に出さない傾向があるので、そこは見習いたいなと触発されてもいます。

ミミクリの対話文化にはすごく影響受けましたよね。DONGURIにも対話の時間を大事にする文化はあったんだけども、その質や内容について改めて振り返る姿勢は、ミミクリに触発されて変容した文化のひとつなのかなと思います。

ミミクリとしても、DONGURIとの協業関係には初期からすごく可能性を感じていたんですよ。例えば、組織の評価制度を作り直すプロジェクトであれば、対話による組織開発だけでは根本的な解決が難しく、制度設計の見直しといった組織デザイン的なアプローチも同時に行なう必要が出てくるんですね。横断経営以前は、ミミクリとして対話の場を築くことはできても、それ以外のやるべき課題が残ってしまう感覚があったんです。でも、DONGURIは組織デザインを得意としているから、これまで残っていたそれらの課題にも同時に着手できる。そういう掛け算の可能性をすごく感じたんです。

ミミクリは組織開発を、DONGURIは組織デザインを、それぞれ異なる領域を強みとしているからこそ噛み合うところですね。

あと、コンサルタントに対する考え方についても、ミミクリの中でもう一度問いが立った感じがありました。というのも、ミミクリの人材募集の要綱には「クライアントの代わりに答えを出すコンサル型ではなく、クライアントチームの主体性と創造性を引き出しながら課題解決や価値創造をファシリテートする」と書かれていたんですよ。少し極端な言い方をすると、コンサルタントは「答えを持つ人」として仮想敵のように解釈していたんですね。ミミクリ自身は、そもそも「答えのない問い」に向き合い、そのプロセスを大切にするファシリテーターでありたいと考えていたからです。
でも、DONGURIには濱脇のようにコンサルティングを専門とする人もいるので、協業する中で「はたして本当に仮想敵なのか？」と、改めて問いが立つようになったんです。

コンサルタントとファシリテーターが、対立構造的ではない別の解釈に問い直されようとしているんですね。

DONGURIへの好意や関係性に支えられて立った問いでもあるんですが、先ほどの話にあった「言葉は違うけれども同じ本質を語ろうとしている」という気配を感じたことも大きな理由ですね。

DONGURIも、ミミクリと対話を重ねるうちに「手法は違うけれども目指すところは同じなんだ」と理解が深まっていったんですよね。横断経営以前のクライアントワークでも「組織の中にいる人たち自身が内発的動機を抱かなければ、プロジェクトの再現性はない」と感じる場面はあって、それはミミクリで言うところの「衝動を大事にする」の話と同じだと思うんです。使う言葉や手法は違えども、目指すものは同じところなんだなと。

ミミクリとDONGURIの共同事業であるCULTIBASEの存在も、両社にとって大きな存在だと思います。ミミクリが運営していた会員制オンラインプログラム「WORKSHOP DESIGN ACADEMIA（通称、WDA）」からのリニューアルという、媒体としての大きな変化もありましたが、DONGURIと共同で開発・運営を行うことでどのような変化があったのでしょうか。

媒体が目指す世界観をVIとして視覚化してもらえたのは、やはり大きかったですね。やはりビジュアルとして描かれていると目指すものが直感的に伝わるなと。

CULTIBASEのリニューアル開発インタビューでも、VI開発時には仮説立ての段階から方向性が一致していたというエピソードがありました。

VIやサムネイルなどのアートワークも、外部組織への依頼ではなく、お互いが内部に深く入り込む横断経営だからこそ実現できている表現もあると思っています。

CULTIBASEという名称もVIの方向性もほぼ一発で決まったのは、繰り返しにはなりますが「言葉は違えども一致しているものがある」という体感があったからこそだと思いますね。言語化できない領域の感覚が共有できていたんだと思います。

そうしてローンチされたCULTIBASEは、ミミクリとDONGURIのコミュニティにどのような影響をもたらしたのでしょうか。

CULTIBASEで記事を書いたり話したりする情報発信の機会が、メンバーそれぞれのナレッジを言語化する機会にもなっていますね。

「そういう一面もあるんだ」とか「そういう専門性も持っていたんだ」とか、メンバーの強みを再発見する機会にもなっていたり。あと、コンテンツを作るために声を掛け合ったりするのも、コミュニケーションとして良い“大義名分”になっていると思うんですよね(笑)。協業していても、話したことのないメンバーへ声を掛けるって緊張しちゃう人もいると思うので。

DONGURIのメンバーからも「このナレッジ、CULTIBASEで記事化したいよね」という声が上がるようになってきて、良い流れが出来ているなと思います。あとは、記事のサムネイルも更新の度に感想やフィードバックをいただけるので、学びの機会になっているんですよね。クリエイティブのメンバーにとっても、アウトプットとフィードバックのサイクルがデイリー単位になっているのはすごくありがたいことだなと思います。

リニューアル前からの流れでもありますが、CULTIBASEがあることで外部の方々とのコミュニケーションが複層的になっていった面もありますよね。CULTIBASEで公開されている記事を読んだ方であれば、共通した概念や言語でコミュニケーションすることができるので。一方で、CULTIBASEで情報を発信することは社内へのナレッジ共有も兼ねているので、そうした自分の専門性を活かした発信で社内外に貢献していくことができるのは喜びでもあるんですよ。

CULTIBASEを運営すること自体が、自分たちの組織開発になるといいなと思っていたので、そうなっているのは個人的にも嬉しいなと思います。

社名変更は“壮大なワークショップ”。今後も続く、自らを問い続ける営みとは

合併後の新しい社名「MIMIGURI」についても聞かせてください。社名変更にあたっては、対話を大事にするボトムアップの手法を採っていたように思います。プロジェクト参画者の募集に始まり、社名候補案を募り、チーム内で対話した“推し案”を録音した音声コンテンツで発表。アンケート投票により最終決定するというプロセスだったと思うのですが、今このタイミングで新しい社名を考えるプロジェクトは、ミミクリとDONGURIのコミュニティにとってどのような意味があったんでしょうか。

自分たちのあり方を見直すと同時に、個人やチームの個性をより踏み込んで知れる機会にもなりましたね。一般的には価値観と呼ばれるような個々人の着目点や、どんな情報を参照してその思考の前提が成り立っているのかに触れられる機会だったというか。組織やコミュニティ、個人のイメージが再構築される現象が何度も起きていったような感覚がありました。

今の田幡の話を聞きながら思ったのは、社名変更プロジェクトは、私たちにとって“壮大なワークショップ”だったんじゃないかなって。「社名を考えて手を動かす」という活動を通じて、自分たちが歩んだ1年を振り返りながら、次のMIMIGURIがどんなふうに歩んでいくのかを考えていく。「自分たちが大切にしたいことって、何なんだろう？」と問い直しながら、学びを深めていった感覚があります。

「壮大なワークショップ」、すごくわかる！

確かに、“推し案”発表のチーム音声やSlackの発言の中で「新社名のことをずっと考えていたい」と言う人が何人もいたのがとても印象的でした。

チーム内で対話をしていても、明確な答えが出ないことを問い続けるプロセス自体が楽しいんですよね。それが多分「ずっと考えていたい」という思いに繋がるんだと思うんですけど。
印象的だったのは、最初にマネージャーで集まって「新社名において大切にしたいことは何か」と対話したら、意見が散らばることなく本当に同じ方向性で一致していたんですよね。それを目の当たりにしたときに、この1年間でMIMIGURIが積み重ねてきたものが表れてるんだなという感動があって。その後も、メンバーとの対話を通じて、個々人の「社名への思い」を深く知ることができたんです。今回の社名変更プロジェクトが良かったなと思うのは、そんなふうにマネージャーだけでなく、メンバー個々人とも“MIMIGURIのあり方”を一緒に考えていけたことなんですよね。

新社名は他にも複数の候補があって、実は満場一致ではなかったんです。でも「ミミグリという呼称はすでに浸透していて、愛着がある」「ミミクリとDONGURIのそれぞれの名前を残していきたい」という意見に加えて、「まだ意味のない言葉だから意味づけがしやすい」という声もあったんですね。実際、社名だけで今後の組織のあり方を語るのは難しいところがあるので、VIやMI（マインド・アイデンティティ）を作り上げていく中で、今後も皆で一緒に意味を考えていきたいなと。

今回の社名変更について、コピーライターの大久保が「名前は最も短い詩であり、詩では真実を語れない」と言っていたのも、印象的だったんですよね。「MIMIGURI」という名前自体にまだ意味がないこと、何も語っていないこと自体が詩的である、という意味合いなんですけど。これから「MIMIGURI」の意味を考えていくというプロセスをともに創っていくわけですから、やっぱりすごくワークショップ的だと思うんです。

でも仮想の社名を考えるのではなくて、実際にこれからみんなで使う社名を作り替えてしまうワークショップ的活動なんて、一生に1回か2回しかできないですよね(笑)。

本当にそう！ この前話してたのは「これが仮想の社名変更ワークショップだったら、ミミクリとDONGURIの名残すらない、全然違う別の名前になってた可能性あるよね」っていう説(笑)。でも、仮想ではなく実際の名称変更のために自分たちの歩みを振り返り、未来を考えていったからこそ「MIMIGURI」になったんじゃないかなと思うんです。

今はまだ意味を持たない「MIMIGURI」という名前に、これからどのように意味付けがされていくのか、とても楽しみです。最後に、MIMIGURIとして合併したことで今後実現していけるようになることや、新たに挑戦していきたいことについて聞かせてください。

サービスやソリューションの面からお話しすると、成果と学習の両方を、さらに本質的に提供していけることでしょうか。これはDONGURIがもともとやりたかったことでもあるのですが、組織や事業、プロジェクトにおける定量的な「成果」と、成果としてはなかなか可視化されにくい組織の「学習」という両軸を、学術的なナレッジに裏付けられた形で提供していけるようになったのは大きいなと思います。
例えば組織デザインや組織開発、プロジェクトで成果を生んだときに、そこでおしまいにするのではなくて。そのプロセスで生まれてきた学習をより深めるためのソリューションを提供し、その成果からまた新たな事業が生まれていく、そういうサイクルを組織の中に積み上げていくことができるのはMIMIGURIの強みだなと思います。

クリエイティブ側としても、視点がさらに中長期的になっていきますね。例えばクライアントと一緒にブランドガイドラインを策定して納品したとしても、やはり「作って終わり」ではないんですよね。その先の使われ続けていくところまで浸透させていく必要があるんです。作り上げるまでのプロセスはもちろん、使い続けるための対話や、ブランドがさらに育っていくところまでより深く取り組んでいけることは大きいなと思います。

営みとして、目的が「作って終わり」ではないんですよね。目的がありその直線的な手段として対話をする、という過程としてのプロセスではなくて、作ることも、作ったあとに使い続けることも含めたプロセス。これは僕たち自身の新社名プロジェクトにも当てはまるんですけど、そういう意味でのプロセスの質を上げていきたいなと思っているんです。MIMIGURIが提唱する創造的な組織のデザイン原則「Creative Cultivation Model（CCM）*」すらも、やはり目を向けているのは成果やアウトプットではなく、あくまでもそれを生み出すプロセスなんですよね。

これからは、組織構造の設計やスタンスの前提にある哲学や思想を、さらに大事にしながらも問い続けていきたいなと。今回の合併によって、そういうまなざしの変化がMIMIGURIに生まれてきているのかなと思います。

CULTIBASEでも、これから「組織ファシリテーション」という概念を確立していきたいという話をしているんです。これまでミミクリとDONGURIでそれぞれやってきたことを読み解いたり意味付けしたりすることで、新たな発見や方法論のヒントが生まれてくるかもしれない、と思っていて。MIMIGURI自身も探究を続けていきながら、新たに見出した発見をもとにまた新たなサービスを生み出していく、とそういうサイクルをこれからも展開していきたいなと思います。

これらを僕ら自身が全部「遊び」だと思っている、というのがMIMIGURIの“らしさ”でもあり、強みにもなるのかなと思います。個々が衝動を発揮しながら、真剣に向き合う遊びとして取り組んでいる。これから「MIMIGURI」にどんな意味付けがされていくのか、ということまで含めて楽しみながら、MIMIGURIが提供していける価値をより高めていきたいなと思いますね。

田口友紀子

田幡祐斤

濱脇賢一

吉野拓人

東南裕美

組織の知を循環させる生態系を目指して。自らを問うことで始まる、MIMIGURIの新たな挑戦。

ミミクリデザイン（以下、ミミクリ）とDONGURIの横断経営が開始してから、まもなく1年が経とうとしています。ミミクリは「創造性の土壌を耕す」、DONGURIは「 PLAYGROUND」というビジョンをそれぞれ掲げ、横断経営が始まる前から、個人の内発的動機から生まれる「遊び」や「創造性」を大事にする文化が共通していました。

2020年3月の横断経営開始と同時に共同オフィスに移転したものの、新型コロナウイルスの感染拡大に伴い、業務や対話はオンラインへと場を移しました。当初は互いに初対面となるメンバーが多く存在していたにも関わらず、現在は共同プロジェクトや新たなコミュニティも自然発生的に誕生し、活気あふれる対話が行われています。

対面の制限がある中で、ミミクリとDONGURI（以下、ミミ&amp;グリ）という、重なり合いながらも異なる文化を有する2つの組織の対話の土壌は、どのように育まれていったのでしょうか。

オンラインでも組織をプレイフルにするコミュニティづくりの秘訣を、ミミ＆グリを横断する2人のコミュニティマネージャーに聞いてみました。

組織文化を「輸入・輸出」し合うことで、互いの場が育っていく。

和泉さんはミミクリでBtoB事業のチームマネージャーと、ミミ＆グリにおける横断組織のマネージャーの両方を務めていらっしゃいます。改めて現在どのような業務をされているのか教えてください。

僕はミミクリでは「BUTAI」チームのマネージャーをしています。ミミクリではチームのことを「ユニット」と呼ぶのですが、BUTAIはBtoBで、企業の方々に対して組織開発や人材育成系の案件を担当することが多いユニットですね。僕個人の最近の業務としては、リーダーシップの育成のための研修であったり、企業の理念浸透を目指すワークショップのプログラムに関する業務を中心としています。僕自身が実施して運用するのではなく、クライアント社内の皆さんで実施していただくためのマニュアルや運用動画などを作って納品する、という形が増えてきていますね。業務に共通する点としては、僕がもともと「対話が趣味」みたいなところがあるんですよ。ずっと対話のワークショップもしていたので、研修も何かを教えるような形より、「自分たちにとってリーダーシップとは何だろう？」と対話するようなものや、社内に対話の風土を作るにはどうしたらいいのか？という組織開発の取り組みが多いんですね。

和泉

その対話の風土作りは、今まさにミミ＆グリの自社内で取り組まれていることでもありますね。

そうですね。自社では、DONGURIの熊本と一緒にミミ＆グリ横断組織の社内コミュニティマネージャーを担当しています。ミミクリには立ち上げから参画していたものの、ミミ＆グリの横断経営が始まった2020年の3月頃は少しお休みをいただいていまして。2020年6月に復帰してから、少しずつコミュニティマネージャーとして動くようになっていきました。これは経験としてですが、組織に風土を作るのはどうしても時間がかかるんですよ。これまでにも、クライアント企業に向けて単発の研修や数ヶ月に渡るプロジェクトは実施したことがあるものの、その後の対話の場に立ち合い続けているわけではない、というのが本当のところで。対話的な風土を僕自身が本当に耕した経験があるかと言うと、そうは断言できないな、とも思うんですね。そういう意味でも、自社のミミ＆グリで創造的な対話の土壌を耕すことは、初めての挑戦でもあるんですよ。

ミミ＆グリというコミュニティを、和泉さんと熊本さんでどのように分担してマネジメントされているのかをお聞きしたく思います。横断経営がスタートしてから、コミュニティの場をどのように築かれていったんでしょうか。

ミミ＆グリの2社は以前から交流はあったものの、横断経営の開始時は話したことのないメンバーもいるような、お互いに知らないことも多い状況でした。横断経営の開始と同時に1つのオフィスに居を構えたので、本来であればその場で自然にコミュニケーションが発生して、少しずつミミ＆グリが接合されていくことも想定していたんです。ただ、新型コロナウイルスの感染拡大のタイミングが重なってしまったことから、横断経営直後からオンライン中心のリモートワークへの切り替えることになって。対面できない状況の中でもコミュニケーションは密に取れるように、施策を可視化して整理したんです。

熊本

その施策の可視化は、具体的にはどのように行っていったんでしょうか。

初めに事業ドメイン単位やチーム単位、役割の横の接合、目的毎に表を作り、「既に取り組んでいる施策」を埋めていったんですね。その空欄を埋めるように、「新しく取り組む施策」を考えていったんです。例えば、交流の面では「お互いを知るコミュニケーション機会」、情報共有の面では「業務上の情報共有機会」や「組織レイヤーでの情報共有」、長期的な視点で「キャリアや今後を考える目的」、というところですね。加えて「プレイフルにできるレクリエーション」という要素も考えていきました。その中で優先順位をつけて必要性の高い施策から順に取り組んでいって、6月に和泉が復帰したタイミングで取り組みたい施策を共有して、一緒に運営するようになっていくという流れでした。

6月から毎週金曜日の夕方に「コミュニティ会」というミミ＆グリのメンバーが自由に参加できる交流の機会を設けているんですが、僕が社内のコミュニティ施策に取り組むようになったのはそのタイミングからでしたね。

あとは、ミミクリの月次会や週次の朝会などもそうですね。

以前のミミクリは、朝会を実施していなかったとお聞きしました。ミミクリでも朝会を始めるようになったのはどのような経緯だったのでしょうか。

ミミ＆グリ横断での組織開発に取り組むにあたり、DONGURI側の定例の場にも顔を出すようになっていったんですね。安斎（ミミクリデザイン 代表）と初めてDONGURI側の朝会に出た時に、「これは是非ミミクリでもやろう！」という話になったんです。というのも、当時のミミクリは全員が顔を合わせるのが月次の全体会だけだったんですよ。加えてオンライン中心のワークスタイルになると、全体感が把握しにくい状況になってしまうと考えていたんですね。オフラインであれば半日くらいかけてじっくり対話することも可能ですが、オンラインでは3時間程度が体力的にも限界だったので。情報共有や対話の場を週次の朝会で設ければ、全体会の場をもっと有効活用できるんじゃないかという話になり、DONGURIの朝会を参考にしながら、ミミクリ流に取り入れていきました。

こういう、ミミクリとDONGURIでお互いに「輸入・輸出」しあう関係っていいなと思っていて。DONGURIの朝会も少しやり方を変えたんですよ。以前のDONGURIの朝会は各チームのマネージャーから直近の情報共有をする場だったんですけど、組織開発の観点から私もミミクリの朝会にも参加するようになったら、時間の大半を対話に使っていて。それが衝撃的だったんですよね。「なるほど、対話中心の使い方もあるのか！」って。そこから、DONGURIの朝会でも対話の時間を取り入れたりするようになっていったんです。

組織の対話の場は「学び」だけが目的ではない。

組織の内部にまで入り込みながら、文化やノウハウを互いに「輸入・輸出」しあう関係は、横断経営という形ならではですね。横断経営のタイミングではSlackも早くに統合されていましたが、各チャンネルの統合に向けた設計はどのように行っていかれたのでしょうか。

共同プロジェクトも走り出していたので、情報共有の効率性を高めるためにも、6月の段階でSlackは1つに統合しました。ただ、コロナ禍の影響もありメンバーによってはまだ顔を合わせたことがない人もいる状態だったので、最初から一気に全部統合すると心理的安全性として低いのかな、と思っていて。なので、ミミ＆グリを統合したチャンネルも作りつつ、ミミクリとDONGURIそれぞれの全体・雑談チャンネルを残しておいたんです。何かあった時にいつでも戻ってこれる、安心できる「実家」のような場所になればいいなと思って。Slack統合して最初の1〜2ヶ月くらいは、ミミクリとDONGURIのチャンネルにそれぞれ投稿があったんですけど、共同プロジェクトやミミ＆グリのメンバーを掛け合わせたシャッフルランチの会を重ねていくことによって、主語が「ミミ＆グリ」になってきた感覚があって。そのタイミングで、アナウンスの上で完全な統合を行いました。合わせて、人事に関する内容以外はすべてオープンチャンネルで運用することで、情報の透明性を高くすることも意識していましたね。

いつでも帰れる「実家」となる場と移行期間があることで、主語が無理なく「ミミ＆グリ」に移っていったんですね。シャッフルランチの取り組みは、どのようにスタートしていったんでしょうか？

時期としては6月くらいから開始して、完全にオンラインで行っています。初めはマネージャー同士を中心に、徐々にメンバー間でも実施していきました。あらかじめプロフィールシートを用意して、メンバー全員に記入してもらった内容をもとに組み合わせを考えています。

プロフィールシートはいつでも見られるように公開されていて、新しくメンバーがジョインする度に更新がアナウンスされていますね。性格診断など遊び感覚で記入できる項目が多く、見ているのも楽しいなと思います。

あの項目は全部、熊本が考えてるんですよ。実は、ランチの組み合わせ考えるのも結構大変なんですよね(笑)。

苦労してます(笑)。毎回、組み合わせるのに2時間くらいは考えながらやっていますね。

この組み合わせだと、誰が場を回すんだろう？ とかね。

そうそう。4人組の構成で考えるんですけど、共通する話題の種がないと難しいだろうと思うので、最初はやっぱり趣味が似ている人と組んでいって。4人中、1人くらいは初対面の輪の中でも臆せず発話できる人を混ぜたり、良い対話の場になるようにバランスを見ながら考えてます。皆からも終わった後にアンケートを記入してもらって、またそれを改善するっていうのをやってたりとかして。「今まで話したことがないけど話してみたい人」を記入してもらって、次に活かしたりもしています。

具体的な改善の要望が来ることもあるんでしょうか？

例えば「食事中だとなかなか集中できない」という声もあって。ティータイムに飲み物片手に話す方が集中できるかも、という意見をもらったりとか。あと、前後に会議の予定が入ってる場合もあるんですよ。場合によって会議が長引いてしまうこともあるので、アポの時間のすぐ後に設定するのではなく、そのバッファが持てるような時間帯設定だと嬉しい、という声もありましたね。

確かに、日々の予定には流動性が伴うからこそ、なかなかシステマチックにはいかないところですね。「この時間帯のカレンダーが空いているからOK」という話ではないですもんね。

なので最近は、そもそも日程調整するときに、ランチだけではなくティータイムの時間帯も候補に入れて、それぞれ前後のアポがない時間帯を選んでもらって調整する、という形で改善しています。

改善のきめ細やかさが、すごい……(笑)。

しかも熊本がすごいのは、そのPDCAを回すのがめっちゃ早いんですよ。何か1施策打ったら、すぐアンケート取って、改善できる点が上がってきたらすぐ次回で改善するっていう。

朝会や全体会でも、直後にすぐアンケートを取られたり、感想や意見を求めるスレッドを立てられていますよね。次の日には「これをこう改善します」という話が挙がっていたりとか。

振り返りや改善は、ミミ＆グリ全体でやっていますね。全体会も終わってからメンバーからの感想をもらって、次週のマネージャー定例でマネージャーの所感とか意見を反映して、次回はこうしよう、とアップデートするようにしています。冒頭でお話しした週次のコミュニティ会も、少しずつ改善を重ねていったんですよ。

運用して1ヶ月くらいのタイミングでアンケートを取って、方向修正を重ねていきましたね。

コミュニティ会は現在、毎週異なるテーマで自由に対話が行われる場所になっていますよね。最初はどんな感じだったんでしょうか。

最初はもう、毎回が全部リフレクション（内省）だったんですよ。「今週、振り返りたい仕事上の出来事は？」というテーマを設定してスプレッドシートを用意して、各々が振り返りたい項目を簡単に書いて、それをもとに3人1組でZoomのブレイクアウトルームを作り対話をする、という時間でした。話し手と聞き手と書き手、というように役割をはっきり決めて、ファシリテーションしなくても回るようなプログラムを作り込んでいたので、リフレクションの機能としては果たせていたんですけど。一時期、参加者がすごく少なくなったんですよね。

最初は10人くらい来てくれたので「皆のサードプレイスが作れたかもね」と喜んでいたら、ある時からパタッと、参加者が激減して。それが2〜3週続いたんですよ。私と和泉は、コミュニティ施策の改善を週次で協議してるんですけど、そこで「これはテコ入れが必要だ」という話になったんですね。

そこから、どのように改善されていったんでしょうか。

そもそもの目的に立ち返りました。「人数を多く集めるのが目的なんだっけ？」とか「何のための施策なんだっけ」みたいなところから話して。無理に人数を増やすことを目的にすると、メンバーが本当に求めている場じゃなくなるかもしれないなと思ったんです。金曜のこの時間であれば、和泉と熊本は必ずここにいて、何か話したいことを話せるっていうちょっとホッとする場みたいな形でまずは定期的に続けてみよう、と。で、来てくれた人には「今週も色々あったけど、いい一週間だったな」って思ってもらえて、週末を気持ちよく過ごして、また来週から楽しく働こう！と思えるような場にしていきたいね、と対話をしたんです。

施策スタート時の目的として、リフレクションの文化をもっと根づかせたいっていう思いは個人的にはあったんですよね。組織学習的な観点から言えば、何か経験をしたとして、それを学びにするには、その間に振り返りが必要になるからです。リフレクション会に参加した人からの評判は良かったんですよ。出来事を言語化して教訓まで落とし込めますし、他の人のリフレクションもスプレッドシートで見れて「学びになった」という意見もあったんです。でも、やっぱりなんて言うんでしょうね。日々の業務の中に「ためになること」「学びになること」って、溢れてるんだと思うんです。ミミ＆グリで言うなら、僕らが運営しているCULTIBASE（ミミ＆グリが運営するメディア）の記事や動画もあるし、社内でナレッジをシェアする会もあって。多分、求められてる場ってもう少し気軽に楽しく話せる場なのかな、とか。実際に、アンケートを取ってもそういう声があったんですよね。そこから「最近ハマってるもの」「最近観た映画」というような緩めのテーマに調整していきました。

「耳で聞くだけの参加もしたい」という声もあったんですよね。なのでROM参加もOKにして、今は耳だけのROM専で参加してくれてるメンバーとかもいるんです。

あと一番大事なのが、実際に自分が熱量を持って話せる場なのか、ということですね。そういう衝動的な問いが立っていたり発話されていたら、自然と「次も出ようかな」って思うんじゃないかな、と。コミュニティ会が今すごくいい流れになってるなと思うのは、対話の中でメンバーの新たな共通項が見つかって、連鎖的に新たな場が生まれてることなんですよね。「攻殻機動隊を語る会」とか「ペット好きの会」とか「ファッション好きの会」とか。そういうコミュニティの芽みたいなものが出てきた時に、熊本が着実に「これやりましょう！」ってすぐに施策に落としていってくれるので。

そこはやっぱり、熱いうちに取り掛からなきゃ、と(笑)。

確かに、金曜日の夜は新しい交流会のスレッドが立つことが多いような気がします。場を用意するだけではなくて、参加する個人の衝動を大事にされているからこそ、連鎖的に新しい場が生まれていくんですね。

組織をプレイフルにする遊びのデザイン。没入感を生み出すのは“本物らしさ”。

2020年11月からは新しく、熊本さんと和泉さんがパーソナリティを務める「ミミ＆グリradio(仮)」も隔週でスタートしました。ミミ＆グリメンバーをゲストに迎えてZoomで社内限定配信するという、リッチなコンテンツですよね。ラジオの配信がある日は、Slackもいつも以上に盛り上がっているように思います。

初回から20人くらい参加してくれましたね。良い反応が来ていて、すごく嬉しいなと思います。

企画も本格的ですよね。社内にある噂を当人に確かめる「都市伝説」とか、人生を変えた一曲を聞く「ストライクミュージック」とか、クイズ「私、実は〇〇なんです」とか。

企画のアイディアはほとんど熊本が出してくれたんです。

私、すごくテレビっ子だったんですよ。なので、テレビ番組にあるようなコーナーを草案として出して、そこから本来の目的に沿うように和泉が肉付けしてくれて、現在の形にまとまっていった形ですね。

僕が肉付けしたのは「どうせなら本物らしくする」というところかもしれませんね。例えばBGMで言うと、最初はラジオでよく聞くようなテーマソングだけを流すつもりだったんですが、「都市伝説のコーナーにも何かそれらしい音楽を流そうよ」とか。

都市伝説っぽい音楽、一緒に探しましたよね(笑)。

アンケートフォームで番組へのお便りを募集していたり、投稿者はラジオネームを使えたり(笑)。読まれたら、制作予定の番組オリジナルステッカーがもらえる……というように、本物らしいラジオの仕掛けが施されていますよね。

そう、ステッカーもジングルも作りたいんですよ！ あいにく、人手不足で……(笑)。

こうなったら、作れる人を早めにゲストに呼んで、一緒に巻き込んだ方がいいかもしれない(笑)。

新しくジョインするメンバーについても、オンボーディングの施策を練られていますよね。先日行われたオンラインでの歓迎会は、単なる交流の時間ではなく、新メンバーに関するクイズ問題があったりと、当日のプログラムが作り込まれていて驚きました。

歓迎会もオンボーディングプランの一つとして設計しています。以前のように皆で食事しながらワイワイと話をする、ということができなくなってしまったものの、皆で歓迎する雰囲気も出したいですし、早い段階で「仲間の一員になったね」とお互いに認識できるようになりたいなと。なので、日程としてもジョインしてから日を空けずに実施するようにしています。

オンラインになってから、オンボーディングの施策設計にはどのような変化があったのでしょうか。

ミミクリもDONGURIも、もともとオンボーディングのプログラムはあったものの、オンラインになったことで難易度がさらに上がったところはありますね。リモートだと、直接顔を合わせて「ちょっと聞く」「ちょっと話す」がなかなか難しかったりとかするので。ジョインしてから最初の時期は、マネージャーやメンバーとの接点を確保して作るようにしています。オフラインの時よりも詳細に週次で、誰がどういうことをするのか？ というレベルまで落とし込んだ設計になっていますね。そうしたオンボーディングプログラムと並行して、歓迎会では新しいメンバーのことを皆が知れる機会になるようにクイズ問題を作ったり、ニックネームを考える企画を設けたり。あとは、歓迎会の後、何かの話題に繋がるきっかけを生むコンテンツにすることを意識して設計していますね。

熊本はそういう遊びのデザインが得意なんですよね。話は少しずれるかもしれないんですけど、例えばワークショップデザインでも、場の目的から逆算してうまく問いを練る人と、ワークに遊びのエッセンスを加えて面白い活動にするのが得意な人とで、結構分かれたりするんですよ。ワークショップの中で「落ち葉を拾う活動をしたら面白いんじゃないか？」というアイデアが出てきたりと、一見すると場の目標達成に繋がるのかわからなくとも、その行為自体に純粋に面白さを見出して楽しんでしまう人もいて。熊本は場の目的を意識しながらも、問いの立て方というよりは遊びのアイデアを考えるスキルが長けているんだろうなと思います。

問いは難しいです。書籍の『問いのデザイン』（安斎による共著）読んで、勉強にも参考にもなりましたけど、自分にはできる気がしないです(笑)。和泉は逆に、最初の問いの立て方とプログラム設計の、両方のバランスが取れているような気がします。普段もそのあたりをすごく和泉がやってくれているので、もしかしたら私たち2人のバランスが取れているのかもしれないなと。

お話を聞いててそう思いました。あと楽しむというところで言うと、朝会や全体会などで場のメンバーに対して「プレイフルに頑張りましょう」と呼びかけていたり、ミミ＆グリには「プレイフル」という言葉が根付いているなと感じるんです。DONGURIやミミクリデザインの組織ビジョンにも通ずる大切な言葉だと思うんですけど、お二人にとっての「プレイフル」ってどんな意味なんでしょうか。

この前、CULTIBASEで上田信行先生の「プレイフル」についての解説記事を読んでしまったので、その影響をすごく受けた回答になってしまいますね。「真剣に物事に取り組む」「本気だからこそ楽しい！」って、まさしくだなあと。

あと、プレイフルに関連する大事な要素として「リアリティ」があると思うんですよね。例えば「ミミ＆グリradio」も、普通に考えたら本当のラジオじゃないってわかるじゃないですか(笑)。空想のごっこ遊びとわかっていながら、いかに“本物らしさ”を忍ばせるかが、参加者をその世界に没入させる鍵だと思うんですよ。社外のワークショップも、社内のコミュニティ施策も、何かを作る仕事も。なんでもそうだと思うんですけど、本物らしさは細部に宿るので、手を抜いちゃいけないんだろうなと思います。

そうですね。だからこそ「楽しく真剣に向き合って取り組む」「真剣に遊ぶ」というところに行き着くんだろうなと思います。

今回のお話をお聞きして、ミミ＆グリのコミュニティにプレイフルな空気が漂う理由がわかったような気がします。まもなく横断経営も2年目に突入していくところですが、最後に今後の展望についてお聞かせください。

この1年は、お互いを知るという土台づくりだったり、チーム単位と事業ドメイン単位の業務上での関わり方を模索しながら立ち上げていく時期だったと思います。お互いを知ることもできましたし、「こういうことに取り組んだら面白そう！」というアイデアも自然発生的に生まれてきていて、第一歩はうまく踏み出せたなと思っています。2年目以降はレイヤーをさらに上げて組織的な目線で、「ミミ＆グリという場をどうしていきたいのか？」というビジョンの対話やイシュー解消の取り組みをしていけるようになればいいなと思います。全員の主語が「私」とか「チーム」ではなく「ミミ＆グリ」になって、自然発生的に対話が生まれていく場になり、新しい事業やブランドの立ち上げなどもしていけるようになったらいいなと。

横断経営のスタート時に「どんなコラボの仕方があり得るだろう？」「どんなシナジーが生まれるだろう？」と話していたことは、少しずつできている気がするんですよね。一方で、コミュニティの場でたくさんの対話が重ねられていることで、お互いのわかりやすい魅力だけじゃなくて、隠れた魅力とかも見えてきているんです。だから、期待しているコラボレーションには2年目以降もどんどん取り組んでいくと同時に、予想外のコラボレーションも生まれてくるといいなと思っています。

実はこれからの2年目、ミミ＆グリにまた新しい変化が起きようとしているんです。これからも皆でプレイフルに面白い場していきながら、ミミ＆グリに関わる皆さんの場も、さらに楽しくしていけたらいいなと思いますね。

個々の衝動が発揮され、活気ある対話が次々に生まれるミミ＆グリ。&lt;br&gt; 横断型という特殊な組織をプレイフルに育む秘訣は、“真剣に遊ぶ”遊びのデザインにありました。

これから訪れるらしい、ミミ＆グリの「新たな変化」。春の足音とともに近づく未来が、今から待ち遠しくてたまりません。

熊本ひとみ

和泉 裕之

対話の土壌を、オンラインで育むには――横断型組織をプレイフルにする「遊びのデザイン」の実践知。

「役割を持った人が集まり、誰かのために一緒に腕をふるう場所」。

人々が集まり楽しく料理する、賑やかなオープンキッチンに名前の由来を持つDONGURIの「KITCHEN」コミュニティ。

このKITCHENは、音楽家とコミュニケーションプランナー、そして元数学者志望という全く異なるスキルを有する3人で構成されていることが特徴で、これまで、DONGURIの中でも規模の大きなプロジェクトを様々に手がけてきたチームでもあります。

初対面の印象を「絶対に相性が合わないと思った」とまで語る、一見バラバラな性質の3人が、どのように集まり、チームワークを発揮するようになったのでしょうか。

この、世にも珍しい「KITCHEN」が奇跡的なバランスで成り立つ理由には、メンバーに共通する「相手への愛」がありました。

「絶対に相性が合わない」はずだった。

DONGURIのチームは、機能別ではなく内発的動機を軸にコミュニティとして構成されています。KITCHENに共通する内発的動機は、どのようなものなのでしょうか。

KITCHENの3人の内発的動機は、重なるところと違うところがはっきり分かれていて、それでバランスが成立しているのが特徴です。過去に言語化した共通項としては2つあって、「クライアントと一緒にプロジェクトに取り組みたい」と、「結果としても成果としても、意味のあるインパクトを出していきたい」ということ。1つ目についてもうちょっと細かく言うと、僕らが考える“本当のクライアント”はエンドユーザーだ、っていう考えが3人に共通しているんです。それは一個人としてのユーザーという意味でもそうだし、もっと広義に、市場だったり社会だったりもする。なので、ご依頼いただくクライアントのためだけに推進すると言うよりは、その先に目を向けているっていうのが共通しているんです。

その共通点がありながらも、それ以外の動機やスキル、役割がそれぞれまったく違うんですよね。濱脇がクライアント企業へのコミット、アーティストでもある大久保は自己表現からのクリエイティブジャンプ、僕はエンドユーザーへのコミット。軸足の置き方がそれぞれ違っているから、バランスが取れてるのがKITCHENの特徴ですね。

田島

あと、共通点がもう1個あった。僕ら3人、チームワークがすごく好きなんですよね。

好きですね。今のKITCHENで動き出して結果も出て来たっていうのと、濱脇がマネージャーとして入ってから、チームって、コミュニティってなんだろう？って話す機会も多くなったんです。実際にプロジェクトを動かしている時にも、この3人で組むことはDONGURIとしての大きな武器になってるんだなっていうのが、実感としてもあります。

コミュニティそのものへの思い入れが出て来たのも、KITCHENになってからですね。チームらしさが出てきた、というか。それまではDONGURI全体に強い思い入れがあったんですけど、今はその中でもKITCHENが独立して、僕の大切な一個になったので。

大久保

3人とも、元数学者志望と音楽家、コミュニケーションプランナーと、それぞれお持ちのスキルが特殊ですよね。皆さんどのような経緯でDONGURIに入社したのでしょうか？

僕はもともと大学で数学の研究をしていたのですが、そのときに自分でビジネスも始めていたんです。コンサルタントとして会社の創業を支援したり、Webサイトを制作したり、飲食事業としてバーを始めたり。当時は茨城に住んでいて仕事はすごく楽しかったんですけど、都内での仕事の依頼も多い状況だったんですね。創作活動とか事業を推進させる上で、より優秀な人が多いところに行かないと、自分のやりたいことが思い切りできないのかなって、もどかしくも思ってて。優秀な人と出会うためにもそういう環境に身を置こう、と思って出会ったのがDONGURIでした。最初の面談のときミナベ（DONGURI 代表）から、多様な内発的動機を肯定するコミュニティ型の組織づくりの話を聞いて、すごく驚いたんです。当時「ティール組織」が話題になり始めた頃ではあったものの、「それで事業が成り立つんですか？」って、つい聞いちゃったくらいで。僕自身、それまでコンサルティングでいろいろな組織を見てきたんですけど、DONGURIみたいな組織づくりのやり方は初めてで、なんだか信じられなくて。そしたら「成り立つよ」と言われて、その自由度の高い環境に惹かれて入社を決めたんです。

最初、濱脇のこと苦手やった〜(笑)。絶対に相性が合わないだろうなって思いました。すぐ数字の話するし。

そうだったんですか(笑)。どのタイミングから印象が変わったんですか？

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