さまざまな業界で活躍するゲストを招き、「働き方」についてのお話を伺う対談企画。

プロフェッショナルとして働く上で大切にしていること、心に残っている仕事、そして今後叶えていきたいこと……。対話を通じて語られる「これからの働き方」とは、いったいどのようなものでしょうか？

今回はクリエイティブエージェンシー「monopo」で活躍しているクリエイティブディレクターの宮川涼さんを迎え、DONGURIでWebデザイナーとして働く永井大輔がお話を伺いました。

※この対談は2020年3月19日に実施したものです。

「好きなことを仕事にするためには、まず言葉にすること」

2年ほど前、DONGURIの社内勉強会に招かれた宮川さんは、開口一番こう語りました。これまで、音楽やアイドルといった個人的に好きなジャンルの仕事を手掛けていた宮川さん。その経験から出たそんな言葉は、永井に大きな影響を与えました。アニメ・ゲームといったジャンルが好きな永井は、宮川さんの話を聞いた直後から、自分のポートフォリオを作成し、さまざまな企業に送付。その結果、アニメ・ゲーム系の仕事を数多く手掛けるようになったのです。

ビールを片手に始まった対談は、ふたりの仕事に対する熱い想いを語るものとなりました。

エンタメに見出したデジタルの可能性

いやー、外が暑かったからビールが美味いね。

宮川

早速開けちゃってますね（笑）。

永井

今日の仕事は片付けてきたから大丈夫！

宮川さんは「好きなことを仕事にする」という意識のもとに、アイドルやアーティストなどエンタメ系の仕事を積極的にしていますよね。今日は、そんな宮川さんの仕事についてお話を伺わせていただこうと思います。

6年前にmonopoに入って、2年くらいは普通に企業のWebサイトやアプリなどをつくっていました。けど、そんな仕事をずっとやっていると、だんだんと自分のできることの範囲内で収まってしまうようになるし、Webを作ってもクライアントが喜ぶだけで一般のユーザーにまで届いている実感が感じられなくなってきた。だんだんと、仕事に飽きがくるようになってきたんです。ちょうどその頃、安室奈美恵や、FACTといったアーティストによるインタラクティブなミュージックビデオを使ったプロモーションが盛り上がっていた。そんなコンテンツを見ていると、このようなコンテンツこそがデジタルクラフトの魅力を発揮できるものなんじゃないかと思ったんです。そこで、それまで手掛けていたBtoBの案件から、広告、プロモーション、音楽といった、エンターテインメント方面に興味がシフトしていきました。

個人的にもエンタメ系が好きだったんですか？

うん。もともと、大学時代にはファッション系のフリーペーパーを発行していて、タレントを表紙にしたりミュージシャンのインタビューを掲載したりしていました。昔からミーハーだしエンタメの世界は好きだったんです。そこで、いろいろな人に「エンタメや広告系の仕事がしたい」と言いはじめたのが4年くらい前。すると、少しずつ仕事がもらえるようになってきて、実績やコネクションが積み上がっていった。2018年頃からは、エンタメ系の仕事ばかりをやるようになりましたね。エンタメ系として一発目の仕事となったのが、篠崎愛さんのシングル『口の悪い女』のキャンペーンとしてつくった通話連動型ミュージックビデオ（以下、MV）「URA SHINOZAKI-ほんとうの愛を、知っていますか？」。これは、スマホとPCに連動させることによって篠崎愛から擬似的に電話がかかってきて、MVの裏話を聴きながら一緒に観れるという仕掛けでした。このキャンペーンがファンに受け入れられ、広告・デジタル業界でも話題になったことによって、次の仕事へとつながっていったんです。

篠崎愛さんは好きだったんですか？

篠崎愛の場合、僕が携わる一個前に別のチームが行っていたキャンペーンがとても秀逸だったんですよ。グラビアアイドルとして活躍していた彼女が歌手としてメジャーデビューをするにあたって行われたこの施策は、アイドルとしてMVを見るか、歌手として歌を聞くかの2択をユーザーに突きつけるため、スマホを表にすれば音無しでMVが見れるけれども、裏にすればMVが見れない代わりに歌が聞けるというコンテンツ。テクノロジー的には、ジャイロセンサーを使って裏か表かを識別するだけのとてもシンプルな仕掛けだけど、それによって、篠崎愛という人物のコンテクストを回収した。これはすごいと思いました。そんなキャンペーンが成功していたから、ファンの間にはユニークなキャンペーンを受け入れる土壌があったし、僕にとっては前の施策を越えなきゃならないというハードルがあった。期間が短くてタイトな仕事でしたが、とてもやりがいがありましたね。なによりも、篠崎愛さんと打ち合わせをしたり、ナレーション撮りの現場にも一緒に参加したりと、めちゃくちゃ最高だったんです！

（笑）。2年ほど前にDONGURIで実施した勉強会の際にも、篠崎愛さんの事例を紹介してもらいましたよね。そこで、宮川さんは「好きなことを仕事にするためには、まず言葉にすること」と話していました。それに感銘を受けて、僕も、個人的に好きなアニメ・ゲームの仕事をするために、どんどんと言葉にしていくようになったんです。

DONGURIの場合、BtoBの案件が多いよね。永井くんが今手掛けているようなアニメ・ゲーム系の案件って、当時はなかったの？

ほとんどなかったですね。そこで、いろいろな人に相談したところ、これまで別の案件で一緒に仕事をしていた広告代理店のチームがゲームの仕事をくれたんです。また、直接繋がりのある人だけでなく、営業資料をつくって業界の200社くらいにメールで送りました。

Webから連絡先を調べて売り込んだの？

そうです。その結果、いくつかの仕事につながった。宮川さんの言っていたことは正しかったことが証明されたんです！

言われたいのは「さすが運営！」

永井くんが一番最初に手掛けたアニメ・ゲーム系の案件は？

「ストリートファイター佐賀」のコラボレーションキャンペーンですね。佐賀県の地方創生プロジェクトの一環として行われたこのキャンペーンでは、作中に登場する「サガット」というキャラクターと「佐賀」のネーミングをかけてストリートファイターとのコラボグッズやコラボショップなどを展開していました。このサイトの制作に携わったのが一番最初です。

ただ、それまで僕が好きだったゲームは、ファイナルファンタジーなどのRPGが多く、格闘ゲームはほとんどやったことがなかった。そこで、当時発売したばかりのミニスーパーファミコンを購入してプレイしてみたんですが、始めは波動拳すら出せず、最初の敵にもボロ負け（笑）。やり込んでいくうちに、なんとかラスボスまでは倒せるようになりました。

ベガまで倒せるようになったんだ！

はい。ストリートファイターシリーズは世界中にファンがいるし、そんなファンに対して失礼になることはできません。実際にゲームをプレイしていくことによって、ゲームやキャラクターの魅力も理解できるようになっていきました。Webに実装した部分で言えば、ストリートファイターでは、各対戦相手と格闘する間に車を破壊するようなボーナスステージが設定されています。これがおもしろくて、Webにも隠しステージをつくったんです。

あのキャンペーンサイトはレベルが異常に高かったよね。スマホの場合、普通縦向きでスクロールする構成だけど、ゲームは横向きでプレイするから、サイトも横向きでつくられていた。ただ、それってプログラム的には結構面倒くさいよね？

それに、キャラの操作性やキャラクターの喋り方など、ストリートファイターの世界観が的確に実装されていた。あまりにすごくて……そっと閉じました。

（笑）。再現性は特にこだわりましたね。Webサイトでも、実際のゲームを1フレームずつ確認しながらつくったんです。

アイデアもおもしろいし、クラフトとしてのレベルも高い。きっと、永井くんだけでなく、他のメンバーも楽しく企画して作ったんだろうな、という多幸感がWebサイトから溢れていました。「ここまでこだわってるんだ！」という部分が満載だと、そこに、作り手の多幸感を感じるよね。

宮川さんと一緒に手掛けた案件で言えば、僕がデザインを担当した映画『天気の子』とミサワホームとのキャンペーンサイトも多幸感に溢れた仕事でしたよね。チームのみんな新海誠作品が好きだったし、事前に用意された資料もすごく充実していて、制作がしやすかった。

そうだね。もともとのきっかけは、僕に案件の話が来ていて、デザイナーをどうしようと思ったところ、新海誠が好きな永井くんが浮かんだ。もちろん、クオリティの高さに信頼がある前提ですが、何よりも「この仕事は絶対喜ぶはず！」と思ったから永井くんにお願いしたんです。

公開前にVコンテ（動画版の絵コンテ）を見せてもらい、細かなストーリーを把握することができたし、広告としてこのコラボを伝えるモチベーションも上がった。そして、書体、色味、余白など、デザインの細かな部分で、作品の空気感を徹底的に作り込んでいったんです。細部までこだわるためには、まず、作品が伝えたいことやその空気感をしっかりと理解することが大切ですよね。そのためには、作品に何回も触れ、作品の魅力を知る必要がある。それをもとに、デザイナーであれば自分がこれまで培ってきたデザインの知識を結集させ、最適な形でプロダクトに落とし込んでいくんです。

僕がやらせてもらっている音楽系の案件の場合、アーティストが培ってきたコンテクストも重要になります。アーティストにはコンテクストがあり、新曲やベストアルバムといったプロモーションを行っている。だから、コミュニケーションを考える上でも、そんなコンテクストを踏まえなければならない。今年、加藤ミリヤさんの15周年ベストアルバム『M BEST Ⅱ』のキャンペーンに携わりました。彼女は僕と同い年なんですが、彼女がデビューした当時は僕もまだ高校生だった。その当時、高校生の間では「歌詞画」と呼ばれる歌詞を載せた画像を、ガラケーの待ち受けにするのが流行していたんです。中でも、倖田來未、加藤ミリヤ、大塚愛といったアーティストの曲の歌詞画が流行ってたよね。

懐かしい！ 当時はみんな作っていましたね。

このベストアルバムのプロモーションにあたって、当時は聞いていたけれども、今は離れてしまったファンにも届いてほしかった。そこで、アルバム全曲トレーラーを動画で作らずに、Instagram Storiesのフィルター機能を使って、当時の歌詞画をオマージュしたフィルターを全31曲作ったんです。

その結果、現役のファンだけでなく、ファンを離れてしまった人にもとても喜んでもらえた。改めて、今やるべき意味のあるプロモーションになりました。

ファンが触れてるのは、個別の作品だけでなくコンテクスト全体ですよね。

そう。逆に言えばコンテクストを無視した施策はファンから受け入れられないと思う。以前、あるアイドルグループを起用したキャンペーンで、全くこのグループの持っているコンテクストにそぐわないトーン＆マナーのプロモーションが展開されていました。個人的に、そのアイドルグループが好きだったこともあり、これは「わかってないやつ」が考えているキャンペーンだな……と見抜いた。ファンとしては、そんなプロモーションはとてもムカつくでしょ？

わかります。僕自身もオタクだからこそ、ファンにがっかりされるような仕事はやりたくない。けど、残念なことに、世の中には「わかってない」仕事も少なくないですよね。そういう仕事を世の中から減らして、ファンの悲しみを減らしたいっていうのが、僕が仕事をする上で大きなモチベーションになっています。

せっかく仕事をするなら、コンテクストを踏まえることで、ファンから「さすが運営！」と言われる仕事をしたいよね。

僕の場合、アニメ・ゲームの仕事をするようになってから、一般的な企業のコーポレートサイトを作る際にもコンテクストの重要性に目を向けるようになりました。普通の会社のWebサイトだからといって、会社の雰囲気が分かるだけでは十分じゃない。会社が持っている歴史や社員の想いといったコンテクストを表現することで、より深みのあるサイトとなるんです。

エンタメ系の仕事を手掛けるようになってから、宮川さんの中で仕事に対するスタンスは変わりましたか？

僕の場合、最近は企画から携わる場合が多く、Webに落とさなくていいという選択を意識するようになったのは大きな変化かもしれない。Webサイトを作るのではなく、インスタも使うし、紙媒体のほうがいい場合もある。音源を売る、ブランド価値を上げるといった目的に対して、MVにインタラクティブな仕掛けを入れることや渋谷に屋外広告を張り出してギミックを加えるという回答もあり得るなと。あくまでも、アーティストのコンテクストやキャンペーンの目的に沿っていることが第一だよね。

それは、宮川さん自身がWebに飽きてきたということも関係ありますか？

そうだね。2〜3年くらい前から、自分がディベロッパーとしてできることの範囲が見えてきた。今いるレベルから、これ以上スキルを積み上げていくには多くの時間を費やさなければならない。けど、僕の場合、自分よりできるディベロッパーを何人も知っているから、その人をプロジェクトに巻き込めばいい。そこで、自分としてはWebを突き詰めることではなくプランニングなどの工程にシフトしています。

ディベロッパーとしてある程度スキルを積んでいくと、次に行くためにはWebの知識だけではなく、数学や3Dを勉強しなければけないという局面が出てきますよね。僕も、それに一時期悩みました。そこで、宮川さんはプランナーとしてのスキルを上げているし、僕の場合はデザインのスキルを上げることを選んだんです。

それって、ゲームに例えば、パワプロ（実況パワフルプロ野球）の選手育成モードでパワーをSまで上げるのか、それともパワーはAでいいから肩や守備を上げるのか、というようなことだよね。

高度なテクノロジーを使いこなせても、それがアウトプットとして優れているかは別。Webのアニメーションであれば、動きを生み出すスキルだけでなく、その動きが気持ちいいかというセンスの部分も問われてきます。僕の場合は、テクノロジーを突き詰めることではなく、センスを磨くことに力を割き、別のクオリティの仕事をすることができるようにしているんです。

そろそろ、対談の締めとして、今後手掛けたい案件を言葉にしていきましょうか。

広瀬すずやガッキー（新垣結衣）との仕事がしたい！　3年くらい前からずっと言葉にしているんだけど、いまだに実現してない！

ピンポイント過ぎますよ（笑）。

言葉にする範囲が狭すぎるのもダメみたいだね（笑）。ただ今後、Webからどんどん離れていきたいと考えているかな。今は、ミュージックビデオやショートフィルムなど、映像の仕事を増やすようにしている。僕の場合、映像を監督するというよりも、スクリプトを書いたり、戦略を考えたりといった、プランニングの方向で映像を作りたいですね。

僕も、映像については関心があります。これまで、個人的にも音楽やイラストなどをつくってきたんですが、自分が持っているスキルを増やすためにも、動画も撮れるようになってバリューを発揮したい。DONGURIでは、2020年の2月からミミクリデザインと業務提携しているんですが、通常業務と並行して、彼らが行っているワークショップの撮影・編集をしています。もう一つ、手掛けたい案件は、アニメ・ゲームのブランディングに関わる仕事。これまではキャンペーンやコラボサイトを手掛けることが多かったんですが、もっとゲームそのものの魅力や世界観を紹介する仕事をしていきたいですね。

いま、4歳と0歳の子供を育てているのですが、子供ができたことによって、ますます好きなことを仕事にするという意識が強くなってきました。子供がいることで、独身時代とは異なり、仕事をする時間は限られているという現実に直面します。自分の場合、好きなのはものを作ることだし、そのなかでもエンタメ系のものづくりが好き。限られた仕事の時間を有効に使っていくためにも、積極的に言葉にしながら、好きな仕事に取り組んでいきたいと思います。

萩原雄太

五味利浩

永井大輔

ファンの悲しみを減らしたい。――monopo 宮川とDONGURI 永井が語る、“好き”を仕事にする流儀。

2020年3月。株式会社DONGURIは株式会社ミミクリデザインと、資本業務提携による横断経営をスタートしました。多様な専門家によるコンサルテーションを提供するDONGURIと、学術的理論に裏付けされたワークショップを提供するミミクリデザイン。これまで、組織や事業の様々な課題を解決してきた2社が協業で目指すのは、“イノベーションが起こり続ける”組織を作り上げること。今回は、ミミクリデザインの代表取締役 安斎勇樹と、DONGURIの代表取締役 ミナベトモミに、新たに開発されたイノベーション理論と、その理論に基づき実践される、社内での協業体制についてインタビュー。お話を聞くうちに、2社に共通する“遊び”への思いと、心踊る予感に満ちた、イノベーションの芽が見えてきました。

個人の衝動に“蓋”がされている限り、イノベーションは起きない。

2020年3月、満を持して2社の協業が始まりました。これから実践していく「クリエイティブ・カルティベーション・モデル」とは、どのような理論なのでしょうか。

クリエイティブ・カルティベーション・モデル（CCM）、これは簡単に言うと「イノベーションが生まれる土壌が耕された、クリエイティブな組織の状態」について図式化したものです。
僕はこれまでに10年以上、個人とチームの創造性を活かすためのワークショップデザイン・ファシリテーション論について研究してきました。それを基盤に組織レベルのイノベーションの理論と経験値を統合して、開発したのがこのCCMです。この7つの要素、3つの層が互いに噛み合っている状態が、イノベーションが生まれるために必要なんです。

安斎

ミミクリデザインはワークショップデザインとファシリテーションを、DONGURIはコンサルティングとクリエイティブを、それぞれ強みに持っています。お互いの強みを活かしながら、クライアントに対してはもちろん、自分たちの会社に対してもこのCCMを実現していきたいっていうのが、今回の協業の取り組みですね。

ミナベ

企業が抱える「イノベーションのジレンマ」は理論として1997年に提唱され、現在に至るまで長らく課題とされてきています。CCMのどのような点が、イノベーションの実現に繋がっていくのでしょうか？

まず、このCCMで図式化された“3つの層”が互いに噛み合っている状態は「一人ひとりからアイディアが出ていて、個人としてもチームとしてもクリエイティブになっている状態」、なんですね。イノベーションはそういう土壌から生まれる、というのがCCMの考え方です。
「アイディアが出る」と言っても、独創的な良いアイディアである必要はなくて。子どもの頃から原初的に持っている、「何かを作り出したい、やってみたい」という内側から湧き上がる衝動が発揮されている状態が、CCMの個人の層のお話です。
例えば、この間Twitterでバズってた話ですけど、なぜか日本人って「トイレ行っていいですか」って言いますよね。暗黙のうちに許可者を頭の中に作って、湧き上がった衝動に蓋をするのが習慣化されてしまっている。個人の創造性の発揮には、衝動に蓋がされていない状態を作ることが必要なんです。
チームの層は、個が集まってそれぞれが多様な衝動を発揮しながらも、そこから新しいものが生み出されている。1＋1＋1が、3じゃなくて5とか10になってるような状態です。
組織の層では、会社としての哲学（ビジョンやミッション）に皆が納得した状態で業務に取り組んでいる状態が大切ですが、中長期的には、ビジョンやミッションそのものがより新しくアップデートされていく状態が理想です。しかも、経営層がトップダウンで変えるんじゃなくて、全員がボトムアップに理念を提案したり再解釈したりしながら、自分たちでやっていきたいことを書き換えて、組織も新しく変わり続けていくという状況ですね。
個人と、チームと、組織。この3つの層が噛み合う状態を作るときに大事なのが、僕らは対話だと思っています。対話的な関係性が組織の中に作られている状態が、新しいイノベーションが生まれる土壌になるというのがCCMの考え方なんです。

新しいイノベーションが生まれる過程で、対話的な関係性がどのような作用をもたらすのでしょうか。

「新しい意味が生まれる状態」って、僕らはよく言うんですけど。いま注目されている「意味のイノベーション」でも、一人ひとりが提案したアイディアについてチームで何度も話し合うことで、プロダクトやサービスに込められる新しい意味が生まれるとされています。
組織づくりの観点からも、組織における日々の現実は、すべてチームにおいてコミュニケーションを通して意味付けられたものです。対話を通して、その組織で働く意味が納得されている状態が望ましいと思うんです。
と、考えたときに、チームが対話的関係にあり、組織や事業に対する良い意味づけを生み出せている状態だと、色んな整合性が取れていくんですよね。個人の衝動が対話を通してプロダクトに反映されたり、組織づくりにも反映されたり。一人ひとりが創造的でありながら、事業と組織も意味がアップデートされ続ける、というふうに。
この7つの要素がすべて通貫していると、組織全体の創造性が発揮され続ける状態が実現できるんです。それは同時に、皆が楽しいって思える状態でもあって。こういう状況をたくさん作っていきたいっていうのが、僕らの想いでもあります。

これまでの経験として、顧客企業が対話的な関係性を課題として認識している場面はあったのでしょうか？

よくいただくのは商品開発の依頼なのですが、多くの場合、問題は「商品のアイディアが悪い」ことではなくて。問題の本質を辿ってみると、そもそもチームに対話的な関係性が築かれていなくて、個人の衝動に蓋がされていた、ということが原因であるケースはとても多いですね。どうしてもトップや事業担当者は、組織レベルの層で問題を認識するのですが、チームや個人のレベルの創造性に本当の課題が潜んでいる場合が多い。ちゃんとそこから取り組んでいきましょう、っていうのがCCMなんです。

対話的な関係性が、課題として認識されない原因は何だと思われますか？

短期的な思考に捉われて、見えるところから着手してしまうからですかね。CCMの「カルティベーション」という言葉は「土壌を耕す」という意味で使っているので、その土壌のメタファーでお伝えすると、個人レベルの衝動やチームレベルの対話的関係性は、いわば土の中に埋まっている根っこなんです。どういう木が育って、実が成っているのかっていうのが、事業や商品のことで。
組織の中で問題と認識されるのって、売り上げの数字や成果物、つまり目に見えるものなんですね。それだと、「土に問題があるかもしれない」と薄々わかっていても「でも、まずはおいしい果物が欲しい」と、短期的な成果を求めようとしてしまう。
でも実だけを求めても、土が腐っていれば次の実は成りません。他の木から果物を収穫したり、お店で買ってきたりしても、ずっとそれを続けなきゃいけない、という悪循環になってしまうんです。

CCMって、その土の中の根っこに本質的なアプローチをする方法の話なんですよね。
企業運営は、P/L（損益計算書）を切って、そのP/Lドリブンで事業計画を立てて目標設計をチームに落とし、その達成度合いを評価していくという考え方が一般的です。だから目に見える短期課題に着目されがちなんですが、それだけ解決して目標が達成できたとしても、結局イノベーションって起きないんです。
短期課題を解決しながらも、もっと引いた目線で中長期的な課題に取り組んでいかないと、本質的な問題は解決できません。そのためにはこういうプロセス、対話が必要なんじゃないかっていうのが、CCMの考え方なんですよね。

僕らとしても、ずーっと課題を大事にしてきていて。依頼時の課題が本当に解くべき問題であることって、ほぼ無いと思っているんです。だから、必ず課題をリフレーミングするっていうところから始めるんですよね。
例えば「うちのチームはクリエイティビティがないから、研修でアイディアが出るようにしたい」とか「時代のトレンドが変わって商品が売れなくなってるからなんとかしたい」、みたいな依頼をいただいたとして。
でも、課題をリフレーミングしてみると、マネジメント側がクリエイティビティに蓋をして、衝動が発揮できない状態になっているからアイディアがないように見えるだけだったり。何をすれば売れるかという問題も、そもそも軸として作りたいものがチームや個人として備わってないから、外部トレンドに左右されてしまっているだけだったりするんですよね。
そんなふうに、遡って問題を再解釈したほうがうまくいくケースが大多数なんです。

再解釈、引いた目線で捉え直すと言うのはDONGURIとミミクリデザインで共通していますね。

そうですね。アプローチが微妙に違うだけで、根底にあるスタンスは同じだと思います。
DONGURIは組織や事業のコンサル、クリエイティブっていう多岐にわたる専門家がいて、ミッションとしても「GAME CHANGE」を掲げていて。クライアントと一緒に組織づくりやものづくりを通してゲームを変えて、顧客を感動させようとしていますよね。
ミミクリデザインはワークショップとかファシリテーションが専門なので、一人ひとりがちゃんと対話できる場自体を作って、そこから良いアイディアや組織が生まれるっていう、ボトムアップで突き上げるような形なんです。
アプローチは違えど、お互いに最初の課題設定でモデルを作っていこうとしてきたし、これからさらに協力し合って取り組もうとしている、っていうところですね。

「イノベーションのジレンマ」って本当によくある話で。目に見える定量的な短期課題の解決に夢中になっていると、少しずつ数値は改善されていくんだけど、いつの間にか競合企業に抜かれてしまうんです。その競合企業は、創造性が発揮される土壌があるから大企業を追い抜くことができるだけで。
定量と定性のバランスを取らないと、企業運営って成り立たないんですよね。組織としての事業計画、P/Lを組み立てなきゃ成り立たないっていうボトルネックがある中で、どうすれば個人の衝動をイノベーションの鍵として突破できるのかっていう話があって。
そこで、イノベーションのアカデミック研究における世界的なトレンドとしてあるのが、チャールズ・A・オライリー氏が発表した「両利きの経営」なんです。

組織にイノベーションを起こす鍵となる、「3層の両利き」とは。

「両利きの経営」とは、何なのでしょうか？

「知の深化」と「知の探索」が両立されている経営のことです。「知の深化」は、P/Lとか事業計画上において売り上げを立て、事業推進をしていくような取り組みですね。効率を良くして無駄を省く。例えば人員数を最適化するとか、会議をオンラインにして移動時間を削る、とか。
もうひとつの「知の探索」は中長期的な事業の創出活動、つまり新規事業のための研究開発活動とか、そのための知的財産を増やす活動のことです。
新しいものって結局、人と人の知識が組み合わさって生まれるんですよ。「知の探索」は、数ヶ月や半年、1年で成果が出るものではないので、短期的なP/Lにおいては基本的に還元できないんです。
「知の深化」の観点で無駄を削って行くと、P/Lが短期的にすごく良くなる。なんだけれども、これがいわゆる「サクセストラップ」で、未来の資産形成的な観点を失ってしまうので、BS（貸借対照表）としては好ましくないんです。
でも企業活動って、基本的には株式市場で。1年単位でP/Lを出して、クォーター単位で考えて、それで決算を出して株主に評価されるっていう状況です。だからどうしても「知の深化」の方に行きがちなんです。
企業にとってベストな形で両利きを保てばイノベーションが起こりやすい状態になるっていうのが、「両利きの経営」の考え方ですね。この「両利き」が、個人とグループと組織っていう3層のレイヤーで両立されている状態が、CCMが目指す組織のあり方なんです。

結構、特殊な考え方だと思うんですよ。よくあるのは、探索のユニットを新規事業部みたいな新規ユニットとして、子会社として切り離して、企業本体のリソースを使えない状態で挑戦させるパターン。ただ、このやり方じゃ失敗すると「両利きの経営」では警告されているんです。
そうじゃなくて、企業本体が探索の余力を作って、自分たちでアイデンティティを書き換えながら、Amazonがそうだったみたいに「自分たちはこういう会社なんだ」っていうパーパス自体をアップデートし続けながら、やっていく。っていうのが、提案されている方法なんですよね。深化だけを選択すると、組織のパーパスをずっと固定することになってしまいます。
組織レベルで深化と探索を両立するのもすごく難しいんですけど、僕らの提案というか解釈は、それをチームレベルでも個人レベルでも内在させたほうが良い、ということですね。個々人もチームも、何かに上手になっていきながら、新しいことにトライしていく。本当の意味で全員が両利きになっていく状態が作れると、すごく創造的で、サスティナブルな状態になるんじゃないかなと思っているんです。

“3層での両利き”はとても理想的に思えますが、実際には様々な問題が立ちはだかると思います。実現させていくために必要なことって、何なのでしょうか。

まさに、今回のDONGURIとミミクリデザインの協業がそのための取り組みなんですけど、ちょっと特殊なやり方なんですよね。
アプローチの方法自体は色々あるんですけど、肝になる要点は2つあって。1つ目が創造性の文化形成と、そのための構造設計。2つ目が、個人の中での深化と探索を紐付けること。

1つ目について話すと、そもそも人がなぜ「業務に必要なことしかしない」深化の方に行きがちなのかっていうと、評価制度が紐づいているからなんですよね。目に見える分、深化のものさしはすごくわかりやすい。
Googleの20%ルールみたいな「これくらいの時間は短期的成果に直結しないことに使っていい」という許容が仕組みや風土として、チームにも個人にもあるのが大事なんです。
枠が決められると、人ってその枠の中で業務をこなすようになるので。その外側の可能性が3層で開かれていることが本質なのかなと思っています。それを仕組みとしてどう実装するかは組織デザインとか、ミナベさんが得意なところで。

例えば「先進国においては研究開発費が増えていく一方で、日本の研究開発費は削減されている」みたいな話があるじゃないですか。あれって、「これくらいの研究開発の投資をしたら、10年20年の長期スパンでこういう相関関係があるだろう」みたいな相関性は予測されているんですよね。
闇雲に探索の投資をするのではなくて、その想定を構造設計に含めて、予測ができるようにしておく必要があるんです。

2つ目の「個人の中での深化と探索の紐付き」については、どのようなものなのでしょうか。

個人の中で深化と探索の紐付けを実践するのって、すごく抽象的な解釈をしていかないと難しいんですよね。
日本の教育体系も深化寄りというか、探索をすることにあまり慣れていない人が多いような気がしていて。学習のリンク性、学び方をいかに教えるのかというのは、課題になりがちな気がします。

あと、探索が好きかどうかの個人差があるなとも思います。僕ら、よく「エンジニアリング型」なのか「ブリコラージュ型」なのか、っていう言葉を使うんですけど。
「今日はビーフカレーを作る」って決めてからスーパーに行って牛肉と人参を買う、みたいな、目的のために収集していくのがエンジニアリング型。冷蔵庫の中に何があるんだろう、「じゃあこれでカレーを作ろう」って、目の前のもので作りたいものを作っていくのがブリコラージュ型。
ブリコラージュ型の人は、面白そうだからちょっと勉強しておこう、ってなったことが、後々になって自分の持つ知識と紐づいて、新しいことに気づけたりして。自分のアイデンティティの外側にあることを学びながら、自分を変えていくことが上手いんですね。対してエンジニアリング型は、自分に必要なことを学ぶのがすごく上手い。探索の学習って短期的な成果が出ないので、目的主義的な教育の観点から見ると曖昧なんですよ。

枠を決めるとボトルネックになるので、外側に越境して学習して結合させていくことが大事なんですよね。そうでないと資産が形成できないまま減っていって、個人においてもイノベーションが起きづらくなっていくんです。
一見、今の自分には関係なさそうなことも探索しながら吸収して、実務においてもアップデートして深化させていく、という連携が理想で。そういう状況を作るための“場の設計”をしていくことが、すごく重要なんです。

「意図的にイノベーションを起こす」ための組織構造を設計する。

その“場の設計”を、ミミクリデザインとDONGURIの協業ではどのように実現していくのでしょうか。

そもそも特殊なのが、2社を横断する1つのプラットフォームの中に、10個のコミュニティ（チーム）があること。その中に一人か二人、ファシリテーションリーダーシップを持ってメンバーと対話する人がいます。
チームごとに対話を重ねて、それぞれ違うパーパスを持って。「こういう容態が自分たちにとって幸福な状態である、それがサスティナブルに続くようにしていきたい」というものがあるんですね。10個のチームがそれぞれ別個体で存在しているような感じです。
その10個のパーパスを踏まえて、OKRとかMBO、組織の仕組みを組み立てながら接合していく、というのが協業の構造になります。つまり、意図的に組織内でイノベーションを起こそうとしている取り組みなんですよ。
深化の前提って、トップの姿を正として、それをピラミッド型で細分化していく形で。でも、この協業で取り入れているコミュニティ型って、僕とか安斎さんを正とした姿ではないんです。だから、同じプラットフォーム内にすごく多様性がある状態なんですよ。これはパーパスとしても、それぞれの職能っていう意味でも。

多様性が保たれ続ける設計にすることで、創造的なイノベーションを意図的に起こそうとしている、ということですね。かなり革新的な取り組みだと思います。

創造性を多発させるための構造設計、っていうのがここ10年くらい僕のテーマだったんです。
DONGURI創業時もなんですけど、構造設計のときにモデリングで意識していたのは、IDEOなんですよね。IDEOってデザインシンキングとか組織文化にフォーカスされがちなんですけど、それはHowのひとつでしかなくて、実は裏側の組織構造が美しいのでは？ ってずっと思っていて。
組織内にまったく違うスペシャリストが様々に同居して、500人規模でコラボレーションや越境を実現していくのって、デザインシンキングだけじゃ絶対無理なんですよ。
外側の面では、顧客のコンサルテーションで得た要素を自社内で新結合して、A社で行ったことをB社でも導入する、というのを実践していて。内側でも、色んなスペシャリティの多様性を享受して、新結合が生まれるような構造になっているんです。これは意図的なコラボレーションの促進で、事業開発や組織開発も加味した仕組みなんだろう、という仮説もあるんですよね。
今回の協業でも、その考え方を逆算的に取り入れています。多様性の素晴らしさだけじゃなくて、対話によるファシリテーションで、個々人を新結合させていくんですね。それで結果的に想像しなかったような事業とか、組織内のコラボレート、イノベーションが起きていくっていう状態を実現したいんです。

ミミクリデザインとDONGURIだからこそ実現できる形、という気がします。

それ、すごいありそうですよね。

DONGURIは「PLAYGROUND」、ミミクリデザインは「創造性の土壌」というビジョンがあって。そこの思想背景が共通していたっていう前提はあると思います。パーパスと得意なHowが噛み合っているんですよ。

組織として掲げているミッションビジョンが、2社とも何か社会的なゴールがあって、その課題を解決するために逆算するってものじゃないんですよね。ビーフカレーを作るぞ！ っていうよりかは、冷蔵庫に何があるかな？ の考え方。

ビーフカレー、好きすぎじゃない？ この後、食べに行く？(笑)

確かに、DONGURIはPLAYGROUND、“遊び”を前面に掲げていますし、ミミクリデザインの社名も「見立て」という“遊び”が語源になっていますね。

根底が共通しているんですよね。“遊び”ってすごい探索的で、これ面白そう！ っていう好奇心が結果的に、何かに繋がっていくので。
僕らもずっと衝動っていう言葉を使い続けてきて、それに共感してくれたメンバーが揃っているんです。内発的な2社が“遊び”っていうキーワードを共有しながら組織を作っていくっていう感じでしたね。

協業にあたっては、ミミクリデザインとDONGURIの2社で経営合宿を行われたそうですね。

2月初旬に「ミミグリ経営キャンプ」っていう名前で、マネージャーを対象に2日間に分けてやりました。DAY1ではWhyのところ、協業していくにあたって共に目指して行く着地点を、DAY2ではHow、ドラフト会議的にこのチームとこのチームが一緒に取り組んだらこういうことができるんじゃないか、って対話していくワークショップでした。
協業について僕と安斎さんはかなり深い対話をしていたんですけど、実際にスタートするにあたっては、全員での対話が必要なので。10個のチームがそれぞれにパーパスを掲げてアップデートしていく中で、「2社で横断する」という新しい挑戦が、プレイフルに自然に結合されていくことが理想だと考えたんですね。

2社のマネージャーが集まった合宿の場では、どんな対話が交わされたんでしょうか。

すごいスムーズだったんですよ。DAY1の時点で「思想も共感性も含めて自然すぎて、一緒にやることに何も違和感がない」「どうコラボレーションしていくのかを早く話したい」っていう感じで。示し合わせたのかな、っていうくらいに自然に進んで行ったんです。

マネージャーだけの参加だったので、DAY2ではまだ顔が見えてないメンバーのことをお互いに話して。相互理解を深めた上で具体的なオファーを出し合って、可能性を出し合っていきましたね。ラブコールを送り合うような。

見てて、すごく面白かったんです。ミミクリデザインの皆さんがファシリテーションの専門性を持っていたので、予想はしてたんですけど、自然にするすると対話が行われて、新しい芽がどんどん出てきて。深い対話をして、さらにレイヤーの高いイノベーションの芽が生まれるっていうのは、見たことない光景で。感銘を受けましたね。

それほど盛り上がるなら、やっぱり「なるべくして」という感じもありますね。そこから、どのように実際の協業体制を築いていったのでしょうか。

スプレッドシート上で共有しながら、P/Lとか経営の計画を作っていったんですけど。安斎さんは、側から見てどう思いましたか？

って、そういう話じゃなくてね(笑)。

うん、僕の承認欲求はどうでもよくて(笑)。

いや、何がすごいって、ミナベさんは組織デザインの専門家なので、スプレッドシートで組織の構造とか責任範囲を全部明確に設計しているんですよ。どんなときに誰と話して意思決定すればいいのか、OKRの構造が組織内でどう紐づいているのか、とか。
今回の協業って、2社それぞれの経営計画と組織構造がありつつも、横断すべきところと、一緒に実現していく役割分担のところがあって。だから組織デザインをちゃんとしないと、すごい複雑になるんだろうなって思うんです。
これはどっちがやるんだっけ、とか。そういう責任範囲もそうだし、事業計画としても、数字として一人ひとりの評価とか給与と直結して齟齬がない状態にしていくのって、相当難しいことだと思うんですよね。

重要なのは、個人とチームと組織という3つの層、すべてを想定した設計をすることなんです。マクロとミクロの視点を何重にも往復して、色々な変数を定点で組み合わせてP/Lに反映して、エラーが起きないかっていうのを検討して計画を組み立てるんですね。
この人の時間をこれくらい短縮したらこれくらい探索の時間ができるね、みたいな。それを細かく計算する積み重ねで。その人が会議で集まったり組織の対応をしたりしたら、その分、時間かかるじゃないですか。それも含めて計算する感じです。

さらっと説明いただいていますけど、それって、めちゃくちゃ複雑で細かい、大変な計算……ですよね？

大変ですね(笑)。でも、初期の事業計画の精度が高ければ高いほど、レバレッジが効くんです。初期の事業計画でリスクヘッジも含めて設計しておけば、後々の改善もしやすいんですよ。

途中で共有してもらって、相談しながら見てたんですけど。正直、自分ではできる気がしないですね。

ミミクリデザインのマネージャーとも対話して、そのWILLも全部内包しています。P/Lとか事業計画はマクロな印象を持たれるので、そこまでミクロな要素を内包することに驚かれましたね。「本当に？」って疑われたり (笑)。

まず、売り上げ目標が1円単位なのにビビりましたもん(笑)。何百何十何円、まで設定されてるんです。

キリがいいから四捨五入、とかしないんだなって(笑)。探索に割く時間が変わると、設定する目標が数%単位で変わったり。メンバーのWILLが反映されたミクロな目標で、それが組織構造とも結びついて整合してるんですよね。ちょっと変更すると、数値に円単位で影響が出るんです。

そうしないと、計画上のメンバーのラベリングが「全て同じような人」ってなるんですよね。

だから、マネージャー陣もすごく納得感あって。WILLと組織目標が完全にイコールで整合しているんです。これを追いかけていくことが、自分たちの行きたい方向、チームの状態を作ることと一致しているんだなっていう。

協業に向けて動き始めてから、組織内にどのような変化がありましたか？

合宿の後、DONGURIの皆がめちゃくちゃ揺さぶられて。社内で対話ブームが起きてますね(笑)。

DONGURIってミミクリデザインに比べると平均年齢が少し上なんですよ。スキルが身についている分、プロジェクトの着地もすぐにイメージできちゃう、みたいなところもあって。
でも、「はたしてそれでいいのか？」っていう問いが始まっていて。全コミュニティに、アイデンティティの揺さぶりが起きたんですよ。僕も不安になるくらいの革命的なブーム(笑)。それで、DONGURIのコミュニティ名も変えることになったんです。

でも、DONGURIは以前から対話を大事にしてきた印象があります。合宿での体験は、何が違ったんでしょうか。

対話の質の高さじゃないですかね。皆、社内でも仕事でもワークショップを推進してましたけど、ミミクリデザインの対話は国内における最高水準のクオリティなので。納得をさらに超えるプロフェッショナルさに、何か気がつくものがあったんでしょうね。個人の衝動が発揮されると、ここまでのことになるのかって。僕が戸惑うレベル(笑)。

逆のことがミミクリデザインで起きてて(笑)。DONGURIと全体会したときに、全員が自分のジョブディスクリプションの評価とそれに対応した粗利とかを当たり前のように、ゲーム感覚で達成しているのに衝撃を受けて。今、ミミクリデザインのマネージャーたちは皆、やたらとジョブディスクリプションと粗利の話をしてますよ(笑)。

3月からの協業スタートなのに、既に2月から革命的な変化が起きてますね。

こういう変容とかダイナミクスは今後たくさん起きると思うので、僕自身もどんどん楽しんでいきたいんですよね。

もともと、組織デザインと組織開発は別物として考えられていて、理論として統合してなかったんです。お互いにそれを分かち持っていた状態だったのが、この協業を機会に、噛み合う組織づくりをすることになって。
CCMの理論で、コンサルティングとして顧客に影響を与えて行くだけじゃなくて、DONGURIとミミクリデザインの内側の組織づくりも開示して、ナレッジをシェアして行きたいんです。こういうクリエイティブな組織の作り方があるんだな、って。そういう影響が与えられるような横断型組織になれるといいなと思います。

CCMの提案も、それを社内外で実践していくことも、僕としては前例を知らない状態です。お互いの組織の知が結集した横断型の経営で、実践と研究を新結合させながらアップデートして、イノベーションにおいても新たな提案をしていきたいですね。

対談を通して語られたのは、 人の内側にある、創造の可能性を信じる想い。早くも芽生え始めたイノベーションの兆しに、 ２社の協業は必然だったのだと思えてならないほどでした。これから起きるであろう、組織イノベーションの大革命。 開拓されゆく新たな未来が、今から待ち遠しくて仕方ありません。

田口友紀子

voicy

PORTFOLIO SITE

<ul><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/B0D69H9DMF" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">チームレジリエンス 困難と不確実性に強いチームのつくり方</a>』日本能率協会マネジメントセンター 2024年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4478117098" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">パラドックス思考 ─ 矛盾に満ちた世界で最適な問題解決をはかる</a>』ダイヤモンド社 2023年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4799328085" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">問いかけの作法 チームの魅力と才能を引き出す技術</a>』ディスカヴァー・トゥエンティワン 2021年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4798168025" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">リサーチ・ドリブン・イノベーション 「問い」を起点にアイデアを探究する</a>』翔泳社 2021年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4761527439" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">問いのデザイン: 創造的対話のファシリテーション</a>』学芸出版社 2020年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4766427203" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">ワークショップデザイン論：創ることで学ぶ 第2版</a>』慶應義塾大学出版会 2021年</li><li>『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4344951913" target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow">協創の場のデザイン–ワークショップで企業と地域が変わる</a>』幻冬舎 2014年</li></ul>

安斎 勇樹

創造的衝動への”蓋”が、イノベーションを阻む。ミミクリデザインとの協業で実現する、CCM理論とは。

ITインフラの構築や運用などを中心に、様々なソリューションを提供する株式会社groxi。

2019年10月には、「Lee.ネットソリューションズ」から社名を変更し、新たなコピーを掲げました。

「わがままで、感謝される。」

「わがまま」なのに「感謝される」という一見、相反する言葉が並んだように見えるこのコピーは、個々が高い技術を身につけ、信頼を獲得して進化を重ねていく個性溢れるgroxiのマインドが表されたものでした。

あちこちがはみ出すように動く、大胆なVI。架空のアニメ作品をモチーフとした採用サイト。

社内外から高く評価されたというこの一連のプロジェクトが、どのように生まれたのでしょうか。

groxiとDONGURIの2社にその道のりを聞いてみると、その核に込められた、「人」への強い想いが見えてきました。

匿名の生の声から、社員の“本当の本音”を知る。

2019年、社名を「Lee.ネットソリューションズ」から 「groxi」へと変更されました。同時にCIもリニューアルされた一大プロジェクトでしたね。

設立30周年という節目を前に、会社として変わらなければならない、改革が必要だ、という強い決意で本腰を入れて進めました。「殻を破る」というのが大きなキーワードでしたね。

浅井

その「殻」とは、どのようなものだったのでしょうか。

僕たちはありがたいことに長くお付き合いいただける顧客が多くて、提供しているサービスも10年くらいずっと一緒なんですよ。組織としても人の入れ替わりがあるくらいで、人数規模も変化がなくて。安定の反面、停滞とも言い換えられるような空気が漂っていて、このままでは経営者も含めた社員全員、意識が鈍化していってしまうんじゃないかっていう危機感を抱いていました。もちろん、一朝一夕で変われるものじゃないんです。でも、まずは「変わろう」「殻を破ろう」というメッセージを強く出したいという思いで、このプロジェクトがスタートしました。30周年でもあり、RPAの事業も新しく始まるときだったので、変わるタイミングとしてもちょうど良かったんです。

今回のプロジェクトは、全社的な改革のスローガンでもあったんですね。社名変更は自社内、CIのリニューアルに関してはDONGURIと体制が分かれていますが、これはどのような理由からなのでしょうか。

CIに関しては「外部のプロに頼むべきだ」って初めから決めてました。僕たちはその道のプロでもないので、仮に自分たちで作れたとして、その中に正解があったとしても、それが正しいと判断できないと思うんですよね。

中途半端なものしか出てこないから、っていうのは浅井がずっと言っていましたね。

海野

内部だけで考えていても客観性に限界があるんですよ。だから、ちゃんとプロの方にお願いしたかったんです。

そのパートナーとして、DONGURIを選ばれた理由は何だったのでしょうか。

僕はすごく“人”を見るんです。人柄とか、組織の壁を超えて一緒に取り組んでいける関係性とか、そういうものをすごく大事にしていて。極端な言い方をしてしまえば、「泥になっても一緒にやれるかどうか」。うちも顧客に選んでいただける理由が、それなんですよ。例えプロジェクトが複雑で困難な状況になったとしても、どこまでも一緒にやりきるっていうか。初めてDONGURIの吉田(稔)さん、次に早川さんともお会いして、このおふたりなら、って強く思ったんですよね。あともうひとつ、「この人たちから学びたい」っていうのもありました。年下の若い方達の最先端の仕事、思考を学びたいなって思ったんですよね。DONGURIさんって、うちの同じ年齢層の社員と比べても、なんか違う感じがするんですよ。それが何かっていうのは、うまく言えないんですけど。

吉田(稔)は、提案書も特に書いていないんですよ(笑)。だから、浅井さんは本当に”人”で選んでくださったんだろうなと思います。

早川

なんでしょうね。「この人とだったらやっていける」って感じですよね。でもめっちゃ学ばせてもらってます。こう見えて意外と、皆さん真面目なんですよ。失礼なんですけど(笑)。

一同

いやね、若い世代でカジュアルな感じもあるんですけど、めちゃめちゃロジカルに、真面目な仕事をされていて。そういうところも良いな、間違ってなかったなって思うんです。

浅井さんがDONGURIのメンバーと最初に会ったときには、どんなお話をされたんでしょうか？

当初は周年事業としてのCIリニューアルだとお聞きしていました。社名変更は既に社内で進めているっていう段階だったと思います。

吉田(稔)

その内製で進めてた社名変更のプロジェクトも、実は途中で止まりそうになったことがあったんですよ。顧客の要件に合わせて正しく、間違いなく作るっていうのがうちの主業なので、正解がないものを作っていくっていうのに慣れていなくて。その動きを見ていてもかな、やっぱりプロに頼もうって思ったんですよね。

確か、その少し前に組織の体制を変えられたとかで。その組織図ですとか、会社として向いていきたい方向ですとか。周年事業で社名を変えることになったこのタイミングで、このプロジェクトを活かして会社を良くしていきたいっていうお話をたくさんしていただいたんですよね。

浅井さんの感性、「やってみよう」っていう感じが、僕らからもすごく見えてて。一緒に、とにかくやってみましょう！ って感じでしたね。

もう本当、アジャイルですね(笑)。

そのヒアリングの内容から、どのようにプランニングを行なっていったのでしょうか？

今後10年20年の展望をお聞きしたとき、その理想と現状にギャップがあるというお話になったんですね。客先で現場に常駐する社員の方が多かったりするので会社への帰属意識が低い感じがある、企業としての求心力もテコ入れしなきゃいけない、というような。あとDONGURIの実績紹介のとき、ボトムアップ的にCIを策定していく事例にすごく共感していただいたんです。なので今回も現場社員の声を抽出して、それをCIに繋げていく設計になりました。

勤務形態の違いが個々の帰属意識に影響しているということですね。その状況で現場の声を吸い上げるのはなかなか難しいと思うのですが、どのような設計にしたのでしょうか。

プロジェクト全体の流れとして、アンケートで現場社員の方の声を抽出して、ゼネラルマネージャーの方へインタビューを行った上で、ワークショップで固めていくという設計にしました。アンケートなら勤務場所を問わず全員の声を平等に拾えますし、匿名である分、生の声をどんどん吐き出してもらえるんじゃないかという狙いでした。

そのアンケートは、どのような項目を設計されたのでしょうか。

ほとんどDONGURIさんにお任せでお願いしていましたね。

設計の狙いとしては、経営サイドが重視するポイントと、社員の方々が個人のキャリアで重視するポイントを聞きました。その2点のギャップを見ることで、会社への期待や不満を抽出できるような項目にしています。あとは会社に対して改善してほしいことなど、自由記述を意識的に設けました。半数以上は自由記述での回答をいただけたと思います。

すごく真面目に書いてくれてましたね、皆。

「会社への帰属意識が低い」という課題をお聞きしてたんですけど、アンケートを見ると意外にその、無関心じゃなくて。「意見は言いたい」っていう方がたくさんいたので、僕らもなんか不思議に思ったんですよね。なのでその後のヒアリングやワークショップでも、そこは掘り下げていきました。

軸をずらしたテーマ設定で、会社を自分ごと化する。

課題とアンケート結果にギャップが出ているというのは確かに気になりますね。その掘り下げというのは、どんなふうに行っていったのでしょうか。

ミドルメンバーとボードメンバーという対象者別に分けたワークショップを通して、情報を吸い上げていきました。初めに集まっていただいたミドルメンバーは、10年後20年後を担ってくれるような若手だったり中堅だったりの方々ですね。この方々には、「自分たちがこれから採用していくのはどんな人が良いのか？」というテーマのワークショップを実施しました。このテーマにした理由は、会社を自分ごと化して、どうしていきたいか？ というのを考えていただきたかったからです。「会社の良いところ悪いところ」というストレートなテーマでは自分ごとになりにくいので、ちょっと軸をずらしたテーマ設定にしました。

採用という会社の「外側」の視点を意識することで、逆説的に自分ごと化していくんですね。そのときに出た意見は、どのようなものだったのでしょうか。

僕、その場にいなかったからわからないんですよね。

そう、本当に本音で話していただきたかったので、僕らDONGURIだけでワークショップを行わせていただいたんです。「どういう人材が欲しいか」というテーマのときに、「自分や自分たちみたいな人たちが欲しい」という声が出てきていて。あまり会社ごと化した意見が出なかった印象があるんですよね。

会社じゃない、サークルです、みたいな意見も出ていましたよね。

そうですそうです。会社とか組織の枠では捉えきれない、みたいな話で。アンケートについても「こういう意見が挙がっているけれども、どういう意図なんですか？」っていうのをお聞きして、代弁者的に色々答えていただいたんです。会社への興味が薄いのかと思いきや、働きやすさや居心地の良さがある、という声もあったんですね。アンケート結果で「帰属意識の低さ」はあるものの「意見は言いたい」というギャップが見られていたように、良いところと悪いところが表裏一体で存在するというか。

おそらく、率直な本音が飛び交った場だったのだと思います。いくらワークショップといえど、本音で話してもらうのは難しいのではと思うのですが、どのような点を意識されたのでしょうか。

それはもう、最初の設計ですね。浅井さんや海野さんには入っていただかず「若手と中堅の方々と、僕らだけでやらせてください」って僕たちからお願いしたんです。

本音を打ち明けられる場を設けることが、メンバーの理解につながるんですね。

理解が深まった結果としてなのですが、実はワークショップを進めている途中で、当初の設計とは異なる進行に変更したんです。

判断が早かったですよね。1ヶ月くらいで方向転換した記憶がある。

確かそのくらいですね。ワークショップの2回目の資料の最後に、「今後の進行を相談させてください」って載せて。というのも、1回目の終わりに食事会を開いてくださったんですけど、そのときにワークショップに参加していないメンバーの方々も来てくださって、色々お話してくださったんですね。もともとは、ミドルメンバーのワークショップでミッションやビジョンのもととなるMIのプロトタイプを作って、その後にボードメンバーと接合するっていう仕組みを設計していたんです。でも実際にミドルメンバーと対話したところ、事前にボードメンバーにヒアリングしていた内容との意識の乖離が大きいことがわかったんです。その段階でMIのプロトタイプを固めるのは難しそうだと判断したので、浅井さんや海野さんにご相談して、プロトタイプの構築でなくリサーチに全振りしたという経緯がありました。ミドルメンバー一人ひとりの情報を収集しきった上で、その情報を元に会社の方向性やボードメンバーの宣言を立てるという流れで進めることにしたんです。

当初の設計とは異なる、大きな方向転換をされたんですね。ミドルメンバーとのワークショップを経て、ボードメンバーの方を対象としたワークショップではどのようなことを実施したのでしょうか。

今まさに会社を動かしている8名の方々で、会社の方向性のお話は時間をかけて行いましたね。ベクトルとしてどちらを向くべきなのか、対顧客なのか対社員なのか、あるいは社会貢献、対社会なのか、とか。この段階で「ミドルメンバーがやりたいこと」はまとまっていたので、「ボードメンバーが何をしたいのか」を改めて知るための対話を重ねていきました。あとはアセットの考え方ですね。今の事業を大きくしていくのか、何を資源として武器にできるのか、今あるアセットで新しい事業を建てられるのか、っていう3つの軸を決めて、調整していく感じでした。このワークショップを経て、「わがままで、感謝される。」というMIの言語化ができたんです。

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